企業核心競爭力的重要性精選(九篇)
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第1篇：企業核心競爭力的重要性范文
這使得筆者回憶起2002年12月8日在廣州參加的第49屆全國藥品交易會。雖然時隔半年之久，但此屆藥交會給筆者的印象確非常的深刻，其會場布置之完美，氣氛之濃烈，宣傳競爭之激烈當屬各屆藥交會之首。
從紛繁熱鬧的會場中，不難發現如下幾個熱點：
一、 社保目錄：產品進入社保是本屆藥交會一大亮點，各大廠家紛紛將各自的社保品種隆重推出。
二、 GMP認證：通過GMP認證的企業自然是廠家宣傳的另一重要手段。
三、 獨家品種、國家級新藥：此兩項是會場中最引人注目的內容。
四、 底價招標：許多廠家紛紛以底價招商的方式，招徠客戶，其扣率之低讓人瞠目結舌。
五、 個體藥商眾多：參加本界藥交會的主要人群除生產廠家和商家外，個體藥品經營者是占流動人群中的絕大部分，他們主要是尋找底價品種進行合作。
面對以上的幾個熱點，我們不禁要問：
一、 底價招標都是什么品種？
令人驚奇的是，底價招標中的品種目錄中有一大半是國家甲類和乙類社保品種。
二、為什么會是這樣？
中國加入WTO，藥品生產、經營、流通體制改革的深入使得現今中國藥品生產廠商眾多，產品研發能力弱，低水平重復建設嚴重，藥品重復生產的矛盾變得異常突出，往往一個社保品種少則十多家，多則上百家進行生產，而GMP的實施給廠家施加了以往無法想象的生產成本壓力，為了降低固定成本，各大廠家紛紛將其產品目錄中進入社保目錄的但有眾多生產廠商的品種用底價進行招標，以期通過銷售量的增大降低生產成本，減少成本壓力。
三、底價招標的最終結果如何？
許多產品進入了社保，而且以較低的價格進行招標，短期內企業可以回收一定的資金，產品具有一定的市場占有率，但由于生產廠家眾多，在經歷痛苦的價格大戰后，利潤空間將被無情壓縮，而市場由于品種價格混亂，促銷無法跟進，必然使得銷售受阻，最后淡出市場。
四、為什么有如此之多的個體藥商參會？
原因很簡單，由于目前醫藥企業管理的規范和加強，以及自有品種利益的下降，而他們在長期的醫藥營銷中積累了自己比較熟悉的營銷網絡，這趨使他們愿意也能夠向高利潤的品種靠齊。
五、 個體藥商能否成為今后銷售的主流？
當然不能。
一方面由于國家對醫藥批發行業的整頓和規范，GSP的要求使得絕大部分個體藥商無法單獨運作，他們只能成為藥品批發商的二級辦事處或藥品生產商的分支機構，先天不足決定了其只能在過渡時期充當作用。
另一方面，由于對高利潤的驅使和對未來的不確信，他們在運作中往往趨向于短期利益，不能夠從長期來設計和考慮市場的整體規劃，同時對于整個全國市場來說，市場間劇烈的沖貨很容易使得本來就不完善的市場體系土崩瓦解。
六、什么品種最受歡迎？
毫無疑問，獨家社保品種是最受歡迎的品種。
經過此次廣州藥交會的洗禮，藥品競爭的殘酷性已經清楚的擺在我們面前，它對于我們今后的藥品開發和銷售工作都提出了新的挑戰，如何開發出市場需要而又具有獨特競爭力的產品呢？
要解決這個問題，我們有幾個方面的內容需要思考。
1、 關于價格：全國有關藥品降價的呼聲此起彼伏，相信所有從事藥品銷售的市場人員都經受著醫藥公司不同程度的降價壓力，不斷下降的供銷價格嚴重擠壓了本就不寬余的操作空間，藥品銷售越來越難做了，這是大多數銷售人員發自內心的呼聲。
大家不禁要問，藥品價格是不是真的必須不斷下降？
有如下一件趣事，現與大家共同分享。
某公司產品S在某市有A、B、C三家公司進貨，其中A公司是主要經銷者，目前價格是批價80扣，對于沒有廣告支持的產品，此扣率應該說在全國所有地區都算比較高的扣率，所以市場一直承受著來自經銷商的巨大的降價壓力。今年11月份，該市所有市級醫院進行招標，A、B、C公司同時要求我們提供標書，為避免同業競爭，市場決定將標書投給其中某一家單位。
這時候，戲劇性的情況發生了，A公司首先找到市場負責人，主動要求將扣率提高到84扣，條件是只給他們一家投標書。隨后B公司又找到市場負責人，將價格提高到85扣接標。
為什么A、B公司在面對招標時愿意破天荒的提高招標價格呢？
為什么A、B公司如此在意S產品的標書？
商業競爭！
隨著醫藥體制改革，藥品招、投標的全面實施，藥品商業在藥品流通中首當其沖的成為最直接和最殘酷的競爭中心，來自醫院的訂單成為他們耐以生存的根本。
現在我們來看看S產品的資料：
A、 市場銷售多年，擁有自己的專業營銷隊伍和廣泛的營銷網絡。
B、 擁有良好的醫生、藥房及醫院上層基礎。
C、 由于療效獨特，確切，已擁有一大批忠實的消費群體。
D、 每年具有相當數量的穩定銷售額。
E、 最重要的一點，它是全國獨家品種，招標中不存在其他直接競爭的品種，不具有被其他廠家的同一產品用低價替代的危險。
通過對S產品的分析，這就不難解釋為什么S產品的價格會逆流而上了。
2、 關于社保：社保目錄是國家基本醫療保險的重要組成部分，是全國人民基本健康保障的基本構成，必然成為眾多醫藥廠家競爭的焦點。目前進入國家社保基本醫療目錄的要求非常嚴格，所需環節甚多，各項隱性支出投入至少以百萬計算，而進入地方目錄，所需費用也在數十萬元，能否進入還只是一個未知數，如此之高的費用和風險，很少有廠家能夠承受。
3、 關于獨家品種：市場經濟最重要的原則就是競爭原則，競爭使得產品質量更優，價格更低，總體上說是促進社會的發展和進步，但對于具體的企業個體來說追求的卻是相對的競爭實力，稱之為獨特的“核心競爭力”，它是企業得以生存和發展的基礎。藥品由于國家政策的強制性規定，同一種產品其包裝、說明書、價格（GMP廠家可以略高）等都必須基本一致，這就決定了產品的無差異性，如何在無差異中獲取競爭優勢？
品牌！
但品牌的樹立需要長期的時間和大量的金錢，對于占據醫藥行業絕大部分的中小型醫藥企業來說是不具備樹立品牌的實力的，為了獲取相對的競爭力，他們就只能夠采取最原始的競爭手段――價格競爭。
降價，大幅度底價招商。
結果是惡性競爭導致產品價格急劇下滑，所有廠家均無利可圖。
所以，避開惡性競爭是唯一的出路。
獨家品種正是最恰當和有效的辦法。
獨家品種：獨家生產具有壟斷性保護。
西藥：主要指藥品專利；
中藥：主要指中藥保護；
對于包裝、外型等申請的專利也是重要的組成部分。
獨家品種要求不如社保那么高，也正是眾多中小型醫藥企業所適宜采用的道路。
4、 關于銷售隊伍：擁有了獨家品種，如果缺乏銷售隊伍跟進，要取得競爭優勢仍然是空中樓閣，扎實的根基不管是對于醫院還是零售的銷售都是必不可少的，認真建好銷售隊伍，是企業所有競爭決策得以最終落實的前提和基礎。建立、健全專業、高效的銷售隊伍是中小型醫藥企業保持競爭力的重要舉措。
如果沒有自己獨立的銷售隊伍，市場銷售必然受制于經銷商或商，縱然產品一時間銷售發展良好，但其中藏有巨大的隱患：
A、 銷售通路：銷售渠道為中間商控制，企業對銷售網絡無法掌握，當公司和中間商的利益發生沖突時，渠道受阻，銷售量陡然成直線下降，嚴重影響公司生存和發展。
B、 銷售終端：由于中間商控制著終端的供貨，其對終端的維護取決于終端帶來的利益和其成本的大小，由于自身品種比較多，同廠家之間經銷關系的不穩定和地區間大規模串貨等因素的影響，勢必不可能全身心的投入，而大多采用撈一把就走的心態，這對于公司來說是非常嚴重的終端損失，而且往往這種損失是無法彌補的。
C、 后續產品跟進：任何產品都具有其一定的生存期限，持續跟進的產品發展策略是保持一個公司長期競爭力的重要策略。而中間商由于和公司的利益往往局限在現有的產品上面，對于新產品的開發由于投入的風險和產出的利益之間的密切程度遠不如老產品，他們對于新產品的接受程度直接決定企業新產品很難推進市場。
誠然，我們身邊不乏通過藥品招商和成功的例子，他們中也有一些做得很大，但總的說來，其在整個藥品銷售中只占有很小的分額，也不適合大部分廠家采用。
第2篇：企業核心競爭力的重要性范文
[摘 要] 順應環境的變化，會計應當恰當地反映和揭示企業核心競爭力的存量及其動態變化。本文在對核心競爭力的本質及核心競爭力會計產生的必然性進行簡要的基礎上，主要就核心競爭力的確認、計量以及我國企業如何建立核心競爭力會計等進行了初步探討，文中傾向于采用超額收益折現法來對核心競爭力進行會計處理。
加入WTO后我國企業面臨著日趨劇烈的競爭環境，企業要在全球競爭中生存、并獲得最大的利益，就必須努力培育并不斷增強核心競爭力，形成自身獨特的優勢。而核心競爭力會計的建立，可以使企業核心競爭力顯性化，并恰當地揭示和披露企業核心競爭力的存量及其動態變化。這也是企業內外環境變化對會計提出的新要求。有必要指出，十多年來我國企業會計改革基本以與國際會計慣例接軌和趨同為主旋律，對此，我們認為，今后企業會計改革和發展必須突出創新和突破，如此才會保持正確的方向，才能使會計更好地服務于提高效益的根本目標，這也是本文試圖對核心競爭力會計這一新課題進行初步探討的重要基點。
一、關于核心競爭力會計建立的必要性
（一）對核心競爭力本質的進一步認識
正確把握企業核心競爭力的本質，是認識和核心競爭力會計問題的前提。綜合已有觀點，可以將對人們對企業核心競爭力本質的各種認識歸納為五類：（1）基于技術與產品創新觀的企業核心競爭力；（2）基于資源觀的企業核心競爭力；（3）基于知識觀的企業核心競爭力；（4）基于組織與系統觀的企業核心競爭力；（5）基于文化觀的企業核心競爭力（林善浪、吳肇光，2003）。
顯然，不同的學者，所占的角度不同，對企業核心競爭力的理解相差甚遠，但又各有其道理。我們認為，企業核心競爭力應是一種綜合了企業資源、能力、制度和環境等因素的合力。可以說，一個企業要想獲得長久的超額收益，這些因素缺一不可。其原因就在于，任何一項優勢從長期來看都是暫時的，它能為企業帶來的超額收益也是有限的，要想延長這種能給企業帶來超額收益的優勢，必須要通過各方面的協調合作，需要綜合各種可利用的資源、能力、環境和制度：
1．資源。包括企業擁有的并可以利用的各種有形的、無形的資源，例如企業擁有的資產、核心技術以及人力資源等。企業生存發展離不開資源，核心競爭力中的資源應該是具有價值性、稀缺性、不可復制性的資源。
2．能力。主要是指核心技術的創新能力和對各種資源進行組織管理協調的能力。核心競爭力是動態的，只有創新才能永葆企業核心競爭力。企業的資源也需要有效的組織管理才能發揮它最大的作用，為企業帶來超額收益，正如再好的千里馬也要有伯樂才能露出它的鋒芒。
3．環境。包括內部環境和外部環境。內部環境則主要是指企業所特有的企業文化。外部環境是指市場環境、政策因素、條件等等，還包括企業外部的人際和營銷。
4．制度。制度的本質是指人與人之間結成的關系的總和。核心競爭力中的制度的核心之一就是規則，它具有強制性和約束性，規定人們該干什么，不該干什么。
（二）建立核心競爭力會計的必要性
隨著全球經濟一體化進程的加快，企業的核心競爭力已成為決定企業成敗的關鍵因素。鑒于企業核心競爭力的重要性，建立核心競爭力會計體系并對核心競爭力進行識別、確認、計量和報告已經勢在必行。
1．核心競爭力會計有利于信息使用者對企業的未來做出正確的預期和決策。首先，從會計信息的完整性角度看，核心競爭力在廣義上就是一項能為企業帶來超額收益的經濟資源，因此基于會計信息的完整性，應對這項重要資源進行記錄和報告。其次，從會計信息的相關性角度看，會計信息的相關性越強，越有利于信息使用人做出正確的決策，而核心競爭力決定了企業未來發展的前景，企業對核心競爭力的情況披露得越充分，信息使用者就越能對企業的未來有越全面地了解，也越有利于他們對企業的未來做出正確的預期和決策。
2．核心競爭力會計有利于企業管理者重視和強化對核心競爭力的管理。從管理的角度來看，企業未來的競爭就是核心競爭力的競爭，企業要想實現價值最大化目標，必須進行培養、發展和維持核心競爭力。會計使核心競爭力從隱性轉為顯性成為可能，核心競爭力會計也就應運而生。筆者認為，核心競爭力會計就是企業從管理經濟學的角度，運用會計的獨特，對企業核心競爭力進行確認、計量、記錄，并對其進行評價和控制的活動。
二、關于核心競爭力的會計處理
對企業核心競爭力進行會計確認和計量是建立核心競爭力會計體系的關鍵和難點。企業的經濟資源，只有以具體的數量表現出來，其價值才能真正得以體現。企業核心競爭力在企業的技術、資源、組織和文化等領域都得到了充分的認識，但它對企業的價值到底有多大，卻無法得知，所以，企業在經營管理過程中，即使對企業核心競爭力重視有余，也不知道如何去培育、珍惜、保護和利用企業核心競爭力，企業核心競爭力的價值和效能也遠遠沒有體現出來。如不對企業的核心競爭力加以確認和計量，勢必會對會計信息的相關性產生重要。
FASB在1997年6月發表的“在會計計量中運用現金流量信息（Using Cash Flow Information in Accounting Measurement）”的概念公告征求意見稿和1999年3月31日的修訂稿“在會計計量中運用現金流量信息和現值（Using Cash Flow Information and Present Value in Accounting Measurement）”建議使用現金流量折現作為計量某種資產的一項屬性，無疑對企業核心競爭力的確認和計量是一種啟示。從企業核心競爭力的研究來看，不管定義有多少，但是有一點是肯定的就是企業核心競爭力是一項能為企業獲得未來超額收益的經濟資源，一家企業的未來的超額收益越大，企業的核心競爭力的價值越大。因此，我們主張將核心競爭力帶來的企業未來超額收益的現值作為核心競爭力的價值，亦即采用超額收益折現法來確認和計量核心競爭力。
（一）核心競爭力的初始確認和計量
具體可區別不考慮貨幣時間價值和考慮貨幣時間價值兩種情形來進行：
1．不考慮貨幣時間價值
企業核心競爭力價值=[(預期未來企業平均收益-凈資產公允價值×行業凈資產收益率)/i]×（1-a）
2．考慮貨幣時間價值
企業核心競爭力價值=∑{[凈資產公允價值×（企業凈資產收益率-行業凈資產收益率）]/(1﹢i)n}×(1-a)
在上述算式中，i是折現率，可以選用市場利率；n是年限，可以根據實證研究，考慮行業的不同來選取。由于企業超額收益并不全是企業核心競爭力帶來的，還有受其他因素的影響，如資源稀缺程度等因素，所以設定參數a來排除這部分因素的影響，a的設定可根據行業不同，環境不同來設定，且一旦設定一般不經常變動。
（二）核心競爭力的后續確認和計量
核心競爭力作為企業價值的驅動因素，根據其自身特點，可以借鑒無形資產的處理進行后續確認和計量。無形資產作為企業價值的驅動因素，往往具有報酬遞增性（至少未必報酬遞減）。盡管形式上無形資產可能存在明確的期限，但本著實質重于形式的原則考慮，無形資產分期攤銷可能就失去了合理的依據。可見，無形資產完全有必要進行后續確認和計量，逐期計提減值準備（葛家澍、杜興強，2004）。
企業核心競爭力價值隨著企業整體價值的變化，也有必要對其價值通過重估，進行再次確認與計量。為了防范企業日益增加的風險，應根據穩健性原則，按照企業能否具有持續的核心競爭力，對核心競爭力資產的減值進行確認、計量和披露。企業可于每年年末，對企業核心競爭力的價值進行后續確認和計量，后續確認和計量的期間選擇可以采用初次確認與計量時的相等期間并逐年滾動。
（三）核心競爭力賬戶的設置
為了反映企業核心競爭力的形成、提升、增減變化及其所產生的收益等情況，在現有的核算賬戶體系中，須增設一些新的賬戶。
在資產類賬戶中，增設“核心競爭力”賬戶，反映企業擁有的核心競爭力的價值。該賬戶借方反映企業核心競爭力價值的增加，貸方反映企業核心競爭力價值的減少或注銷，余額為企業擁有的核心競爭力的現實價值。
為了反映企業擁有的核心競爭力的減值狀況，需要設置“核心競爭力減值準備”賬戶。該賬戶貸方反映企業核心競爭力的價值減損；借方反映因為企業核心競爭力得以恢復而轉回減損的價值；若有余額，其余額在貸方，反映企業核心競爭力累計減損的價值。“核心競爭力”賬戶余額與“核心競爭力減值準備”賬戶余額抵消后的結果，反映企業擁有的核心競爭力的凈值。
與“核心競爭力”賬戶相對應的是在“資本公積”總賬中增設“核心競爭力”明細賬。該賬戶貸方反映企業增加的核心競爭力價值，借方反映減少或注銷的核心競爭力價值及其減損的價值。
三、對企業建立核心競爭力會計的相關建議
基于上文的認識和探討，我們認為，我國企業應盡快建立核心競爭力會計：
1．確立核心競爭力會計十分重要的認識和觀念。在全球競爭，企業要從全球化中獲得最大利益，并保持持續的，關鍵是培養核心競爭力，形成自己的獨特優勢。，人們就核心競爭力對企業可持續發展的重要性已取得廣泛認同，但若不對其進行確認和計量，就無法得知它對企業的當前和未來的發展到底有多大的貢獻，或者價值有多大。所以，企業在經營管理過程中，即使對企業核心競爭力重視有余，也不能很好地去培育、加強、保護和利用企業核心競爭力，企業核心競爭力的價值和效能也遠遠不能夠體現出來。
2．在實踐中探索和完善對核心競爭力的會計核算。企業在對核心競爭力進行會計核算時，應考慮到以下因素:（1）充分借鑒吸收一些新的會計分支如戰略管理會計、人力資源會計、環境會計等方面的理論和方法；（2）注重對技術創新費用、營銷費用的核算；（3）加強對未來信息的有效預測，會計部門應對企業與構建核心競爭力有關的信息（過去和未來）在財務層面進行評估。
3．根據自身實際進行企業核心競爭力的披露。為使相關利益團體了解企業核心競爭力的狀況，企業應將有關核心競爭力信息對外披露，但這些信息的對外披露應以不損害企業核心競爭力的發展為前提。而對于如何規范核心競爭力的對外披露，例如以何種形式向外披露、如何設計報表格式以規范其披露、如何對這種披露進行監管等，都需要企業根據自身的情況做出選擇。
4．重視對核心競爭力的和評價。會計的意義在于管理。企業應分析其所擁有的核心競爭力的內容和種類，即企業目前是否擁有核心競爭力，擁有什么樣的核心競爭力。另外，核心競爭力是一個企業綜合素質和能力的體現，必須通過具體指標來反映。會計應綜合企業內外的財務和非財務信息，按一定的識別標準，采用系統的定量指標和定性描述，對企業核心競爭力進行概括和說明。企業在設計核心競爭力指標時應從定量和定性兩方面，遵循整體性、性、實用性和可比性的原則。
：
[1] 林善浪、吳肇光. 核心競爭力與未來. 中國科學出版社，2003年
[2] 湯湘希. 企業核心競爭力會計控制的基本理論. 財會通訊，2005年第9期
第3篇：企業核心競爭力的重要性范文
一、人力資源管理的意義與重要性
人力資源管理作為一門新興學科，最早被提出于20世紀70年代末。雖然人力資源管理的歷史并不長，但人事管理的思想卻源遠流長。[1]早在18世紀工業革命時期，人們就提出了對于人事管理的思想。
（一）人力資源管理的意義
前些年由于各企業對于人力資源管理知識的匱乏和不重視，其普遍存在管理粗放、缺乏精細化管理的現象，同時，其管理方式相對來說也較為落后，現代化管理理念難以深入普及。企業的粗放管理、現代企業管理體制的匱乏以及人才激勵機制的缺失造成了企業對于人才管理的制度較為混亂，留不住那些專業技能強的人才，也沒有一個有效的措施和手段來引進高端人才。因此，人才的緊缺和匱乏成了企業面臨著的又一個窘境。[1]同時，這種緊缺和匱乏也成了企業運營、發展的制約因素，形成一個惡性循環。
人往高處走，水往低處流――這是一輩輩傳下來的古訓。而當今時代的人才，更是著眼于企業的發展形勢，結合自身的優勢，選擇適合于自己職業規劃，能夠給自己提供良好就業前景的企業。這種情況下，各企業想要留住人才就必須加強自身的人力資源管理，完善管理制度。
人力資源管理，是專門的管理部門運用科學的、專業的管理手段，對企業的人力資源進行合理的培訓、組織和調配，使企業中的人力、物力達到并保持于最佳的比例，同時對企業員工的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制以及協調，從而充分發揮人的主觀能動性，使企業員工各盡其才，事得其人，人事相宜，從而實現企業發展的目標。[2]
（二）人力資源管理的重要性
（1）人力資源是企業核心資源。對于一個企業而言，人力資源是核心資源，是對于企業生產、運行以及經營的過程中進行管理的關鍵因素。企業的發展離不開人力資源，而人力資源是企業中各種資源的保障和基礎，只有充分發揮了人力資源在管理中的作用，才能使企業中各種資源進行整合和優化，將各種資源最優化配置。
（2）人力資源是企業核心競爭力的保障。企業發展的最根本目的就是提升其市場競爭力，贏得經濟效益。然而，人力資源才是企業核心競爭力的基本保障。在企業發展的過程中，需要員工進行生產、研發等工作的實施和完成，人員方面的保障是促進企業發展的基本條件。[3]由于市場競爭的日趨激烈，人才的競爭也成了市場競爭的一部分。因此，管理好企業的人才、挽留住企業的人才也是從另外一個層面的、對于企業核心競爭力的保障。
（3）人力資源管理是企業發展的動力。企業的發展需要創新，需要新技術的不斷加入。而新技術的引進需要通過人才的引進來實現。人力資源方面的管理是對于人才的管理，從人才的引進、人才的培養到人才的薪酬待遇等等管理工作，都是由人力資源管理部門來處理的。因此，企業想要實現發展，就必須從人力資源管理工作入手，加強對于人才的引進和挽留，以及對人才的合理利用，這樣，才能夠人盡其用，將人力資源最優化配置。
二、人力資源管理對于企業核心競爭力提升的影響
（一）加強企業核心競爭力觀念，促進企業人力資源管理
對于人力資源管理水平的提高，從根本上來說，首先應提升對于人力資源管理水平的重視程度，這是觀念上的提升和轉變。由于早些年人們對于人力資源管理方面的意識并不強，對于人力資源管理方面也沒有專業的、專門的人才。而近些年來，隨著市場競爭的日趨激烈，企業已經逐步認識到了人才對于企業發展的重要性。因此，加強企業核心競爭力觀念促進人力資源管理是一種根本上的有效措施。
（二）有效規劃人力資源
企業想要大力提升在市場中的競爭力，就必須要實現在人力資源管理方面的轉型，以人才來打造企業核心競爭力；企業想要保持長期的可持續發展，就必須在管理上轉變戰略，從粗放型逐步向精細化過渡轉變，并且建立完善的人力資源管理制度體系，強化制度的執行和監督機制。[1]
人力資源管理是對企業中的員工統一進行培養和調配的管理工作總稱，同時，也是為了實現企業提升自身市場競爭力、發展經濟效益的根本手段。人力資源管理工作需要從長遠的角度出發，以持續發展的角度來進行管理的現代化、科學化，明白企業自身的優勢與劣勢，發揚其優勢、避開其劣勢，將合理的人力資源進行科學配制，這樣才能有效地將企業中的員工進行最優化管理、配置。
（三）完善相關制度
由于傳統的人力資源管理理念較為落后，尤其很多企業對于人力資源管理工作根本沒有給予足夠的重視。因此，提升管理意識最主要的表現就是完善人力資源管理方面的相關制度。從人員的招聘、引進，到人員的培養和調配，以及后期的相關福利待遇政策的制定，都需要人力資源管理部門來負責。由此可知，對于人力資源管理部門相關制度的制定和完善，是保證人力資源管理工作正常、有序進行的根本保障，也是提高人力資源管理水平、提升企業核心競爭力的根本保障。
（四）加大人力資源培訓力度，全面提高員工的技術水平
對于人才的引進要非常謹慎，而后期對于人才的培養也是十分重要的。其實，企業的發展不僅僅需要高端人才的加入，對技術方面的研發和改革創新，更主要的還是眾多普通員工的配合和生產，以及其他后續步驟的補充。因此，企業不光要重視高端人才的素質提升，更要注意到全面提高員工技術水平的重要性。具體的實施措施可以是定期、長期地對員工進行科學、合理的專業化技能培訓，加大人力資源的培訓力度，保證培訓工作的有序進行，實現全面提高員工的技術水平的目標。
（五）企業加大人才的吸引、招收、使用和留住力度
企業想要發展，最核心的還是對于最先進的、最高端的技術的掌握，這就需要通過引進高水平人才來實現。因此，在人力資源管理工作中，著重要加強對于人才的吸引、招收、使用和留住力度方面的工作。只有把人才真正的引進、合理利用和留住，才能保證企業額提升其核心市場競爭力，保證企業長期平穩地發展下去。
第4篇：企業核心競爭力的重要性范文
隨著市場經濟的發展，石油機械制造企業面臨著越來越大的挑戰，市場競爭的日益激烈和客戶價值選擇的變遷，促使石油機械制造企業企業越來越認識到適應市場贏得長久生存的重要性，這使得處于競爭行業的企業不得不開始重視客戶價值的研究。
1. 企業核心競爭力的作用
企業核心競爭力的作用通常表現在下列方面：(1)價值良好性。企業在創造價值和壯大資本方面比競爭對手更優秀；(2)不可交易性。無法像其它生產要素一樣通過市場交易舉行交易。(3)難以替換性。核心競爭力受到替換品的威脅相對較小。由于企業核心競爭力具有以上特性，當企業在培育了一個潛在的客戶群并初步形成新興市場后，可以給試圖進入本企業創建的新興市場爭取客戶群的競爭對手制造不易進入的市場壁壘，特別是核心競爭力的創建構造，在企業的不停提煉的過程中日益增長企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識，可以為企業在所培育的客戶群體、現有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰略防御提供連續可靠的技術保障。
2. 客戶價值與石油機械制造企業核心競爭力之間的關連
2.1 客戶價值為企業核心競爭力所創造的市場空間
客戶價值的提出是社會不停前進、市場經濟不斷成長的產物，它與以往的傳統營銷、產品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全差異的理念。由于客戶價值的強化，企業的核心競爭力第一次成為企業創造客戶群、細分目標市場和培育新興市場的原動力。企業的核心競爭力、終極客戶產品與核心產品在市場中組成了三個相互依托的競爭紐帶，不光可以制造較大的市場贏利空間，同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。客戶價值將企業的核心競爭力作為細分目標市場和培育新興市場的第一因素。現在許多跨國公司在其創造新的市場需求和新的客戶群體的歷程中，首先考慮的即是自身核心競爭力能否在現有的和新的市場中發揮作用。客戶價值首次將企業的核心競爭力作為企業細分目標市場和創建新興市場的重要考量因素，是對企業核心競爭力作為在以后目標市場中產品定位的一次重大飛躍。
2.2 企業核心競爭力為客戶價值提供了穩固的基礎
客戶價值的提出依賴于企業自身的核心競爭力。要是一個企業的核心競爭力不強，在市場開拓中能夠被競爭對手模仿或被其它企業所替換，那么該企業所創造的客戶群就非常容易被競爭對手的產品所仿造和取代。同時，由于在現有市場和新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭，就會使企業所培育的客戶群和培養的新興市場在很短的時間內被其它競爭者所搶占，企業由此會失去賴以生存和生長的市場空間。只有企業擁有較強的核心競爭力，其所提供的產品和服務不易被競爭對手模仿和復制，才能保證企業在激烈的買方市場競爭中獲取穩固的收入和利潤源頭，而不會被競爭對手所奪取。
3. 基于客戶價值的企業核心競爭力管理
第5篇：企業核心競爭力的重要性范文
關鍵詞：核心競爭力；競爭優勢；提升
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）23-0026-02
成功的企業一般都有其特別之處，比如說品牌、質量、服務等等，能使其在市場競爭中占有優勢地位，這其實就是企業的核心競爭力。企業核心競爭力在企業內部處于核心地位，關系到企業的生存發展，當然，如果核心競爭力建立以后不能加以鞏固和保持，企業也會很快失去競爭優勢。對于電力施工企業來說，隨著主輔分離、主多分開等工作的持續推進，企業逐步從完全依靠主業扶持轉為全面開拓外部市場，如何保持企業核心競爭力，是電力施工企業在經營管理中應當加以重視的問題。
1企業核心競爭力的概念
對于核心競爭力，不同的人可能會有不同的理解。一般認為，企業核心競爭力是企業長期形成的、經過整合了的知識和技能，是不易被競爭對手模仿的、能帶來超額利潤的獨特能力，是蘊涵于企業內質中的、支撐企業發展的競爭優勢，是使得企業在市場競爭中保持領先地位的能力。電力施工企業應當不斷創新，尋求適合自己的發展之路，構建屬于自己的核心競爭力。
2企業核心競爭力的特點
（1）可拓展性。企業核心競爭力可以使企業在原有市場領域中保持競爭優勢，并可以延伸到它所能發揮作用的其他領域，從而拓展相關業務市場，通過創新取得新的業務市場上的持續競爭優勢。核心競爭力可以為企業多元化發展戰略提供保障。
（2）可識別性。企業核心競爭力是企業在長期生產經營活動過程中積累起來的，體現了該企業獨立發展的歷程。它應當是可以被明確識別的、與企業不能分離的、很難被競爭對手所模仿的，也就是說，一提到某個企業，人們就能不自覺地感知到這個企業的基本特點，這是一個企業區別于其他企業的地方。
（3）可更新性。企業核心競爭力總是與一定時期的社會生產經營環境相關聯，是企業在發展過程中逐步積累形成的，這往往要通過較長時間來實現和培育。隨著市場環境的不斷變化，企業的核心競爭力也必須相應地進行更新調整，否則今天的核心競爭力到明天可能就變成一般競爭力了，甚至沒有競爭力，存在被市場淘汰的風險。
3企業核心競爭力的表現形式
（1）組織結構。建立適當的組織機構，明確各機構相互之間的關系。
（2）業務流程。流程是否簡潔、實用、高效直接制約著企業生產經營的效率和效益。
（3）企業文化。通過建立良好的企業價值觀、發展思路、工作生活環境，使企業組織和企業員工在和諧有序的狀態中開展工作。
（4）企業品牌。品牌是無價的，品牌一旦形成會具有擴散效應，能更進一步促進企業發展和新市場的開發。
（5）產品價格。在質量和品牌同等的情況下，價格將是客戶優先考慮的因素，物美價廉始終是客戶共同的追求。
4電力施工企業核心競爭力現狀
（1）受到原有管理體制的影響，對企業核心競爭力不夠重視。雖然市場經濟體制正在逐步發展和完善，但由于電力主輔分離、主多分開體制改革總體進程較為平緩，電力施工企業大多對于核心競爭力認識不足，目標市場細分還不夠，沒有明確的戰略市場定位，工作重心仍然放在承接主業工程上，對企業未來發展方向把握不準，對市場競爭的變化準備不充分。
（2）企業管理制度不夠規范，缺乏戰略管理能力。目前電力施工企業還處在體制過渡時期，企業核心競爭力機制的制度基礎還比較薄弱。企業冗員多，社會負擔重，效率有待提高，管理體系和方法大多仍沿用舊的模式，對市場環境適應性不足。企業還不能完全按照市場規則運作，坐等客戶上門，在市場競爭中活力不足，從而對核心競爭力的培育和提高形成障礙。
（3）企業員工素質整體偏低，適應競爭的能力偏弱。由于歷史原因，電力施工企業的員工多數專業基礎差、服務意識淡薄、年齡偏大，對新的施工技術、新的管理理念接受能力有限，雖然通過向社會招聘施工人員的方式可以使這種狀況逐年有所改善，但也在較大程度上影響了企業對外部業務市場的拓展，一旦將來與主業完全脫勾，電力施工企業獨立生存的難度會比較大。
（4）企業內部還未形成創新機制，風險管控能力不足。企業在價值理念的培育、人力資源配置使用、管理體系結構、施工工藝技術等方面尚未建立起創新機制，風險管理體系還存在薄弱之處，不愿意創新，害怕承擔風險，從而影響了企業核心競爭力。
5提升電力施工企業核心競爭力的措施
（1）樹立核心競爭力意識。電力施工企業要認識到構建核心競爭力的重要性，著眼于企業未來的長遠發展，制訂相應的發展戰略。企業的發展要靠過硬的產品質量和良好的信譽，有的企業設計、施工方案寫得很好，技術交底也有，但往往在實際施工過程中卻未嚴格執行，客戶會認為你只會做表面文章，從而對企業開拓業務市場產生影響。為此，企業要建立誠實守信的經營理念，注意利用企業自身在施工力量、技術、設備等方面的比較優勢，建立和落實項目經理負責制，認真對待每一個客戶，通過優質服務，開拓更大的業務市場。
（2）樹立企業品牌，增強應變能力。品牌作為企業競爭力的表現形式之一，是企業整體素質的體現。一般來說，客戶在選擇時還是傾向于國有的電力施工企業。如果能通過整合企業內外部各種資源的方式，樹立良好的品牌形象，圍繞市場變化做出相應的戰略調整，會有效提升企業的核心競爭力。當然，前提條件是企業以及企業員工首先必須取得相應等級的電力施工準入資質證書。
（3）積極引進新技術、新工藝，提升技術競爭力。企業的競爭在一定程度上主要是技術的競爭，技術水平決定生產成本、產品質量和服務水平等。電力施工企業要想取得競爭優勢，就要完善技術創新體系，注重對本區域和周邊區域的兄弟施工單位或業內同行的業務學習、溝通交流，積極研究新技術、新工藝，組織好技術項目難題攻關，大力推進技術進步，集中力量培養公司的核心技術專長，逐步拉大與同行間的技術比較優勢，從而提高自身的競爭力。
（4）完善公司治理結構，提高企業管理水平。在市場經濟條件下，企業的發展需要良好的管理，因此，企業必須注重提高決策透明度，加強內部監督，形成獨具特色的管理模式，堅持以人為本，科學合理地確定管理層次并配備合適的管理人員，落實好項目責任制，加強工程預決算編制的準確性，合理控制工程造價，掌握招投標工作技巧，對商務談判人員進行適當授權，推進分配制度改革，建立有效的激勵和約束機制，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，推動企業健康發展，有效提高核心競爭力。
（5）建立良好的企業文化，構建正確的價值觀。良好的企業文化對內可以凝聚人心、強化員工忠誠度，對外可以塑造企業良好的社會形象。因此，需要確立正確的價值觀，創建學習型組織，培養合作進取的團隊精神，為員工創造公平、寬松的工作和成長環境，培育塑造優秀的企業員工，吸引和留住人才，增強員工主人翁責任感、緊迫感，激勵員工將自已的發展與企業的發展緊密結合起來。
6結語
企業核心競爭力是企業參與市場競爭的基石，是企業生存和發展的關鍵，是企業競爭戰略的一個重要組成部分，沒有核心競爭力的企業是沒有發展前途的。電力施工企業應當重視構建核心競爭力，通過各種途徑，揚長避短，最大限度地發揮自身的技術和管理優勢，在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地。只有這樣，才能實現企業經營發展、服務社會的共贏目標。
參考文獻
［1］朱劍利.淺談電力施工企業核心競爭力的開發與培育［J］.新疆電力技術，2008，（03）.
［2］劉鳳霞，馬萍.論提升我國企業核心競爭力［J］.黑龍江對外經貿，2009，（02）.
［3］丁玲玲.淺談如何深化內部管理以增強電力施工企業競爭力［J］.科技信息，2010，（35）.
第6篇：企業核心競爭力的重要性范文
關鍵詞：企業;核心競爭力;構建
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年12月9日
核心競爭力，實際上是指在一定的制度框架下企業所擁有的一種基于獨特知識技術積累的競爭能力。所謂的企業核心競爭力，對于企業的持續發展起著關鍵性的決定作用，是企業長期處于穩定競爭優勢地位的基礎，所以如何構建企業核心競爭力就顯得更加重要了。
一、構建企業核心競爭力的重要性
在現代化社會快速發展的推動下，企業的生存環境也逐漸發生了巨大的變化。在這樣繁雜的環境下，企業只有具備了較強的核心競爭力才能得以發展，因此必須加強構建企業的核心競爭力。
（一）企業制定策略、進行決策的出發點。企業在制定策略和決策時，要注重結合實際情況，必須與自身的核心競爭力相符合，因為核心競爭力是企業發展空間的決定性因素。如果發展的目標定得過低，就會導致企業的資源無法得到合理配置和使用，不能充分地發揮出其效力，進而會嚴重影響企業的全面發展。但是如果目標定的過高，會使企業的核心競爭力有所下降，一樣會造成企業的困頓。因此，企業制定發展策略、進行決策時，要以企業的核心競爭力為出發點。
（二）有助于提升企業綜合競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中占據有利地位的必要條件，是企業在長期發展過程中沉淀形成的，能夠有效保障企業的持續發展，提高企業的綜合競爭力，使得其能夠在激烈的競爭中生存和發展。企業的核心競爭力整合了企業的整體資源，進行自主創新發展，增強企業的生命力，提升企業的綜合實力，從而保證企業快速發展。
（三）有利于為企業帶來良好的經濟效益。企業經營的最終目的不過是獲取利潤，而企業的核心競爭力能夠通過吸收創新技術、合理配置企業資源、提高企業的經濟效率、降低成本，然后在消費市場中占據有利地位，最終為企業帶來更多的經濟效益。所以說只有積極構建核心競爭力，提高綜合實力，企業才能夠在競爭中脫穎而出，進而全面促進自身的經濟發展。
二、構建企業核心競爭力的有效途徑
隨著經濟全球化的快速發展，市場競爭變得愈發激烈，企業想要在市場中占據有利地位，必須加強對自身核心競爭力的構建，這關系到我國市場經濟的發展和綜合實力的提升。
（一）提高企業的技術創新能力。技術的創新是企業核心競爭力的力量源泉，企業想要提高自身的核心競爭力，必須要有屬于自己的技術，并具備技術創新的能力。企業的技術創新能力主要依靠的是企業的技術人員和信息設施設備等內在潛力。因此，企業必須加大對技術創新的投資，建立健全的技術研發中心，積極調動員工的積極性和創新性。還有應該建立專門的技術團隊，團隊成員既要具備扎實的技術基礎知識和能力，又要具備良好的創新意識。這樣才能進一步提高企業的技術創新能力，進而有效增強企業的核心競爭力。
（二）加強企業人力資源管理。企業的發展終究最離不開的就是人才，企業之間的競爭實際上就是人才資源競爭。企業應該給員工創設良好的工作環境，建立健全的規范制度和獎勵機制，督促員工積極主動工作，為企業的發展做出貢獻。其實企業的核心競爭力最需要的就是人才資源的有效保障，所以企業要盡一切努力吸收優秀的人才，給予較好的福利待遇、激勵機制等，以此保障員工忠于為企業創設好的經濟效益，從而提高企業的核心競爭力，在市場經濟中占據有利地位。
（三）建立健全企業營銷體系。營銷體系是企業與消費者以及相關部門之間完成交易活動的助推力。在營銷活動的過程中，企業與消費者等相關者相互為了實現自身的利益而達成經濟交易。健全的企業營銷體系就是企業經營成敗的關鍵因素，因此企業為了保證自身的發展，應該充分利用各種資源，采取有效的手段和方法，使得企業與其他相關者之間建立良好的、牢固的長期合作關系。為了提高企業的核心競爭力，促進企業的經濟發展，建立完善的企業營銷體系是其必經之路。
（四）利用產業群實行規模經營。市場經濟交易必然需要一定的交易成本，這就表明如果單一企業承擔高成本、高風險，自然會造成巨大的經濟壓力。而企業之間相互合作，利用產業群效應，形成利益共同體，就會大大降低交易成本，并且企業共同承擔風險，這樣能夠有效保障企業的經濟效益，實現成本最優化、利益最大化，以此有效提高雙方企業的核心競爭力，進而促進市場經濟的快速發展。
三、結語
綜上所述，在經濟全球化的背景下，企業之間的競爭變得越來越激烈，企業之間的競爭本質上就是核心競爭力的對抗，所以加強構建企業的核心競爭力迫在眉睫。核心競爭力是企業全面發展的力量源泉，其在很大程度上決定了企業的生存發展，也只有大力提升核心競爭力才能使企業變得更加壯大，才能提升我國的經濟實力，成為經濟強國。
主要參考文獻：
第7篇：企業核心競爭力的重要性范文
【關鍵詞】 物流企業；核心競爭力；財務指標；層次分析法
一、物流企業核心競爭力的相關概念
（一）物流企業的含義
物流企業是指具備或租用必要的運輸工具和倉儲設施，至少從事運輸（或運輸、貨物快遞）和倉儲兩種以上的經營業務，并能夠按照客戶物流需求對運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能進行組織和管理，具有與自身業務相適應的信息管理系統，實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經濟組織，非法人物流經濟組織可比照適用。
（二）核心競爭力的概念
1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文，首次提出了“核心競爭力”的概念，從此掀起了核心競爭力的研究熱潮。核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的具有創新特征的企業人才、技術、品牌、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映。目前，關于核心競爭力的理論還在不斷地發展和完善中，不同學者從不同的角度提出了“能力論”、“創新論”、“資源論”、“消費者剩余論”、“體制與制度論”等觀點，只是對于核心競爭力的概念和內涵還沒有形成統一的看法。但他們對核心競爭力特征的認識大體上具有一致性：1.核心競爭力應當是難以被競爭對手模仿和替代的能力；2.核心競爭力應該能夠對客戶的重要利益作出關鍵貢獻，從長遠來看，應能反映客戶最重視的價值；3.核心競爭力應具有進入多種市場領域的能力。基于這些特征，對核心競爭力的研究實際上就是將企業的競爭優勢生成問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，進而為企業的可持續發展奠定基礎。
（三）物流企業核心競爭力的涵義
物流企業核心競爭力的本質是一種在競爭中生存的能力，也是一種超越競爭對手獲得客戶忠誠度的能力。具體地說，物流企業的核心競爭力是指企業在物流規劃、倉儲、流通加工、包裝、裝卸、搬運、運輸等服務環節上所具有的、明顯優于并且不易被競爭對手模仿的獨特能力，也就是該物流企業在市場上所具有的競爭優勢。
二、物流企業核心競爭力的財務指標體系
結合物流企業自身的特點以及核心競爭力的特征，物流企業核心競爭力的評價可以從人力資源營運能力、生產能力、交易能力、技術創新及發展能力、管理能力和服務能力這六個方面來進行。每個方面都各自有評價它們的財務指標，這些財務指標構成物流企業核心競爭力的財務指標體系。
（一）人力資源營運能力
人力資源營運能力是指物流企業的員工素質以及員工的工作效率、工作能力，它是物流企業核心競爭力構成要素中的首要因素，是核心競爭力的“核心”。評價人力資源營運能力的財務指標有勞動效率和相對勞動效率指標，其值越高說明人力資源利用得越好。勞動效率是指物流服務營業凈額與物流服務員工人數的比值，而物流服務營業凈額則是物流服務營業收入與物流服務營業折扣及折讓之差。相對勞動效率是指物流服務營業凈額比重與物流服務員工人數比重的比值，而物流服務營業凈額比重是企業物流服務營業凈額與物流業總營業凈額的比值；物流服務員工人數比重是企業物流服務員工人數與物流業總員工人數的比值。
（二）生產能力
生產能力是指物流企業提供服務產品的能力。評價生產能力的財務指標包括資產負債率、流動比率、速動比率和現金流量比率。其中，資產負債率是物流企業年平均負債總額與年平均資產總額的比值；流動比率是物流企業流動資產與流動負債的比值；速動比率是物流企業扣除存貨之后的流動資產與流動負債的比值；現金流量比率是經營活動中的現金凈流量與流動負債的比值。
（三）交易能力
交易能力是指物流企業與外界環境、其他經濟主體之間發生一定聯系和交往的能力。評價交易能力的財務指標有總資產周轉率、營業活動收益率和每股收益。其中，總資產周轉率是物流企業每年的主營業務收入與平均資產總額的比值；營業活動收益率是經營活動中的現金流量與營業利潤的比值；每股收益是物流企業扣除優先股股利之后的凈利潤與發行在外的普通股平均股數的比值。
（四）技術創新及發展能力
技術創新及發展能力是指物流企業研究新技術，開發新產品，以促進企業不斷發展的能力，這也是保持物流企業核心競爭力的基礎。評價技術創新及發展能力的財務指標包括凈利潤增長率、主營業務收入增長率和每股收益增長率。其中，凈利潤增長率是用本年凈利潤比上年凈利潤的增加額與上年凈利潤的比值；主營業務收入增長率是用本年主營業務收入比上年主營業務收入的增加額與上年主營業務收入的比值；每股收益增長率是本年每股收益比上年每股收益的增加額與上年每股收益的比值。
（五）管理能力
管理能力是指物流企業的管理人員對企業進行有效的經營管理，提高企業的市場競爭力，并為企業和社會創造財富的能力。評價管理能力的財務指標有物流利潤率水平、社會貢獻率和社會積累率。
物流利潤率水平是衡量物流企業市場支持力水平的一個財務指標，其值越大，說明企業在同行業中的競爭力越強，得到的市場支持力越大。物流利潤率水平在數值上等于企業市場占有率乘以企業利潤占有率。
社會貢獻率是指物流企業運用全部資產為社會創造財富或支付價值的能力。它是企業社會貢獻總額與企業平均資產總額的比值。
社會積累率是指物流企業社會貢獻總額中用于上交國家財政的份額。它是企業上交國家財政總額與企業社會貢獻總額的比值。
（六）服務能力
服務能力是指物流企業滿足顧客需求的能力。評價服務能力的財務指標包括物流服務成本推動率、主營業務利潤率和服務滲透支持力。
物流服務成本推動率是基于這樣一個理念：成本并不是一種無謂的耗費，而是一種推動銷售增長的動力。如果成本不能推動銷售增長，則會失去存在的必要。人們經常說的降低成本，是降低不能推動銷售增長的成本，剔除過剩的成本浪費。從某種程度上來說，企業的服務成本比實體成本對企業營業收入的推動要大，因此，可以通過創新服務項目、提升服務質量等加大服務成本的滲透力。物流服務成本推動率越大，說明其推動效果越好。其值為物流服務營業收入與物流服務成本的比值。
主營業務利潤率的增加可以反映企業由于服務滲入所引起的產品附加值的提高。其值為主營業務利潤與主營業務收入的比值。
服務滲透支持力可以反映企業產品服務成本的追加需要多少銷售利潤的支持。其值為物流服務成本與物流服務營業利潤的比值。
三、物流企業核心競爭力財務指標的評價
（一）評價方法的選擇――層次分析法（AHP）
企業核心競爭力的評價方法很多，常用的有層次分析法（AHP）、模糊綜合評價法、數據包絡分析法（DEA）、灰色系統法、數理統計法（如聚類分析、因子分析）等。而物流企業核心競爭力財務指標的評價屬性多樣、結構復雜，難以完全采用定量方法進行優化分析與評價，也難以在任何情況下做到使評價項目具有單一層次結構。因此，對物流企業核心競爭力財務指標的評價需要建立多要素、多層次的評價系統，并采用定性與定量有機結合的方法或通過定性信息量化的途徑，使復雜的評價問題明朗化。綜合以上因素，本文選用層次分析法（AHP）對物流企業核心競爭力的財務指標進行評價。
（二）運用層次分析法（AHP）進行財務指標評價的實證分析
層次分析法（AHP）把復雜的問題分解成各個組成因素，又將這些因素按支配關系分組形成遞階層次結構；通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性；然后綜合有關人員的判斷，確定備選方案相對重要性的總排序。整個過程體現了人們分解―判斷―綜合的思維特征。
本文選取國內三家著名的物流企業（具體名稱省略），分別計算出評價它們核心競爭力的財務指標，然后運用AHP方法對他們的核心競爭力財務指標進行綜合評價。具體評價步驟如下：
1.分析物流企業財務指標評價體系中各構成要素之間的關系，建立系統的遞階層次結構（如圖1）。
2.根據一定數量的專家按照參考文獻［1］進行的打分，對同一層次的各要素關于上一層次中某要素（準則等）的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣。
構造兩兩判斷矩陣如下：
3.對判斷矩陣進行一致性檢驗，以確定專家主觀判斷的定量化數值是否出錯，并求出各要素相對于上層某要素（準則等）的相對權重。
①判斷矩陣A-B：
相對權重WA=［0.12，0.04，0.24，0.12，0.24，0.24］
λmax=6，一致性指標C.I.=0＜0.1，通過一致性檢驗。
②判斷矩陣B1- Ci：
相對權重WB1=［0.75，0.25］
λmax=2，一致性指標C.I.=0＜0.1，通過一致性檢驗。
③判斷矩陣B2- Ci：
相對權重WB2=［0.1010，0.2475，0.2475，0.4041］
λmax=4.1325，一致性指標C.I.=0.044＜0.1，通過一致性檢驗。
④判斷矩陣B3- Ci：
相對權重WB3=［0.230，0.648，0.122］
λmax=3.004，一致性指標C.I.=0.002＜0.1，通過一致性檢驗。
⑤判斷矩陣B4- Ci：
相對權重WB4=［0.105，0.258，0.637］
λmax=3.039，一致性指標C.I.=0.02＜0.1，通過一致性檢驗。
⑥判斷矩陣B5- Ci：
相對權重WB5=［0.105，0.637，0.258］
λmax=3.039，一致性指標C.I.=0.02＜0.1，通過一致性檢驗。
⑦判斷矩陣B6- Ci：
相對權重WB6=［0.592，0.333，0.075］
λmax=3.014，一致性指標C.I.=0.007＜0.1，通過一致性檢驗。
4.計算各層要素對系統目的（總目標）的合成（總）權重（見表1）。
5.對各備選方案進行排序，并得出結論。計算出所選的國內三家物流企業甲、乙、丙的具體財務指標（2009年數據），然后得出他們的核心競爭力財務指標的綜合評價（見表2）。
由表2中層次分析綜合評價數據可以看出，2009年三家物流企業中核心競爭力最強的是丙企業，其次是乙企業，最弱是的甲企業。由表1可知，構成企業核心競爭力的要素中，交易能力B3、管理能力B5和服務能力B6的權重最大，其次是人力資源營運能力B1和技術創新及發展能力B4，生產能力B2的權重最小。甲企業要想提升自己的核心競爭力，關鍵是提高自己的交易能力B3、管理能力B5和服務能力B6。從表2中可以看出，甲企業相應的評價交易能力B3、管理能力B5和服務能力B6的指標總資產周轉率C7、每股收益C9、物流利潤率水平C13 、社會積累率C15 、物流服務成本推動率C16 和服務滲透支持率C18在三家企業中都是最低的，因此，甲企業應從這幾方面著手提高自己的核心競爭力。
【參考文獻】
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第8篇：企業核心競爭力的重要性范文
第一，對人力資源管理的剖析。人力資源管理是指運用符合現今經濟發展趨勢的合理方法，通過企業人力資源的全方位管理，使其協調穩固，實現與物力的最佳融合，同時對人的思想心理行為等方面加以適當干預，促使人力價值的充分發揮，滿足企業經濟目標發展需求的有效性管理活動。企業人力資源管理主要對兩個方面進行管理，即對人力資源外在要素和內在要素進行的管理。
首先，企業要實現對人力資源在量的方面的管理。對人力資源進行量的管理，要求企業及時把握人力物力發生的客觀變化，并逐項深層剖析發生變化的原因；然后，有針對性的進行彌補，并通過多種途徑加以補救，助其恢復原來的狀態，或者達到更為科學優化的狀態，促使人力物力均能適應企業的發展需求，從而發揮出應有的作用，確保企業的健康發展。
其次，企業要實現對人力資源在質的方面的管理。對人力資源進行質的管理，要求企業綜合考慮本身特點、結構組織、發展進程等因素，適當干預員工的思想、心理及外在行為，以便及時進行科學管理。這樣，才能最大限度的調動人的積極性，使其發揮高度飽滿的工作熱情，干好工作，維護企業發展的穩定。
第二，對企業核心競爭力的剖析。企業核心競爭力以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力。企業的核心競爭力不是具體可見的產品，它是一種較為抽象的東西，但又絕不是企業在營銷方面的簡單能力，它是企業長期實踐不斷摸索所形成的一套科學系統。因此，企業核心競爭力是企業各部門通力合作的結晶。企業核心競爭力能夠在企業各個方面發揮作用，提高企業的效益水平。
第三，人力資源管理與企業核心競爭力的關系。企業核心競爭力是企業實戰經驗的總結和沉淀，在某種意義上，核心競爭力是企業尋求特色發展的動力支撐。企業核心競爭力需要一個動態落實的過程，完成這個動態過程的主體就是人。可見，企業核心競爭力的歸結點就在于人力資源的競爭，這也印證了企業人力資源管理的重要性。企業核心競爭力的形成不能沒有方向感，應當立足于企業自身的客觀情況，發展速度，目標要求等，做到有的放矢。因此，隨著市場競爭的優勝劣汰，企業核心競爭力往往會呈現滯后性，面對日益激烈的市場競爭，企業必須將人力資源管理工作提上日程。在整個企業范圍內，樹立創新意識，并在經營運轉中，激勵員工發揮積極性創造性，不斷的貫徹落實創新理念，通過員工推動企業核心競爭力的形成和鞏固，最終使企業在競爭中辨清方向把握住命脈，進而站穩腳跟。
二、人力資源管理在企業核心競爭力領域的困境
當前，我國很多企業只是把企業核心競爭力當作一種口號，卻始終沒有認清方向，沒有切實可行的行動，說到底，多數企業仍然沒有給予核心競爭力應有的高度重視。可以說，現代企業普遍存在不關注人力資源管理現象的真正原因是思想上的偏頗。企業的經營跟不上持續發展的要求，嚴重制約了企業核心競爭力的提升，企業科學化發展，規范化發展和國際化發展根本無從談起。
第一，招聘工作不科學，前瞻性較低。合理利用人才是企業進行運營管理筑牢核心競爭力的明智之舉。企業合理利用人才的前提是抓好人員招聘工作。然而，我國多數企業在進行人員招聘時，不能事先做好需求分析，招聘計劃不具科學性。同時，企業招聘人員的前提僅僅是崗位空缺，缺人才招聘人員，而不去考慮企業未來的發展。因此，企業人員招聘工作無規劃，致使其前瞻性較低。從外觀上看，這樣的招聘方式為企業節省了一定的成本，實際上卻延誤了企業發展的腳步，沒有為企業的持續有序發展發現人才，留住人才。
此外，我國多數企業在招聘人員過程中，在面試階段往往只憑主觀印象和感覺來加以判斷，不愿做過多過嚴的甄別，這種做法也給企業核心競爭力的提升帶來一些潛在的危險。
第二，人員配置欠妥，工作缺乏目的性。物盡其用，才能發揮物的作用。人盡其才，才能充分調動其工作熱情和積極性，使其發揮自身的能力，施展自身的才華。當今，我國企業只是將招聘來的人員用于空缺的崗位，沒有從受聘者的角度去考慮問題，沒有考慮到他們的個人才能和特長。注重崗位需求，不注重人才自身特點和專業才能的做法，往往使其產生抵觸情緒，偏離工作目標，降低企業部門之間的配合效率，最終，使他們逐漸脫離整體大局，影響人力資源的競爭力。
第三，人事管理職責無法適應形勢，基礎性工作薄弱。如今，企業的人力資源管理已經成為企業謀求長遠發展的必備手段。因此，越來越多的企業在思索人力資源管理問題。不過，人力資源管理的戰略意義在我國多數企業仍沒有得到實現，其作用當然無法正常發揮。部分企業不重視人力資源管理的直接表現，就是連人力資源部門都沒有設置；或者雖有設置，其管理職責僅僅停留在傳統人事管理層面，始終無法適應時代經濟發展的潮流。正因為企業不注重人力資源管理，致使這項工作缺乏管理規劃，遇事總是主觀臆斷，導致人力資源管理基礎工作非常欠缺或異常薄弱。
第四，培訓費用不足，培訓力度不夠，影響人才素質的提升。在強調以人為本經營理念的時代形勢下，企業要格外注重人的因素在企業發展過程中的重大作用，應當格外注重對員工的培訓工作。目前，我國企業普遍不能對人力資源管理給予足夠的培訓費用，培訓費用關系著培訓力度，培訓力度不夠，這勢必影響人員的業務素質和職業操守，也不利于企業對外良好形象的樹立。另外，有些企業仍然保持著培訓無用的思想。有些企業沒有認識到只有企業人力資源管理達標，才能提升企業核心競爭力，核心競爭力大幅度提升，才能為企業發展贏得一個相對寬松順利的環境，這是一個良性循環的過程。
三、克服不足的有力對策
第9篇：企業核心競爭力的重要性范文
【關鍵詞】企業；競爭激烈；核心競爭力；戰略
一、企業核心競爭力的構建主要體現
（1）增加一些新的服務，完善服務鏈。隨著外貿企業業務和規模的不斷擴大，外貿企業所扮演的角色也發生變化，很多企業開始從單純的商向采購商轉變，在這個階段，外貿企業有能力為客戶采購到優質的商品并為客戶選擇合適的供應商，致力于與客戶建立長期合作伙伴關系，以期為客戶提供更多的附加值。（2）系統進行整合創造更多的附加價值。未來外貿企業所扮演的角色將更加重要，外貿企業在整個供應鏈體系里，扮演著提供創新價值活動的新角色，在實體上或流程上，扮演國際貿易供應鏈上推動者的角色，從而使得供應鏈流程變得更加合理，供應鏈的效率及價值得到了較大的提高。對于企業核心競爭力，雖然人們強調的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。企業核心競爭力，是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。這里有四個基本點：第一，資源與能力的轉換。第二，獨具性和持續性的結合。第三，對資源的有效整合。第四，動態實現的過程。
二、我國企業目前在構建核心競爭力時主要存在的問題
（1）創造價值性產品時與顧客需求相分離和成本相分離。核心競爭力是一種贏得顧客的能力，因此，企業產品是否具有價值，并且顧客是否為此支付得起，這決定了企業是否能贏得顧客。而企業產品是否具有價值，最終是由顧客來決定，只有滿足顧客需求，企業的產品才具有價值。可我國企業在構建核心競爭力時，把自己的所謂價值強加于顧客和消費者，對顧客的需求不做詳細的市場調查和分析。對此，也不考慮顧客的支付成本，往往認定某一產品具有價值，就盲目開發。（2）實施多元化戰略使資源分散，企業績效下降，風險增加。全球性競爭條件下，集中自己的所有精力，朝一個方向發展，自己才會勝利。我國企業在構建核心競爭力時往往不考慮這一點，一味的追求多元化，不考慮自己的“風險承受能力性”問題和“競爭能力性”問題。如TCL新近收購阿爾卡特和湯姆遜事件，使集團嚴重虧損，同時導致在本身很有優勢的領域失去了主導權。（3）開發產品時，成本與價值性分離。企業的產品被接受，是由具有價值性決定的，只有價值性達到一定程度后，才能得到顧客的認同。我國很多企業在開發產品時，錯誤的理解為顧客追求的是便宜，因此經常采用降價的同時降低質量的方式爭取市場，結果雖取得一時收益，卻使企業徹底性失去在顧客心目中的地位。（4）銷售產品時，價格與利潤相分離。利潤是企業追求之本，核心競爭力也表現為一種能維持企業持續利潤的能力，因此只有具備足夠的利潤，企業的一切經營秩序才能順暢運行，否則，往往企業規模越大，各方面支出也越多，面臨風險也越大。如華為中興低價角逐市場，盡管兩人都很優秀，也使自己目前步伐蹣跚。長虹1996年低價刺激市場需求，2000年使全行業虧損，2004年自己巨虧36億元。
