醫藥市場策劃精選(九篇)

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第1篇：醫藥市場策劃范文

關鍵詞：財務管理；藥品；風險；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、醫院藥品財務管理的風險問題研究

缺乏完善的藥品采購計劃，隨意性較大。當前情況是，藥品采購人員沒有根據醫院的實際需求購入藥品，而是盲目采購，造成了醫院藥品數量積壓，占用了大部分的資金，醫院有限的資金得不到合理利用，不利于醫院的長久發展。

醫院只有財務部門有藥品總賬，各藥房缺少藥品明細賬務，這就造成在盤點時無法根據藥品分類進行盈虧分析，不利于藥品財務管理的順利進行。

藥品加價率和國家的規定不相符合，遇到藥品價格變動時，不能及時作出調整，導致賬面金額和實際金額不相符。

藥品出庫、入庫管理混亂，時常發生已經在用的藥物卻還沒有辦理入庫手續，另外，驗收單也經常無法及時傳遞，信息缺失，醫院財務的賬務明細和藥品會計的賬務核對不清晰。

藥品會計職責不清晰。有的醫院存在這種情況，藥劑科人員兼任藥品會計，由于不具備一定的專業素養，專業知識掌握不夠，在財務管理的執行上存在一定的困難。還有一種情況，藥品財務管理雖然在業務上屬于財務部門，但是人事安排上卻是由藥劑科人員擔任，這樣一來，造成藥品財務管理形同虛設，財務部門對藥品財務的管理工作也處于被動地位。

二、醫院藥品財務管理的對策分析

1.充分認識藥品財務管理的重要性

藥品作為醫院的特殊物質，是醫院能否正常開展救治工作的重要保證。醫院的大部分收支都來源于藥品收支，醫院的經營效益的高低和藥品是否進行正確的收支核算戚戚相關。隨著我國醫療制度改革的深入進行，醫院的藥品財務管理也相應的進入了正規化、制度化管理的模式。建立健全合理的財務制度，加強藥品質量的管理，嚴抓藥品的采購、銷售、庫存三個環節的管理，切實節省醫院資源，增加醫院效益。

2.做好藥品的有效期管理工作

藥品的有效期管理涉及到采購和保管兩個方面。如果盲目大量的采購藥品，容易造成藥品積壓，相應的就會延長藥品的使用期限，容易給醫院和病人帶來損失；其次，對于藥品的發放使用，應該遵循“先入先出，后入后出”的原則，這樣可以減少先期購買的藥品因得不到利用而過期的現象。同時，要求藥品管理人員要定期檢查藥品的使用期限，及時調整藥品儲備，防止藥品過期而導致藥品缺乏，影響醫院的正常工作。

3.實行醫院藥品財務管理預算制度

根據國家宏觀經濟政策，醫療制度改革的深入進行，醫院應遵循著收支平衡、以收定支、統籌兼顧的基本原則，根據本階段的財務狀況，科學合理、系統地預測下一階段的收支情況、財務狀況，制定出一套完整的預算體系[7]。醫院要想獲得長足發展，必須有一套科學系統的財務預算制度。醫院要根據每一階段的總體狀況，制定出與之相符合的總體目標，各職能部門之間通過相互溝通合作，通過預算分解，將整體目標劃分成具體目標，這樣一來，每個部門有了明確的工作目標，對總目標的完成也是一個有力保證。通過合理的預算管理，統籌兼顧，既能保證重點項目的順利進行，又能節約成本，醫院的資源得到合理利用。

4.做好藥品的采購管理工作，制定正確的采購計劃，按需采購，按計劃供應藥品，不能出現藥物緊缺的情況，同時也不能盲目采購，無端增加藥品庫存成本，造成資源的浪費。另外，藥品采購和驗收這兩個環節不能脫離，應該相互制約。藥品數量和質量達到驗收標準之后，才能辦理入庫手續，并上報給財務部門進行核算；藥品保管人員要能隨時掌握藥品庫存數量的變動情況，對于超出多余的藥品要能及時處理，以防資源的浪費，對于緊缺的藥品要能做好補入工作，保證醫院的日常治療工作的進行。

5.做好藥品管理的內部控制管理工作

加強藥品內部控制管理，關鍵一點就是要做好賬務金額和實物的管理，及時對賬務進行核對，對盤點有問題的藥品要及時上報給財務部門，究其原因，不放過任何一個細節。其次，做好采購工作。制定合理的采購計劃，不盲目的大量采購，控制好采購價格。第三，嚴格管理藥品價格。藥品價格調整要按照國家規定進行，藥品價格發生變化，要及時對庫存中的藥品進行清點，核對賬務。第四，做好核對工作。文中強調的核對工作包括兩點，一是醫生所開處方和發出的藥品要一致，二是對于一些醫院所嘗試的電子處方，還要核對處方和收費清單，不僅對醫院是一種保護，也從源頭上最大程度的保證病人在醫院救治的安全性。最后，要全面提高財務管理人員的業務水平和道德素養，使醫院藥品財務管理更加規范化。

6.做好醫院藥品管理的考核工作

目前，在藥品的管理考核方面，仍存在一定的空白，很多工作都做得不到位。藥品管理工作涉及到醫院很多方面，員工的責任心高低直接關系到藥品的質量好壞與否。一方面，好加強藥品管理人員的業務知識學習，同時，藥品管理人員和財務人員要能及時有效地進行賬務核對，保證賬面金額和實物相符。另一方面，制定完善的賬表，明確藥品管理的考核指標，使藥品財務管理的職能作用得到充分發揮，建立起行之有效的運行機制，準確反映藥品的實際庫存，使醫院資源得到最大限度的利用，真正提高醫院經濟效益。

三、結論

藥品作為一種特殊商品，是醫院的重要流動資產，藥品收入是醫院收入的重要來源之一。在市場經濟這種充滿競爭的大環境下，醫院的經營管理要依托于藥品財務管理的職能作用，通過科學、嚴謹的藥品財務管理體系，建立行之有效的、有競爭力的運行管理機制。藥品藥品財務管理的各個環節都充斥著風險。藥品財務管理的合理性與否直接關系到醫院效益的好壞。做好藥品的財務管理工作，除了要針對藥品本身，加強采購管理，做好入庫、出庫登記工作，根據國家政策控制藥品價格不能肆意波動，還要從思想上重視藥品財務管理的重要性。

參考文獻：

[1]薛青山.芻議公立醫院的財務風險[J].衛生經濟研究，2010（9）：52-53.

第2篇：醫藥市場策劃范文

在深圳投資熱潮剛剛顯現的時候就投身那一片熱土；在“回流現象”出現前夕抽身而出，進入全球最大的制藥企業；又在中國員工從外企流出潮流之前轉入一家當時并不起眼的民營企業——在大學畢業后不長的職業生涯里陶朝暉就已經三次趕先潮流。有趣的是，服務前面三個企業的時間加起來也才是6年，而最后一個公司一干就已經6年，在陶朝暉的潛意識里，這一生的職業生涯已經圈定了國內企業。 一個精彩案例

2000年11月15日，國家藥品監督管理局一紙文書通告天下：國內感冒藥第一品牌康泰克以及感冒靈膠囊等因含有PPA（苯丙醇胺）而被停用和銷售。

這就是所謂的“PPA事件”。對東盛來說，這是一個“重磅”的新聞，因為東盛制藥剛把江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司攬入中，而蓋天力生產的“白加黑”牌感冒藥也曾經輝煌一時。時任東盛主管營銷和市場的副總經理的陶朝暉在一陣激動過后不得不面對這樣一個不利的現實：東盛過去不生產感冒藥，收購蓋天力也才只有短短的九天時間，當時的蓋天力已負債累累，白加黑當年銷售僅2000萬元，而此時國內一些不含PPA的感冒藥品生產廠家都已經開始在中央臺大做廣告，大家都在標稱“不含PPA”，甚至出現相互攻擊的現象，一時間老百姓對選擇安全的感冒藥產生了困惑，有些甚至懼怕藥品的毒副作用而拒絕所有的感冒藥。照此以往，不僅會讓感冒藥市場會嚴重“縮水”，甚至會威脅到中國整個醫藥產業的發展。

“PPA事件”過后的第四天，在陶朝暉等人的主持下，一份重新啟動白加黑上市的計劃出臺。兩三天后，也就是11月21日，由東盛提議、中華醫學會出面主持的“感冒用藥問題座談會”在北京召開，參會的10多位呼吸內科專家指出應正確認識藥品的不良反應問題，不應把藥品的不良反應同“是藥三分毒”的模糊認識相混淆，不必因禁用PPA而談“藥”色變；不含PPA的“白加黑”感冒片、百服寧、泰諾等仍然可以服用……

有關座談會的新聞在中央電視臺及全國多家電視臺、50多家報紙和數不勝數的網站與群眾見面后，白加黑的美譽度迅速得到了提升。東盛由此也開始了“黑白旋風”行動：控股80%的蓋天力開足馬力全力生產，保證貨源；各省的營銷中心、辦事處與各省的一、二級經銷商甚至藥店直接聯系，保障白加黑在醫院和藥店有充足存貨，同時投放平面、網絡、電視以及POP售點廣告，傾力將白加黑打造成全國第一感冒藥。

東盛的這一次得意之作讓白加黑在2001年的銷售額飚升到3.2億元，是上一年的16倍。 三次趕先潮流

陶朝暉的管理才華在學校時就已得到顯現，大學時他做到了校學生會主席和校長助理。在華西醫科大學讀了6年臨床醫學，1991年畢業時也才23歲，按常理他應該去做醫生，然而做醫院領導或到大學里當老師，這樣毫無懸念的未來設計讓他產生不了絲毫的激情。

當時的中國是一個剛剛開放的市場，“人生規劃”這一詞匯開始流行，“中國不缺乏一流的醫學家，但缺乏一流的企業家”，不堪寂靜的陶朝暉和所有南下打工仔一樣，選擇了中國市場經濟最先啟蒙的深圳。但由于沒有社會工作經驗，找工作并不順利，每一天他都感到非常的漫長。兩個星期后，他被一家民營企業深圳大佛藥業有限公司錄用。本來這家公司只招銷售人員，但陶朝暉的管理才干讓老總把他留在了身邊，擔任總經理助理。在這家剛剛起步的小公司里，陶朝暉從“扣率”這樣簡簡單單的東西學起，隨后又做起了策劃和市場……到了1994年，當時的醫藥銷售市場上已經出現了大量的跨國醫藥企業和國內醫藥企業醫藥代表的身影，雖然大佛公司的規模已經擴大了許多，但銷售人員還是七八人，市場推廣沒有從商業向醫院邁進。陶朝暉給老總提出了不少建議，但大多并沒被采納。

陶朝暉在1995年開始出現的“回流”潮前夕離開深圳到了北京，在現在已經浮出了水面的瑞士永裕任地區經理，永裕是亞太地區最大的醫藥商業機構，主要醫藥跨國企業產品在國內的銷售推廣。陶朝暉帶領他的代表把負責區域的銷售額從每月15萬元提升到150萬元。后來由于在管理和策劃方面的興趣，陶朝暉又轉行做了市場策劃（Marketing），成為諾華制藥市場部負責心血管產品的產品經理。在外企工作的三年時間里，由于擁有良好的醫學專業基礎知識和英語基礎，陶朝暉的工作十分順利。自我提升的方式由以往的自學變成了接受系統、規范的培訓，銷售管理、產品策劃、上市推廣、市場協調等能力都有了一個飛躍。陶朝暉感覺自己就像舞著一根“指揮棒”，讓手下的200多名員工行動一致，朝著既定目標邁進，這讓他體會到了作為管理者的快樂。

在為世界各跨國醫藥企業做過程中，陶朝暉發現有些外國藥品藥效其實并來比國產藥品好，但跨國企業在產品包裝、市場策劃、學術推廣等方面下了功夫，最后其價格就是國產藥品的幾倍甚至幾十倍。作為一名中國人，陶朝暉的心里不免有些失衡。當時在諾華這樣的大型跨國企業，陶朝暉的工作可說是一帆風順，而且仍有上升空間，但這時的他卻選擇了離開，于1997年12月進入了一家當時并不起眼的民營企業——東盛制藥，在中國員工從外企回流潮來臨前又趕先了一次，并成為了“空降”到東盛的第一位職業經理人。 圈定國內企業

說起追隨東盛的理由，陶朝暉絲毫不瞞當時多次回絕東盛一位高管朋友的邀請。在他印象里，國內企業在體制上病癥不輕，企業領導的見識也往往非常有限，如果是民營企業弊端可能就更多了。陶朝暉有意無意地把國內企業的諸多弊端加到了東盛的身上，直到1997年10月一個國際心血管病學術會議在西安召開。

陶朝暉作為諾華（中國）心血管系統產品經理參加了這次對他來說已經習以為常了的會議。在當時，這樣的會議被稱為跨國制藥企業的“大富豪游戲”，參與者需要擁有強大的公司實力、領先的產品和專業的市場推廣體系與隊伍，不會出現國內藥廠的身影。但在這次學術會上，陶朝暉卻看到了一個國內企業的參與者，仔細一看，這不就是朋友曾經多次邀請加入的東盛制藥嗎？雖然東盛的展臺土里土氣，資料也十分粗糙，但這也足以讓陶朝暉刮目相看了。

會后，東盛制藥掌門人郭家學與陶朝暉見了面。作為一名靠模爬滾打起家的私營企業老總，郭家學因為企業的發展而遇到了市場推廣、產品策劃等方面的瓶頸，迫切希望陶朝暉這樣的人才加盟。通過三個多小時的交流，陶朝暉了解到郭家學僅比自己大兩歲，兩人在許多問題上可以說是“英雄所見略同”。

一個多月后，陶朝暉成為了東盛歷史上的第一任市場總監。后來又歷任陜西東盛醫藥有限責任公司副總經理、北京東盛美聯醫藥科技發展公司總經理和東盛科技股份有限公司副總裁。短短幾年間，東盛便開展了收購、控股、上市、再收購等一系列讓人眼花繚亂的運作，實現了由大變強的開端。

第3篇：醫藥市場策劃范文

一、感冒藥市場還有機會

1、感冒藥市場大，競爭異常激烈

據相關行業資料估計，2005年中國感冒藥市場幾乎有50億人民幣的市場份額。消費者用藥趨向于名牌產品，抗感冒藥品品牌林立，競爭割據基本形成，排名靠前的四個品牌無論是銷量還是銷售額都占據了相當大的市場份額。這些感冒藥都在宣傳見效快，起效時間短；中藥、西藥結合的理想治感模式；功能牌、生活牌與情感牌是感冒藥的主要溝通方式；安全性是一個被忽略的利基點。

2、一線品牌分割市場，區域二線品牌穩中求勝

全國大品牌如快克、康必得、新康泰克、白加黑、999感冒靈、感康等10多個一線品牌的銷售額、銷售量分別占總銷售額、銷售量的半數以上；但山東市場區域二線品牌也不甘示弱，如大青葉片、愛菲樂、苦甘沖劑等由于在山東市場具備深厚的根基，消費者也非常認可，其市場份額相當穩固。新品屏安要切入市場，無論從品牌、營銷資源，還是從廣告投放量上與那些一、二線品牌相比，都不可同日而語。

3、零售銷量占八成，品牌藥店成主渠道。

根據醫藥零售行業信息資料顯示，近兩年來，感冒藥市場70—80%的銷量來自零售藥店。感冒藥更加趨向于零售終端。而零售店的藥品銷售也集中在少數品牌藥店里，以濟南市場為例，漱玉平民連鎖大藥房雖然只有20多家店，其零售總額占到濟南藥品零售系統的50%，消費者對漱玉平民的認可度相當高，出現不少市民坐公交車到漱玉平民選購一種藥品的現象，可見藥品終端的重要性。

4、內服感冒藥深陷紅海，外用噴鼻劑大有機會

感冒藥從用途分，主要有治療型、預防型和抗病毒型三大類。預防型主要為中藥類產品，如板藍根等；治療型主要為各類西藥，如泰諾等；抗病毒型主要有感康等。不論是何種功能指向，藥品形態都是顆粒劑、沖劑、軟膠囊、硬膠囊、片劑、口服液等劑型，都有一個共同特點，是內服藥，且廣告訴求毫無新意，要么強調快、要么針對的癥狀多、要么標榜自己是大品牌、要么宣傳中西結合，情感牌是感冒藥市場的一大表現策略，這些感冒藥都在比誰的聲音大、誰的廣告頻率高，可以說競爭異常白熱化。而外用感冒藥卻極少見，在一場深陷紅海搏殺的感冒藥市場，如何以外用噴鼻劑作為利益點，開創一片藍海，是屏安噴鼻劑可以成功突圍、以小搏大的差異化策略。

5、預防感冒的藥品基本空白

據中華預防醫學會的權威專家介紹，國內只有預防流感的疫苗，但預防普通感冒的藥品基本沒有。由于流感疫苗只針對具體的某種病毒起作用，對于變異后的病毒或其它病毒基本束手無策，而作為人群基數大、發病率高的普通感冒，竟然沒有預防藥品，大家總是想當然地認為板藍根是預防性感冒藥，但并沒有專家得到的肯定和臨床的支持，這為產品研發人員及市場策劃者留下了巨大機會。

二、創新會使消費更輕松

感冒防治藥品最接近日用消費品的特征，但感冒藥品消費傾向于謹慎的消費行為、微量消費，需求彈性較小。和普通日用品一樣，在產品認知方面受廣告影響大，但在購買決策上，醫生建議、口碑宣傳、營業員推薦、柜臺陳列對消費者影響很大。由于感冒藥日趨成熟，消費者自主選購品牌意識很強，很多消費者指名購買，已經逐步形成習慣消費，或受廣告信息、醫生處方影響，朋友推薦、促銷活動影響。從消費心態與認識方面研究，主要表現為以下10個方面：

1、老觀念：感冒是病又不是病，能挺則挺，挺不過去則要么吃藥、要么輸液；

2、有預防流感的觀念，打流感疫苗很普遍，但對于普通感冒沒有預防意識，即便有也限于一般的傳統食療法或熏醋；

3、吃感冒藥，多為緩解癥狀，縮短感冒病程；

4、普遍希望快速治療感冒，以免影響工作和生活；

5、信賴大品牌，主動認購的偏多，一般家庭必備藥；

6、認同感冒是從鼻腔開始的，但對于鼻腔用藥需要一個接受過程；

7、職業人士、白領更容易接受新劑型；

8、兒童、孕婦、老年人怕感冒，感冒了更怕打針、吃藥；

9、受藥品安全性的報道影響較大，對于安全而高效的產品比較期待，愿意嘗試。

好產品也需要精心包裝，產品力不僅指產品本身的科技含量、使用效果，還要有一個好的形象、好的理念，讓消費者更樂意接受。經過深入研究消費者后，屏安作為一個新劑型的感冒藥品，我們必須要在產品概念、科學支持、消費證言、使用性能等方面有所創新，讓消費者全面了解，同時又易于接受，提煉的產品核心概念一定要貼近消費者的實際需求，創新一個能夠被消費者輕松接受的核心概念，是產品成功的基礎。

三、噴鼻劑是一個大的差異點

1、劑型新穎獨特

屏安是凝膠噴鼻劑，獨特鼻部給藥途徑，針對感冒關鍵部位用藥，直接抑制感冒病毒，防治感冒更有針對性，使用方便，可以隨時隨地使用；

最新科研成果，老藥新突破、新用途，生物利用度高，優于噴霧劑型，藥物停留時間長，不會流淌。精密定量給藥，每噴只含葡萄糖酸鋅2.0mg，每瓶至少可噴140次，1瓶藥可用于治療3-4次感冒。

2、療效安全持久

屏安噴鼻起效快，噴后即能通鼻腔；可以縮短感冒病程1—3天，減輕感冒癥狀；感冒初起的24小時內使用療效最佳；作用持久，不用內服，無瞌睡，無異味，無任何副作用；

防治理念新，不用打針，不用吃藥，平平安安治感冒，適用人群廣泛，三歲以上人群皆可使用，尤適于兒童（三歲以上）、孕婦、老年人及有基礎性疾病的人群。

四、定位在于有效的區隔

我們認為，屏安在感冒藥劑型上是一種創新，但必須在感冒藥市場上劃分一定的空間，劑型差異化是一種優勢。同時，要通過一個新的包裝，表現產品科技理念，充分體現產品的個性特點。

此外，天順藥業雖然是山東金羚集團全資子公司，金羚集團在山東房產、金融業擁有一定的知名度，實力雄厚，但天順藥業成立時間短，在國內沒有知名度，且所在地屬于濱州市無棣縣，受地域所限和消費者的偏見影響，易對企業實力、產品科技含量和療效質疑，一時不易被消費者認可。

策劃團隊對山東感冒藥市場充分分析后，提出了一個非常尖銳但實際的問題，屏安到底與誰競爭？

與一線品牌競爭嗎？毫無疑問，屏安的廣告量與品牌基礎與一線品牌很難相比，直面競爭，由于價格沒有優勢、品牌沒有優勢、市場基礎沒有優勢、廣告投入也不一定有優勢、現在的行業競爭環境也沒有優勢，似乎是拿雞蛋和石頭碰，風險太大。

與二線品牌競爭嗎？屏安由于起步晚，過去主要運作臨床市場，在OTC方面，企業地域資源、客情關系、產品零售價格、市場基礎都不占優勢，也難以與這些產品展開正面競爭。

與其它雜牌競爭嗎？如果這樣，則人為縮小了屏安的市場容量，容易陷于終端攔截與拼殺之中，且給消費者、店員的可信度不高，最終無法成規模，難以成為主流。

經過與企業決策層和執行團隊多次交流碰撞，最后策劃團隊提出大膽設想，概念上重新定義感冒藥市場，以劑型、使用方法、用藥理念為標桿，把所有內服感冒藥定義為傳統感冒藥，屏安則為新一代感冒藥！屏安要向傳統感冒藥挑戰！我們的策略是明確主力人群，抓住最有價值的消費者，淡化感冒癥狀（這個消費者都認可，不必花費教育）。我們需要找出一個與眾不同的利益點，使消費者易接受。讓營銷策略落地，訴求要切近生活，通俗易懂。

五、必須解決消費者5個疑問

作為新品、新劑型上市，必須認真從市場出發，從消費者角度分析，切實解決消費者購買前的4個心理行為過程，即認識——認知——認購——認定，而且速度要快，盡可能在最短的時間內完成這個消費心理過程。因此，我們必須提煉出產品的5大優勢，即產品利益的支撐點：

權威性：

新產品，新劑型，面對強大的對手，要想快速入市，必須樹立其安全的權威性，增加可信度；

實效性：

由于哈藥廣告的深入人心，很多人認為葡萄糖酸鋅是補鋅的，如果宣傳治療感冒，消費者要有一個接受的理由！效果才是硬道理，實效性是產品立足的根本；

便利性：

傳統感冒藥偏重內服，使用習慣了，噴鼻新劑型，引導嘗試要解決方便性；

時尚性：

新潮是產品劑型領先的一個表象，新潮也是人們愿意選購產品的利益點之一，特別是產品定位比較高端，必須引領時尚。

知曉度：

屏安是一種新劑型，這既是向傳統用藥習慣的挑戰，也是一次感冒藥的革命，因此，產品的知名度要迅速傳播，產品的相關信息要盡快讓消費者知曉。

六、核心利益點要簡單明了

從相關權威資料顯示，感冒外用噴鼻劑在美國已經上市五年之久，已累計銷售1000多萬支，這是一個有說服力的數字！且使用效果好，安全性高，在美國被譽為“革命性的感冒藥”。一些發達國家已經開始流行外用噴鼻治感冒了！這些信息對屏安的上市，無疑是非常有利的

兩年來，有關藥品的安全性問題一直是社會關注的焦點，內服藥品的副作用顯而易見，很多媒體都在報道內服藥的諸多副作用，特別是過量服用某些藥品，可能帶來的健康隱患！可見，安全性是一個值得宣傳的利益點！因屏安是外用噴鼻治療，能及時將感冒病毒擋在身體之外，甚至直接在鼻腔將感冒病菌剿滅，因此是絕對的安全！又因屏安針對感冒源頭，把好鼻腔第一關，其效果也是立竿見影，可以說是高效！

綜上所述，我們把屏安的核心利益點定位成新一代感冒藥，安全、高效！

如果以“安全”作為突破點，那么誰最關注安全性呢？很顯然一般的成人對安全性無所謂，但有些特定人群對安全很在乎。如果能打動這部分特定人群，那產品的安全性就得到最大的詮釋了！

我們知道，孕婦怕感冒，能挺就挺，食療也行，擔心藥品影響胎兒健康發育成長；青少年兒童怕感冒，怕打針、怕吃藥，擔心有副作用，不利于健康成長，還擔心影響學習；白領擔心感冒，擔心吃藥有副作用，也不愿上醫院，以免影響正常工作；老年人怕感冒，怕生病，擔心引起并發癥，只好多吃藥，或者進醫院輸液。

“安全、高效”是孕婦、青少年兒童、“三高”等有基礎性疾病老人的首要需求，同樣他們對預防感冒也有很強的消費需求；白領預防觀念很強，且身處高傳染區域，預防及盡早治療顯得同樣重要。

有了這些研究分析，我們把主要人群鎖定在孕婦、兒童、青少年學生和三高等有基礎性疾病的老人等人群，如果將產品療效拓展到感冒的預防上，則老年人、時尚白領、醫護人員、公眾服務者等人群都是屏安的潛在消費者。

換一種思維，如果以上人群對屏安有好感，形成了一定的消費習慣，其它人群很自然也能夠使用，最后，屏安的消費者將可能涵蓋3歲以上的所有人群。

七、要做就做中國最貴的感冒藥

屏安是凝膠噴霧劑，需要泵將凝膠藥液噴出，泵的品質也體現了產品的品質！天順藥業通過一系列試驗比較了幾乎所有有名的國內外提供泵的廠家，最后選定了德國一知名廠家，后又經過美國技術改良，使得這個泵獨一無二，性能優異！能保證每次噴出的劑量準確，保證每瓶可噴140次以上！因此，產品的成本也大大提升了，直接導致單盒產品定價不能太低！

我們對屏安的定價作如下分析：雖然每盒單價36.8元，但能噴鼻140次以上，按140次計算，每日花費僅1.50元，比起傳統感冒藥每日2元的單價要低很多！每瓶可治療4—5次感冒，每次只需7—9元錢；感冒高發季節，每天噴2—3次可用于預防感冒，一瓶足夠用一年。因為品質高貴，安全性高，價格實惠，使用方便，對感冒有即時預防作用，屏安噴鼻劑已經成為一些市民家中防治感冒的必備品。

八、不打針、不吃藥，噴屏安、治感冒

1、新劑型，新理念

屏安是從感冒源頭開始，站在感冒藥的最前沿，與傳統感冒藥拉開距離，新創品類概念，形成新的占位；

屏安不是一般的感冒藥，屏安是新一代非傳統感冒藥，以外用、源頭、安全為依托，闡述產品療效；

噴鼻劑效果好，安全無副作用，且噴鼻劑已在美國獲得OTC金獎，被稱為“革命性的感冒用藥”，代表國際抗感流行新趨勢，引領世界感冒藥新潮流；

新劑型、新理念，屏安屬“革命性的感冒藥”，以此建立消費者信任度，創造市場新需求！

2、廣告語提煉：

好的廣告語應該是產品利益點的濃縮精華！既能表現產品的核心價值，又能讓消費者一目了然。好的廣告語要求通俗易懂，讀來瑯瑯上口，易口碑流傳。針對屏安的安全性、高效性，我們反向思考得出，內服感冒藥擔心副作用，同樣打針、輸液也擔心副作用，如果有另外一種方法，可避免藥物副作用，也能起到防治感冒的作用，是不是更好的選擇呢？

經過一個星期的冥思苦想、挑燈夜戰，經過創意人員的幾十次頭腦風暴，經過十次以上消費者訪談、上百名消費者測試，我們創造了一句廣告語：

新一代感冒藥——

不打針、不吃藥；噴屏安，治感冒！

這句話正是我們目標人群所關注的焦點！也最能體現產品的核心利益點！這句話將產品的屬性、品牌、使用方法、功能指向基本概括，也通俗易懂，好傳播，策略完全落地！

九、五大策略差異化入市

屏安是新一代的感冒藥，其表現策略也一定要新！特別是在感冒藥市場大品牌林立的今天，必須通過一系列表現手法來體現屏安的“新”！

我們為屏安在表現策略上作如下規劃的：

新聞造勢新：通過權威專家觀點分析、美國科技潮流引導、消費者感言證明等多角度，制造熱點輿論話題，引出傳統內服藥的副作用，呼吁嘗試新一代的感冒藥。我們在產品上市初期，與中華預防醫學會合作，組織全國頂尖專家對屏安進行專業評定，通過科技類媒體、行業媒體進行報道，為新品上市贏得專業支持與輿論聲勢。

終端陳列新：屏安的價格在零售店不占優勢，如果沒有做充分的店員培訓，首先店員難以接受，也就不可能說服消費者，屏安將不可避免地面臨終端的攔截。好在屏安是外用劑型，可以擺在外用柜臺里銷售，因此不必在感冒藥柜臺里里扎堆，可回避感冒藥主戰場，在外用藥柜臺里獨樹一幟；

廣告表現新：屏安的廣告前期以報紙媒體為主，針對主要社會熱點，如北京集體感冒事件，通過新聞的形式進行報道，進行隱性傳播，增加廣告內容的吸引力與可讀性，其標題如《抗擊感冒取得新突破》、《集體感冒大反思》、《抗感有新招，春節不感冒》、《一個孩子感冒，牽動6人的心》、《不打針、不吃藥，防治感冒有新招》、《權威專家評定新一代感冒藥——屏安》、《屏安PK傳統感冒藥》……；

定位劃代新：針對產品特點，我們將感冒藥的主要分類進行重新定義，對中藥與西藥的特點進行深度剖析，把消費者所知的內容進一步闡明，如中藥顯效慢，口服西藥有副作用，噴屏安是最好的防治方式；

利益訴求新：屏安的利益點就是安全、高效，是一種全新的感冒防治理念，也是一種全新的使用方式，我們緊緊圍繞這個核心，不斷加深消費者的印象，如不打針，不吃藥，噴屏安，治感冒。

……

通過一系列表現策略，我們希望給消費者建立一個新的印象，作出一個新選擇！

束語：

第4篇：醫藥市場策劃范文

一場關于“王老吉”商標的拉鋸戰終以廣州醫藥集團的勝利畫上了句號。加多寶是香港鴻道集團在大陸生產銷售王老吉的企業。5月27日，加多寶發表聲明稱鴻道集團不服此前公布的裁決結果，并已向北京第一中院提出了撤銷該裁決書，目前北京第一中院已依法立案。業內人士認為，涼茶市場未來將上演一場新的博弈戰；與此同時，商標權益該如何保護，也再度成為熱議的焦點。

渠道巔峰對決

在后“王老吉”時代，涼茶行業仍將以加多寶和廣藥王老吉的競爭為主，從過往的“紅綠之爭”演變為王老吉與加多寶之間的競爭，這種競爭亦被業界稱為王老吉的品牌和加多寶的渠道的對決。

北京圣雄品牌策劃有限公司總經理鄒文武認為，加多寶目前已經覆蓋了國內80%的飲料渠道和終端，并且加快了壓貨，這對廣藥王老吉在渠道上的挑戰比較大。

壓貨是快消品競爭的一種手段，通過向經銷商壓貨占領大量的庫存，以達到阻擊競爭對手的目的。

鄒文武透露，一直以來，加多寶能把王老吉品牌做大的原因，就在于其擁有的強大的“渠道力”，通過渠道壓貨和買斷終端的方式對競爭對手進行攔截。加多寶的渠道政策一向如此，并且能給渠道和終端比較多的費用支持，因此在加多寶已經覆蓋的核心渠道及終端，其他品牌很難再打進去。

另外，加多寶對紅罐王老吉的廣告投入也可謂大手筆。2002年，加多寶對紅罐王老吉重新品牌定位后，就投入1000萬元進行廣告宣傳推廣，2003年廣告投入增至4000多萬，2004年廣告投入1個億，2005年1個多億，2006年世界杯期間廣告投入更是猛增，全年投入2個多億。在2007年中央電視臺廣告招標大會上，王老吉又以4.2億元成為2007年央視廣告的標王。

王老吉強大的品牌推廣攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數直線飆升，一個默默無聞的區域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。

然而，從去年“紅綠之爭” 開始，加多寶就開始“去王老吉化”。紅罐包裝上一面是“王老吉”，一面則將過去并不顯眼的“加多寶”字樣再不斷加大。而從今年3月份起，加多寶在其最新的廣告宣傳上，已經不再出現任何和“王老吉”相關的字眼。

有廣告公司監測數據顯示，僅4月份加多寶品牌投入的廣告費用就高達4個億。

近日，加多寶“紅動倫敦精彩之吉”祝福奧運活動在廣州拉開序幕，加多寶紅動倫敦之星評選同期啟動。對于加多寶與官方機構攜手推出祝福奧運活動，有業內人士評論，在本土之外推出奧運活動，顯示出了加多寶試水國際營銷的信心。

而奪回王老吉品牌的廣藥集團更是不甘勢弱，廣藥市場策劃部部長陳志釗表示，“我們將以最快的速度推出新的紅罐王老吉，預計6月初可上市。”

5月21日，廣藥在“王老吉涼茶發展戰略新聞會”上公布：“王老吉品牌的銷售額5年內做到300億元。”

對此，《今日觀察》評論員劉戈認為，“現在品牌回到了廣藥集團的手里面，但互相之間的爭斗不會停止，由于雙方力量的分解，涼茶這種本來就是一個地方性的產品，會不會又回到一個地方性的產品上去？整個的市場失去了，最后會不會變成一個雙輸的結果？”

健力寶第二？

歷史總是驚人的相似，當談起王老吉品牌之爭時，人們會不自覺地將加多寶與健力寶聯系起來，加多寶會不會成為下一個健力寶？

健力寶當年也是通過非凡的營銷手段輝煌一時，但是因為政府的干預，最終走向了下坡路。一個曾經被眾人看好并值得驕傲的品牌就此衰落。

想當年，廣東省三水區政府在接管健力寶中扮演了三種身份：一是小股東；二是債權人；三是公共管理機構。作為債權人，政府的地位與其他債權人的地位是平等的，政府無權動用強制力量來確保其債權得以優先償還。作為公共管理機構，三水區政府沒有得到任何法律授權就接管一個市場經濟中的正常公司，無論是從哪種身份來說，政府的接管行為都是越位的，甚至已經明顯違反了《公司法》等相關法律。三水區政府對健力寶的強行接管已大大超出了應有的限度。

而王老吉的品牌之爭的背后也有政府的影子。廣藥集團是廣州市政府授權經營管理國有資產的國有獨資公司，以中西成藥制造和銷售為主，兼營進出口貿易，是廣州市重點扶持發展的集科、工、貿于一體的大型企業。

在改革開放以來，廣東利用地緣優勢實施了以“外向帶動”的經濟社會發展戰略，在稅收、基礎設施環境等招商引資優惠政策的帶動下，以及在營造公平競爭的市場環境中，促成以港資為代表的外商投資企業的進駐與發展，并成為廣東省國民經濟的重要一筆。紅罐王老吉生產者加多寶集團正是這一戰略發展背景下的受益者，粵港涼茶文化的一脈同承，也是促成加多寶能在廣東落地生根的背景之一。

加多寶在廣東省經濟轉型政策的浪潮中，也得到了地方政府的大力扶植，并對傳統涼茶大膽“技術革新”，在保證涼茶原味不變的情況下，實現了罐裝工業化生產的華麗轉身。

因此，廣州市政府和廣州市國資委才是廣藥集團的真正主人，對于這件事情廣藥集團本身沒有任何決定權。事實上，廣州市政府確實對這一官司非常關注。據悉，廣州市政府曾專門針對王老吉商標一事開了專題會進行協商，并指派廣州公職律師事務所的律師作為廣藥集團的人。

商標保護再受考驗

對于加多寶來說，王老吉品牌可以說是加多寶花費多年心血養大的“孩子”，如今不得不還給其“親爹”廣藥，心痛程度可想而知。

值得一提的是，失去“愛子”后的加多寶除了要在競爭激烈的涼茶飲料市場“重新打拼”外，還可能面臨巨額的商標使用費補償。

根據仲裁結果，鴻道集團與廣藥集團在2000年簽訂的主合同有效，而此后通過行賄所獲取的兩份補充協議均無效。這也意味著，鴻道集團旗下加多寶生產經營紅罐和瓶裝王老吉的權利在2010年5月2日已經到期，此后至今其經營行為皆為非法。廣藥方面對外透露，其將保留向加多寶追訴2010年5月3日起損失的權利。

按照國際慣例，商標使用費應繳銷售額的5%，以紅罐王老吉年銷售160億元來計，其該支付8億元/年；如果是按照廣藥集團租給其他合作伙伴如廣糧集團等的商標使用費的話，則是銷售額的2.3%-3%，其該支付3.68億元/年至4.8億元/年；即便是廣藥下屬的合資公司王老吉藥業，每年都要按銷售額的2.1%繳納商標使用費，其也將面臨3.3億元/年的費用。若從2010年5月算起，到今年5月僅品牌使用費，加多寶得掏出6.6億元。

“王老吉”的商標之爭無疑為企業品牌保護敲響了警鐘。我國的民企往往起步晚、機制散，創始人、投資人、經營人難以分清權限和受益范圍，導致在商戰中產生內訌和內耗。

品牌戰略專家李光斗強調：“對于企業而言，最寶貴的資產不是土地、廠房、設備，而是品牌。沒有品牌的企業，市場做得再好，也如同沒有地基的海市蜃樓一般，很美好，卻容易塌陷。”

《今日視察》評論員馬光遠說，“中國經濟經過30多年的發展，已經進入到一個積累品牌的時代，所以每一個企業都應該重視自己品牌的價值，不要去打法律的一些球。如果你去打法律的球，那么你的損失可能會像加多寶一樣。未來中國，品牌兩個字對于企業來講是至關重要的。所以，加多寶跟廣藥的商標權之爭，事實上給所有的企業一個啟示，品牌很重要。”

加多寶試圖把商標價值轉化為品牌價值，不重視培育自有商標，依賴別人的商標謀利，最終當然要付出代價。