實體店的經營方式精選(九篇)
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第1篇：實體店的經營方式范文
一、引言
公示語是指在公共場所展示的文字，具有特殊的交際功能，以及提供信息和完成指令的作用（羅選民、黎土旺，2006：66），而紀念館這類場所的說明性文字大體上也屬于公示語的范疇。2015年7月31日，筆者攜家人參觀了延安革命紀念館、楊家嶺革命舊址和棗園革命舊址。作為一名英語工作者，筆者刻意關注上述景點中公示語的英文譯法，卻遺憾地發現其中存在著很多問題。
2015年2月2日，延安旅游網報道：“延安2014年全年累計接待海內外游客3145.5萬人次，全年旅游綜合收入171.75億元，分別比上年增長10.46%和13.07%。[……]去年，延安啟動棗園、楊家嶺等十大革命舊址景區改造工程。[……]我市旅游主管部門[……]廣泛開展延安旅游形象宣傳，有效提升了延安的旅游知名度，吸引更多游客來延旅游。”
應該看到，在充分利用旅游資源、大力發展旅游產業方面，延安的確取得了令人矚目的成績。可是，在3145.5萬人次的海內外游客中，究竟有多少懂英語的海外游客？他們對延安景點英文公示語中的明顯錯誤究竟感受如何？對此，筆者無法知曉。不過，可以肯定的一點是，這些錯誤已經或多或少地對“延安旅游形象”產生了負面影響。下面結合具體譯例，重點分析延安景點英文公示語中存在的錯誤，探討提高公示語英文翻譯質量的可行措施（文中下劃線均為筆者所加）。
二、存在問題分析
（一）拼寫錯誤過多
據筆者不完全統計，在延安革命紀念館和棗園革命舊址的英文公示語中，至少存在41處拼寫錯誤，其中introduction一詞竟被拼錯了三回，甚至連China也被拼成了CHAINA。
（二）用詞不夠準確
例 ：8月9日，發表《對日寇的最后一戰》的聲明，解放區軍民開展對日全面反攻作戰。
原譯：On August 9 Mao Zedong released the statement The Last Round with the Japanese Invaders， and the army and people in the liberated areas launched all-round attacks against Japan. On August 15 Japan declared the unconditional surrender. On September 2 the Japanese representative signed the capitulation. […]
三、對策建議
迄今為止，全國公示語翻譯研討會已經召開了三次。2015年8月5日，筆者在中國期刊全文數據庫（CNKI）輸入主題“公示語+翻譯”，搜索結果顯示共有1353篇文章在國內各類期刊上發表。由此可見，翻譯界的專家學者對公示語的翻譯非常重視。可是，公示語翻譯中明顯錯誤依然隨處可見。那么，如何避免類似延安部分景點英文公示語中的明顯錯誤呢？筆者建議如下：
（一）實施有效組織，提高應有認識
公示語的英文翻譯工作必須是主管部門的組織行為。主管部門的具體工作包括兩大部分。第一部分包括公示語漢語文稿的定稿、挑選確定英語翻譯人員、組織英語專家審定英文譯稿、確定后期制作人員和質量檢查員、組織英語專家最終把關。第二部分包括定期督促檢查下屬具體單位對展板等的平時管理和維護，發現脫落和損毀的文字要及時修補。
革命圣地延安不只是延安人的延安，也不只是陜西人的延安，而是全體中國人的延安。就延安公示語翻譯而言，管理部門、具體譯者、審校專家、后期制作人員都必須提高認識，都要充分認識到錯誤翻譯對延安形象、陜西形象乃至中國形象的毀傷性影響。
（二）借鑒成功經驗，發揮專家作用
《選集》英譯的成功經驗值得延安旅游主管部門借鑒。筆者建議，延安旅游主管部門成立一個三至五人的專家組，對延安市的所有英文公示語進行一次拉網式的普查，充分發揮專家作用，去偽存真，糾正錯誤，進一步提高英文翻譯質量。
（三）加強過程監督，確保譯文質量
延安旅游主管部門必須加強過程監督，特別是對后期制作人員工作的監督。后期制作人員的任務是將已定稿的譯稿轉化成展板文字和石刻文字等，他們的工作極其重要，卻常常被忽略，沒有得到應有的質量監督。質量檢查人員必須是英語專家，要與后期制作人員一起工作，這樣才能確保在后期制作過程中及時發現并糾正錯誤。
四、結束語
第2篇：實體店的經營方式范文
關鍵字:電子商務,實體經營,影響
（一） 電子商務興起對實體經營的負效應
負效應主要指的是電子商務在興盛的過程中，引發的新興購物模式產生的不利于實體經營的效果。主要包括以下兩個方面：
第一， 實體店客流量減少，銷售量受挫。
實體店的客流量減少的主要原因一方面是因為在價格競爭上，網上商店有非常強的價格優勢，實體店日常開支包括員工工資、房租、水電費、進貨費用、稅費等，而網上商店除了支付給交易平臺一定的費用、運輸費用以外，基本上沒有額外的支出。傳統實體店都是以折扣折讓的方式吸引顧客，這樣的方法一定程度上能夠緩解銷售量下降的壓力，但與網上商店相比，其折讓的程度顯然不夠，人們追求方便、快捷的購物方式，同時追求便宜好用的商品，此時，網上購物自然成為首選，這無疑使得實體店的客流量受到一定的影響，從成本角度來看，銷售利潤受到費用支出的擠壓，加上銷售量減少，實體店的經營由此愈發困難。
另一方面，電子商務中應用的網絡技術，打破了傳統購物的地理位置和區域限制，消費者可以不受時間限制，隨時在網上購買自己所需的商品。在網上購物的過程中，消費者能夠獲得更多的產品信息，可以隨時比較不同的產品價格和質量，這使得消費者在消費過程中更有主動權，也能夠理性的進行購物。
第二，實體店的促銷力度小，手段單一。
電子商務是伴隨著互聯網技術的發展而發展的，互聯網技術對于網上商店的促銷有極大的幫助，傳統的促銷方式都是以折扣為主，在大商場舉辦相關的促銷活動、電視廣告，以此來招攬顧客。新興的網絡促銷，例如QQ、微信、手機淘寶等移動客戶端，以其龐大的客戶量，和快捷的傳播方式，為網上商店的推廣和商品促銷提供專業化的服務，促銷的手段從QQ商城活動、淘:請記住我站域名寶雙十一活動，到與電視媒體的攜手合作，促銷方式多種多樣，所涉及的媒介廣泛，基本上能夠覆蓋每一個城市和每一個擁有互聯網的地方，這是傳統實體店在產品推廣和促銷上無法比較的。
（二） 電子商務興起對實體經營的正效應
第一，網上商店與實體店競爭促進實體店的發展。
根據數據匯的數據顯示，2013年中國網店零售額占總零售額的10%不到，這一數據表明，網上商店對客戶的占用不是影響實體店銷售下滑的主要因素，實體店自身的經營水平和經營方式仍然是影響利潤增長的重要原因。從現有的經濟發展程度來看，市場經濟發展慢慢步入正軌，市場力量也顯現出來，實體店如果固步自封，不在管理水平提高和經營方式的改變下工夫，便無法適應市場，無法獲得消費者，自然會被市場淘汰。實體店的經營者，經常有一種等著顧客上門的心態，卻忽略了市場已經不是原來的賣方市場，改革開放前后，產品供不應求，經營者只需提供相應的產品量，就不用擔心產品銷售不出去，也就忽略了顧客的滿意和售后服務。這樣的認識和觀念一直延續到現在，甚至出現店大欺客的尷尬局面。而市場經濟下的經營必須以顧客為中心，無法為顧客提供滿意就會失去顧客的信賴，網上商店的出現形成與實體店的競爭局面，也是促進實體店改進服務的一種有利方式，實體店為了繼續發展，就會從其他方面來高自>！
電子商務的興起從某種角度上來說，是實體店擺脫現有局面的一種契機，電子商務背景下的網上商店通過多種促銷和價格手段，對實體店來說有一定的借鑒作用。例如，天貓方法，指的是雙十一促銷活動時使用的方法。具體包括一下幾個方面：
1、優惠劵
天貓派送100億優惠劵供用戶收藏在雙十一當天使用。派送優惠劵的商家包括駱駝、jack Jones、only、七格格、Nike等，既有國際大牌又含淘品牌。這一舉動是天貓雙十一打響的第一炮，提前一個月便開始在用戶群體預熱、傳播，起到了很好的傳播和宣傳作用。
2、預售
10月15日起，天貓開始預售雙十一產品，進入預售平臺付定金再付尾款即可購買。預售產品的好處很明顯：緩解雙十一當天壓力、提前備貨、更加精準鎖定用戶群體、有效管理供應鏈。可謂是業界對電商促銷模式的一種新嘗試與探索。
3、搶紅包
雙十一另一大舉動為搶紅包，繼續添油加火為網購狂歡節預熱。11月1日開始，天貓、支付寶、聚劃算聯合推出提前充值搶紅包、11.11支付寶余額支付抽現金、付定金獲紅包等系列活動，在活動前11天就開始引爆用戶熱情及活動氛圍，效果明顯。
4、五折包郵
這個噱頭不用多說，五折封頂就是用戶為什么扎堆在雙十一購買的最直觀、最實際的原因。所有參與活動的產品都被系統自動標上“11.11購物狂歡節”的字樣，并且承諾價格是近30天最低價，部分產品還有五折封頂的標識。“全場五折”這一優惠不得不說是直接刺激到了用戶神經最敏感的部位。
5、移動端口
不同往年的是，手機移動端口同樣出現了很多的新花樣。手機下單可在整點時段參加抽紅包，還能瀏覽最熱寶貝、最八卦內容、附近的人購買（收藏）了哪些寶貝等，此舉為上網不便的用戶提供了很多便利。
第二，電子商務的發展為實體店提供多種經營模式。
一方面，網上商店可以成為實體商店的第二戰場，網上商店成立的過程簡單，不受經濟和其他環境的影響，實體店可以通過建立網上商店，開辟一條新的道路。實體店與網上商店結合，既可以成為產品推廣的有效手段，又可以避免實體店之間的競爭。從成本角度看，實體店在網上商店銷售商品時，網上商店可以最大可能較少商品陳列的面積，這無形之中減少了租金成本，增加了利潤空間。隨著實體店和網上商店的結合，實體店完全可以成為一種專門為顧客提品體驗的途徑，實體店向體驗店的轉換將成為實體店和網上商店的發展趨勢。
另一方面，隨著O2O的發展越來越快，新的推廣平臺也越來越成熟。實體店可以通過諸如美團網、拉手網、百度團購等平臺推廣自己的產品和服務，這些平臺可以為實體店提供專業的服務，利用互聯網的廣泛覆蓋和信息技術的使用，為實體店的產品和服務營造多種多樣的營銷手段。例如，2014年3月1號，淘寶正式推出收集團購平臺，攜手韓國明星李敏鎬，提出“淘寶，想淘就淘”的口號，這一行動表明，O2O平臺
的發展越來越成熟，實體店的營銷模型和途徑有了新的選擇。
第三，電子商務背景下，物流行業得到了全面的發展，降低了實體經濟的運輸成本。
第3篇：實體店的經營方式范文
一直以來，家電廠商對電商的心態是矛盾的。電商的確擴展了電器的銷售渠道。電商優質的信譽、銷量的透明、中肯的評價，著實為家電購買者提供了很大的便利。然而，隨著電商的快速發展，電商渠道和傳統渠道的沖突也讓供應商頭疼。
之前，供應商為了保障銷售額的持續增加，一款電器的定價，會根據不同區域的消費習慣、購買力進行差異定價，并指定不同的優惠政策。如針對經濟欠發達地區的實體店銷售情況，給當地零售商較高的返點，以示鼓勵。也就是說，在傳統的價格體系中，供應商是站在市場的最高點，對市場統籌安排、統一規劃。
然而，線上線下的同價現象一旦出現，矛盾將進一步激化。蘇寧易購等電商對產品的采購具有不受地域限制的優勢，因此產品線上線下的同價。意味著蘇寧易購各地區、各店面的全領域產品同價，讓這一傳統的產品價格體系轟然崩塌。
那么，線上線下產品同價現象是否會長期存在？答案是肯定的。
確實，消費者一直存在“網購價格較低”的觀念。這是因為，網購者無法真切感知產品，傳統消費者為了避免網購商品不盡如人意，更傾向于線下購買。為了吸引更多的線下顧客到線上購物，降低商品價格是電商手段之一。但是，近年來線上購物人數大幅度增加。據統計，我國超過40%的網民有網絡購物的經歷。這使原來線上線下分割明顯的消費者群體走向融合。很顯然，在這種情況下，為了保證實體店競爭力，線上線下同價是大勢所趨。
電商訂單越來越多，產品新的價格體系還未形成。供應商應該如何面對線上線下同價的這一必然趨勢？
第4篇：實體店的經營方式范文
連鎖經營發端于近代的工業化管理策略，采取管理大工業的高效策略，更好的為商業公司的銷售、采購及運作開展流程化設計，采用標準化的規范，把工業化管理的一些技術、手段放在商業里運作。
（一）品牌優勢
1、連鎖品牌。在現社會主義社會商業一角中，連鎖經營模式的公司已得到廣泛市場的認可，也是最容易傳播品牌的企業類型。像我們隨處可見的英雄煮、家樂福、譚木匠等有名氣的大品牌，涉及超市、餐飲和藝術品等，無處不在。在一定程度上講，連鎖店的存在已經是我們的生活方式之一。
2、品牌推廣。連鎖經營公司品牌能如此快速傳播是因為公司在全國各地分布統一的視覺識別（VI）和店鋪識別（SI），然后依賴消費群體的好口碑，因此無需花費大額經費做廣告。在人群比較聚集的商業區開社一個代表性的店，就可以為品牌做推廣，等同于甚至大于做廣告的效果。
（二）商品優勢
1、商品的作用。作為連鎖經營的實體店，同時是依靠商品買賣為核心工作的實體店，生產出特色商品的很重要。反思下，如您作為一個消費者見到某商品擺放凌亂、樣式陳舊、高昂的價外加店鋪服務生服務差，你肯定是用腳投票的。
2、品類與供應鏈。連鎖管理中比較核心的便是熱銷、促銷、季節、主題及商品組合等產品。外加產品的品類及價格的管理等等。試想，如一個公司的核心部分出問題，那么公司經營便會出問題，最終導致產品銷量下滑，毛利下降。
（三）管理優勢
1、標準統一。思想統一為首，然后再是采購、財務、標識、價格的統一。采用標準化管理，就可以避免人為的不良干涉，用嚴格的規章制度、運行流程與公司機制來約束連鎖各個公司，因此連鎖企業的管理一致向國際連鎖協會提議的三化，即“標準化、簡單化、專業化統一發展。
2、職能完善。計劃、組織、協調、控制、決策等等職能是連鎖公司管理職能必不可少的，和非連鎖企業管理相比較，連鎖企業具有一定管理優勢，主要表現在他們嚴格遵守管理條例，嚴格實施制度。避免不了許多問題，如有人問統一一切事物，什么都要統一，什么都要有標準，這樣能做到嗎？說的深奧一點是質量與度量的統一，。它是一個不斷深化、不斷靠攏的過程，永遠沒有終點，沒有最好只有更好！
二、景德鎮陶瓷區域品牌和品類管理
（一）區域品牌
“景德鎮”、“景德鎮制”以及“青花”、“玲瓏”、“粉彩”、“顏色釉”、“新彩”等都被景德鎮陶瓷協會注冊為集體區域品牌。區域品牌本身就是一個連鎖品牌，他們所涵蓋的陶瓷產品都非常適合作為連鎖門店的商品。在當前景德鎮陶瓷區域品牌的接受度和美譽度在下滑的環境下，要發揮區域品牌的整體力量，可以做到有的放矢。
（二）品類管理
1、商品種類和數量。陶瓷產品有二十個大類，二百個多個種類，上萬個品種，由于規模是資本的限制，因此，需決定出銷售哪一類產品？它們在店面里該扮演什么角色？每類品種需采購多少數量？
2、商品種類與空間。陶瓷產品的形態各異，有圓器、鑲器和琢器，每個器型的大小又各不相同，且之間還有組合。所以，每個商品（供應商）都希望取得更多的排面，更好的展示位置。但零售企業的空間資源有限，只有做成一個可以自由組合的貨架系統，才能盡可能滿足更多的期望。
3、價格與銷售。商品價格包含商品本身的生產價值和商品附加的文化服務價值兩個部分，由于陶瓷的文化特征，產品的價格從幾元到成千上萬不等。相同商品在不同零售商店里價格都可能不同，這是由消費者的支付能力和支付意愿決定，陶瓷作為藝術品更是如此。
4、促銷與銷售。由于競爭的白熱化，促銷是目前最普遍的銷售手段。當我們評估促銷效果時，首先考慮到它們的長期效益，于此同時一定要關注它對品類銷售的影響。短時間內低價促銷手段可以提高銷售數量，但是不能長時間的采用，因為會影響產品的發展。如日常使用的餐具、茶具，它們的價格關注度比較高，采用促銷手段肯定會有顯著有效。
5、服務與零售品牌。陶瓷零售企業主要依靠產品的附加服務，因此從中受益，唯有強化和建立具有自己特色的品牌，才可以讓利潤長久化。零售企業的品牌形象具體可變化性，表現在消費者對實體店以往的印象和評價，其再者實體店在通過自身服務和品牌形象的不斷改善。由此可見，服務是品牌的核心。
三、品牌設計
（一）名稱設計
名稱和LOGO表面上看是品牌的外部特征，其實它是有內涵的，所以名稱必須是專門設計的。針對景德鎮是一個單一產業立命的城市，全城皆是瓷。我們可以從歷史的瓷庫中尋找。珠山八友，民國時期的本地有強大影響力的陶瓷集體，其產品特點鮮明，這類連鎖品牌的名稱可以采用珠山莊。龍珠閣，是御窯瓷廠的標志建筑，把皇權的龍和景德鎮的珠山結合在一起，是一個標志，在高端產品的品牌設計可以采用龍珠閣。CHINA一詞來源于宋代的昌南鎮，即景德鎮，其在外國的影響力很高，所以出口瓷可以采用昌南屋。它們既各自具有一定的歷史含義，又和“景德鎮”有著必然的一對一的緊密的固有的聯系，容易被全國乃至世界熟悉景德鎮陶瓷的人知曉、接受和推廣。
（二）通路設計
1、和連鎖超市聯合。陶瓷的主要一個品類是日用瓷和陳設瓷，日用瓷和普通的陳設瓷是超市的必備商品。所以，景德鎮陶瓷連鎖經營方式的確定需要與超市相結合，一方面是企業需要，二方面是消費者需求。“家世界”超市作為首要選擇，每個家的世界都需有茶具和餐具，陳列景德鎮陶瓷。景德鎮瓷器是一個金字招牌，對當地人或是外地人，或是實力雄厚的中間商都會選擇的。
2、和連鎖酒店聯合。現在在部分景德鎮本地酒店的大廳內陳列了景德鎮陶瓷展示區，但僅是帶有被動型銷售為主的活動。外地的連鎖酒店，一般是只陳設一個景德鎮的大型瓷板作為裝飾。他們這種組合表面是共同體，其實僅僅是租賃關系，關系比較松散，責、權、利并不統一，合作戰略不同，由此可見兩者是不能產生應有的經濟效益和品牌效應。
3、和文化街聯合。大中型城市都有文化街，文化街的特點是生活慢化和生活文化。陶瓷，藝術陶瓷的鑒賞，需要一定的文化基礎，特別需要消費者能靜下心來慢慢體會。各地的文化街的店鋪盡量經營地方特色文化和歷史文化產品，陶瓷作為上的廳堂下的廚房的雅俗共賞的文化藝術品，特別適合在文化街扎根發芽。我國陸續評出了中國歷史文化古街，北京的南鑼鼓巷、潘家園等等。還有，國學文化街也在如火如荼中。
四、結束語
第5篇：實體店的經營方式范文
[關鍵詞] 電話回訪； 冠心病； 介入治療； 依從性
[中圖分類號] R541.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-158-01
冠心病(CHD)是循環系統常見疾病,而經皮冠狀動脈介入治療(PCI)已成為目前治療冠心病的重要手段。經皮冠狀動脈介入治療(PCI)可明顯改善冠心病患者的心肌缺血癥狀,提高患者的生活質量,延長壽命,目前PCI已成為冠心病血運重建的主要手。經皮冠狀動脈介入治療成為冠心病治療的重要手段之一，但冠心病患者心臟康復依從性仍然普遍較低。英國通過1項調查顯示：急性心肌梗死患者、冠脈搭橋手術患者、經皮冠狀動脈介入術后患者的依從性分別為17%、44%、6%[1]。很多患者術后一年或更長時間會出現冠脈支架內再狹窄以及血栓形成等并發癥,造成患者再次住院,嚴重的還需再行介入治療,甚至死亡。所以冠心病的治療不僅僅是及時開通罪犯血管,PCI術后冠心病二級預防用藥,不良生活習慣的改變,患者飲食、活動和心理調適等仍然重要[2]。鑒于目前醫療條件下PCI術后患者治療依從性差、生活質量下降等問題。因此，我院加強對冠心病介入治療患者的出院指導，通過提高其自我保健能力，改善患者出院后的有效的遵醫行為，從而預防冠狀動脈再狹窄，減少重復住院率，降低再入院率及發病次數，維護和促進患者的健康，取得了滿意的臨床效果。
電話訪問式健康教育是以護士為主導的途徑,提供保健、康復、護理、生活指導,促進患者出院后自身行為的改變,提高了患者的生活質量,降低了再次住院率等不良情況的發生。我科于20101年1月至2010年2月對120例冠心病PCI患者出院后進行電話訪問式健康教育,取得了較好的效果。現報告如下:
1 資料與方法
1.1 一般資料 選擇2010年1月至2010年12月在我院心內科住院,按WHO冠心病診斷標準確診為冠心病并成功進行PCI治療的患者120例,男78例,女42例,年齡56-75歲。患者均意識清楚,無精神疾病、交流障礙及神經、骨、關節疾病導致的活動障礙。
1.2 方法
1.2.1 建立回訪登記 科室內建立電話回訪登記本,內容包括:入院時間、姓名、性別、年齡、主要診斷、既往史、出院日期及電話號碼等,記錄每次電話回訪內容、患者咨詢的問題及相應的指導措施。
1.2.2 固定回訪人員 電話回訪人員選擇2-4名護士從事電話回訪工作。回訪人員應具有良好的職業道德,對工作認真負責,同時具有豐富的人文知識、理論知識及臨床經驗,有靈活應變的談話技巧,使患者主動遵從醫囑,提高自我護理能力。
1.2.3 電話回訪時間 根據患者的實際情況選擇合適時間段給患者電話,以便于患者有充分時間交流。一般于患者出院后1周開始進行電話回訪,并根據患者情況適當增減次數,做到能隨時掌握患者的基本情況。
1.2.4 規范電話回訪內容 電話回訪時先由護士主動詢問病情,了解患者的健康狀況、服藥、活動鍛煉、飲食習慣、復診等情況。針對性地向患者或家屬再次進行健康教育。提醒患者定時回門診復查并在術后1個月、3個月、6個月復查血常規、肝功能、心肌酶和血脂,術后6個月作冠狀動脈造影復查。告知患者若出現胸悶、胸痛、心率失常、頭暈等情況應及時到醫院復診。詳細記錄每次回訪的反饋結果,為下次回訪提供依據。
2 結果 冠心病PCI患者出院后進行電話訪問式健康教育后,充分調動了患者的主觀能動性,增加其自我健康意識,提高了患者對醫囑的依從性,對提高患者的生活質量具有較大的意義,對冠心病的治療起到直接促進作用。92%患者在出院后一年內都能按醫囑服用抗凝藥，保持情緒穩定，堅持飲食療法及戒煙戒酒，對異常血壓、胸前區不適判斷及及時復診等疾病自我監測相關技能都能掌握牢固。
3 討論 PCI術是治療冠心病的重要手段,但患者術后規律的二級預防治療對于降低心血管事件的再度發生、防止支架內血栓形成等嚴重的并發癥[3],以及減少患者再入院次數有重要作用。在本次的研究中，我們采取電話回訪的方式對患者的院外行為進行干預。結果可以看出,這些患者的不良心血管事件的發生以及不遵醫囑現象明顯降低。
3.1 可提高患者正確服藥的依從性 當患者出院離開病房以后,隨著時間的推移,他們對醫生護士的囑咐逐漸淡忘,依從性降低[4],而患者對治療的依從性是有效治療的基礎,因此,定期電話回訪能及時監測病情，發現患者存在的問題,及時給予針對性的干預,指導患者遵醫囑及時正確服藥,如阿司匹林、波立維、他汀類藥物的服用,對提高患者治療的依從性非常必要，同時還提供來的情感支持的基礎，可減輕焦慮和絕望感。及時有效地建立起醫護患相關信息的溝通渠道。
3.2 電話訪問式健康教育使患者的再住院率下降 患者出院后,生活中很容易受家庭成員、周圍朋友的影響,他們的健康觀和不良生活行為會直接影響到患者,不利于病情的康復,因此,必須及時對患者的健康行為進行干預,使其形成良好的生活習慣和遵醫行為。通過電話訪問式健康教育,護士可以確認患者的生活方式,盡早干預其不良的習慣，提醒患者及時復診,達到了預防和治療疾病的目的,從而降低再次住院的危險[5]。
3.3 電話問訪式健康教育融洽了護患關系 提高護士的綜合素質:電話訪問式健康教育是住院健康教育的延伸。通過有計劃、有組織、有系統的教育活動,主動為患者提供有效的院外健康指導,增加了護士與患者及家屬溝通的機會,及時了解患者存在的康復問題,有助于患者的主動參與,使患者能夠積極配合治療和護理。通過電話訪問,及時發現患者的病情變化,早期干預,減少疾病反復發作,同時了解患者出院后存在的問題,給予針對性的指導。經過長期對患者進行健康教育,建立了良好的護患關系,促進了護患之間有效的溝通,使患者正確面對疾病,增強戰勝疾病的信心。通過電話訪問提高了護士的責任心、溝通技巧、專業知識等方面的綜合業務水平。每次電話回訪既是對患者自我保健、自我護理知識的普及和提高,也是對護理人員綜合技術水平的檢驗和加強。護士要對患者進行持續的健康宣教,必須具備高度的責任心,通過不斷的電話交流,護士能認真、自覺的實話電話回訪,回答問題有理、有節,不懂之處不欺瞞、搪塞。能積極、主動地向醫生咨詢或通過書本查詢冠心病的相關知識,同時,還包括藥理學、營養學、心理學等多學科知識的學習,使護士綜合素質得到大大提高。
總之,通過進行電話回訪,拓寬了健康教育形式及手段,可改善冠心病預后,減少患者經濟和精神負擔。同時,通過回訪可以評價健康教育的質量與效果,并在工作中逐步完善,是將醫院的健康教育延伸到社區、患者、家庭的有效方法,并可以對出院患者進行跟蹤治療和康復指導,幫助冠心病患者建立健康的生活方式和健康行為,對促進患者身心健康、提高治療依從性、提高生活質量,起到積極有效的作用，提高了患者的滿意度，使患者在生理、心理、社會都得到了全方位的整體護理。開展電話回訪還可提高護士的交流溝通技巧，獨立思考、分析、解決問題的應變能力，讓護士的自身價值得到充分體現，有助于護士改變觀念，提高護士的整體素質，讓醫院社會經濟效益雙贏。
參考文獻
[1] 張寶慧.心臟康復研究的最新進展[J].中國臨床康復,2003,7(1):4.
[2] 中華醫學會心血管病學分會,中華心血管病雜志編輯委員會.慢性穩定型心絞痛診斷與治療指南[S].中華心血管病雜志,2007,35:1952-2061.
[3] 馬會利,胡桃紅,劉勝林等.冠心病患者經PCI治療后支架內再狹窄的原因分析[J].血栓與止血學,2008,4:168-171.
第6篇：實體店的經營方式范文
［關鍵詞］平價時裝；品牌；零售市場；北京
1國際平價時裝品牌進入北京的時間及選址
表2顯示，2007—2010年國際平價時裝品牌在京開店數量迅速增加，其中，2009年店鋪數量增長最快。ZARA早在2007年就率先進入北京，隨著2010年11月全球服裝銷售額居第一位的美國GAP在京首批兩家門店的開業，截至2010年11月，UNIQLO在京店鋪12家，ZARA店鋪8家、H&M店鋪5家、C&A店鋪4家，至此，全球最具影響力、最知名的平價品牌，國際服裝連鎖巨頭齊聚北京，北京市場將成為國際巨頭們的服裝零售競爭大戰的重陣。
表3顯示，世界時裝界前四位的平價時裝品牌，GAP、ZARA、H&M和C&A，及位居第六位的UNIQLO(優衣庫)在北京市場的布局和店鋪選址情況。
2國際平價時裝品牌在京市場布局的主要特征
2.1紛紛搶占北京中心商業街區
從選址的商圈分布看，國際平價時裝品牌在京店鋪選址，主要分布東城、西城、崇文、海淀和朝陽五個城區的著名中心商業街區，如王府井大街、前門大街、西單商圈、中關村大街商業區和望京商業區等有利的地理位置(見表4)。
在上述商業街區中，歷史最悠久、最成熟的傳統商圈為王府井大街、西單商圈和崇文門商圈，修繕后的前門大街已成為云集國內外服裝服飾零售品牌的商業街。上述品牌不僅搶占京城最昂貴的黃金地段，并將其巨型旗艦店、專賣店紛紛設在這里，巨額的資金投入是本土品牌難以效仿和承受的。同時還紛紛搶占新興商圈，如中關村大街商業區和望京商業區等人口密集地。
2.2周邊店鋪大都以國際平價時裝品牌店為伴整理從在京店鋪的周邊環境看，上述平價時裝品牌店選址“扎堆兒”，例如：H&M店鋪周圍一般均有ZARA、UNIQLO、C&A和GAP的店鋪，互為鄰里，雖為競爭對手，在選址時往往選擇比鄰競爭者的店鋪周邊的位置，從不回避與競爭對手同場競技。
2.3店鋪選址覆蓋了北京城區不同的消費者群體的需求
從北京商圈的消費者構成看，王府井大街和前門大街以中外游客為主，是在京旅游觀光和購物的重要商業街區，新修繕的前門大街，目前云集了103家店鋪，其中，國內品牌81家，國際品牌22家。西單商圈是北京最熱鬧的商圈，不僅商場數量多，也是北京本地年輕消費者購物首選的街區。
2.4店鋪面積大，裝修保留品牌原有風格
從五大品牌在京店鋪經營面積看，一般都在1000平方米以上，H&M最大的店鋪是前門店，地面三層，面積達2600平方米；UNIQLO新東安店和三里屯店面積為1300平方米；C&A的歐美匯商城店有二層樓，面積超過1700平方米。
2.5實體店和網點并舉
雖然GAP與其他競爭對手相比，進入中國市場晚了幾年，但GAP采取實體店和網點并舉的方式進入中國市場，2010年11月GAP的北京和上海首批四家實體店同時開業，與上海奕尚網絡信息有限公司合作，利用在線購物平臺，向全國范圍內提供免費送貨服務，產品價格與門店價格相同。
早在2002年UNIQLO就率先進入了中國，最初幾年品牌知名度不高，銷售業績平平，2008年UNIQLO在華重新定位，與淘寶網合作開設UNIQLO淘寶旗艦店，UNIQLO淘寶旗艦店上線11天后，僅一件女式運動連帽開衫就售出近3000件，目前，UNIQLO淘寶店每天銷售額近40萬元，按照這樣的交易速度，UNIQLO在淘寶網一年將實現至少1.5億元的銷售額。UNIQLO淘寶店與實體店并無兩樣，幾乎是將一個實體店克隆到了網上，但是網上門店，卻無限延伸了傳統渠道的長度，所覆蓋的消費群更廣泛，品牌知名度大大提高。
第7篇：實體店的經營方式范文
小汪的店位于一個新建不久的社區，這里的居住人群以年輕白領居多。走進小汪的店，你會發現櫥窗里常見的塑料模特被換成了一張白色的小圓桌和一盆鮮花，而其他店里普通的收銀臺，在這里卻被一張吧臺取代。很多老顧客進門后可以和小汪坐在吧臺旁邊看雜志邊討論著新一季的潮流資訊。店里的裝修風格很簡約，整個空間也幾乎是白色，所有商品就像被擺在了一張白紙上。
讓顧客對你的店產生親切熟悉的“家”的感覺，并成為固定顧客，是社區店能夠長期經營的前提。小汪的店從店面布置上看，是滿足這一理念的。
小汪經營的大部分女裝都是韓版，也是這幾年頗受女性青睞的風格。但是流行的東西往往容易被模仿，小汪的秘訣是在網上找到好貨源，低價買進，然后掛在自己的實體店加價賣。這是因為網店對潮流的敏銳要比現實市場快上許多，不少網店與時裝會同步，大冬天已開始賣春夏款。網店店主經常看時尚雜志，根據雜志熱推的款式來編輯圖片，這給實體店主提供了很好的指導，有些網店專門與廠家合作，根據日本、韓國網站上的款式加工跟單生產，小汪找他們進行小額批發，將自己去淘貨的成本節約了下來。而且小汪進貨有一個原則，完全相同的款式絕不超過3件。保證走在流行的前沿，這也是小汪很快在對時尚敏感的年輕人社區中打開市場的法寶。
在營銷上，小汪擅長對顧客搞特殊待遇。從開店至今，所有顧客的資料都被她整理成數據庫。當顧客在店里消費滿一定金額，就可以換到一張貴賓卡，享受八五折待遇。要是遇到新客人向她討優惠，她就說：“我如果今天給你打折，就是作弊行為，哪里對得起這些熟客。”幾次堅持下來，小汪的公平和誠信在新老客人里做出了名氣，隔三岔五往她店里跑的人越來越多。
而同個社區的張雪，看到小汪開店之后，覺得韓版女裝是一個不錯的商機，于是她也開了一家同類型的店。張雪之前并無經驗，第一次進貨前，她認為到外地更有名氣的批發市場淘貨才能保證貨源的特色，于是她舟車勞頓地跑到沿海一帶去進了貨，但等她開始經營后才發現，這些衣服在本地的批發市場也有，而且批發價并不比她的高。這樣一來，張雪不但增加了成本，而且在款式的時尚與新穎方面也落后于小汪。
張雪堅持做生意就是把自己的愛好結合起來，因此她在選擇款式時，多是以自己喜好的款式、花色為主。而且很多服裝有幾個顏色和尺碼，張雪因為進貨進全碼有一定優惠，所以貨進得很全。這樣一來，不但容易造成貨物和資金的積壓，而且許多顧客買了衣服后發現，走在社區里經常可以看到有人穿著同樣款式。更糟糕的是，張雪在款式的選擇上由于以自己的喜好為主，許多適合她穿的衣服并不適合大眾。
第8篇：實體店的經營方式范文
關鍵詞：網上超市 網絡營銷 營銷策略
隨著電子商務的發展，傳統超市零售企業開始建立自己的網購銷售平臺，“網上超市”這一概念得以提出并成為了B2C電子商務平臺發展的新焦點，受到了消費者的廣泛關注。超市零售企業依托實體店鋪開展網上超市，使消費者足不出戶就可以了解到超市、大賣場、連鎖店中的商品信息和打折促銷活動，網上超市不僅提供了個性化的服務以滿足網購消費者的需求，同時也為超市企業建立了高效的銷售渠道，幫助企業獲取更為直觀的購買信息。網上超市在西方發達國家起步較早，發展較快，現已逐漸形成了一定的市場規模并成為超市零售企業未來發展的重點，在網購用戶逐年遞增的今天，網上超市為企業注入了新的血液，成為了B2C電子商務平臺發展的新生力量。
我國超市零售業及網上超市的發展現狀
（一）我國超市零售企業的發展現狀
我國超市零售市場的集中度還不夠高，超市企業的管理還不夠完善，與世界先進的零售企業相比還存在很大的差距。根據2011年美國《財富》雜志公布的全球500強排行榜，沃爾瑪超市以4082.14億美元的銷售額位居首位，而2011年我國超市零售業排名第一的聯華超市，其銷售額僅僅只有258.87億元（見圖1）。由此可以看出，我國的超市零售業尚處于初期成長階段，還需要面對激烈的市場競爭和多元化的消費需求所帶來的挑戰，需要在不斷的發展中進行過渡和整合，尋求超市零售企業發展的新途徑是大勢所趨。
發展我國的超市零售企業，就必須要看到我國超市存在運營成本高、供應效率低下、管理秩序松散、物流滯后等制約我國超市行業發展的“瓶頸”問題。同時，中國超市企業還要面對日趨成熟、具有高度松散性和流動性的消費群體，消費內容的多元化，需求層次的復雜化和購買行為的理性化促使超市零售企業對消費者提供差異化服務，及時準確地了解消費者的需求和市場信息，開展網上超市為超市企業的發展指明了新的方向。
（二）我國超市零售業開展網上超市的現狀分析
2010年沃爾瑪山姆會員網上超市深圳站正式開始運行，為大型超市連鎖企業開展網上超市打響了國內的第一炮，隨即家樂福北京創意佳店和上海北店也進行了網上超市的試點。超市企業與互聯網進行“聯姻”，使傳統超市的經營方式、競爭格局產生了巨大的變化，為超市企業帶來一場新的零售革命和發展方向。
從目前來看，網上超市的經營方式主要有兩種：一種是純網絡型零售企業開展網上超市，比如北京最大的網上超市后瑪特，上海的1號店網上超市，淘寶商城也在2011年開始籌劃推行的網上超市；另一種是傳統超市零售企業建立網上超市的銷售平臺，將傳統的超市零售業務與電子商務相結合，例如沃爾瑪超市山姆會員深圳站網上超市，家樂福在北京和上海進行試點的網上超市，聯華超市的聯華OK網以及華潤萬家的網上超市等。
隨著網上超市的開展，純網絡型零售企業的網上超市發展緩慢，不少網絡零售企業開始與傳統零售超市進行合作加盟，以彌補自身的不足。然而，依托傳統零售企業開展的網上超市開始漸入佳境，網上超市利用實體店鋪多年經營的品牌和信譽優勢，擁有大量的供應商和忠誠客戶，多渠道的采購和供應滿足了網上消費者的購買需求和送抵方式。傳統超市企業無論是建立自己的網上超市還是與電子商務B2C平臺網站進行合作，都將吸引眾多的網購用戶，網上超市成為超市零售業發展的重要經營形式，為企業和客戶創造出更多的價值。
我國網上超市發展中存在問題分析
（一）商品毛利低且物流配送難度大
目前，網上超市銷售的超市商品大多是日常生活的快速消費品，對物流配送時效性要求比較高，配送成本也相對較大。超市快消商品的毛利率較低，而在網上銷售單件商品的運營成本又比較高，這無疑給網上超市造成了很大的運營壓力。此外，超市所售的飲食類商品對于溫度、倉儲環境具有較高的要求，特別是一些食品需要保鮮冷藏，勢必增加了配送成本和配送難度。從聯華OK網的超市商品分類可以看出，網站并沒有對銷售的商品與實體店鋪的商品進行有效區分，只是將實體超市所銷售的商品進行網絡銷售的復制。
（二）與國內供應商后臺系統對接不徹底
網上超市在現有基礎上擴充商品的種類和數量仍需要強大的供應反應能力。網上超市僅僅依靠實體店鋪的庫存進行銷售和配送，長遠看不能滿足網上超市的銷售需求。網上超市的發展不能僅依靠全部的自有庫存商品，而應該建立網上超市區域物流配送中心或與第三方零售商達成供應協議，將網絡銷售的一部分商品由供應的合作伙伴代為存儲和發貨，這樣庫存成本和滯銷風險就會大大降低。網上超市發展電子商務不僅需要后臺供應鏈系統的對接，同時需要有監測供應商或第三方零售商庫存的能力，確保顧客訂單的有效交付。
（三）網上超市交易的門檻高
一般的B2C網購給人們的印象是價格相對便宜，但對于網上超市這一業態則大不相同。不僅如此，網上超市交易的高門檻致使線上線下的價格難以協調。網上超市的配送收費標準是購買商品的金額加上服務費以及配送費用，進行網上超市選購的商品與實體店比較，價格并不占優勢。同時，由于傳統超市更多與主流供應商合作，依賴傳統的分銷渠道，對自己的價格體系控制得非常嚴，主流供應商往往不愿意給網上超市更低的折扣。沒有足夠的低價，網上超市就失去競爭優勢。
我國網上超市營銷策略
（一）有實體連鎖店鋪的網上超市實行線上線下捆綁銷售
充分利用實體連鎖店鋪的優勢，使網上超市銷售商品在質量上有所保證，在價格上有所參照。在網上超市的主頁面中提供近期實體店鋪的商品活動、促銷信息，幫助顧客在指定購物計劃的店內查詢庫存商品和貨架位置的實時信息，并且將銷售點的電腦終端接入互聯網，使顧客可以方便地找到所需的商品和離自己最近的實體店鋪。同時，在已推出的實體店鋪會員卡基礎上進行激勵引導，不僅僅實現線上線下的統一積分和兌換商品的活動，而是建立會員一體化的制度，網上購物的用戶也可以成為虛擬會員，在線下的消費活動通過電子計分賬戶為網購用戶返利。
利用線上線下捆綁銷售，可以使網上超市在較短的時間內被消費者熟知，并促進超市潛在用戶的網絡購買行為。可在實體店發放網站活動宣傳欄，提供網上超市近期的活動信息，在實體店的消費積分用于網上超市的消費或其他便民服務（話費、代購等）的消費。實行網絡店鋪與實體店鋪捆綁式經營，利用互聯網信息傳送快、普及率高等特點為企業更好地宣傳，利用實體店的影響力和信譽度，提升網絡商城的訪問點擊率，而實現網上超市銷售額與影響力的雙贏。對于網上超市的目標客戶進行線上線下促進發展，傳統超市潛在網購客戶和實際網購客戶，兩者并不是完全重合，隨著網購消費者數量的快速增長，保證實體超市銷售運營的同時也吸引傳統超市購物消費者在網上超市進行購物，使得線上線下銷售形成良性循環。
（二）優化網上超市銷售的商品
網上超市其目的就是要以超市的特點進行生活必須品的網上銷售，以區別于傳統B2C網上商城。超市銷售商品種類繁多，主要涉及價格低廉的生活用品和食品，部分冷鮮食品對物流配送的要求很高，不同規格和質地的商品對物流配送的要求也不同。因此，網上超市在保證商品種類多樣性的同時也要有效地甄別適合在網上超市銷售的商品，對不同商品提出相應的網上銷售策略，而不是將實體超市在網上的復制銷售。
網上超市商品主要有超市生鮮食品，日用百貨，代購代銷電器三大類。首先，超市的生鮮食品對配送要求和質量要求都很高，在保證質量的同時提高銷售量在網上超市很難。因此，實現網上超市在冷鮮食品的選擇上最好銷售有固定商品包裝，特定品牌的半成品或成品，保證銷售質量和配送要求，降低因物流配送環節導致物損的風險。其次，網上超市應該加大自營商品的比重，不僅可以降低供應成本費用，還可以依靠自身的特色吸引和留住目標客戶，形成網上超市特有的商品特色，有效緩解網上超市與供應商的價格不協調，盡可能的降低網上超市的運營成本。最后，日用百貨和電器等商品要有針對性的進行合理配送，制定有效的配送策略，提高網上超市的配送效率。
（三） 建立區域配送中心提高配送效率
網上超市主要依靠線上店面加線下的倉儲與配送。隨著網上超市購買量的增加，僅僅依靠實體店鋪的倉儲遠不能滿足消費者的需求，并且實體店鋪的配送環節還要擔負實體超市的配送任務，很可能造成網購送達不及時的現象。因此，建立區域性配送中心，加強與第三方供應商合作顯得尤為重要。
由于網上超市主要經營使用壽命較短、消費速度較快的快消品，因此配送速度成為消費者在意的關鍵因素。網上超市需要建立多個區域配送中心。區域配送中心負責相應區域的配送任務，根據本區域內網購消費者的購買信息進行庫存商品配置的反饋，建立以區域消費為特色的倉儲和配送系統，在此基礎上逐漸形成區域消費者的網購消費習慣體系，更加有效的利用區域購買的特點和送達的方便性優化網上超市的配送環節。
（四） 優化商品配送方案降低配送成本
網上超市商品的盈利不僅僅要求網購銷售能夠支付物流成本和部分倉管成本，還要通過價格優勢吸引消費者進行持續購買。然而，超市的供應商很難支持這種網上促銷的低價銷售策略，這就為網上超市的價格提出更大的挑戰。在保證網上超市訪問量和點擊購買率的同時，只有有效降低網上超市的配送成本才能為網上超市帶來更有利的價格競爭優勢，因此，針對超市不同的商品提出不同的配送策略：
傳統日用百貨實行限額免運費策略。由于日用商品屬于低價易耗商品，對購買的數量和消費底價應提出要求，降低物流配送成本；快消品指定地點顧客自提。快消品包括包裝食品、飲料和日化、日雜商品，這些是傳統超市的主營商品，庫存量比較大，可以由超市進行配送，但盡可能由配送中心分發到指定自提點由顧客上門取貨，以降低配送費用；冷鮮食品由供應廠家直接配送。冷鮮食品由于保鮮的特殊性，一般存放的時間較短對物流配送的要求較高，因此，超市自營和供應商提供的冷鮮食品可由超市自己的加工廠和超市供應商配貨發送，而不需要經過超市再送達消費者，降低了物流過程中商品損壞的風險；常用電器和大型家電用品可由第三方供應商進行配送。不少家電企業已開展了網上銷售，網上超市可與這些企業進行合作，由第三方供應商進行直接配送。
綜上所述，在電子商務發展的今天，信息共享、多途徑銷售、高效率客戶反應都成為了超市零售企業未來的發展方向，開展網上超市對超市連鎖經營具有推動作用，如何高效地發展網上超市為企業創收成為了超市企業電子商務時代所需要思考的問題。超市零售業已不再局限于傳統意義上的大賣場，而需要應用更大的電子商務平臺進行更有效地銷售和推廣。只有找到行之有效的發展策略，才能真正發揮電子商務為企業帶來的無限潛力，實現企業的可持續發展。
參考文獻：
1.顏穎.超市中電子商務的運用[J].學術平臺，2010
2.邵君，李保秀.網上超市的分析與實現[J].電腦知識與技術，2007
第9篇：實體店的經營方式范文
更為耐人尋味的是，家電線下實體零售店和線上零售店的市場邊界在哪里？各自旗幟鮮明的線路，會發生怎樣的游移？未來家電市場又將如何演變？
做“加法”的蘇寧
近年來，面對京東等電子商務企業咄咄逼人的攻勢，蘇寧做出了積極回應：抱著“不改是等死”的信念，構建線上、線下齊頭并進的立體渠道和服務體系，構建結構復雜、容量巨大的“蘇寧云商”體系。
我個人認為，蘇寧適應環境變化的求變勇氣和決心是值得稱贊的，其總體戰略布局和方向也是正確的。近期利潤的大幅度下降，部分原因在于新的競爭要素的投入（如物流體系），部分原因在于變革的代價（探索、磨合的成本），當然，也有部分原因在于策略上的偏差和失誤。
蘇寧的失誤
第一，按照做“加法”的思路，同時在線上、線下兩大空間內展開競爭，往往會超越資源和能力的條件，造成資源的分散和稀釋，導致新領域的競爭優勢未能形成，而原有領域的競爭優勢反而被削弱。
蘇寧大舉進入電子商務時，還有一個特殊的背景，即線下業務體系，由于受到政府家電補貼政策退出、中國經濟進入“中速”增長狀態、總體市場需求不振等因素影響，面臨收縮和調整，正需尋找新的轉型方向。此時將力量分散化，很可能延誤線下業務的成長，耽誤實體門店的轉型和調整。
第二，蘇寧在戰略上被京東牽著走，對于線下實體零售業務的生存空間和時間的判斷過于悲觀。
實際上，即使美國、歐洲、日本等發達國家市場，線下銷售仍是主流形態。大部分美國人至今仍然是在零售店里購買彩電。
就大家電產品（彩電、冰箱、空調等）而言，線上銷售并無多大優勢：一方面顧客真實體驗缺失，試想一下，一個60寸以上的大屏幕4K高清晰彩電，其震撼性的視聽感覺，在網上怎么體驗？另一方面相對小家電、服裝等產品物流成本偏高，甚至不比線下銷售的物流成本低。
國美2013年的業績反過來證明了線下業務的潛力和重要性。
第三，蘇寧線上、線下同價的做法過于激進，短期內弊大于利。
蘇寧的本意是通過線上、線下同價，爭搶網上商店人群，讓消費者既能享受價格優惠，同時又能得到體驗價值和良好的服務。
但由于京東等企業的引領，網上家電產品的價格要比實體店低得多，蘇寧線下商品價格一旦向線上看齊，必然導致自身線上、線下兩個體系的激烈沖突，左手打右手（結果是實體店利潤銳減）。
這也影響了上游家電制造商在不同渠道、不同業態上的價格平衡，引發制造商的不滿和制約。緊張的供應鏈關系和業態圈，也會影響實體店乃至線上業務的發展。
此外，蘇寧的價格政策，也會招致其他零售企業的反彈和攻擊。線上和線下，本來是想做加法，結果卻是“減法”。
第四，蘇寧的做法，意味著將線上、線下顧客視作一個整體，并未加以區隔。
實際上，線上的家電購買人群和線下購買人群有較大差異，可以據此進行差異化營銷，既能更有針對性地服務細分市場，也可以蓄涵價值（收益）、防止價值流失。
蘇寧的機會
在互聯網大潮的沖擊下，所謂的“傳統企業”面臨極大的挑戰，也充滿了戰略焦慮。
蘇寧的事例告訴我們：
首先，在戰略方向正確的前提下，具體的策略和做法需精準和符合現實；
其次，戰略就是取舍，需清晰地確定戰略重心，民間諺語云：“一手抓兩個兔子，可能一個也抓不到”；
最后，在喧囂、浮躁的氛圍中，需要有定力，需要認識、把握市場和行業的真實面貌和本質。
蘇寧是一家具有相對良好管理基礎的企業，只要在戰略上做一些調整，完全可能迅速重拾升勢。
在此，筆者有幾點建議：
第一，切實調整、轉型線下實體店，夯實實體店管理基礎，創新實體店經營形態，在顧客體驗價值上形成新的行業標桿；
第二，利用互聯網尤其是移動互聯網的技術和手段，精細化、人性化、信息化地管理龐大的用戶群體，深化與用戶的關系，深入挖掘市場的潛力，尋找新的經營資源和機會；
第三，調整O2O的結構，將“線上”作為一個細分市場對待，為線上顧客提供差異化的品種和服務，避免與京東正面、大規模的資源戰和價格戰（完全可以高調回應、低調消化）；
第四，借鑒日本優衣庫等成功處理線上、線下關系企業的經驗，不追求絕對的線上、線下同價，可以采取基準價格一致，但線上有所優惠的做法（差價在5%～10%，基本上可理解為“同價”）；有些新產品可在網上先行銷售，用以測試市場；
第五，和上游制造商（供應商）結成更加緊密和良好的伙伴關系，營造良好的產業鏈和生態圈，適當調整與供應商的合作規則，重視細分市場中的小品牌的培育。
做“減法”的國美
國美學乖
風波過后的國美，經過幾年的調整和變革，終于成果顯現：扭虧為盈，經營素質明顯提升。
近年來國美主要在做“減法”：調整、減少了一些效率低、虧損嚴重的門店，減輕了負擔和拖累；同時不追求線上銷售的比重，將線上銷售作為輔助形式，確保線下的優勢地位和盈利能力。
除此之外，國美有兩個方面可圈可點：
第一，轉變商業模式。
以往國美的經營方式基本上屬于“混合型”：一方面采購、經銷商品，另一方面又提供“平臺”，由制造商提品，參與定價和市場推廣。
這種方式的好處是借助、利用了供應商的資源和能力，降低了經營風險；弊端在于上游制造商基本把控了和顧客接觸的界面，即控制了流量和信息的入口。
這一方面使得零售商無法有效地積累顧客資源，另一方面也降低了零售商對市場的敏感度。
國美逐步從“混合型”轉變為“買手型”，即按照市場需求自主定制、采購差異化品種（預計明年可以達到50%），避開和京東等的價格競爭，保持了較高的毛利水平，同時也加快了銷售周轉（小批量、多頻次進貨）。
這樣做，并不意味著國美的商品價格沒有競爭力。對于20%左右的無差異產品（和電商及其他實體零售店相比），國美在賣場里也設置了比價機制，顧客可通過零售店里的電腦與京東商城等線上賣場進行價格比較。
第二，改善供應鏈關系。
眾所周知，國美等大型連鎖企業的成長，一個重要的具有內部增強性的機制，在于憑借銷售規模獲取上游制造商更多的利益讓渡（表現為各種分割制造商利益的“政策”）。但這也迫使上游制造商向其他傳統家電經銷商傾斜、扶持，并大力建設可控的垂直流通體系（如自營零售體系和加盟零售體系）。
也就是說，家電廠家和傳統渠道聯合起來了，共同抵御大型家電連鎖業態的擴張和下沉——前幾年，當電子商務尚處于萌芽期時，大型家電連鎖即已遭遇發展瓶頸，除內部人才、管理因素外，這也是一個重要的外部原因。
進而言之，家電大連鎖業態僅憑上游不斷讓渡利益、產品價格一低再低來獲得競爭優勢，是不可持續的。國美改善和上游家電制造商的關系，真正實現“相融共生”，從交易關系轉化為伙伴關系，為自身的長遠發展奠定了良好的基礎。
如今，市場結構變了，細分消費群增加；渠道結構變了，線上、線下業態變得更加多元；制造商垂直可控的渠道體系已成氣候；制造商競爭結構也變了，大品牌強者更強，差異化品牌做利基市場的細分冠軍。因此，國美這樣的家電連鎖企業必須從以往的“硬競爭”模式中走出來，強化服務和平臺功能，以軟性的、合作的方式獲取成長機會。
要田忌賽馬，不要左右互搏
國美等以實體店經營為主的企業的長期焦慮或許在于：今天在電商領域份額較低，會不會失去未來的機會？
從長期來看，線上交易和線下交易的成本會趨同，也就是說“線上”未必天然費用低，而“線下”未必天生費用高。
僅從商品售價高低角度看，“線上”份額也不可能無限擴張。
而且，從顧客體驗角度看，“線上”和“線下”并非彼此替代而是互補。尤其對于大家電而言，線下的體驗和服務是必不可少的。
因此，線上、線下相互融合的多種類型O2O模式，將會成為商品銷售的主流模式。那時，“線上”“線下”的劃分，將會失去意義。
對國美等企業來說，一方面需創新線下交易和服務方式，增強真實的物理商業空間對顧客（尤其是新一代顧客）的吸引力；另一方面要合理配置線上、線下的商流、信息流、物流。最終，跟隨環境變化逐步調整經營重心，保持動態、整體的競爭優勢。
比如，在競爭過程中，盡可能地把消費流量往有效率的地方引。如果實體店更有效率，就吸引更多的顧客前來體驗和交易，反之亦然。對于線上業務，亦需形成獨特的顧客交互方式，提供不同于一般電子商務網站的差異化價值。
京東的變數
斷言京東不調整無未來
相對于傳統商業形態，京東是強勁的攪局者和攻擊者。
其經營方式主要有3個特點：
第一，按照互聯網領域的競爭規則，借助資本的力量，投入巨大資源，一邊以較低的價格吸引流量，培養用戶的購買習慣，提升電商市場的份額，一邊在全國建立物流體系；
第二，借鑒當年蘇寧、國美迅速擴張時的經驗，以渠道的規模優勢倒逼上游供應商讓利，在供應鏈上切割價值；
第三，擴大經營范圍和邊界（最近與萬家便利店簽訂合作協議，準備進軍生鮮產品等領域），將經營體量放大。
京東未來的戰略走向具有較大的不確定性。目前的商業模式，對于京東起飛是助力器，但從長期來看，不調整，未來堪憂。
原因是：
第一，以長期虧損為代價的低價競爭模式不可持續。
一方面是因為不可能永遠燒錢——京東已融資數輪，到美國上市已是依靠流量融資的最后一步，今后若想融資，必須以經營業績為依托。而且，京東目前的商業模式，在互聯網領域已屬“傳統”，不改變，則無法抬高估值。
另一方面，從上游供應商獲取資源，亦會出現邊界。如果供應商在電子商務渠道上長期不能獲得盈利的話，其嘗試、探索電商的興趣勢必下降，對電子商務渠道的支持必然降低。
第二，京東若實現盈利，產品價格將有所上浮，比線下的價格優勢縮小。
京東的綜合營運費用率并不低，甚至可能高于傳統業態。在許多三、四級市場，傳統家電經銷商如果是自有物業的話，營運成本極低，銷售費用率在5個點之內。京東只要以贏利為目標正常經營，在產品價格上將不會再有明顯優勢。
第三，當京東在產業價值鏈上強勢擠壓其他參與者時，上游供應商就會整合其他業態、渠道資源，制約“寡頭”。
這類在線下家電流通領域唱過的戲，在電子商務領域也會唱起。
例如，上游制造商可以大力構建自有的網上商店，一些區域性的家電零售商有可能在上游的支持下，開設區域性的、O2O型的電子商務網站；
更有匯通達這樣的線上分銷企業，掌握優質價廉物美的上游產品資源，整合鄉鎮渠道，打通農村市場的最后一公里配送，開展鄉鎮經銷商團購業務和農村消費者電子商務。
第四，隨著京東經營范圍的擴張，其綜合性凸顯，但專業性減弱，京東將被新型的專業性電子商務網站分流。
京東的主要競爭對手天貓、淘寶，也會支持和幫助這些垂直網站——當然，天貓、淘寶出于自身利益的考慮，對垂直網站支持力度不夠，雙方利益關系亦不均衡，這是另外的話題。
第五，京東和線下龐大的便利店結盟，有巨大的想象空間，但是如何在經營品種上形成互補（不互補就合作不下去）、雙方利益如何分配等問題，都需要摸索過程。
生鮮產品，需要冷鏈物流支持，可能更適合區域性的電商平臺運營。這也符合中國消費者喜歡新鮮、現場挑選、口味偏好差異較大的特征。
第六，未來我國消費品的商業形態將會更加豐富、復雜，例如集成式、解決方案型的銷售，基于社群的信任型銷售等，都會對現有的電子商務模式形成分流。
如何重塑地位
京東的優勢在于奠定了電子商務市場的領導者地位，擁有巨大的用戶群和流量。下一步其戰略如何轉型，在此提出幾點建議：
第一，一定要找到低價之外吸引用戶流量的價值點，融入更多的社交因素，形成電商獨有的用戶體驗價值。
第二，建立網上分類商店，部分專業商店轉為平臺式經營，即由其他主體（產品制造商或是專業零售商）自主經營，京東提供各類平臺式服務，如界面設計、客流導入、物流配送、支付服務、數據提供和分析、協同推廣、客戶抱怨處理等；另外部分京東具有優勢的領域（如數碼產品、家電等），仍然以經銷方式自主經營；這兩類商店，可以在“京東”整體品牌基礎上，以主副品牌方式做適度的區隔。
第三，利用京東品牌優勢、體系管理優勢、物流優勢等，整合更多的外部資源（傳統線下零售商等），構建共贏的O2O體系。騰訊入股京東對此也是有利的。目前，與便利店的合作已經開始，如果模式走得通，可以延伸至家電、數碼產品等其他品類的商店。
第四，改進與上游供應鏈的關系，使雙方合作的內涵更加豐富，延伸雙方的合作鏈條，而不是一味地在價格、折讓、返利上做文章。
比如，充分利用巨型零售商集合需求、匯聚信息的優勢，開放價值鏈，為上游供應商提供更有意義的服務，與供應商一起把握市場脈動，辨識用戶需求，創新產品價值。
傳統家電渠道新考驗之下的新出路
批發型經銷商生存空間縮小
我們把傳統家電經銷商分為兩類，一類是批發（分銷）型，二類是零售型。
就前者而言，只要中國市場多層級和零售商較為分散的局面未變，它們依然有生存空間。但從趨勢看，空間越來越小：
首先，隨著上游品牌的整合，其所能獲取的品牌資源越來越少；
其次，隨著電商的擴張及零售集中度的提高，社會流通結構越來越扁平，用戶和廠家之間的聯系越來越直接，批發型經銷商在流通價值鏈上失去了存在價值。
再次，由于上游制造商在國內市場普遍推行小區域內的精耕細作（即“深度分銷”），往往會劃小批發型經銷商的輻射區域，使它們只能在小區域市場經營。
和手機等行業不同，我國家電業起步較早，整合充分，形成了一批強勢的領導品牌，它們在流通價值鏈上一直起著主導作用（構建了垂直可控的渠道體系），因此，批發型經銷商不大可能演變成較大區域內多品類、多品牌的分銷平臺（目前省一級的家電綜合批發商已經很少見了）。
未來，一部分批發型經銷商將會變為專業物流配送平臺，另一部分則會成為上游廠家的區域市場虛擬管理機構，成為上游家電制造商銷售組織的延伸，按廠家的要求管理終端、推廣銷售。
傳統家電零售商兩頭受擠的出路
它們大體可以分為兩類：一是規模較大，主要分布于縣城、地級市的地方強勢家電商場（部分是區域連鎖）；二是規模較小、主要分布在鄉鎮及縣城的弱勢家電商場。
前者經過這幾年的競爭磨礪，在家電下鄉政策的春風下，在上游家電企業的扶助下，成了局部市場優勝者和“寡頭”。前幾年它們頂住了家電大連鎖的沖擊，目前又面臨電子商務的價格壓力。
其未來的前景是：
第一，整合區域市場內同類的弱小零售商，或者構建區域市場的連鎖體系，進一步擴大在區域市場上的優勢；
第二，開展區域性電商業務，既作為線下業務的補充，同時也用以消解京東等全國性電子商務品牌的影響。這些區域強勢零售商，在用戶體驗和服務、店面管理、品類管理、物流管理等方面，均有巨大的提升空間。
近年來，在家電下鄉政策的作用下，農村家電市場一片興旺，催生了一批鄉鎮及縣城的小型家電零售商。隨著潮水退去，它們中相當多的“體弱者”將會在未來的幾年內退出市場。
剩下的主要有三種經營模式：
一是成為強勢上游品牌的專賣店或者準專賣店（以某一個品牌為主）；
二是成為和電子商務對接的配送和售后服務平臺；
三是成為區域強勢零售店的加盟商，再或者是自己成為小區域盟主。
家電品牌商“雙線”出擊大不同
強勢品牌適度的線上熱情
所謂強勢的家電品牌商，通常在至少一種品類（如冰箱或洗衣機）上，市場份額居全國領先地位，同時多品類經營（如TCL，既有彩電，又有冰洗產品等），具有一定的范圍經濟特色。
這些品牌，在可預見的未來，仍然會選擇立體、復合渠道模式。但重心依然在線下，大力幫助傳統業態，這是盈利的主要源泉。
它們對于線下各種業態，根據產品特征盡可能進行多元化布局：進入超市、建設專賣店、開發工程渠道、拓展建材市場渠道等。
尤其值得注意的是，一些領導品牌，在農村和城市市場，正在嘗試直銷模式（以鄉鎮零售店和城市專賣店為依托，與零售商合作）：走進村莊或小區舉辦推廣促銷活動，現場訂貨或購買；或者通過短信、微信等通信手段，向顧客推介商品，組織顧客到展示中心或專賣店體驗（不需要體驗的顧客直接送貨上門），最終在體驗場所實現銷售。
這種現實版的“O2O模式”，更加直接、深入地和顧客互動，將市場做透，是以往“深度分銷”模式的深化。其弊端在于人力物力投入較大、管理復雜。
同時，它們并不放棄線上，要么自設網上旗艦店，要么與京東等網站合作。對于網絡銷售，不同的強勢品牌的態度和策略并不一致。
大部分品牌將互聯網作為一個補充性渠道，采取“走一步，看一步”的實用主義策略。在這種指導思想下，部分強勢家電品牌將網絡銷售作為市場推廣的手段，在“雙11”等一些特殊的日子投放一些產品，吸引眼球，表明自身和互聯網并不隔膜，但平時并不重視；而部分強勢家電品牌亦將線上、線下產品進行區隔，針對網絡顧客群，專門提供一些價格較低的產品或差異化產品；有時甚至將電商作為清理存貨的通道。
這些企業總的來說注重線上、線下利益關系的平衡，抑制產品價格的失控性波動。在汲取了以往和家電大連鎖打交道的經驗教訓后，它們保持謹慎、有底線的合作態度。
電商以低價模式沖擊傳統家電渠道時，由于主流家電廠家的不配合（甚至是抑制），從長期看，反而有可能影響品牌自身的發展。當然，也有家電強勢品牌積極擁抱互聯網，大力拓展網上團購模式，構建O2O閉環。效果如何，還有待觀察。大規模團購，會不會影響成千上萬的傳統客戶，是難以回避的重要問題。
弱勢品牌遭遇“劈腿”噩夢
對于弱勢家電企業（規模小，品類單一）來說，渠道策略只能是聚焦：要么以線上為主，要么以線下為主。線上沖擊線下，這是許多試圖兩條腿走路的弱勢品牌的慘痛教訓。
大部分弱勢品牌的現實選擇是，放棄線上，專注于三、四級市場，專注于傳統渠道。只要沒有線上、線下的比價機制，保護好傳統商家的利益，產品性價比尚可，就會在市場上獲得一席之地。從長期看，先做大后再改為立體渠道，這樣做不見得沒有出路。
如果弱勢家電企業想單純以線上渠道為主，那么前提是擁有針對細分市場的差異化產品。如果是同質化產品，希望通過電商沖出一條路來（有的企業無力建設渠道體系），必然會成為電商開疆拓土的“炮彈”，附加值會被全部打掉。
除非有超強的成本控制能力，否則一定會犧牲在線上、線下渠道沖突的炮火中。關鍵是，弱勢品牌規模較小，在以規模經濟為規則的“紅海”里，通常很難有成本優勢。如果有了差異化產品（例如小熊酸奶機），面向細分的利基市場，在網上與用戶深入互動，通過網絡實現銷售，就是一個可行的、有盈利的商業模式。
總結：
家電流通價值鏈上有兩大主體：制造商和零售商，其內部又可劃分為不同類型。同業之間、上下游之間，呈現出復雜的競合關系，可以形成多種戰略聯盟。其結構因互聯網時代的到來而在不斷變化（參見右圖）。在這種復雜多變的態勢下，無論是上游廠家，還是下游商家，都需有動態、準確、理性的競合策略。
