項目外包精選(九篇)
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第1篇：項目外包范文
一、員工招聘外包A公司主要將大中專學(xué)生的招聘、高級經(jīng)營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務(wù)人員的招聘和國外施工項目人員的招聘等項目實施外包。1·大中專學(xué)生的招聘。每年人力資源部根據(jù)公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、現(xiàn)有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學(xué)生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業(yè)的特點,重點注意招聘化工機(jī)械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業(yè)外語等專業(yè)的男性學(xué)生。并要求外包商通過科學(xué)的甄選方法把那些愿意獻(xiàn)身我國化學(xué)工程事業(yè)、能夠適應(yīng)艱苦的流動作業(yè)環(huán)境需要、動手能力強(qiáng)的人才招聘進(jìn)來。2·高級經(jīng)營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業(yè),國內(nèi)國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經(jīng)營、善管理的高級經(jīng)營管理人才來開發(fā)、經(jīng)營、管理國際國內(nèi)工程項目。當(dāng)然,開發(fā)工程項目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發(fā)承攬工程項目的高級經(jīng)營人才、項目經(jīng)理等高級管理人才等就成了公司重點考慮的問題。3·臨時勞務(wù)人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要,對職工人數(shù)進(jìn)行了大量的精簡,只保留精干的管理技術(shù)人員和技術(shù)工人。而隨著市場的擴(kuò)展,工程項目的增多,施工戰(zhàn)線的拉長,現(xiàn)有職工遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務(wù)人員的招聘需求日漸增大。由于在建項目的施工未完工,人員撤不出,而新項目又陸續(xù)開工,因而需要招聘大量的臨時勞務(wù)人員以滿足新開工項目的需求。這些臨時勞務(wù)人員主要是具有較熟練技術(shù)和施工安全知識的能適應(yīng)艱苦的流動作業(yè)環(huán)境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務(wù)人員。4·國外施工項目人員的招聘。隨著A公司國外施工項目的增多,對國外項目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項目中上層項目主管和關(guān)鍵技術(shù)工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務(wù)人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業(yè)、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項目中所需的中下層管理人員及勞務(wù)人員的招聘特別適合于進(jìn)行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當(dāng)?shù)毓べY水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質(zhì)量;從東道國招聘的人員,他們了解當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況,可以幫助避免那些官僚機(jī)構(gòu)的繁瑣手續(xù),提高工作效率;也有利于幫助解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題,從而與東道國建立良好的合作關(guān)系。
二、員工培訓(xùn)外包
A公司員工培訓(xùn)外包主要包括項目管理培訓(xùn)、施工管理專業(yè)培訓(xùn)、國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)等三個外包項目。1·項目管理培訓(xùn)。項目管理是對工程項目建設(shè)進(jìn)行管理的一種方法,是對項目建設(shè)進(jìn)行高效率計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目管理可以幫助企業(yè)控制項目費用和實施時間,保證項目實施質(zhì)量等。項目施工管理重要內(nèi)容包括以工程項目為對象,組建項目管理班子;制定建設(shè)項目責(zé)任制度;認(rèn)真履行項目承包合同;對項目的施工準(zhǔn)備、施工生產(chǎn)、費用結(jié)算、交工驗收實行全過程管理。作為施工企業(yè),A公司普遍推行項目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術(shù)、管理和掌握法律、合同、公共關(guān)系等知識的項目經(jīng)理,而且也需要具備大量項目管理知識的其他技術(shù)人才、設(shè)計人才、經(jīng)營人才、管理人才等,以適應(yīng)項目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴(kuò)展,A公司需要加強(qiáng)項目施工管理培訓(xùn),尤其要對所有的施工人員特別是200余名項目經(jīng)理們進(jìn)行持續(xù)不斷的項目管理知識培訓(xùn),讓他們學(xué)會項目動態(tài)管理法和項目建設(shè)管理優(yōu)化法,以提高項目施工管理的效率和水平。顯然,這種項目管理人才培訓(xùn)需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量才能完成。2·施工管理專業(yè)培訓(xùn)。一般情況下,企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、員工守則、產(chǎn)品和技術(shù)知識、業(yè)務(wù)流程、工作知識等,大都以自主培訓(xùn)為主,而對于提高員工素質(zhì)、技能和具有較強(qiáng)專業(yè)性的職業(yè)訓(xùn)練,自主培訓(xùn)就顯得無能為力了。專業(yè)管理因為專業(yè)性強(qiáng),企業(yè)自己內(nèi)部培訓(xùn)不好把握,所以適宜由專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。結(jié)合化工施工企業(yè)的特點,A公司應(yīng)重點考慮的外包專業(yè)培訓(xùn)為:計量定額管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理;經(jīng)營管理、理財管理、施工技術(shù)管理、質(zhì)量安全管理、設(shè)備材料管理、戰(zhàn)略性人力資源管理等專業(yè)管理;全面質(zhì)量管理、方針目標(biāo)管理等綜合管理等。當(dāng)前,尤其需要加強(qiáng)對公司各級預(yù)決算人員、管理多工種大規(guī)模交叉施工的技術(shù)和安全人員、直接使用外文圖紙的技術(shù)人員、人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人員以及從事現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。3·國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)。公司作為國家大型綜合性化工施工企業(yè),面對著世界經(jīng)濟(jì)企業(yè)集團(tuán)化、資本國際化、經(jīng)營跨國化、市場區(qū)域化和產(chǎn)品多元化發(fā)展的客觀需要,必須建立和完善國際經(jīng)營管理的運行機(jī)制,面向國際,逐步發(fā)展和擴(kuò)大自己的國外市場。根據(jù)A公司發(fā)展國際市場的目標(biāo)和定位,要著重加強(qiáng)下述幾方面的外包培訓(xùn):國外承包工程,包括工程的招投標(biāo)、合同談判簽約、施工前的準(zhǔn)備和施工管理等;勞務(wù)輸出和勞務(wù)管理;國際援助、成套設(shè)備出口、技術(shù)進(jìn)出口等;對外貿(mào)易業(yè)務(wù);跨國公司和跨國經(jīng)營;文化敏感性培訓(xùn)。目前重點是加強(qiáng)經(jīng)營人員國外承包工程的招投標(biāo)、合同談判簽約,項目經(jīng)理和施工技術(shù)管理人員國外施工準(zhǔn)備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓(xùn)。
第2篇：項目外包范文
案例詳情
Bob先生是A公司中國地區(qū)的負(fù)責(zé)人，Henry則是剛剛加入A公司的負(fù)責(zé)此外包項目的項目經(jīng)理。東方公司是由William負(fù)責(zé)開發(fā)和管理工作，William本身是技術(shù)人員，并沒有項目管理的經(jīng)驗。
當(dāng)Henry接手這項工作后，發(fā)現(xiàn)東方公司的項目開發(fā)成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發(fā)進(jìn)度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司硅谷開發(fā)總部缺乏必要的溝通，只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟件的開發(fā)工作，也造成很多不必要的麻煩。 為此，Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進(jìn)行管理和改進(jìn)。隨后，Henry和William召開了一系列的會議，提出了新的做法。
首先，他們制定了詳細(xì)的項目計劃和進(jìn)度計劃；其次，成立了單獨的測試小組，將軟件的開發(fā)和測試分開；并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通；同時，還采用了里程碑管理。
六個月后，軟件交付使用。但是客戶對這個版本還是不滿意，認(rèn)為還有很多問題。為什么運用了項目管理的方法，這個項目還是沒有得到改善？
Henry和William又進(jìn)行了反復(fù)探討，發(fā)現(xiàn)主要有三個方面問題：
1、軟件本地化產(chǎn)生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題；
2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項目不夠詳細(xì)引起的；
3、開發(fā)的周期還是太短，沒有時間完成一些項目的調(diào)試，所以新版本還是有許多的問題。
此時，Henry向Bob提出是否采用公開招標(biāo)的方式，選擇新的、實力更強(qiáng)的合作伙伴。但Bob認(rèn)為，與東方公司合作時間已經(jīng)很長了，如果選擇新的伙伴又需要較長的適應(yīng)期，而且成本可能會更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，制定出更詳細(xì)的進(jìn)度計劃；其次，要求東方公司提供詳細(xì)的開發(fā)文檔和測試文檔（之前William的團(tuán)隊做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難）；第三，重新審核開發(fā)周期，對里程碑進(jìn)行細(xì)化。
又過了六個月，新的版本完成了。這一次，客戶對它的評價比前兩個版本高得多，基本上達(dá)到項目運行的要求。但客戶還是對項目進(jìn)度提出了疑問，認(rèn)為實時推出換代產(chǎn)品不需要那么長的時間。
軟件外包是現(xiàn)在軟件工程中較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質(zhì)量的進(jìn)度是很難控制的。對于項目經(jīng)理來說需要一整套復(fù)雜的能力，比如制定計劃、確定優(yōu)先順序、干系人的溝通、評價等，每一種能力都與項目的最終結(jié)果有直接或者間接的關(guān)系。
然而，國內(nèi)的項目經(jīng)理大多沒有接受過正規(guī)訓(xùn)練，缺乏項目管理方面的專業(yè)知識的技巧，往往只是憑借以前的少量經(jīng)驗盲目去做，容易出現(xiàn)各種問題。尤其是在管理外包項目時，缺乏足夠的經(jīng)驗和技巧，往往造成進(jìn)度不斷推遲，而質(zhì)量無法保證的情況。
前文是一個比較典型的軟件外包項目的案例。在這個案例中，我們可以看到現(xiàn)在IT業(yè)內(nèi)許多外包項目的影子。
在該案例中，東方公司沒有專門的項目經(jīng)理，是由技術(shù)人員William兼做管理。這是國內(nèi)軟件公司經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。最初，出現(xiàn)進(jìn)度落后的問題時，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項目管理中計劃管理等手段，其中包括里程碑管理。這是控制進(jìn)度常見做法。
里程碑管理的引入
一般來說，在項目開始時，項目組成員都會對項目制定一個詳細(xì)的計劃。通常情況下，在明確的工作說明書（SOW）和WBS的基礎(chǔ)上制定具體的進(jìn)度計劃時，需要采用一些具體的技術(shù)。像這種軟件外包項目，最成熟的技術(shù)是里程碑管理。
里程碑一般是項目中完成階段性工作的標(biāo)志。不同類型的項目，里程碑也不同。比如，在開發(fā)項目中，可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。本案例中，Henry在接手項目后采用里程碑式的模式進(jìn)行管理是很恰當(dāng)?shù)摹?/p>
不過，要注意的是，每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作小結(jié)，并對后續(xù)工作進(jìn)行計劃調(diào)整。對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，應(yīng)給予較多的關(guān)注。當(dāng)然，在軟件項目里，進(jìn)度的變化是較常見的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達(dá)到客戶的要求，進(jìn)度依然拖后。在這里，就需要考慮另一個因素―質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系。
質(zhì)量與進(jìn)度關(guān)系
通常，項目管理的前提是保證在預(yù)算內(nèi)、滿足質(zhì)量的前提下，按進(jìn)度完成項目。因此，可以看到，保證質(zhì)量是前提。那么，如何在滿足質(zhì)量的前提下管理進(jìn)度呢？單純從項目管理理論知識中并沒有一種有效的方式。筆者通過實踐，推薦一種較實用的方法。具體步驟為：
首先，盡量利用歷史數(shù)據(jù)。在本案例中，Henry應(yīng)該調(diào)查之前的項目情況，將會發(fā)現(xiàn)可以類比的情況，事先就可以知道需要管理質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)系。
其次，由于此項目是軟件外包項目，Henry不能完全掌握項目的資源調(diào)度情況，因此缺乏對質(zhì)量的控制。這也是大多數(shù)外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里，可以采用對進(jìn)度管理計劃添加質(zhì)量參數(shù)的方法，也就是通過參數(shù)調(diào)整進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)系。
這一做法的前提是要有一定的歷史數(shù)據(jù)。比如，從歷史數(shù)據(jù)中得知，完成子項目的時間是5天，測試后有15個問題；完成同樣子項目的時間是7天，測試后有10個問題；完成同樣子項目的時間是8天，測試后有5個問題，……以此類推。
隨著數(shù)據(jù)的不斷增多的，采用兩維坐標(biāo)圖，就會得到一些離散的點（不考慮資源的差異），并形成一條曲線。考慮項目允許的質(zhì)量范圍，對照圖中的數(shù)據(jù)，找出相應(yīng)的參數(shù)。根據(jù)得到的參數(shù)，確定一個合適的進(jìn)度計劃。
進(jìn)度與成本的關(guān)系
在本案例中，Henry發(fā)現(xiàn)東方公司進(jìn)度一直拖后，成本卻居高不下。這里就需要了解軟件外包項目中進(jìn)度與成本的關(guān)系。很多時候，此類工程大多采用固定總價合同。但由于軟件項目的修改比較多，實際上此類合同很像是固定總價加獎勵費用，其中獎勵費用一般會采用單價合同，即若干元/人天的合同，也就是說，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。這樣，一些承包商會傾向于拖延進(jìn)度（或者減少實際投入，造成質(zhì)量下降）。
第3篇：項目外包范文
【摘要】深圳地鐵從2011年網(wǎng)絡(luò)化運營至今，已開啟了5條地鐵線路，日均客流量達(dá)到300多萬，員工將近2萬人，人力成本已超過運營成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地鐵不斷摸索的問題。近年來深圳地鐵除了將保安、保潔等業(yè)務(wù)進(jìn)行外包外，不斷嘗試將車站非核心業(yè)務(wù)，例如車站巡視、引導(dǎo)、票務(wù)客服等業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，創(chuàng)新商業(yè)模式和管理模式，以期達(dá)到節(jié)約成本，保持地鐵可持續(xù)性發(fā)展的目的。
【關(guān)鍵詞】深圳地鐵車站；業(yè)務(wù)外包；項目管理
根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的意見》要求，深圳市作為全國21個服務(wù)外包示范城市之一，近年來不斷擴(kuò)大服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，支持各類所有制企業(yè)從事服務(wù)外包業(yè)務(wù)，鼓勵服務(wù)外包企業(yè)向?qū)I(yè)化、規(guī)模化、品牌化發(fā)展，加強(qiáng)商業(yè)模式和管理模式創(chuàng)新，積極發(fā)展承接長期合約形式的服務(wù)外包業(yè)務(wù)。鼓勵企業(yè)打破“大而全”、“小而全”的一體化格局，購買非核心業(yè)務(wù)的專業(yè)服務(wù)，引導(dǎo)服務(wù)外包企業(yè)通過兼并重組，優(yōu)化資金、技術(shù)、人才等資源要素配置，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。
地鐵屬于社會公益性行業(yè)，投資規(guī)模大，建設(shè)周期長，運營成本高，社會效益好但經(jīng)濟(jì)效益差。線路投入運營后，每條線均需配備站務(wù)、乘務(wù)、調(diào)度以及維保等相關(guān)人員，每公里地鐵需要配備運營人員80人。為持續(xù)探討發(fā)展地鐵經(jīng)營可持續(xù)性發(fā)展，節(jié)約地鐵成本，深圳地鐵不斷探索，除了將傳統(tǒng)的保安、保潔服務(wù)進(jìn)行外包外，從2013年開始試點將車站部分巡視、引導(dǎo)等服務(wù)業(yè)務(wù)外包出去，同時探索將票務(wù)業(yè)務(wù)外包的道路。
一、發(fā)展地鐵車站業(yè)務(wù)外包項目的意義
企業(yè)為維持組織的核心競爭能力，緩解人力不足的困境，將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以達(dá)到降低營運成本、提高管理品質(zhì)、集中人力資源、提高顧客滿意度的目的，因此，服務(wù)業(yè)務(wù)外包是未來的發(fā)展趨勢。
（一）節(jié)省人力支出，降低企業(yè)運營成本
近年來，由于深圳市勞動力市場的人力成本不斷攀升，深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)從2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年漲幅為12%。隨著最低工資標(biāo)準(zhǔn)的不斷調(diào)高，地鐵行業(yè)的用工成本也在不斷增加。據(jù)統(tǒng)計，深圳地鐵行業(yè)從2013年―2015年期間，人力成本支出均超過了運營成本的50%。當(dāng)企業(yè)用工成本超過運I成本的50%時，將會給企業(yè)帶來一系列的管理問題，包括企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)困難、企業(yè)負(fù)擔(dān)增加等，所以有必要探索新的用工模式，以達(dá)到合理降低企業(yè)用工成本的目的。
（二）服務(wù)外包能讓企業(yè)將管理的重心集中在核心業(yè)務(wù)上
地鐵作為公共服務(wù)行業(yè)，擔(dān)負(fù)著公共交通安全的責(zé)任。地鐵的車站業(yè)務(wù)服務(wù)范圍分為行車組織和客運服務(wù)兩大類。近年來，不少國內(nèi)地鐵公司將外包模式引入到地鐵行業(yè)，除了將傳統(tǒng)的保安、保潔的服務(wù)進(jìn)行外包外，還逐步將車站站務(wù)員崗位的部分業(yè)務(wù)――客流引導(dǎo)、巡視、乘客咨詢等服務(wù)進(jìn)行外包，并收到了良好的推廣效果。例如，港鐵（深圳）公司從2011年3月開始在4號線15個地鐵站開展車站業(yè)務(wù)外包服務(wù)，港鐵（深圳）公司根據(jù)車站客流情況和車站屬性配置業(yè)務(wù)外包人員，全線目前大約500多名業(yè)務(wù)外包人員，每個車站配置6至21人，開展的服務(wù)內(nèi)容是乘客咨詢、客流引導(dǎo)、電扶梯引導(dǎo)、邊門服務(wù)、應(yīng)急處理、協(xié)助員工開展工作。將服務(wù)進(jìn)行外包后，地鐵的管理重心將集中在行車、安全、應(yīng)急等地鐵的核心業(yè)務(wù)上。
（三）借助供應(yīng)商用工模式上的優(yōu)勢以及專業(yè)管理提升地鐵服務(wù)水平
地鐵屬于大型國營企業(yè)，人員崗位相對穩(wěn)定，而站務(wù)員崗位多從事重復(fù)操作性工作，技術(shù)含量不高，很多員工一干多年，工作積極性逐年下降，績效的激勵作用不明顯，對地鐵的客運服務(wù)質(zhì)量有一定影響。而服務(wù)外包模式可借助供應(yīng)商用工模式上的優(yōu)勢，對工作積極性不高的外包人員可立即給予調(diào)整或撤換，增加了競爭性的績效激勵，從而達(dá)到提升服務(wù)的目的。
近年來深圳市政府對地鐵提升客服質(zhì)量越來越重視，對地鐵服務(wù)提出了更高的要求。深圳地鐵借鑒港鐵及水官高速微笑服務(wù)的經(jīng)驗，將客服中心業(yè)務(wù)外包，充分利用承包商規(guī)模化經(jīng)營及培訓(xùn)、服務(wù)方面的優(yōu)勢提升窗口服務(wù)水平。
（四）地鐵客流增長迅速，緩解人員流失壓力
深圳地鐵從2004年開通以來，從最初的1條線，到目前已開通了1、2、3、5、11號線共5條線路，網(wǎng)絡(luò)化運營導(dǎo)致客流增長迅速，尤其是2016年6月份，11號線（機(jī)場線）開通后，深圳地鐵日均客流已達(dá)到322萬人次。預(yù)計2016年10月份7、9號線開通后，1、2、3、5號線的日均客運量將會達(dá)到400萬人次以上。
自2013年以來，深圳地鐵車站員工年均流失率為7.5%，且車站員工隊伍普遍年輕，平均年齡為28歲，女員工比例占52%以上，多數(shù)女員工正值生育高峰期，加上國家于2016年放開二胎政策，車站將面臨部分女員工休孕、產(chǎn)期長假的問題。在車站人員常態(tài)化流失的形勢下，面對員工休孕產(chǎn)假、病假等實際問題，車站崗位運作面臨著缺員的考驗。
從人員招聘和培訓(xùn)周期來看，站務(wù)員至少需要半年時間，而業(yè)務(wù)外包人員大約一個月即可到位。利用業(yè)務(wù)外包能快速補(bǔ)充服務(wù)人員，減輕車站人員不足的運營服務(wù)壓力。通過業(yè)務(wù)外包人員的及時補(bǔ)充，能有效保障車站運作，確保運營服務(wù)的平穩(wěn)、有序開展。
二、深圳地鐵車站業(yè)務(wù)外包項目管理現(xiàn)狀
（一）項目整體實施階段
為了節(jié)約運營成本，緩解了站務(wù)人員流失壓力，優(yōu)化站務(wù)用工模式，深圳地鐵從2013年7月開始不斷探索將車站業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，到目前為止已實施了3年時間，項目分為三個階段。
第一階段：2013.7.1-2014.12.30，項目服務(wù)內(nèi)容主要包括站廳、站臺業(yè)務(wù)：車站巡視、乘客服務(wù)、乘客上下車引導(dǎo)、電扶梯引導(dǎo)、配合票務(wù)管理及應(yīng)急處理等業(yè)務(wù)，一名業(yè)務(wù)外包人員從事的工作內(nèi)容約占一名站務(wù)員日常工作量的30%，工時利用率有待提高。
第二階段：2015.4.1-2016.3.31，該項目在前期項目的基礎(chǔ)上拓展了業(yè)務(wù)范圍，選取羅湖、五和站為票務(wù)試點，挑選若干名業(yè)務(wù)外包服務(wù)人員進(jìn)入客服中心從事票務(wù)相關(guān)工作，嘗試將地鐵的票務(wù)業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包人員日常工作量約占站務(wù)員的75%，工時利用率有了極大的提高。
第三階段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地鐵2號線為試點持續(xù)開展車站業(yè)務(wù)外包項目，將地鐵車站的客運組織、票務(wù)組織相關(guān)工作進(jìn)行外包。全面推行票務(wù)試點工作，所有外包人員均能從事票務(wù)工作，探索用外包人員代替車站人員從事售票工作。
（二）項目控制階段以及相對應(yīng)的管理措施（見表1）
（三）項目質(zhì)量管理
地鐵車站業(yè)務(wù)外包項目質(zhì)量管理是一個動態(tài)的管理機(jī)制，從排班工時、服務(wù)質(zhì)量、票務(wù)、安全、季度考核等五個方面對車站業(yè)務(wù)外包人員進(jìn)行管理，提高業(yè)務(wù)外包人員服務(wù)質(zhì)量。深圳地鐵車站管理人員每月與承包商項目主管進(jìn)行協(xié)商，針對車站反饋的問題以及客服、票務(wù)等績效指標(biāo)的偏移情況與承包商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。同時不定期檢查外包人員日常工作情況，對檢查出來的問題要求承包商及時整改，確保車站業(yè)務(wù)外包人員按照深圳地鐵作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
1.項目整體管理模式（見表2）
2.排班工時管理
（1）車站根據(jù)本站客流特點制定排班計劃，選擇8小時班制、4小時班制不同的班次組合，定期向承包商項目主管提報下個月的排班需求。承包商項目主管按照車站要求進(jìn)行排班。
（2）車站每天組織車站業(yè)務(wù)外包人員簽到簽走，車站當(dāng)班人員簽名確認(rèn)。車站每日夜班人員在工時卡控表上登記車站業(yè)務(wù)外包人員實際工時，卡控車站業(yè)務(wù)外包人員的實際上班工時。每月底匯總車站業(yè)務(wù)外包人員實際工時總量，調(diào)整超欠工時。
（3）遇有緊急支援、節(jié)假日等特殊情況需要車站業(yè)務(wù)外包人員加班時，車站將排班需求提前提報給歐艾斯公司項目負(fù)責(zé)人調(diào)整排班。原則上車站以一個季度為期限調(diào)整工時，車站根據(jù)實際情況及工時差額靈活調(diào)節(jié)排班。
3.服務(wù)質(zhì)量管理
（1）根據(jù)深圳地鐵客運服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確定外包服務(wù)管理人員的職責(zé)范圍，與深圳地鐵管理的對接體制。
（2）制定車站業(yè)務(wù)外包人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在確保安全的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)地鐵車站業(yè)務(wù)外包人員工作崗位標(biāo)準(zhǔn)化。
（3）建立車站業(yè)務(wù)外包人員服務(wù)評價體系，通過乘客投訴、表揚等案例及數(shù)據(jù)確定外包服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。
（3）定期檢查跟蹤外包服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，對發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給承包商主管，確保項目質(zhì)量管理體系正常運行。
4.票務(wù)管理
（1）票務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)
車站業(yè)務(wù)外包人員下站前，按照地鐵車站售票員的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過約20天的集中培訓(xùn)以及車站跟崗培訓(xùn)，在經(jīng)過深圳地鐵相關(guān)部門綜合評估合格后，方可取得操作票務(wù)的權(quán)限，從事充值、兌零、乘客事務(wù)處理等票務(wù)工作。
（2）車站業(yè)務(wù)外包人員產(chǎn)生票務(wù)收益流失的控制措施
從項目合同中已明確車站業(yè)務(wù)外包人員發(fā)生票務(wù)長短款、票務(wù)差e、票務(wù)違章時造成的經(jīng)濟(jì)損失，均參照地鐵車站同崗位（站務(wù)員）的管理規(guī)定，由承包商等額賠償經(jīng)濟(jì)損失。
（3）車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平
車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平可以從票務(wù)長款、短款等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，以2016年2號線車站業(yè)務(wù)外包項目中長、短款指標(biāo)為例（見表3），車站業(yè)務(wù)外包人員獨立上崗初期因業(yè)務(wù)不熟練，心理素質(zhì)不穩(wěn)定導(dǎo)致票務(wù)長、短款數(shù)額較大，經(jīng)過2-3周的適應(yīng)調(diào)整，外包人員的票務(wù)長、短款數(shù)據(jù)呈波狀下降趨勢，業(yè)務(wù)水平趨于穩(wěn)定。
按照每百萬客流短款（元/百萬人次）的指標(biāo)數(shù)據(jù)，將深圳地鐵2號線車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平與1、5、11號線車站站務(wù)員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平進(jìn)行比較（見表4）：車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平趨于穩(wěn)定，業(yè)務(wù)能力基本能達(dá)到甚至優(yōu)于地鐵車站售票員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平。
5.安全管理
（1）規(guī)范車站業(yè)務(wù)外包人員安全職責(zé)及范圍，了解車站基礎(chǔ)安全知識及設(shè)備，了解車站位置、結(jié)構(gòu)和周邊環(huán)境，熟悉車站消防疏散路線。
（2）車站定期對業(yè)務(wù)外包人員進(jìn)行安全培訓(xùn)，強(qiáng)化地鐵車站安全意識。
（3）培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包人員熟練掌握車站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡檢要求和巡檢周期。
（4）按車站巡視制度做好車站巡視工作，遇突發(fā)事件時，及時、準(zhǔn)確上報突發(fā)事件的信息，并按車站人員指示執(zhí)行。
6.績效管理
（1）制定車站業(yè)務(wù)外包人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范績效考核流程（見表5）。
（2）與承包商建立績效考核對接機(jī)制，每月車站上報車站業(yè)務(wù)外包人員存在問題，并將其反饋至承包商項目主管，由主管人員根據(jù)他們的考核機(jī)制將相關(guān)考核項目落實到責(zé)任人，對于不適合地鐵車站崗位要求的人員及時給予調(diào)整或撤換。
（3）建立車站業(yè)務(wù)外包人員激勵機(jī)制，每月將車站業(yè)務(wù)外包人員日常表現(xiàn)、票務(wù)技能、培訓(xùn)、其他等方面按照權(quán)重給予記錄打分，年終進(jìn)行綜合評比，對表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)外包人員進(jìn)行獎勵。
（四）項目風(fēng)險控制
1.風(fēng)險預(yù)測分析及控制措施（見表6略）
2.車站業(yè)務(wù)外包項目風(fēng)險監(jiān)控
（1）由深圳地鐵相關(guān)部門對委外用工模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，對深圳市場的人力市場成本進(jìn)行評估和預(yù)測，每三年對委外用工模式進(jìn)行一次調(diào)整，對需要重新調(diào)查分析的委外項目按照審批流程進(jìn)行分析和審批。
（2）項目風(fēng)險卡控擬采用分級卡控模式，由深圳地鐵客運分公司和職能部門共同卡控項目風(fēng)險，客運分公司主要負(fù)責(zé)卡控服務(wù)質(zhì)量以及現(xiàn)場監(jiān)管安全的風(fēng)險，同時與票務(wù)中心共同負(fù)責(zé)卡控票務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險；財務(wù)部卡控承包商財務(wù)風(fēng)險；人力資源部負(fù)責(zé)對深圳市人力市場價格和波動進(jìn)行監(jiān)測，控制人員供應(yīng)風(fēng)險；合約法律部控制招投標(biāo)及法律風(fēng)險。
三、項目運作存在問題
（一）車站業(yè)務(wù)外包人員流失率較高
由于車站業(yè)務(wù)外包人員不屬于深圳地鐵正式員工，缺乏長期有效的約束機(jī)制，而且業(yè)務(wù)外包人員的工資不高，流動性較大，根據(jù)2015年-2016年項目的人員變動情況來看，車站業(yè)務(wù)外包人員每月流失率在10%―20%，不利于整體項目的穩(wěn)定。
（二）缺乏清晰明確的溝通流程
深圳地鐵車站點多線長，項目涉及到的管理層級以及車站較多，信息溝通不流暢，導(dǎo)致車站業(yè)務(wù)外包人員執(zhí)行不到位。同時，車站反饋的信息量大且瑣碎，容易掩蓋真正有用的信息至管理層。第三，當(dāng)雙方對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)有歧義，需要對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)磋商，執(zhí)行后仍然達(dá)不到要求。
（三）缺乏明確的服務(wù)規(guī)范
地鐵車站業(yè)務(wù)外包項目是一種以服務(wù)為導(dǎo)向的、長期性項目，對項目質(zhì)量的認(rèn)可取決于乘客對于地鐵服務(wù)的滿意度，當(dāng)項目進(jìn)入穩(wěn)定期后，外包服務(wù)人員容易產(chǎn)生懈怠，不利于服務(wù)質(zhì)量的提高。
（四）不同管理制度下員工工作的配合
目前深圳地鐵2號線車站業(yè)務(wù)外包項目采用的是站務(wù)員+車站業(yè)務(wù)外包人員的模式運轉(zhuǎn)，車站保留有部分站務(wù)員，兩種不同管理模式下的人員工作時要達(dá)到一定的配合默契，需要一定時間的融合，以及能及時調(diào)解解決相關(guān)問題的能力。當(dāng)?shù)罔F車站應(yīng)急處理或客服投訴需要外包人員響應(yīng)時，雙方配合不力容易導(dǎo)致延誤處理時機(jī)。
四、地鐵車站業(yè)務(wù)外包項目發(fā)展前景
深圳地鐵自2013年7月開始，不斷探索將車站業(yè)務(wù)外包的道路，從2015年謹(jǐn)慎開放了羅湖、五和兩個站作為票務(wù)試點，到2016年擴(kuò)大票務(wù)試點范圍―將2號線所有車站的票務(wù)業(yè)務(wù)外包出去，逐步積累服務(wù)外包管理經(jīng)驗，降低成本，充分利用承包商規(guī)模化經(jīng)營及培訓(xùn)、服務(wù)方面的優(yōu)勢提升窗口服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]顧雪景，李得偉，張嵐，馬伶伶.北京地鐵隱患管理體系構(gòu)建與實施[J].城市軌道交通研究，2015第18卷第7期：913
第4篇：項目外包范文
關(guān)鍵詞：項目外包 特點 雙創(chuàng)教師團(tuán)隊
中圖分類號：G643文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-5349（2017）13-0114-01
高校作為就業(yè)人口輸出大戶，探索如何培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力對響應(yīng)國家政策和提高學(xué)生就業(yè)率意義重大。高職教育作為高等教育的主要組成部分，應(yīng)當(dāng)總結(jié)出適合自身特點的培養(yǎng)方法，探索出適合高職院校的雙創(chuàng)人才培養(yǎng)模式。項目外包作為連接學(xué)校和公司的橋梁，以不同形式融入到高職教育過程中。通過完成項目外包的制作不僅提升學(xué)生的專業(yè)技能，同時也讓學(xué)生的雙創(chuàng)能力在制作過程中得以提升。分析項目外包、職業(yè)教育和學(xué)生的特點，探索項目外包與職業(yè)教育的結(jié)合對雙創(chuàng)能力的提升作用，發(fā)現(xiàn)解決雙創(chuàng)能力培養(yǎng)的方法對現(xiàn)階段職業(yè)教育的發(fā)展方向具有正面的作用和影響。
一、項目外包的特點
大部分產(chǎn)業(yè)是集合創(chuàng)意密集型和勞動密集型人員在一起的集體。為降低成本，一般企業(yè)會把核心競爭力的產(chǎn)品或產(chǎn)品的核心部分交由正職人員來制作完成；把非核心工作、短期需求的事務(wù)交由專業(yè)人員代為制作完成，這種以代制作完成的項目就是我們通常說的項目外包。大部分企業(yè)之所以把項目外包出去完成的目的主要有三個方面：（1）簡化項目的復(fù)雜程度；（2）節(jié)約公司的資源，把精力投入到核心業(yè)務(wù)；（3）讓專業(yè)的人員來做專業(yè)的事情，提升開發(fā)速度。找到合適的承包個人、工作室或公司來完成項目外包的制作對產(chǎn)業(yè)的完善和公司的良好運營尤為重要。探索承包項目外包者的資質(zhì)和特點也顯得較為重要。
二、高職院校、學(xué)生的特點
學(xué)生是教育的主體，不論是什么類型的教育，了解受教育學(xué)生的特點都比較重要。通常情況下，高職學(xué)生類型層次復(fù)雜，文化基礎(chǔ)差，不擅長做研究性的工作。但是，高職學(xué)生的思想活躍、動手能力強(qiáng)、適應(yīng)性較強(qiáng)。他們對職業(yè)技能的掌握較為理想，具備一定的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能，能夠完成指定的項目制作工作。結(jié)合學(xué)校、教師和學(xué)生的特點，引入項目外包，以實訓(xùn)室為據(jù)點，以學(xué)生組建項目團(tuán)隊為主體，教師輔助指導(dǎo)，構(gòu)建公司管理環(huán)境，從而培養(yǎng)學(xué)生的管理能力和創(chuàng)業(yè)能力為之后的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)奠定基礎(chǔ)。
三、以項目外包為載體，培養(yǎng)雙創(chuàng)能力經(jīng)常遇到的問題
（1）學(xué)生職業(yè)技能夯實，但創(chuàng)新意識不強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)能力和素質(zhì)欠缺。（2）雙創(chuàng)人數(shù)急速增加與雙創(chuàng)師資結(jié)構(gòu)和硬件條件容納量不匹配。
四、解決以項目外包為載體，雙創(chuàng)培養(yǎng)問題的方法
（1）開發(fā)“45分鐘”以外的雙創(chuàng)思路，引入項目外包，產(chǎn)學(xué)融合提升大學(xué)生創(chuàng)新意識，工學(xué)交替培養(yǎng)大學(xué)生雙創(chuàng)能力。
結(jié)合高職學(xué)生的人才培養(yǎng)方案，著重培養(yǎng)技術(shù)技能型人才，逐步轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新型人才。從學(xué)生進(jìn)校開始，開展“2+05+05”的教學(xué)培養(yǎng)。2代表大學(xué)前兩年仿真式項目；第一個05表示在校企業(yè)進(jìn)行校中廠的真實項目；第二個05表示在校外企業(yè)進(jìn)行廠中校的真項目。
在“45分鐘”以外投入時間和精力，導(dǎo)師利用暑假和空閑時間帶領(lǐng)學(xué)生深入社會、進(jìn)入企業(yè)、了解市場，到企業(yè)一線學(xué)習(xí)、參觀、交流，利用校企合作優(yōu)勢，本土企業(yè)實踐教學(xué)資源，豐富實踐形式。
引入項目外包。學(xué)生參與項目，按照企業(yè)的要求完成項目，在參與的過程中發(fā)現(xiàn)問題和不足，再返回課堂針對性地提升技能，實現(xiàn)工學(xué)交替、產(chǎn)學(xué)融合。同時發(fā)掘?qū)I(yè)技術(shù)的優(yōu)勢，提高專業(yè)技能認(rèn)可度和自信心，進(jìn)而借助項目外包平臺及資源，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識。組織參與學(xué)生，在雙創(chuàng)教育信息化平臺開展總結(jié)與交流，以各種形式分享與推廣，激發(fā)更多學(xué)生的參與熱情和擴(kuò)大影響力。
（2）建設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教師團(tuán)隊。雙師型的教學(xué)團(tuán)隊已經(jīng)不能滿足雙創(chuàng)團(tuán)隊建設(shè)的需求，雙創(chuàng)教學(xué)團(tuán)隊更強(qiáng)調(diào)教師對創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的理解和經(jīng)驗。導(dǎo)師團(tuán)隊分別為：技能教師、創(chuàng)新教師、創(chuàng)業(yè)教師。
第5篇：項目外包范文
【關(guān)鍵詞】項目管理；代維培訓(xùn)；資質(zhì)認(rèn)證；管理經(jīng)驗分析
第一部分 項目方案介紹
一、項目背景
中國電信廣東公司移動網(wǎng)絡(luò)運營90%以上基站由服務(wù)商進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)代維合同條款規(guī)定，需要每年對維護(hù)外包人員資質(zhì)認(rèn)證，實現(xiàn)持證上崗。
二、項目目標(biāo)
本項目的目標(biāo)主要包括三個方面：
1、每年上半年完成代維單位所有代維人員的B、C級認(rèn)證考試、完成結(jié)果公布。
2、每年下半年完成代維人員的A級認(rèn)證工作。
3、“以代維生產(chǎn)需求”為導(dǎo)向，建立和完善各地市中心、各代維單位多方聯(lián)動的移動網(wǎng)代維培訓(xùn)體系、明確代維單位內(nèi)部技術(shù)崗位模型及知識體系要求，逐步提升代維人員的素質(zhì)，提升維護(hù)質(zhì)量。
三、項目要求
1、認(rèn)證專業(yè)包括三個專業(yè)：基站及天饋系統(tǒng)專業(yè)（華為設(shè)備、中興設(shè)備、阿朗設(shè)備）、室內(nèi)分布專業(yè)、動力設(shè)備專業(yè)。
2、認(rèn)證考試形式包括理論考試（A、B、C三級）、操作考試（限定在A級）兩種形式。
3、組織代維單位內(nèi)訓(xùn)師/技術(shù)骨干認(rèn)證考試考前培訓(xùn)班及模擬考試，提高代維人員的理論水平和實操技能，并使其熟悉廣東公司的維護(hù)規(guī)程和驗收規(guī)范。
4、先在上半年啟動B、C級的首批認(rèn)證，下半年組織A級考試，有序組織代維資格A、B、C三個等級的認(rèn)證考試，確保考試工作的“公平、公正”。
5、嚴(yán)格進(jìn)行試卷批改及登分工作。
6、有效組織證書發(fā)放工作，保證每位通過認(rèn)證的人員均能實現(xiàn)持證上崗。
四、項目范圍
將項目分解成需求調(diào)研、考試大綱確定、關(guān)鍵知識點梳理、課件開發(fā)、師資團(tuán)隊建設(shè)、培訓(xùn)、題庫編制、考試認(rèn)證等8個子項目。
五、項目組織
因該項目涉及專業(yè)多、規(guī)模大，主要工作量涉及到5大專業(yè)課程培訓(xùn)認(rèn)證課件的制作和審核、上萬道題目的準(zhǔn)備及審題工作量、每專業(yè)3套試卷的出題及試卷/答題卡編制、改卷工作、資質(zhì)證書制作與發(fā)放。
以上工作各環(huán)節(jié)均需要專業(yè)團(tuán)隊，因此在項目實施過程中引入培訓(xùn)專業(yè)機(jī)構(gòu)，借助其成熟的運作模式，實現(xiàn)對認(rèn)證管理，實現(xiàn)對培訓(xùn)班務(wù)和考務(wù)的有效支撐。
同時在內(nèi)部成立資質(zhì)認(rèn)證項目小組，項目小組主要工作內(nèi)容可包括：認(rèn)證制度確定、考試大綱確定、知識點整理、題庫組織編制、項目評估和總結(jié)等。項目小組主要是明確培訓(xùn)和認(rèn)證詳細(xì)需求，培訓(xùn)專業(yè)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)教材印刷和培訓(xùn)組織、大型考務(wù)組織。
項目團(tuán)隊設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組，各項目干系人及分工如下：
1、領(lǐng)導(dǎo)小組
七、項目實施
1、組織項目啟動會
組織代維單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、項目團(tuán)隊召開項目啟動會，明確項目目標(biāo)、各單位工作職責(zé)及工作要求。
2、組織項目進(jìn)度及需求洽談
組織與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目成本、進(jìn)度的確認(rèn)，組織與代維單位進(jìn)行項目需求和成本的溝通。
3、確定培訓(xùn)、考試方式
一、牢牢把握“時間、成本、目標(biāo)”三要素是項目成功的關(guān)鍵
所謂項目管理就是用一定的時間和成本去實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程，時間、成本是約束，目標(biāo)是成效，能否在既定的“時間”內(nèi)有效地利用“成本”達(dá)成“目標(biāo)”是項目成功的關(guān)鍵所在。
要把握好這三個要素，有幾點體會：
1、不要重復(fù)設(shè)計新的輪子
知識經(jīng)濟(jì)時代，是一個要求高效、知識爆炸、社會分工日益專業(yè)化的時代，很多事情都已經(jīng)有了非常科學(xué)的方法或工具，或者別人已經(jīng)有了成本更低、效率更高的優(yōu)勢資源，我們要多點“拿來主義”，不要重復(fù)設(shè)計新的輪子，要學(xué)會如何明智工作而不是辛苦工作。
就以本項目為例，培訓(xùn)方面，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)有了一套非常成熟、專業(yè)的運作經(jīng)驗和團(tuán)隊，若全靠自己干，無論是經(jīng)驗還是人力，根本不可能按時按質(zhì)完成。
2、不要把整個海洋的水煮沸
要全面地、系統(tǒng)地分析問題，但不要試圖去解決所有的問題，要善于把握項目的關(guān)鍵要素而不是從頭解決所有的問題，要適當(dāng)控制項目的范圍和要求，要不然，靠個人或一兩個項目團(tuán)隊的力量是不可能將整個海洋的水煮沸的。
就以本項目為例，要做好代維認(rèn)證培訓(xùn)，理論上來講，有很多基礎(chǔ)工作要做，也可以做得很完美，包括代維規(guī)范、流程的梳理、各崗位各層級代維技能的分類標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教材、題庫等等，僅代維規(guī)范這一塊，又牽涉到我們的維護(hù)體系、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、流程以及甲乙方之間的分工界面、SLA協(xié)議等等，如要一一梳理，本項目將變得非常龐大，無法靠一兩個科室去完成。為此，本項目牢牢抓住“認(rèn)證”這個關(guān)鍵，基于現(xiàn)有的規(guī)范、流程，根據(jù)代維合同來進(jìn)行培訓(xùn)和認(rèn)證，保證在短期內(nèi)有一個階段性的成效。
3、目標(biāo)、目標(biāo)，還是目標(biāo)
很多問題都是牽一發(fā)而動全身的，項目的本身會涉及很多問題，問題又會牽涉到很多問題，有很多還是很有價值或者很有必要去解決。但作為一個項目經(jīng)理，必須時刻牢記自己的目標(biāo)，要緊緊圍繞自己的目標(biāo)來篩選問題、解決問題，不要在解決問題的過程中順藤摸瓜結(jié)果偏離了方向，陷入無休止的問題討論和解決當(dāng)中。
二、九大領(lǐng)域39個過程是做好項目策劃的藍(lán)本
凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，做好項目的分析和策劃是管好項目的前提，而PMI《項目管理知識體系指南》中關(guān)于項目管理九大知識領(lǐng)域39個過程的論述，則是我們做好項目策劃的藍(lán)本。
九大知識領(lǐng)域分別是項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目采購管理、項目風(fēng)險管理、項目溝通管理和項目人力資源管理。管理過程包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束五大過程和39項管理工作。我們做項目的時候，往往是千頭萬緒，會有很多困惑，也會有很多火花，最忌諱的是想到哪做到哪，若能參照著九大領(lǐng)域39個過程來策劃、組織我們的項目，解答我們的困惑、安排我們的火花，整個項目將會變得更加清晰、完備。
實際工作中，項目策劃書里面不一定全部包含九大領(lǐng)域、39個過程，更無須嚴(yán)格排列，但一定要按照這種結(jié)構(gòu)化的思維去思考、組織、篩選我們的工作，才能系統(tǒng)性地解決問題。
在項目策劃的過程中，PMI還提供了一些非常高效的科學(xué)工具，比如WBS元素、項目里程碑、甘特圖、魚骨圖、責(zé)任矩陣等等，能非常有效地幫我們找到問題的關(guān)鍵和高效地安排工作。
三、圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效溝通是卓有成效的項目管控方法
當(dāng)前的項目，一般采取虛擬小組的方式，大家都有各自的職責(zé)、各自的事情、都很忙，如何高效組織和管控各項目成員的工作進(jìn)度和質(zhì)量呢？本人認(rèn)為圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效的溝通是非常關(guān)鍵的。
項目組織和管控過程中，需要我們時刻牢記目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，促使組織和個人取得最佳業(yè)績。它包括如下幾個關(guān)鍵步驟：
1、科學(xué)地設(shè)置和分解目標(biāo)
分任務(wù)是大家最常用的一種工作方式。但正如美國管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）所言，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以分任務(wù)的時候，一定要圍繞目標(biāo)來進(jìn)行，注意將項目的目標(biāo)逐級分解轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)，明確責(zé)任人、時間點、交付物，只有能分解到每個人的目標(biāo)才有完成的希望，只有與目標(biāo)關(guān)聯(lián)的任務(wù)才有執(zhí)行的必要。
2、圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效溝通
進(jìn)度報表、例會、周報是我們最常用的溝通方式，我們一點都不陌生。目前我們很多項目都有例會、周報制度，都有信息的和反饋，但往往很多信息是針對事件而不是針對目標(biāo)的，只是告訴別人我做了某件事情，但這件事情跟目標(biāo)的關(guān)系、究竟是達(dá)標(biāo)還是滯后則沒有說清楚。長期這樣的話，整個項目就會變得非常不可控，容易陷入為做事情而做事情、為解決問題而解決問題的泥潭。
所以在策劃階段，就要理清項目的干系人并制定溝通計劃、溝通機(jī)制，包括什么時間點項目干系人要反饋什么信息、項目經(jīng)理發(fā)送什么信息等等。項目實施階段，則要各項目干系人圍繞目標(biāo)來反饋信息、分析問題，而不是圍繞事情來分析問題、圍繞事情來匯報事情。
3、做好需求變更管理
正如計劃永遠(yuǎn)沒有變化快，這個世界唯一不變的就是變化，客戶的需求在變、上級領(lǐng)導(dǎo)的要求在變、項目經(jīng)理的想法在變、合作單位的條件在變……如何處理這些項目策劃階段無法預(yù)知或沒有預(yù)知的新的情況、新的問題，是項目實施階段的主要工作量和主要難題。
要做好這些需求變更管理，個人認(rèn)為有幾個關(guān)鍵點：
（1）跟項目成員達(dá)成共識，我們是做目標(biāo)計劃管理而不是純粹的計劃管理，變化是無法避免的，若不根據(jù)變化及時調(diào)整計劃，目標(biāo)實現(xiàn)不了，我們的工作將毫無意義；
第6篇：項目外包范文
保姆，上海老話稱“娘姨”，一直是中國城市生活中很特殊的群體，可以講是中國近百年城市人口一個新興的階層。保姆不同中國傳統(tǒng)的丫環(huán)，丫環(huán)是沒有人身自由也沒有工資的，且一般是家養(yǎng)的，即為主人家從小買入，沒有任何行動自由，包括婚姻自由，且可以如禮物樣由東家隨便送人。從《紅樓夢》到《家》《春》《秋》等小說中，我們都已讀到這樣的情節(jié)。保姆又稱傭工，是有人身自由且每月有工資的，有權(quán)辭工且有隱私權(quán)。隨著近代城市職業(yè)婦女人數(shù)的增長，保姆已越來越成為城市人生活中不可缺的依靠。一般講，保姆都是由不發(fā)達(dá)地區(qū)流向富裕地區(qū)，比如意大利、法國等地的保姆大多來自阿爾巴尼亞和俄羅斯及其他東歐國家，上海的保姆從前多來自長三角洲一帶，皆因上海居民以長三角洲人為主，一般用同鄉(xiāng)做保姆，既有相同生活習(xí)慣，且知根知底，比較可靠。其中南潯保姆為最高檔的保姆，因為南潯比較富饒，南潯農(nóng)家女都炒得一手好菜，且又心靈手巧，會翻絲棉做針線，一般只有上海富有人家才用得起南潯保姆。漸漸地，長三角洲一帶經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)了，老百姓生活富裕了，來上海做保姆的幾已絕跡，取而代之的是安徽保姆。
廣東順德為魚米之鄉(xiāng)，順德姑娘，也是心靈手巧且心氣很高，獨立意識很強(qiáng)。舊社會華南一帶大男子主義十分盛行，當(dāng)年順德農(nóng)家女不堪夫權(quán)，紛紛去廣州香港等大城市做保姆以謀生計，并相約終生不嫁。如是吃住包在東家，省吃儉用將工薪儲起，到老時再集資買一間屋大家姊妹們一起住以互相照顧。這種屋通常稱“姑婆屋”。漢語中只有未嫁才能稱為“姑”，“姑婆”就是老姑娘。這些順德保姆通常一身漿燙得雪白的唐裝和黑闊腳褲，腦后拖根大辮子，直到頭發(fā)花白了也拖著條大辮子不會挽髻，因為她們始終是“姑娘”，故而又稱為“自梳女”――中國傳統(tǒng)出嫁女都要由喜娘梳髻的。廣東和香港的保姆，可以講99%都是來自順德，故而廣東話中沒有“保姆”這個詞，一律稱為“順德女”，順德成為向南中國及東南亞華人家庭輸送保姆的定向地區(qū)。順德菜也因這些聰明的順德女精心掌勺調(diào)味而成為廣東菜中的皇牌菜式。
然1949年后，內(nèi)地去香港不那么容易了，順德不得不停止向香港輸送順德女，原來在香港的順德女隨著歲月的流逝漸漸地老了，而香港的上海人家，主要是指1949年前南遷的，因為語言生活習(xí)慣總總因素，都還是聘的上海籍保姆，她們的丈夫往往是南下香港的有錢上海人的司機(jī)或大司務(wù)等，但不少香港上海人家的上海保姆都是從上海帶去的，她們都是與上海老東家不離不棄的。這些上海娘姨來到香港也是一副曾經(jīng)滄海難為水的百般委屈，一般都不會做粗活，而是負(fù)責(zé)調(diào)配這些廣東阿媽。香港上海人家的上海保姆都是終生制，由東家養(yǎng)老送終，如筆者祖父母家中的上海阿媽1949年隨我們南下香港，60年代自愿告老還鄉(xiāng)回上海替祖父母看房子。我們?nèi)园雌诟端べY直到她80年代在老家湖州壽終正寢。在香港，家中有上海保姆是身份的象征。上海保姆隨著年月推進(jìn)也已漸在香港絕跡，現(xiàn)今的新上海移民來香港，怎么也不會愿意做保姆的。
雖然1949年后珠江三角洲仍有不少人被批準(zhǔn)赴港定居，但她們通常都不具備“順德女”的專業(yè)保姆素質(zhì)，故而香港家庭不大愿意聘她們做保姆。香港的保姆荒成為十分尖銳的社會問題。
二、三十年前向海外輸入菲律賓籍保姆
有聰明的香港人看準(zhǔn)了這個時機(jī)，自上世紀(jì)70年代開始不斷有菲律賓籍保姆中介公司在香港出現(xiàn)。菲律賓保姆其實大多是國內(nèi)受過高等教育，文化程度遠(yuǎn)高過順德女且都講得一口流利英語，手腳麻利勤奮，很快就取代了順德女，成為香港家庭的保姆。
她們拿的工資遠(yuǎn)比在菲律賓高，且兩年可由雇主免費送張來回機(jī)票回去探親兩個禮拜，回去大包小包的也算衣錦還鄉(xiāng)吧。漸漸地，泰國印尼也開始向香港輸送保姆，而香港因著生活程度高，越來越需要夫婦兩人一起養(yǎng)家，對保姆的需求也不斷上升。
據(jù)香港入境處資料顯示，截至2007年3月全港大約有23萬名外籍保姆，她們主要來自菲律賓、斯里蘭卡、印尼泰國及尼泊爾，占香港人口的3%，約10個香港家庭必有一個聘請外籍保姆。聽起來或許不覺得什么，但你只要在周日節(jié)假日的中環(huán)匯豐總行及維多利亞遮打花園看看，那席地而坐人頭攢動的場面。她們一面吃著自己家鄉(xiāng)食物一面玩撲克或唱歌，講著聽不懂的“外國話”……這樣大規(guī)模的異鄉(xiāng)人集中的壯觀場面，絕對是香港城市特色，其他城市是看不到的。難得的是，在她們撤離現(xiàn)場時，不留下一片紙屑果皮，一切都是干干凈凈。
目前外籍保姆最低薪酬為3580元，受《雇傭條約》保障，若雇主不依法支付工資屬違法，保姆可向港府控告雇主。雖然如此，外籍保姆被歧視情況仍存在。據(jù)亞洲移民中心2006年底調(diào)查，26%印籍保姆未能得到法定最低工資，要相差1390元，另外有一半印尼籍保姆工作時間長達(dá)13～16個小時，40%達(dá)17小時，有14%印尼籍保姆沒有享受過休息日。菲律賓籍保姆在港歷史最長，且她們?nèi)藬?shù)最多，故而占全港外籍保姆一半以上，法律意識也較強(qiáng)，且心齊，她們在香港的待遇和地位是外籍保姆中最高的。菲律賓駐港領(lǐng)館對她們也十分關(guān)注，香港的海外女傭協(xié)會成員多以菲律賓籍保姆為主，她們會代外籍保姆向香港平等機(jī)會委員會投訴。不過，不少外籍保姆為保飯碗，寧可采取息事寧人、委曲求全的態(tài)度。對她們來講，言語不通是最大的困難，特別是來自印尼泰國的，英文不及菲律賓保姆流利，廣東話又不懂，她們背井離鄉(xiāng)孤身一人在外，日子實在很艱難。
作為香港外籍保姆中主力的菲律賓保姆，她們有12萬人，其中女性占85%，男傭多為做司機(jī)或園丁。近20年來，菲律賓向香港輸入保姆數(shù)字已增加了15%～20%。
外籍保姆多數(shù)通過中介轉(zhuǎn)介來香港，首先要付出約1.5萬港元的手續(xù)費，對這些來自東南亞貧苦人來說，這是一筆可觀的數(shù)目，合菲律賓貨幣8～10萬比索。如果未能付出這筆費用，中介公司會介紹財務(wù)公司借錢給她們，然后從她們首幾個月工資中扣回，所以她們首幾個月工資等于是沒有的。
萬一外籍保姆被雇主辭退而又未能在兩周內(nèi)找到工作，就要面臨非法居港的罪名，她們只能帶著債務(wù)回鄉(xiāng)！合約規(guī)定，外籍保姆在港只能做保姆，不可在外面企業(yè)任職或創(chuàng)業(yè)做生意。即便如此，輸入香港的外籍保姆數(shù)量仍不斷增長，因她們所在國的薪金太低，失業(yè)普遍！
當(dāng)然，香港也是個充滿機(jī)會和不斷創(chuàng)造神話的城市，灰姑娘版本的童話也不時有聽到。比如著名香港作家簡而清高調(diào)迎娶自家的菲律賓保姆為妻。菲律賓保姆一旦嫁給港人就成香港居民，此時她們的機(jī)會就多了。香港中環(huán)有不少由菲律賓人開的各式商店，從外幣兌換店到快餐店電訊器材店……因為節(jié)假日這里是菲律賓保姆集中之處，故而生意奇好，這些店老板不少都是做保姆出身。難怪盡管離鄉(xiāng)背井困難重重，香港外籍保姆的人數(shù)仍在節(jié)節(jié)攀升。
香港外籍保姆大都有信仰，其中基督教、天主教和伊斯蘭教最多。香港的外籍保姆組織大多也是以教會為載體。基于，香港外籍保姆大都誠實盡責(zé)，偷盜詐騙綁架之事少有聽聞。倒是雇主虐待保姆（肢體或語言）的案例在報端有時會看到。總體講，因為雇傭雙方大多能恪守游戲規(guī)則，且又有明確的條例約束雙方，故而覺得，香港的雇傭關(guān)系似沒有上海那樣復(fù)雜和尖銳。報章文藝副刊，也常能讀到感謝海外保姆為香港女性分擔(dān)家務(wù)，令香港女性的獨立與能干在全球占首位的文章。
三、一石激起千層浪――取消外籍保姆稅引起社會強(qiáng)烈反響
隨著香港經(jīng)濟(jì)繁榮和家庭收入的提高，外籍保姆的法定工資已經(jīng)多次調(diào)升。2003年，香港政府向外籍保姆開征稅收，外籍保姆收入相對每月減少400元。不少雇主體恤保姆，寧可自己代她們交稅。有不少人表示，保姆是弱勢群體，不應(yīng)向她們收稅，但也有相反意見，香港的外籍保姆工資在東南亞和臺灣地區(qū)已屬很高，政府的稅收也是用來培訓(xùn)以改善她們的素質(zhì)，有利本地勞動力市場。
對于香港外籍保姆在節(jié)假日占用中環(huán)匯豐大樓皇后廣場聚合，曾有人以有礙觀瞻為由要求她們遷離，但極大多數(shù)善良的香港人十分體恤這些離鄉(xiāng)背井的外籍傭工，力爭為她們保留那么一點活動空間。
此次全球金融風(fēng)暴，考慮到香港雇主和外籍保姆雙方的處境，再加上至2008年8月，香港的再培訓(xùn)基金已累計達(dá)49億元，故香港立法會在討論財政預(yù)算案時，要求政府暫停收取外籍保姆稅5年，在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬期間減輕雇傭雙方負(fù)擔(dān)，此舉一出立時得到社會廣大呼應(yīng)，可稱是寒冬吹入一股春風(fēng)。
迄今為止，如同古巴雪茄、法國紅酒，菲律賓保姆因其懂英語，文化程度較高而成一品牌，全球分布最廣。
附表：菲律賓籍保姆輸出全球分布表
地區(qū) 百分比%
沙特阿拉伯 29.4
阿聯(lián)酋 14.9
中國香港 7.3
卡塔爾 6.9
中國臺灣 4.6
科威特 4.6
意大利 2.2
第7篇：項目外包范文
1．外購原材料。外購燃料包括在外購原材料之中。
2．外購低值易耗品。是指與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的使用年限在一年以內(nèi)的設(shè)備、器具、工具等。
3．外購動力。
4．外購包裝物。
第8篇：項目外包范文
關(guān)鍵詞：海外，總承包項目，土建工程
0引言
隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實力，擴(kuò)展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。
1海外總承包項目的土建工程管理的影響因素
1.1語言障礙
海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時為了彌補(bǔ)不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現(xiàn)場復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規(guī)的不同
國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤桑o我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進(jìn)行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。
1.3出入境
海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護(hù)照簽證手續(xù)需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達(dá)，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進(jìn)行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進(jìn)行報關(guān)運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。
2加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理的措施
2.1提高技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)
海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳睿ＷC土建工程管理的質(zhì)量。
2.2國內(nèi)總承包單位的支持
國內(nèi)總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α?/p>
很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝唬梢詫⒁徊糠謩趧?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對土建工程進(jìn)行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ剑赣卯?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結(jié)語
作為實施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，走出國內(nèi)，去和整個世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時也是為了在世界的舞臺上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實力。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙伯平.淺議建筑工程項目總承包管理[J].安徽建筑,2014.
[2]邱繼紅.淺談海外總承包項目的土建工程管理[J].武漢大學(xué)學(xué)報,2007.
第9篇：項目外包范文
關(guān)鍵詞: 布隆迪Mpanda水電站；國外總包項目；風(fēng)險控制
中圖分類號：TM622文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1.布隆迪Mpanda水電站工程項目概況
布隆迪Mpanda水電站大壩位于布隆迪首都布瓊布拉北面的Mpanda河上游，距布瓊布拉市區(qū)約70km，水庫集雨面積34.6km2 ，主河道長20.98km，平均比降6‰。水庫總庫容830萬m3，是一座以發(fā)電為主，兼顧灌溉、供水等綜合利用的小（1）型水庫。布隆迪Mpanda水電站總裝機(jī)容量為10.6MW/2臺，工程由大壩、溢洪道、取水設(shè)施、壓力鋼管、廠房、升（變）壓站和輸電線路組成，設(shè)計引水流量為1.4m3/s，設(shè)計毛水頭為942m，分為LOT1、LOT2、LOT3三個標(biāo)。，其中LOT1為大壩、溢洪道、取水設(shè)施、壓力鋼管、廠房、升（變）壓站等土建部分， LOT2為水輪發(fā)電機(jī)組設(shè)備及附屬供貨安裝調(diào)試，以上兩標(biāo)由CNME-CGC聯(lián)營體總承包，本人任項目經(jīng)理。LOT3由電氣一二次，自動化控制、升（變）壓站和輸電線路組成印度公司總包。
布隆迪Mpanda水電站設(shè)計由德國公司于1997年7月完成，距今已有16年，由于業(yè)主沒有提供設(shè)計報告等相關(guān)資料，工程的水文、地質(zhì)資料不詳。為確保工程的安全性和建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性，2012年10月我單位設(shè)計組一行10人在我方布隆迪辦事處同志及翻譯的陪同下，對Mpanda水電站現(xiàn)場進(jìn)行考察，根據(jù)地形情況對原設(shè)計壩址、廠址及壓力管線走向進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)收集到的相關(guān)資料，進(jìn)行水文復(fù)核，確定工程規(guī)模及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。對原設(shè)計進(jìn)行修改，初步形成本設(shè)計方案。根據(jù)新調(diào)整的方案開展地質(zhì)勘探工作，為下一階段設(shè)計提供依據(jù)。
2.布隆迪Mpanda水電站工程項目風(fēng)險因素
2.1布隆迪Mpanda水電站工程項目合同條款風(fēng)險因素
布隆迪為農(nóng)牧業(yè)國家，是聯(lián)合國宣布的世界最不發(fā)達(dá)國家之一。其發(fā)展經(jīng)濟(jì)的困難在于國家小，人口多，資源貧乏，無出海口。國內(nèi)生產(chǎn)總值：16億美元人均國內(nèi)生產(chǎn)總值：193美元,經(jīng)濟(jì)增長率：4%。通貨膨脹率：9.7%。該項目合同業(yè)主的義務(wù)條款是否能達(dá)成存在較大風(fēng)險，合同款項部分業(yè)主是否能夠按工期分期付清也是風(fēng)險系數(shù)大的因素。
2.2布隆迪Mpanda水電站工程項目成本風(fēng)險因素
項目成本是該工程總包項目中最重要的一個部分，它關(guān)系著整個項目能否正常運作。布隆迪Mpanda水電站工程雖然說是一個小型水利發(fā)電站，但畢竟是國外工程項目。工程設(shè)備運輸，工程人員來往費用，材料費用等方面都會增加項目成本。
2.3布隆迪Mpanda水電站工程項目工期風(fēng)險因素
布隆迪Mpanda水電站工程總工期計劃30個月完成，即從第1年的5月至第3年10月，施工準(zhǔn)備工作6個月，主體工程為21個月。施工準(zhǔn)備期從第1年5月至第1年10月，時間為6個月。準(zhǔn)備工作包括臨時道路、臨時房屋的修建，營地建設(shè)、左岸放水塔（導(dǎo)流鋼管涵）、拌合站安裝等臨建工程。溢洪道施工安排在第一年10月開始至第2年8月完工，歷時10個月。大壩填筑計劃從第2年6月開工至第3年8月完工，歷時14個月。第2年枯水期6~9月過后，大壩填筑要求達(dá)到2010.60m高程，以抵擋全年10年一遇洪水。廠房及升壓站計劃安排在第2年1月開工至第3年1月完工，歷時13個月。壓力管道計劃安排在第2年1月開工至第3年8月完工，歷時20個月。第3年2月至7月進(jìn)行發(fā)電機(jī)組安裝，當(dāng)年8月底發(fā)電機(jī)組調(diào)試發(fā)電。因為地質(zhì)勘探工作目前正在開展，還沒有提交地質(zhì)勘探成果，建筑物的基礎(chǔ)處理最終方案待定。所以說在工程建設(shè)中，仍有不可預(yù)知的地質(zhì)問題影響進(jìn)度導(dǎo)致工期加長。
2.4布隆迪Mpanda水電站工程項目驗收考核移交風(fēng)險因素
比利時是布隆迪前宗主國，兩國關(guān)系密切。比利時在農(nóng)牧、教育、衛(wèi)生等方面向布隆迪提供財經(jīng)、技術(shù)援助。業(yè)主方采用何種標(biāo)準(zhǔn)驗收考核工程項目，或者具體方面的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主未說明清楚。項目無法按時移交都存在風(fēng)險。
3.國外總包項目的風(fēng)險辨別核實
項目的風(fēng)險辨別核實不僅需要管理決策人員或項目經(jīng)理，更需要采購部門人員、倉貯人員、計劃控制人員、合同管理人員、施工技術(shù)人員等各個專業(yè)相關(guān)人員。參與人員要從項目設(shè)計，設(shè)備采購和運輸，現(xiàn)場施工，設(shè)備安裝調(diào)試等各個方面對合同條款進(jìn)行研究分析，確保沒有風(fēng)險隱患。
4.國外總包項目的風(fēng)險控制
了解國外總包項目相關(guān)風(fēng)險之后，就要對項目中存在的風(fēng)險逐個提出解決方法，盡力解決風(fēng)險。國外的總包項目工程存在的風(fēng)險因素都不相同，需要分別制定相應(yīng)對策。
4.1設(shè)計環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制管理
設(shè)計是項目工程建設(shè)的龍頭，是項目管理全過程最重要的部分，是工程采購和施工的基礎(chǔ)。從價值管理角度看，設(shè)計管理的價值，一方面體現(xiàn)為，優(yōu)化設(shè)計方案可以節(jié)省工程采購和施工所花費的費用，另一方面體現(xiàn)為，設(shè)計方案只有通過了業(yè)主的審批，施工工作才能展開，能夠加快與業(yè)主結(jié)算工程款項，加快資金回收，避免匯率波動風(fēng)險。
設(shè)計環(huán)節(jié)風(fēng)險的規(guī)避策略應(yīng)從以下角度考慮：設(shè)計人員應(yīng)既懂設(shè)計，又熟悉采購、施工，具有高度成本控制意識，設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)按設(shè)計分包合同要求嚴(yán)格執(zhí)行；保證施工圖設(shè)計進(jìn)度，避免影響工程進(jìn)度帶來合同索賠，或因拖延發(fā)生物價上漲的風(fēng)險；保證施工圖設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更帶來的直接費或間接費用支出的風(fēng)險，做好設(shè)計圖紙技術(shù)交底和匯審，保證設(shè)計方案和圖紙及時完成并取得業(yè)主和監(jiān)理的審批認(rèn)可，促進(jìn)項目部與業(yè)主的結(jié)算進(jìn)度。
在本項目中，通過對壩址線的調(diào)整向下游移了約200米，使壩頂長度減少了一半，壩體填土方由原來的26.3萬m3減少到15.9萬m3,,原發(fā)電房廠址位置位于一個兩條水溝的匯合處的滑坡體上,現(xiàn)把廠址位置往下游移約100米,避免地質(zhì)和洪水引起的風(fēng)險,通過取消壩上游的排水檢查廊道和壩面瀝青混凝土防滲層,為加寬加大溢洪道提供了資金支持,把洪水設(shè)計校核標(biāo)準(zhǔn)由百年一遇提高到了千年一遇,大大降低了由洪水引起的風(fēng)險。
4.2采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制管理
設(shè)備材料是總包項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費用，采購費用基本上占整個工程項目很大的比例，采購費用的控制也是項目部費用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采購管理對總承包項目的順利實施起著舉足輕重的作用。
對于采購環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險應(yīng)從以下角度考慮進(jìn)行風(fēng)險防范：采用各功能區(qū)域分包方式，采用邀請招標(biāo)方式擇優(yōu)選用分包商。提高分包商進(jìn)入門檻，以企業(yè)規(guī)模較大、資金雄厚和有過多次類似項目實施成功經(jīng)驗的設(shè)備或施工單位為選擇對象，由施工分包商負(fù)責(zé)采購對應(yīng)區(qū)域所需的設(shè)備材料和完成對應(yīng)的建安工程，這樣一方面施工分包商所承擔(dān)的業(yè)務(wù)量大、合同值較大，可以綜合考慮降低相關(guān)合同額；一方面施工分包商承攬一藍(lán)子工程，自行承擔(dān)各自區(qū)域所需的設(shè)備和材料的漏項和缺項的風(fēng)險，減輕總承包商的工作強(qiáng)度和管理密度；組建強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)范圍，在招標(biāo)、詢價，執(zhí)行、監(jiān)造、質(zhì)檢，報關(guān)、運輸、清關(guān)、驗收、采購結(jié)算等一系列過程中嚴(yán)格把關(guān)，力保按工程網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度順利進(jìn)行；出口退稅業(yè)務(wù)是政策性很強(qiáng)的工作，從報關(guān)單、增值稅發(fā)票的收集，出口退稅資料的錄入、申報和備案需要安排專人負(fù)責(zé)，按稅法規(guī)定的時間和要求向稅局申報。跨國運輸涉及的部門多，政策性強(qiáng)，需要在境內(nèi)做好商檢、報關(guān)、租船等工作，需要密切與業(yè)主溝通，督促業(yè)主出具出口貨物確認(rèn)書，配合做好清單工作，協(xié)助安排在境外的運輸?shù)鹊龋?/p>
4.3施工階段的風(fēng)險控制管理
施工階段是將設(shè)計藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，總承包項目在施工過程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險，影響到其進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
做好施工階段的風(fēng)險管理，采取以下措施：組織好施工項目管理班子，按規(guī)定配備好施工技術(shù)人員，安全員，材料采購保管員，做好施工組織設(shè)計和施工安全措施制定，并能嚴(yán)格遵守，落實到人，對上崗人員（特別是當(dāng)?shù)貑T工）做到專業(yè)技能和安全教育培訓(xùn)；加強(qiáng)與業(yè)主的溝通和協(xié)調(diào)，對于在施工過程中出現(xiàn)的問題，積極采取各種措施，與監(jiān)理和業(yè)主進(jìn)行溝通、協(xié)商解決，盡量達(dá)成雙方確認(rèn)的會議紀(jì)要，推動已完工結(jié)算工作的順利進(jìn)行。
5.結(jié)語
國外總包項目的風(fēng)險確實比國內(nèi)項目風(fēng)險大，這就需要承包商自身通過科學(xué)規(guī)范的管理措施來控制項目的風(fēng)險。承包商要加強(qiáng)員工的國外總包項目風(fēng)險教育及風(fēng)險管理意識，不斷提高企業(yè)的管理水平及國外總包工程項目的管理水平，從而降低國外工程項目承包的風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
