企業管理的基本知識精選(九篇)
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第1篇：企業管理的基本知識范文
關鍵詞：機械制造企業；財務成本管理；管理模式；策略
引言
伴隨市場經濟發展的逐步深入，機械制造企業面臨的市場競爭日趨白熱化，要想在激烈市場中占據一席之地，就務必要從多個不同方面增強企業市場競爭力。對于機械制造企業而言，有效的財務成本管理模式可促進提高企業經營水平，進一步提高企業經濟效益。由此可見，對機械制造企業財務成本管理模式開展研究，有著十分重要的現實意義。
一、機械制造企業概述
（一）機械制造企業現狀
在全球經濟一體化發展逐步深入背景下，為我國制造業特別是加工企業發展創造良好契機，同時在科學技術發展推動下，使得我國制造工藝水平得到顯著提升，進一步促進了我國工業領域的不斷發展。現階段，我國制造業企業主要包括兩種，一種為原材料企業，也就是為工業提供原材料、半成品等的企業，諸如鋼材企業、建材企業等；一種為加工型企業，也就是為社會提供機器設備、消費用品等的企業。結合當前發展形勢而言，我國加工型企業即為機械制造企業保持著良好的發展勢頭，而原材料企業則受上游開采企業、投資周期等因素影響相較于機械制造企業面臨相應束縛。自這一現狀而言，在現階段制造業領域，原材料企業大多是依托機械制造企業帶動的，加工型企業的不斷發展很好地促進了原材料企業的發展進步。由此表明，機械制造企業的發展是我國工業發展進步必不可少的重要源泉，伴隨改革開發事業的不斷深入，我國機械制造業儼然轉變成國民經濟增長的有力助推器。
（二）機械制造企業特征
1.分工明確特征機械制造企業具備分工明確特征，對機械制造企業而言，不同工作項目之間不僅相互獨立還相互影響，在產品生產過程中，不同工作部門相互間工作要求不盡相同，由此也造就了生產產品具備結構明確的特點。另外，在產品生產實踐中，不同工程流程相互間同樣較為清晰明了。現階段，我國大部分機械制造企業其生產活動主要以訂單為前提，即結合訂單實際需求開展生產工作，也存在一些機械制造企業同時兼顧著產品生產、產品銷售的職能，對于大部分訂單生產的企業而言，它們有著生產范圍廣泛，生產數量較少的共同特征。2.離散型特征機械制造企業是典型的離散型企業。在生產實踐中，涵蓋了生產配件制造、生產組裝、生產構建等一系列流程，機械制造企業相互間可構建起一套科學完備的運行機制，也可獨立完成對特定部件的生產制造，不過相較于集約型制造其存在生產效率不足的問題。機械制造企業工作流程由多個不同工序組成，不同工作環節相互間的交替，往往要經過一系列程序，所以對加工品質提出了十分嚴苛的要求。3.復雜性特征機械制造企業生產加工要應用到各式各樣的設施設備，并且涉及多個安全技術領域。機械制造企業在生產加工期間，要同時肩負生產、安全雙重責任，受這些因素影響，使得一定程度上提升了機械制造企業的生產成本。
二、現階段機械制造企業財務成本管理面臨的主要問題
（一）材料成本偏高
伴隨社會經濟的飛速發展，市場對機械產品的需求逐年攀升，由此要求機械制造企業要不斷增強自身生產能力以滿足市場需求。為了生產出更多質量可靠的產品，則必須要采購大量的原材料，然而受我國原材料較為有限影響，使得市場中出現材料成本偏高現象，還有一些企業為了獲取原材料不得不要通過國外進口渠道，由此很大程度上提高了企業生產成本。
（二）流動性資金不足
在當前市場發展環境下，企業相互間資金流動面臨極大的局限。機械制造企業對資金流動性有著特別高的要求，倘若難以實現資金的有效運轉，必然會對企業發展造成不利影響，然而在現階段金融形勢的影響下，流動性資金不足現象十分多見，由此為企業發展帶來了嚴峻考驗。
（三）管理理念滯后
現階段，大部分機械制造企業均依據訂單來對生產任務進行分配，某種意義上而言，該種生產模式縮減了對生產過程成本的空間。另外，現階段機械制造企業中一些管理人員存在管理觀念滯后問題，缺乏對財務成本管理模式的有效認識，由此使得財務成本管理模式在該部分企業成本管理中難以得到有效應用。
（四）市場競爭激烈
現階段，我國低端機械制造企業門檻普遍偏低，再加上產品種類繁多，受此影響，行業內出現了大量的低端機械制造企業，低端產品缺乏有效競爭力，難以提升產品附加值，進而使得企業面臨極大的市場競爭壓力。
三、機械制造企業財務成本管理模式優化策略
全面機械制造企業在現階段社會發展形勢下，要緊緊跟隨社會發展步伐，不斷開展改革創新，強化對國內外先進管理經驗的學習借鑒，切實推進機械制造企業財務成本管理的順利開展，如何進一步促進機械制造企業有序健康發展可以將下述策略作為切入點：
（一）加大機械制造業成品采購監督管理力度
成品采購是機械制造企業中尤為關鍵的一環，其成本因素很大程度上影響著機械制造企業的資金運轉狀況，所以，務必要提高對機械制造企業成品采購的重視度，然而現階段制造業成本持續保持較高水平，造成機械制造企業成本居高不下。鑒于此，機械制造企業應當結合現階段機械制造成本過高情況，加大成品采購監督管理力度，強化原材料采集控制。加大機械制造業成品采購監督管理力度，要求對機械制造企業財務成本管理體系開展優化調整，即機械制造企業要優化經營模式，推動財務成本管理理念的有序革新，不斷發展適應機械制造企業的財務成本管理制度，緊隨市場行業發展腳步，切實提高財務成本管理效率。
（二）提高財務成本管理意識，增強機械資產流動性
機械制造企業在發展期間，需要對先進的管理理念予以引入、創新，其中財務成本管理便屬于十分重要的一環。企業管理人員應當革新傳統財務管理理念，切實結合財務成本管理理念增強企業財務成本管理水平。值得一提的是，企業財務部門在開展人才選拔過程中，應注重對財務成本管理人才的選拔培養，唯有綜合素質高的財務成本管理人才，方可迅速結合機械制造企業實際情況，建立滿足企業發展需求的財務成本管理模式。除此之外，為了縮減機械制造企業風險，應當增強企業資產流動性，即通過增強企業變現能力，有助于企業掌控大量的現金流，進一步在生產制造過程中可投入更多的資金，并且還有助于提高企業財務風險抵御能力。機械制造企業往往需要購置各式各樣的生產設備，與此期間，企業大可依托金融工具縮減成本，以達到提高資產流動性的目的。經由對融資租賃手段的采用，一方面可獲取各式各樣的固定資產設備，一方面可縮減短期內企業的生產成本，進一步可切實縮減企業在財務成本管理過程中可能面臨的運營風險。
（三）推行財務集中制管理
機械制造企業可推行財務集中制管理，在企業內部，應當構建起科學健全的財務管理制度，確保財務管理的權責分工明確，設置獨立的財務監管部門，還應當配備特定的財務投資人員開展專門的資本統籌，建立科學完備的財務投資計劃，充分結合企業發展目標開展產業投資，并收獲可觀的經濟效益。另外，還可嘗試推行基于互聯網環境下的財務集中管理模式，構建信息化財務管理機制，增強財務管理水平，緊隨新時展步伐。在企業外部，針對企業對外投資、銷售部分，推進財務職能的有序管理、劃分，開展科學的管理控制，為企業融資活動提供有力保障的同時，促進企業生產產品收獲可觀的銷量，銷售額度與成本投資相符，進一步在最終收益中篩選出合理的投資資本策劃，實現計劃中的產業投入、發展。
（四）開展好質量監控，增強企業核心競爭力
伴隨市場競爭的日趨白熱化，機械制造業開展了適應市場發展規律的一系列改革工作，然而傳統財務管理制度卻沒有很好地緊隨行業改革步伐，進而難以適應產業今后的發展計劃，長此以往，便會對企業有序健康發展造成不利影響。鑒于此，推進機械制造企業財務管理工作改革創新，是時展的大勢所趨，是推動企業有序健康發展的有力途徑之一。與此同時，企業還可依托生產質量監控的有序開展，在激烈市場競爭中占據有利位置，進而為企業發展開拓發展空間。開展好生產質量監控，是提升企業競爭力的有力手段，對于機械制造企業而言，唯有質量過關，方可贏得消費者的青睞，進一步積極促進機械制造企業的有序健康發展。
四、結束語
總而言之，提高機械制造企業財務成本管理效率，有助于提升產業發展速度。鑒于此，相關人員務必要不斷學習、總結經驗，提高對機械制造企業現狀及特征的有效認識，強化對現階段機械制造企業財務成本管理面臨主要問題的全面分析，結合機械制造企業實際情況，加大機械制造業成品采購監督管理力度、提高財務成本管理意識，增強機械資產流動性、推行財務集中制管理、開展好質量監控，增強企業核心競爭力等，積極促進機械制造企業財務成本管理的順利開展。
參考文獻：
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第2篇：企業管理的基本知識范文
關鍵詞:燃氣企業 成本控制 成本管理
引言
城市燃氣企業作為能源基礎建設項目,市政管網及燃氣設施建設需要投入大量資金。資金投入最終作為成本反映到經營成果中,成本的高低影響企業的財務業績。分析研究城市燃氣企業的成本控制與管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增強企業盈利能力,促進企業可持續發展。
一、城市燃氣企業成本的內容
1、燃氣銷售成本
燃氣銷售成本包括燃氣采購成本、輔助材料成本、門站或壓縮母站的直接工資、費用及輸送成本等。其中氣源采購成本是燃氣銷售成本的主要內容,除部分城市燃氣企業建立貯氣設施擁有少量備用應急氣源外,氣源主要是向上游油氣田生產企業或中間燃氣管輸企業采購,采購有兩種方式,一是燃氣管輸采購,與上游燃氣供應企業簽訂供應氣合同,價格執行國家發改委制定的區域定價,數量依據上一合同期結合實際用量確定。二是運輸車輛采購,向上游氣田供應商采購現貨。
2、燃氣安裝成本
燃氣安裝成本包括直接工程材料成本、直接職工薪酬和其他相關費用。其中直接材料成本是指管網建設區域紅線內的調壓箱、庭院管、立管、燃氣表和戶內管安裝的材料耗費。
3、管道輸送成本
管道輸送成本是指長輸管道輸送成本,包括管道維護運行費用及輔助材料消耗、動力消耗、維護費、管網設施資產折舊等。
4、期間費用
期間費用是指公司銷售燃氣,提供安裝勞務,組織和管理企業發生費用,包括營業費用、管理費用、財務費用等。
二、城市燃氣企業成本管理存在的問題
1、企業缺乏成本意識
企業成本意識較淡薄,成本管理基礎工作薄弱,管理粗放,鋪張浪費現象比較嚴重。
2、企業成本管理制度不健全
企業缺少一套系統的成本管理制度,各項成本管理基礎規章不夠健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企業成本管理措施不盡完善,制度執行不力
企業缺乏具體成本管理和控制措施,成本管理制度執行不嚴,成本基礎管理工作不扎實。
4、沒有實行全面成本管理
企業成本管理沒有實施全員參與,沒有貫穿到工程立項、設計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術人員不關心成本管理,對工程設計、施工進行精略估計,財務預算人員根據工程技術人員提供工程量數據進行簡單成本核算,導致成本不實。
5、城市燃氣項目投資規劃不科學,投資分析論證不充分,投資較盲目
企業對投資城市燃氣項目缺乏科學規劃,事先未經詳盡的市場調研和盈利預測,投資較盲目。對城市燃氣項目及管網投資的財務論證和可行性研究不夠充分,導致投資決策失誤,形成閑置和低效資產,影響企業的經濟效益,同時給企業帶來潛在的財務風險。
6、成本管理缺乏有效激勵約束機制
企業成本激勵機制不足,不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善,考核辦法不明確,獎懲措施力度不大,達不到調動職工積極性的目的。
三、完善城市燃氣企業成本控制和管理的對策建議
㈠提高成本意識
提高全員成本意識,是企業管理、控制成本的有力保證。企業通過以下方式持續提高全員成本意識:1、在企業培訓計劃中強調成本管理重要性和成本控制必要性。2、對員工不斷進行成本意識教育,通過培訓和教育來提高全員成本意識。 3、建立激勵機制,使員工意識到企業控制成本的嚴肅性。 4、建立“資源節約型”和“低成本運營”的企業文化。 5、積極倡導成本領先是企業核心競爭力,也是員工的核心競爭力。
㈡健全成本管理制度
根據統一規劃、集中領導、分級管理原則,建立健全企業成本管理制度。確定企業成本管理統一協調部門,制定具體成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定資產管理制度、生產成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心設計,優化工程設計方案,降低工程造價,控制管網投資成本
科學合理的管網布局有利于降低工程投資,提高管網資產使用效率。精心設計,優化工程設計方案,意義重大。在設計階段的主要工作是對備選的管網方案進行優化、斟選,主管網布局要同城市發展總體規劃和功能分區相適應,管徑大小和密度有前瞻性。采取招議標方式擇優選用具有資質條件、實力雄厚、有豐富工程設計經驗的設計單位。在初步設計階段,認真組織設計單位進行現場勘查,編制設計概算,作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段,要求設計單位和監理以及施工單位共同研究確定設計方案,努力做到工程設計不漏項,工程量計算全面準確,施工方案切實可行,在此基礎上以項目概算為依據編制工程項目預算。
2、加強招標、采購管理,降低采購成本
通過公開招標方式選定施工單位。招標前認真編制招標文件,對工程量清單,嚴格按照計算規則和設計圖紙,考慮各標段之間的聯系和項目劃分情況,保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項,確保工程量清單編制的正確性。評標時做到總價與單項報價的綜合評價,施工方案與報價合理搭配,確保選出報價低、單項報價均衡、技術水平高、自身實力強、有豐富施工經驗和競爭能力的施工單位。工程材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制, 通過市場詢價、應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格。主要材料應公開招標確定價格及供應單位。
3、科學組織施工,加強工程管理,控制工程材料成本
施工過程工程材料成本控制有兩個方面,第一,數量控制。企業采購人員在購買材料時,要依據材料清單、材料匯總表,并且結合工程施工進度與設計方案計算工程材料數量。在工程材料領取時,成本管理人員需要確定材料的限額, 按照工程進度發放, 并且與材料賬目及時核對,做到賬實相符。在施工過程中,工程現場人員要加強工程材料管理,對于已完工工程項目,未使用材料及時辦理退庫手續,防止工程材料丟失。第二,質量控制。采購人員在購買材料與設備時, 嚴格按照規定購買符合質量要求的材料, 對于一些價格較高卻不具備招標條件的零星采購,則需要利用三方詢價制度,確定購買方案。在材料保管方面,材料保管人員應根據材料自身性質進行規范保管, 防范材料出現損毀, 避免工程材料浪費。
4、加強結算管理
工程結算是成本控制關鍵環節, 工程結算部門應保持獨立性, 即隸屬于工程部門之外。在結算時, 企業結算人員應認真核對工程量與圖紙, 綜合單價與招標合同,同時, 參與施工現場管理, 參加施工項目驗收,親臨現場抽查變更簽證, 嚴格審查監理確認的變更工程量, 杜絕不合理工程成本支出。在各部門設置專職或兼職造價人員對工程成本進行控制、分析, 以確保實現成本管理目標。
5、提高企業運營管理水平,降低供銷差成本
嚴格執行國家《天然氣流量計量儀表選型規程》,選擇合適的流量計和燃氣表。加強抄收,嚴格考核,提高抄收率、抄見率、回款率等,加強對用戶用氣量變化的數據分析。客戶服務部與生產運營部建立聯動機制,采取措施,防止用戶偷氣。加強對場站和城市管網的巡檢查漏工作,堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”現象。
6、加強資金管理,提高使用效率,降低融資成本
燃氣企業依托商業銀行布局合理、信息系統完善、網絡覆蓋面廣的優勢,積極與商業銀行合作共同開發燃氣代收費系統。通過在商業銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣,有利于節約成本、方便用戶,加速資金周轉,確保資金安全。對工商業全部采用IC卡表預付費結算方式,對用量較大的工業戶采取周結算方式,提高資金使用效率,降低融資成本。
㈣實行全面成本管理
企業建立成本費用管理目標責任制,從企業負責人到科室、車間班組、個人都承擔成本管理責任,將成本管理目標層層分解落實,建立橫向分解落實到企業科室、縱向落實到車間班組個人的管理網絡,把成本管理目標同經濟責任制掛鉤,把目標成本完成與經濟效益結合起來,獎優罰劣,形成企業算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業一盤棋的體系,一級保一級,人人有指標,個個抓落實。
㈤科學規劃,加強投資分析,建立燃氣項目管理責任制
企業制定科學的城市燃氣項目投資計劃,并納入企業整體戰略規劃,統籌安排,分步實施。加強投資分析,對具體燃氣項目展開全面市場調查,摸清用戶狀況,測算市場容量,進行嚴密細致的經濟、技術可行性分析,確定投資具備經濟可行性后履行嚴格項目審批程序,明確參與項目投資審批人員的責任。推行投資項目運行效益評估制度,通過對實施后的決策項目進行客觀系統的評價,作為對決策者進行獎懲的依據,同時進一步改進決策方法,不斷提高企業投資決策水平。
第3篇：企業管理的基本知識范文
一、價值鏈理論的提出
價值鏈理論是三維的控制論和信息論，所謂“三維”主要是以下幾方面：第一是時間維度，是對企業生產運作周期的成本管理；第二是經營戰略維度，運用一定的戰略與戰術實現對企業的成本管理；第三是空間維度，是平衡企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈以及客戶價值鏈之間的關系。企業的價值表現包括內在與外在兩種形式，其中外在價值是企業的投資價值，內在價值是客戶所產生的價值。在現代企業中，客戶價值是企業實現價值增值的重要組成部分，客戶的體驗與所受服務是產生價值的源泉，因此企業的發展壯大必須以客戶為中心。依據邁克爾所提出的“價值鏈”，企業的經營活動影響企業的競爭優勢，企業的價值體現在相互聯系的經濟活動中，即各項經濟活動的總和構成了企業的價值鏈。
二、基于價值鏈理論的成本分類
價值鏈理論下成本不再是傳統意義上的簡單概念，而是企業生產線上各個環節、部門相互關聯的全面的概念，主要體現在企業發展戰略、內部管控等方面，并且這些方面最終服務于戰略管理及控制和成本控制等活動。下面對這三方面的成本進行比較分析。
（一）戰略成本
戰略成本所關注的目標是企業總體的價值定位，關乎企業價值的增殖與轉移，貫穿企業產品生產周期的整個過程，影響其成本定位高低的主要因素有生產規模、生產水平、市場時機、地理位置以及學習整合的能力等，相應地產生戰略、質量、時間、環境及空間等各項成本。該項成本是價值鏈理論關注的起點，同時在信息技術層面上又是成本匯總的終點。
（二）管控成本
管控成本所關注的目標是實際成本與預計目標的差距，主要涉及生產中期的戰術成本，包括各個部門的開支、人力資源、營銷策劃及廣告等項目的開支，相應地形成計劃、標準、目標責任及資本等相關成本。該項成本價值鏈理論的中級階段，對即時信息要求較高。
（三）作業成本
作業成本所關注的目標是特定的成本對象，主要是短期的有任務期限的作業成本，包括由人工消耗、原材料耗損、技術革新、燃料動力消耗以及設備利用率等相應產生的產品、作業以及可控成本等各項成本。該項成本是基本價值鏈理論所分析的終點，同時又是信息技術中成本歸集的起點。
隨著市場環境的變化，傳統的成本管理模式由于局限于環境和技術手段，不再適應管理者對企業的管理狀況，因而不能更好的服務于企業的戰略管理。價值鏈理論下的企業成本管理是三維度的全局模式，能更好的把握產品生產線的每一個環節，也能更充分地利用信息技術提升企業的競爭優勢。
三、基于價值鏈理論的成本計算
企業可通過目標成本計算、改良計算方法以及售后成本評估方法等完成對企業全成本的評估與計算。完成成本核算主要包括初期研發成本鏈、中期生產投入成本鏈和后期銷售及客戶售后管理成本鏈三個階段。
（一）初期研發成本鏈
初期研發成本即目標成本，是企業成本管理的起點，涉及產品生產設計以及成本預算，相關人員依據預算調整設計方案并盡可能降低產品的制造成本。目標成本的計算是以市場需求以及目標客戶階層為導向的，其出發點是客戶群體的消費水平與市場同比價格水平，因此這是一種引導型的計算方式，在企業資本投入中具有前瞻性，也是產品能否開發的首要因素。
（二）中期生產投入成本鏈
本階段的成本鏈主要是改良成本計算，通過分析產品生產制造的相關因素，進而減少不利因素，實現預期成本估計的計算方式，對企業產品制造階段能否順利進行具有決定性意義。首先成本計算是企業投產后開始計算的，具有一定的成本數據和相關基礎信息的支持，其次依據管理部門制定的預算指標，一旦發現偏差，可實時糾正。
（三）后期售后管理成本
售后成本主要包括產品售出后的維修、處理以及回收等各項成本的計算，產品的質量、生產技術以及環境處置可影響售后成本，因此可通過平衡質量、環境和售后管理等成本降低企業的投入總成本，在提高企業產品價格優勢的同時也應注意企業的后顧之憂。
四、基于價值鏈理論的企業成本管理模式探索
企業加強成本管理主要是為了加強企業的成本控制，在此基礎上，企業從產品生產的整個周期入手，依據具體情況采取合適措施，以實現在整體層面上對企業的把控。
（一）現實階段控制
對企業產品開發的現實階段實行控制主要針對生產現狀、規模提出的，該階段的控制主要強調實時監測產品成本的實際投放與預期投放的偏離差值，應貫穿于產品生產線的整個過程，在價值鏈理論中處于企業成本管理的終端階段，但是是影響企業價值的重要因素，因此發現偏差應及時糾正，或者發現預算不合理及時調整目標預算，以增強對現實運行階段的控制力。
（二）超前階段控制
對企業的超前控制是針對產品的設想及設計階段提出的，即依據市場現狀預先評估產本的成本和效益，并對其作出投放比例的合理調整。該階段的控制借助于市場信息的獲取手段，要求企業自身的技術達到一定的條件，從而能合理地設置目標成本。在此過程中需要運用價值鏈理論下的價值工程的分析方法，以對產品的生產規劃、工藝技術進行分析優化，并在必要時為企業產業鏈重構作出指導，因而實現對企業產品的超前控制，有利于完善企業的價值鏈，有助于每一項成本投入都有的放矢，也有利于在企業運營管理層次上實現管控前饋。
（三）理想狀況控制
實現企業價值的提升不能僅局限于對企業現狀的管理以及前瞻性管理，還應在理想的層面上實現對企業的革新控管，在現階段市場提倡“創造”的時機下，理想狀況控制顯得尤為重要。所謂理想狀況控制就是在創造產品的觀念和構想上做充分的理想狀態下的思考，構建自身的理想目標，該階段領先于產品的生產設計、加工運作等處理階段。在企業價值鏈上，該階段能為上述兩階段提供方向和目標，是對企業戰略性分析的理想化構想。
第4篇：企業管理的基本知識范文
關鍵詞:財務管理 成本控制 作用分析 模式構建
面對我國當前緊縮的金融環境，以及不斷高漲的PPI指數，如何有效進行成本控制已成為各類企業十分關心的問題。特別對于非公企業而言，因缺少必要的金融政策扶植，從而增強成本控制力度已成為當下的必然選擇。不難發現，近年來針對企業成本控制的文獻可謂是汗牛充棟。
然而，考察這些文獻的觀點卻感覺到，在構建成本控制策略時往往把視角局限于成本控制本身。從而，在缺乏整體觀的情形下這種控制效果并不完全有效。由此筆者指出，應將財務管理融入到企業成本管理中去。財務管理與成本控制是同一事物的兩個方面，即財務管理的對象是貨幣形態的資本；而成本控制的對象則是實物形態的資本。這就意味著，惟有在全面預算下所開展的成本控制，才能最終達成企業的經濟目標。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務管理在企業成本控制中的功能定位
具體而言，財務管理所顯現的功能可以從以下兩個方面看出：
(一)倒逼功能
“倒逼功能”是指，借助財務管理活動來促使企業相關人員采取成本控制手段。那么這種的倒逼功能是由財務管理的什么活動來實現的呢。顯而易見，財務管理內在資金預算活動，使得生產須在額定的資金數量下完成。從而，在剛性的生產資金供給壓力下，包括原材料采購、生產、銷售等環節在內的操作人員，必然面臨著現實的成本控制要求。與此同時，在企業績效管理辦法的激勵和約束下，這種成本控制要求必然轉變為相關人員的內生驅動。筆者所在企業便已實施全面預算管理下的成本控制模式，其成本控制效果十分明顯。
(二)協同功能
正如上文提到的，財務管理和成本控制是同一事物的兩個方面。因此，財務管理功能自然就呈現出協同的特點。眾所周知，成本控制的主要手段仍然依賴于工程領域的方法，如通過技術創新、管理創新來有效降低成本的發生數量。然而，無論技術創新還是管理創新都體現為長線方法，無法滿足企業短線的成本控制需要。因此，借助財務管理對資金監管的職能導向，將成本逆向分解到具體人員的崗位上。從而，在資金量化的基礎上促使相關人員認真履行成本控制要求。
由此，關于作用分析及模式構建就建立在功能基礎之上進行考察。
二、功能定位基礎上的作用分析
在許多生產類企業內部，往往存在著財務管理與成本控制間“兩張皮”的現象。即，財務管理歸口于財務管理部門，而成本控制則分散于各業務部門之中。這就導致了，企業預算資金時常出現追加的狀況。
為此，財務管理的作用分析如下：
(一)聯動各部門的成本控制
財務管理之所以具有倒逼功能，實則在于當前企業的運轉形態。運轉形態與組織結構不同，其呈現出以財務管理部門為圓心，其它業務部門共同構成圓周的向心運動。這種運轉模式就使得財務管理部門，通過資金流與其它部門建立能量交換，并在此形式上引入了資金監管機制。從而，倒逼功能便形成了。這一功能又實現了聯動各部門的成本控制作用，其中的驅動力仍在于企業內部運轉的圓周形態，以及對各部門資金使用的約束機制。
(二)考核各部門的成本控制
筆者所在企業在強化成本控制時，建立了一整套的成本控制效果考核體系，其中，仍然以財務管理部門為考核主體來實施。考核的目的并不在于約束業務部門的生產經營活動，而是通過建立成本控制指標，并在財務管理技術的支撐下進行指標監控，以期達到成本控制的目標。由此，這便直接建立在協同功能的基礎之上。
三、功能定位基礎上的模式構建
模式構建具體如下所示：
(一)財務人員意識的提升
可以從兩個方面展開：崗位培訓。崗位培訓的重點在于崗位意識，而對于意識的增進則需要創新工作方式。并在非公企業黨建工作開展的推動下，強化財務管理與成本控制活動的聯動開展。部門調研。建立部門調研的長效機制，在于獲取各業務部門資金需求狀況的一手信息，以及對固定資產使用情況進行考察。
(二)財務管理手段的創新
財務管理應形成部門跨界協作的態勢。即，財務管理團隊應吸收專業技術人員進入，來為資金預算、成本控制等環節做技術顧問。除此之外，該專業技術人員不能對財務管理工作施加其它影響。目前非公企業財務管理受“關系影響力”的作用較大，這需要通過規范制度、強化審計監管機制來克服。
(三)財務管理的績效評價
財務管理目標是否達到企業經營目標的要求，則需要建立針對財務人員的績效考核體系。體系中的指標最為關鍵。如，以財務部門作為整體考核對象，將年度資金預算準確率、固定資產使用效率、預算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標體系。并在對上負責的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據評價結果，分別給予財務人員年終獎勵或是懲戒。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。
四、結束語
財務管理的作用包括：聯動各部門的成本控制、考核各部門的成本控制等兩個方面。其模式構建應從財務人員意識的提升；財務管理手段的創新；財務管理的績效評價等三個方面下工夫。
參考文獻:
[1]劉麗霞.改善中小企業財務管理的對策[N]. 財會信報,2011(6).
第5篇：企業管理的基本知識范文
由于全球競爭、技術革新和商業周期變化等新經濟環境的出現，使企業成本管理面臨著挑戰。我們必須重新審視傳統的成本管理，制造企業能否取得核心競爭力的優勢，能否在長期的競爭中取勝，關鍵在于對企業成本的管理。企業間的競爭，實質上是企業成本的競爭。隨著戰略管理觀念的引入，戰略管理在企業成本管理中日趨重要，因此，現代的成本管理必須從傳統的產品成本核算和成本控制向戰略成本管理轉變。
由于企業的競爭模式產生了質的變化，從而也推動了產業發展的變化。戰略成本管理改變了傳統成本管理的弊端，把成本管理的重點放在競爭優勢上，不只是單純以降低企業成本為目標，而是強調為顧客創造價值條件下的成本降低戰略。戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，不僅拓寬了成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部，而且還延伸了成本管理從日常經營控制轉向長期的戰略管理層面。
二、目前制造企業成本管理存在的問題
（一）管理者缺乏戰略成本管理意識
傳統的制造企業屬于勞動密集型產業，固定資產設備陳舊、工藝水平落后、浪費及環境污染嚴重，一些管理者認為企業發展重在規模經濟，主要靠人力來擴大生產，在價格競爭方面也只是單純依靠廉價勞動力；往往只重視事后的成本計算，忽視事前的成本計劃、事中的成本實施。另外，有些企業經營管理者成本管理觀念不清晰、理解不夠，不重視生產經營技術的成本管理，缺乏將企業成本管理與戰略相結合的現代成本管理意識，企業生產的產品結構單一，自身缺乏核心技術的創新發展，從而導致傳統成本管理理念已跟不上瞬息萬變的外部市場環境，使企業在行業競爭中處于劣勢。
（二）間接費用分配不準確、品種結構不合理，成本核算方法落后
制造企業內部的一些會計管理人員，盲目控制原材料成本，只重視產品產量，而對會計核算程序、會計核算方法、費用分配方法的選擇都不夠合理，導致會計賬面成本不全，總賬明細賬的設置不合理，成本核算信息失真，給企業的經營決策提供錯誤信息。
制造企業外部伴隨著市場環境發生的劇烈變化，一方面，在現代化大生產方式下，流水線機器設備等固定資產成本越來越高，導致制造費用在產品成本中比重直線上升，人工成本急劇下降，造成制造費用分配率虛高，產品成本失真；另一方面，隨著生產力的提高、顧客需求的多樣化，企業從少品種、大批量的傳統生產模式轉化為多品種、小批量的現代生產模式，那些與人工工時不具有直接因果關系的費用大大增加，而傳統的成本核算方法忽視了這些快速增長的費用，導致小批量的產品成本被低估而大批量產品的成本被高估，必定會產生虛假的成本信息，給企業的經營決策提供錯誤信息。
（三）只重視成本核算，不重視成本管理
企業成本核算只重視制造成本，忽視研發成本、營銷成本和人力資源，由于產品市場格局的轉變，銷售區域網絡的不斷擴張，營銷成本快速增長，研發成本和人力資源等服務成本比重也在不斷上升，造成企業的成本結構發生了重大變化。在傳統賣方市場結構中，制造企業只要通過自動化生產線生產出高質量、低成本的產品便能占領市場，制造企業只需要把主要精力放在提高生產效率，降低生產成本，因為產品制造成本所占的比重大，產品研發、產品設計售后服務相對占的比重小，所以忽視了其在成本管理中的重要性。但隨著市場環境結構的變革，賣方市場轉化為買方市場，企業成功的關鍵在為顧客創造價值，滿足顧客對產品的性能、質量、服務等因素，企業必須加強產品研發、產品設計、產品營銷和售后服務的管理。如果只考慮產品制造，將有可能導致錯誤的經營決策結果。
三、加強制造企業成本管理的對策建議
顯然，在這樣一個競爭的時代，平庸無奇的企業是難以繼續生存和發展的；相反，制造企業必須采用以戰略為中心的成本管理體系，必須制定使自身與從不同、并能吸引顧客的戰略，才能在競爭中立于不敗之地。為此，建議從以下方面措施，以加強制造企業成本管理。
（一）加強企業管理層戰略成本管理意識
在競爭激烈的市場環境中，管理層應以約束理論作為制造企業解決瓶頸問題的最優戰略生產技術理論。而約束理論有助于解決企業盲目提高局部自動化效率，避免投資浪費或滯留過多的產品帶來間接浪費。制造企業大多都存在瓶頸工序，這意味著企業如果能夠消除間接浪費，管理層就會盡可能擴大每單位的最大邊際貢獻率的產品，以實現整個企業邊際貢獻的最大化。
另外，制造企業管理層要對整個生產過程進行管理，避免產品堆積，減少存貨，減少存貨的同時更容易發現存貨中的質量缺陷產品，利用科學先進的生產信息技術，提高產品的質量、降低總體存貨水平，取得有競爭優勢的合理成本，并最終為企業創造價值。企業管理者往往認為設備成本不可控制，而僅僅關注直接材料及直接人工成本的企業，現在不得不轉變成本管理理念，重點關注設備使用效率，關注設備維護成本、服務成本及其對產品成本的影響。由于產品成本結構的巨大變化，不僅要求企業加強對產品成本的精密核算，而且還要求企業透過生產成本信息技術進行有效生產經營決策，以提高生產效率和資產利用效率。
（二）采用作業成本核算方法核算企業成本
由于傳統的成本管理只關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發生的產品成本，而這些產品成本只涉及直接材料、直接人工及制造費用的簡單分攤，其生產成本無法如實反映企業資源消耗和利用效率。而作業成本法的出現在很大程度上彌補了傳統成本分配導致的成本扭曲，清楚的展現了企業多樣化的產品和服務，主要體現在：1. 提供了真實而豐富的產品成本信息，由此能得到更真實的產品盈利能力信息和與定價、客戶市場需求及成本效益等戰略決策相關的信息；2. 提供了真實的作業驅動成本的計量信息，它把公司成本管理的視角擴展到車間之外，有助于管理層做出更好的產品設計決策；3. 提供了正確的作業成本信息，使管理層容易利用相關成本進行經營決策，實現企業戰略目標。
作業成本法與戰略成本管理更是緊密相連。它根據產品消耗的資源，將成本分配給產品，顯示了作業如何消耗以及產品如何引發作業，戰略選擇決定著作業，它幫助管理者將戰略落實到實處所需要的作業與資源，為作業增強競爭能力。所有這些無不體現作業成本核算方法的戰略思維。
（三）強化全面預算管理
全面預算作為一種內部控制和決策的有效管理工具，能將企業各項經濟活動的決策目標與市場環境、內部資源配置規劃相連接，通過事先的規劃、以組織協調的方式應對復雜多變的外部市場環境，有效地聚集企業內部的各種資源為企業創造更多價值，實現企業戰略目標。制造企業可以制定與預算相應的適合企業要求的各項管控目標，預算指標與預算目標必須根據企業在不同的生命周期的戰略要求確定，如在設計階段，管理層可以使用目標成本法來推動設計方案的改進工作，以市場為導向，對獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理，不是試圖降紙成本，而是在產品生命周期的研發及設計階段倒算出產品成本。為了消除庫存，減少浪費，優化生產，制造企業應通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求零庫存或庫存達到最小的生產系統，更好的幫助企業做出利潤最大化的決策。
（四）重視成本管理中的質量管理
隨著黨的的召開，在改革開放的形勢下，“質量第一”已成為我國經濟建設的重要指導方針，對產品質量的忽視，不僅使企業經營利潤銳減，而且還直接威脅到企業的持續經營。我國的制造企業必須生產高質量的產品，并提供優質的服務。制造企業質量的提高有利于降低產品的返修率，為企業增強品牌忠誠度；質量的提高有利于降低存貨水平，為企業自身提供更合理可靠的生產流程；質量的提高有利于減少生產成本，消除返工工序，提高產品的生產效率。重視質量管理，還有助于增加企業機會，減少競爭威脅，提升企業投資回報率。質量改進的戰略意義在于滿足顧客需求的原則下，為企業獲取競爭優勢、持續的利潤增長以及長期的繁榮。制造企業應該認識到質量是企業獲得成功的關鍵，更應該將質量管理溶入到企業戰略中。
第6篇：企業管理的基本知識范文
關鍵詞：財務管理角度；企業；人工成本；控制措施
企業人工成本是財務管理中成本管理的重要組成部分，保證人工成本投入的合理性和科學性，降低人工成本，建立完善的企業人工成本管理體系，是提高企業綜合競爭力和經濟效益的關鍵因素。隨著我國市場經濟體制的改革，市場競爭日益激烈，在企業的財務管理中做好人工成本的管理和控制工作，對企業而言，十分重要。
一：簡述人工成本
人工成本，換一種說法就是勞動成本。企業的人工成本，是指在企業的生產經營過程中，或者需要提供勞務的活動中，投入的勞動力使用過程中需要的全部的經濟費用。企業在進行人工成本管理的過程中，需要堅持以人為本的管理理念，保持人工成本和企業利益的平衡，才能提高經濟效益，促進企業的發展。從財務管理角度，加強企業人工成本的控制，保證企業人工成本設置的科學性和合理性，可以有效的提高企業的經濟效益和綜合競爭水平。
我國企業的相關法律，規定人工成本的范圍應該包括社會保險費用、員工教育經費、員工工資總額、員工住房費、社會保險費用、勞動保護費用、員工福利費用和其它的人工成本支出費用等。企業人工成本管理的主要內容是員工工資總額。通常情況下，人工成本有專門的分析指標，作為企業人工成本管理和控制的數據。主要的人工成本分析指標，包括人工成本總量指標、人工成本效益指標和人工成本結構指標。人工成本總量指標主要的作用是對企業人工成本的總量水平進行反映；人工成本結構指標，可以實現全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指標，可以對勞動分配率、人工成本利潤率和人工成本費用率等進行分析和控制。
二：企業的人工成本與控制
企業進行人工成本控制，主要的依據就是絕對指標和相對指標的控制。根據需要人均支付的人工成本費用作為對比分析的是絕對指標，通常情況下，比較前期的和現在的絕對指標是縱向對比，相同企業在相同時間下進行的絕對指標的對比，被稱為橫向對比；對企業人工成本總額在不同的相關指標中占的比重進行的對比分析是相對指標，跟絕對指標一樣分為縱橫對比。企業在經營管理過程中，根據這兩種指標的對比和分析，提供有效的管理理論和參考依據，以實現企業的發展，促進企業人工成本管理和控制的科學化。
基于財務管理角度的企業人工成本與控制，應該在企業經濟效益和投入的范圍中，提高企業的人工成本管理水平，對企業人工成本的增長進行考察，保證企業人工成本管理課控制的科學性和合理性。企業的人工成本投入，會對企業的經營管理造成不同的影響。一方面，在企業的財務管理過程中，實現對人工成本的管理和控制，可以提高企業的經濟效益，促進人均增加值和銷售值的增長；另一方面，人工成本的增長，會增加企業的成本費用，降低企業的經濟效益。企業總的成本管理和人工成本管理目標一致，兩者之間成正比關系。人工成本的增加會造成總成本的增加，人工成本的減少，企業的總成本也會相應的減少，影響著企業的經濟效益。
企業人工成本的控制，可以最大化的實現企業的經濟效益和社會價值。財務管理人員應該考察人工成本的比率指標，和行業平均的勞動分配率、人工成本在總的成本中占的比重和人工成本的費用率進行對比和分析，確定指標的差異程度。根據對比分析出的綜合偏差率，確定企業人工成本控制的狀態，結合企業成本管理中實際的人工成本管理情況，對企業現行的人工成本管理和控制制度進行調整和完善，提高企業人工成本的管理和控制水平，實現財務管理角度下，人工成本管理和控制水平的發展，才能提高企業的經濟效益，促進企業的發展。
三：基于財務管理角度的企業人工成本與控制措施
在企業的財務管理角度下，實現對企業人工成本的管理和控制，可以有效的提高企業的經濟效益，促進企業的發展。明確人工成本的核算范圍，主要是在企業的財務管理過程中， 對人工成本的管理和控制，規定詳細的核算標準，有利于提高人工成本管理和控制的科學化和準確性。企業的人工成本項目，包括員工的培訓費用、薪酬、社保、招聘費用、稅金和其它的費用等。財務管理角度下的人工成本管理主要是針對企業員工的薪酬管理，主要包括員工的固定工資、激勵獎金、績效工資、加班工資和年終獎金。員工的薪酬是自己勞動所得，屬于自己的合法財產。從另一種角度說，是企業對員工工作表現的肯定和獎勵。
做好財務管理中的企業人工成本管理和控制工作需要企業對員工進行精簡，降低企業的成本費用，才能有效的實施企業的成本控制，提高企業的財務管理水平，促進企業的發展。目前我國企業的員工管理中存在一些問題，不利于企業人工成本管理和控制的實施。例如，企業中存在人員冗雜，工作內容和方法比較單一的問題，容易造成工作效率下降和工作能力下降。這對這種問題，企業應該在人工成本控制管理的過程中，對員工進行管理，削減勞動力素質和工作效率較低的員工，或者定期的對員工進行專業技術和知識的培訓，培養優秀的人才，提高員工的工作效率，降低人工成本，才能提高企業的經營管理水平，促進企業的發展。
實現企業財務管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制體系，在企業的生產經營過程中，充分發揮降低生產成本和提高經濟效益的作用，才能實現企業人工成本管理和控制的現代化發展，促進企業的發展。例如，企業可以建立高效的工資分配制度，實現對人工成本的控制。高效的工資分配制度，可以按照員工的職稱和級別，建立完善的工資分配制度。員工的工資，應該符合企業對學歷、工齡、職務和職稱等的要求，根據員工工作能力的不同，劃分不同的工資標準。在企業的財務管理過程中，實施人工成本管理和控制，最重要的內容就是實現對工資總量的控制，堅持以人為本的管理理念，調動員工的積極性，才能提高工作效率，降低企業的成本，提高經濟效益。
四：總結
企業的人工成本控制在財務管理工作中，有著獨特的意義，發揮了重要的作用。提高對人工成本的認識，結合企業實際的人工成本管理和控制現狀，按照相關的管理法規，通過有效的方式，提高企業的人工成本管理和控制水平，才能提高企業的經濟效益，促進企業的發展。
參考文獻：
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[2]劉軍亞.淺談基于財務角度的企業人工成本控制[J].商業經濟，2013，32（04）：51-52
第7篇：企業管理的基本知識范文
關鍵詞：制造業企業 成本管理
濟全球化是一把雙刃劍，有利有弊，如果抓不住機遇，企業就很容易被淘汰。因為經濟全球化以后，不再僅僅是國內企業之間的競爭，而是上升到國與國之間的競爭。成本是企業發展的根本和制勝的法寶，要想不被淘汰就只能將成本控制到最低。要想將成本控制到最低，就需要研究成本管理方法，提高成本管理效率，使企業獲得最大效益。
一、我國中小型制造業企業的特點
（一）增長速度快。近幾年來，我國中小型制造業企業得到了飛速發展，中小型制造業企業主要是指原材料工業企業和加工制造業企業。相對來說，加工制造業企業更具發展前景，因為原材料工業企業的發展受到自身的限制，要依靠原材料才能有所發展，但是原材料可能會枯竭，并且原材料工業企業還要受到開發速度的限制，相對來說加工制造業企業就不會有這方面的限制，因此其發展更加迅速。根據以上所述，中小型制造業企業主要依靠加工制造業企業的發展。加工制造業企業的發展能帶動整體經濟的發展水平，二者相互影響，一榮俱榮、一損俱損。我國經濟受制造業企業的影響是深遠而持久的。相對其他企業來說，制造業企業的發展也是令人矚目的，隨著制造業企業的不斷發展，我國工業的發展也有了不小的進步。
（二）缺乏技術創新，難以形成新的經濟增長點。我國是發展中國家，發展時間較短，因此還存在很多問題。但是，隨著科技水平的提高，我國制造業企業也在不斷的創新，努力提升自身的能力和水平。但是利潤較大的制造業企業主要依靠的是獨立自主開發、具有知識產權的品牌產品，只有自己研發的具有自主知識產權的產品才能有高額的盈利，而目前我國還是主要依靠購買國外的知識產權，付出很大。如果我國能研發更多產品的自主知識產權，相信會使我國的經濟得到質的飛躍。另外，我國制造業企業成本管理欠缺科學管理，大多還是經驗管理模式，出現錯誤的幾率較大。
（三）經營管理粗放，隨意性強。沒有盈利，歸根究底是因為制度不夠完善。我國中小制造業企業在制度上一直沿用傳統模式，出現一個問題就解決一個問題，沒有從根本上解決問題，長此以往，只會疲于應付，還會增加管理成本。由此，要減少成本就需要建立一套科學的管理制度。在我國國民經濟發展的同時，中小企業也得到了長足的發展，逐漸成為我國經濟發展的生力軍。中小企業的壯大發展離不開科學的現代企業管理手段，但是，在中小企業發展的過程中由于受到自身生產規模、融資難、國家出臺的各項相關政策等因素的影響，使得中小企業的可持續發展受到極大的制衡。
二、我國制造業企業成本管理中存在的主要問題
（一）實施主體不完整。目前，在我國實施戰略成本管理的企業對戰略成本管理還沒有足夠的了解，企業并沒有全程參與，都是只參與了一部分，由于實施主體的不完整，因此對戰略成本管理沒有全面的認識，這樣就不能正確地掌握戰略成本管理，決策也可能出現各種問題。要解決這一問題就需要企業人員全程參與到戰略中來，及時發現問題并加以解決，才能掌握全局，從而提升成本管理的效率。
（二）缺乏成本效益觀。隨著市場競爭越來越激烈，要想在競爭中立于不敗之地就要加強管理，勇于改革，提高自身的水平。時代在改變，企業自身的管理觀念也要改變，如果一成不變最終一定會被淘汰，因為時代不需要守舊者，需要的是創新者。此外，企業不能貪圖眼前的一時利益，只為了降低眼前暫時的成本，購買質量不高的原材料，否則肯定會因小失大，造成巨大的經濟損失，還有可能造成某些安全問題。總之，企業一定要有長遠的眼光，要站在全局的立場上，仔細分析利弊，從整體上把握全局，不能為了降低一個部門的成本而增加其他部門的成本，要將成本控制貫穿于整個過程之中。
（三）基礎管理工作不規范，信息管理系統不健全。制造業企業生產產品的數據相當多，因此計算是一個長期而細致的工作，如果單靠人力來進行記錄，那么既沒有效率也沒質量保證，會造成信息的不準確，不確定因素增加，加大后續工作的難度，最主要的是造成管理成本的增加，因此這是不可取的。另外要采取分步法核算產品的成本，分析每一項生產程序的成本，然后再做總的匯總，企業員工各司其職，分工明確，既減輕了員工的工作量，也使出錯率大大降低。
三、對我國中小型制造業企業優化成本管理的建議
（一）明確成本管理主體，實行全員成本管理。很多人認為企業戰略成本管理應該是由財務部門負責，其實不然，企業管理層是戰略成本管理的關鍵。財務部門負責資料的整理，管理層負責最終的決策，二者都是戰略成本管理中不可缺少的部分。但是一直以來，二者都沒有全程參與企業的戰略成本管理，財務部門負責整理材料而沒有參與決策，管理層參與決策但是不參與財務工作，缺乏客觀的理解，會造成戰略成本管理的斷層，因此，二者必須都全程參與到戰略成本管理中去，不能只負責一個部分。當然要想成功實施戰略成本管理還必須加大宣傳，建立企業的獎懲機制，增強員工的動力，這樣不僅財務部門和管理層全程參與進來，還促進了全體員工的積極參與。
（二）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理的成本效益觀。企業應立足于實際，既不盲目地跟隨其他企業的管理，也不要一味地固執己見，要學習其他企業管理模式中優秀的成分，再結合自身的實際情況制定出最適合自己的管理模式。將成本管理和企業發展戰略聯系在一起，這樣企業才能得到長期的發展，不會出現在某一時間段發展很快、某一時間又陷入萎縮的狀態，缺乏后續發展動力。首先，應該從思想上重視成本管理，企業沒有最基本的成本控制就談不上發展，不講成本的管理，會造成成本的浪費。因此，企業要想提高盈利，就必須學會成本管理。當然不能為了成本管理而放棄其他方面，在進行成本管理的基礎上還要樹立正確的企業價值觀，不能為了利益而違反法律法規。成本管理不能單一地存在于某個部門，而是應該貫穿于產品生產到銷售的整個過程，這樣才能將成本管理的價值發揮到最大，為企業謀取更多的利益。
（三）健全信息管理系統。信息是競爭中獲勝的關鍵。只有信息清晰明了、準確無誤才能為成本管理戰略提供質優而量廣的基礎資料。由此，健全信息管理系統顯得尤為重要。信息不能太單一，應該多種類型信息都要涉及，這樣才能讓信息的作用盡可能地發揮到最大，幫助戰略成本管理獲取最大的利益。隨著現代信息技術的高速發展與網絡技術的普及，現代計算機技術的強大功能有目共睹，運算迅速、處理便捷、存儲容量巨大、批量實時處理信息功能強大等都可以為企業的成本管理提供技術支持。采用現代信息技術不僅可以將傳統的、繁瑣的事務性勞動予以剔除，還能在很大程度上使成本核算工作更加細致、安全，在很大程度上滿足企業成本管理對信息的要求。因此，現代企業的管理者必須及時轉變狹隘的思想觀念，結合自己的實際情況，量力而行，在成本核算中充分使用現代信息技術與計算機技術，站在管理的高度去挖掘降低企業從成本、提高企業的經濟利潤、提升企業綜合競爭力。Z
第8篇：企業管理的基本知識范文
關鍵詞：社會資本 知識管理 技術創新能力 融合模型
社會資本對企業技術創新能力的影響分析
（一）社會資本的內涵
社會資本是指鑲嵌在社會網絡上的資源，是通過個體或組織間形成的社會網絡、信任、規范等來獲取稀缺資源并由此獲益的能力的總和。企業的社會資本分為外部資本和內部資本。內部社會資本是主要存在于員工之間、管理者與管理者之間、部門與部門之間、員工與管理者之間；外部社會資本是由于企業嵌入外部關系網絡所形成的關系資源（王勇等，2009）。另外社會資本還具有可再生與增值性、客觀存在于組織間關系網絡中、關鍵要素是信任、認知嵌入性、收益性及可積聚性等典型特征。
（二）技術創新的內涵與過程
技術創新的內涵。約瑟夫·熊彼特（1990）認為企業技術創新是社會與企業內部的各種要素相互作用的復雜過程，較為復雜和具有不確定性。良好的技術創新能力不僅是企業利用內部資源能力的體現，也是企業對內、外部創新資源的有效整合（林筠等，2011）。企業技術創新能力是企業技術、市場、管理等多種知識、能力的綜合體現。
技術創新的過程。企業技術創新與能力提升是一個動態不斷發展演化的過程，其中知識、社會資本等要素相互作用、交叉融合，促進技術創新，實現技術創新的螺旋上升。技術創新是企業生存和發展的動力。技術創新的過程包括技術創新設想與理念構思、技術創新方案、技術創新評價、技術創新研發、技術創新設計、技術創新量產、技術創新生產與市場投放以及伴隨的技術創新管理活動等。處于技術創新體系中的各個階段是相互交互、雙向循環組織化學習并彼此作用的過程，也是企業內部信息資源整合與企業外部知識集成的融合過程，彼此之間相互影響，不斷激發并產生新的理念與構思，促進技術創新不斷向前發展。最終本質上實現了“創意-技術-工程化-產業化-市場化”的過程模式。
（三）社會資本對技術創新能力的影響機理
社會資本對技術創新的推動主要表現在：有利于企業獲取技術創新所需的各項資源；有利于強化技術創新主體的企業與相關組織的合作；有利于加速技術創新成果的擴散、傳播與輻射，增加其實效性；通過和企業外部的“資本”單位合作，經歷了技術創新的風險，也有利于提升整體技術創新的能力。社會資本對技術創新決策、技術創新過程、技術創新效果都有著相應的影響，而這種影響，從知識的角度講，一方面企業與其他企業之間的知識差距應該足夠小，以便能夠吸收對方的知識；但另一方面它們之間也應該保持足夠的認知距離，以便企業能夠獲取新知識，避免技術創新的路徑依賴（焦少飛等，2012）。
社會資本所屬內部、外部資本均與技術創新能力有著直接與間接地影響。通過知識獲取和知識吸收能力的知識中介作用，影響知識創造與擴散，最終使得技術創新能力顯著提升。
知識管理對企業技術創新能力的調節分析
（一）知識管理過程分析
知識管理基于流程的思維，一般包括知識獲取、知識應用、知識共享以及知識創新等幾個環節，這幾個環節相互連接，構成一個完整的知識管理過程。另外企業內部存在兩種知識—顯性知識與隱性知識，這兩種知識之間的相互轉化。結合知識管理的過程以及兩類知識之間轉化，可以有效地促進一體化的知識管理過程演化（劉建準，2010）。
（二）知識管理對技術創新能力的促進分析
重視知識管理對技術創新的影響與推動促進作用，是企業能否進行有效整合的前提和基礎。知識管理通過幾個環節的銜接以及隱性知識與顯性知識之間的相互轉化，促進知識螺旋不斷上升與演化，從而有效地影響企業技術創新模式與流程、改變企業技術創新過程的速度、加速技術創新成果的轉化，進而有效促進技術創新能力的提升。將知識管理的彼此轉化與過程應用到企業技術創新過程中來，從兩個不同的維度—過程維度與轉化維度設計出集成一體化的“知識管理作用下的技術創新能力模型”，如圖1所示。
知識管理轉化維度下對技術創新能力的影響分析。企業主體通過對顯性知識的認知、汲取利用，有利于及時捕捉和掌握新穎性比較強的知識技術資源，促進企業技術創新能力的累積。企業主體的大多技術創新能力往往是以隱性知識的形式而存在，這些知識只有被員工吸收，內化為自己固有的知識，并應用到實踐中來，才能發揮其實際效用。從這個角度而言，隱性知識通過員工的中介調節，作用于技術創新過程，從而干預技術創新能力。
知識管理過程維度下對技術創新能力的促進機理。知識管理的有效實施可以促進技術創新能力的增強；技術創新過程本身就是一個知識產生、創造、應用過程。知識管理能夠有效地控制技術創新階段的知識流動，加快創新速度。
知識獲取制約著知識管理的成效，也制約著技術創新投入能力與管理能力。通過獲取并構建的知識庫資源，提升技術創新構思能力，進而強化技術創新決策能力。
知識應用實現知識擴散，影響著技術創新研發能力。因此，需要構建基于知識庫的研發平臺，它是技術創新的載體，有利于客觀存在的知識向技術和成果轉化，最終完成技術開發，向技術實施能力方面轉移與過渡。
知識共享能夠在企業組織內部形成良好的學習氛圍，建立企業內部知識網絡體系，培育學習型企業組織，從而有利于技術創新學習能力的提升，促進技術實現。
知識創新是知識管理最為關鍵的一個環節，其創新的成效與力度，決定了知識外化的實踐意義，并形成企業員工改進技術創新方案的操作技能，反過來又不斷修正與調節技術創新制造能力、學習能力，更好地推動企業技術創新的績效。
總之，知識管理通過實際過程之間的有效鏈接與交互，并通過不同種類知識之間以螺旋方式不斷轉換，從兩個不同的維度影響著企業技術創新的能力。
社會資本、知識管理與企業技術創新能力的融合模型
（一）社會資本與知識管理的耦合分析
企業通過社會資本獲取知識，為內部企業知識運作并有效管理帶來資源。企業通過廣泛的社會資本關系，逐步建立和完善企業知識庫存，形成較為豐富而飽滿的知識存量。所獲取的知識經過社會資本在各個職能部門群體以及員工之間進行擴散、交流，達到知識共享的目的。員工經過共享所獲得的知識，結合自身的隱性知識，進行融會貫通的消化吸收，引起知識碰撞，激發出知識創新的活力，使得知識存量大大增加，也有效地促進了知識管理循環螺旋上升，進而為企業技術創新提供動力和支撐（侍文庚等，2012）。
通過企業內部良好的知識管理機制，有效地促進知識管理各個節點之間的聯系與互動。企業員工群體內分享知識、技術訣竅、經驗，有利于強化他們之間知識共享的程度，同時也有利于建立員工之間彼此的合作意愿、信任關系以及互惠規范，強化內部社會資本。通過知識創新與知識創造，將企業組織員工的知識存量應用到實踐中來，引起企業外部主管部門、行業對手以及供應鏈上下游企業的關注，重塑其外部社會資本。因此，通過有效地知識管理，也能夠有機地打造和培育企業良好的社會資本體系。
總之，知識管理與社會資本之間雙向互動耦合，實現二者之間內部良好的循環，有效融合，共同提升企業技術創新能力。
（二）三者之間的融合模型分析
社會資本關注企業內部外部關系資源；知識管理有效地促進知識之間互動轉化和流動，強化群體知識共享，培育員工的綜合素養；技術創新能夠有效地將組織員工的創新構思和理念轉化為實際。通過上述分析，社會資本與知識管理之間雙向互動，社會資本能夠促進技術創新并提升其創新能力，知識管理也能較好地激發技術創新能力。
根據上述分析，本文以社會資本、知識管理作為兩個基本支柱，構建三者之間集成的融合模型，如圖2所示。從圖2中可以看出，社會資本與知識管理之間相互作用，實現社會資本有效促進知識管理，知識管理又反過來干預社會資本，二者都單獨促進技術創新和提升技術創新能力；同時通過二者的耦合一體化，也共同支撐和推動企業技術創新，并促使其能力不斷上升，從而從整體構建了社會資本、知識管理與技術創新能力協同一體化的集成融合模型。
結論
本文通過對社會資本與知識管理的分析，得出了社會資本與知識管理的結合能有效促進企業技術創新能力的提升。企業只有通過良好的社會資本不斷地積累、吸收與消化知識，增加知識儲備，擴展知識儲量，才能夠地推動企業技術創新并增強其能力。社會資本的內部資本與外部資本、知識管理中的知識獲取、知識應用、知識共享與知識創新等，它們都很具體地對技術創新能力提升有一定的正向作用。這些結論可以通過實證研究進行驗證，而本文只是從社會資本與知識管理兩個視角給出了集成融合模型，還有待于今后深入研究。
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第9篇：企業管理的基本知識范文
一、引言
按照目前的發展來說，我國市場經濟的發展速度越來越快，隨之而來的競爭在企業中更是越來越激烈。在這種大環境下，一個企業要想實現可持續、健康的發展，那么就必須要在眾多企業中脫穎而出，因此越有效的辦法就是對企業的成本進行合理有的控制。在目前的企業中，一些管理人員知識單單的在生產經營這一環節中對成本控制進行了重視，而忽略了全面預算管理的重要性。
二、全面預算管理在企業成本控制中的意義
1.能夠有效地對戰略規劃能力進行提升
在企業的全面預算管理中，導向就是企業的戰略目標，在企業業務發展的前提下，確定企業中的項目內容、時間對策以及實施方案，細化企業的戰略目標，另外還要對企業中的經營、財務等風險進行有效的降低。全面預算管理的一個大致過程就是：對成本要在事前進行預測，在事中進行控制，在事后進行控制，這樣使得企業經營的目標實現有一個很好的保障。
2.能夠有效地對資源配置進行提升
全面預算管理在企業中實施的優點是，能夠高效率地整合企業中的活動和資源，能夠控制和統領企業中的現金流和物流，能夠最大限度地使匯集、導向和融通等作用充分的發揮出來，最終使得企業中的資源配置得到很好的效益。另外，在企業中實施全面預算管理的時候，因為運作的過程是科學量化的，所以對企業向集約型經營模式準變起到了很好的促進作用，?ζ笠的芄荒薌泳?細化的管理有很好的推動作用，最終使得企業資源配置的效能有了很大的提高。
3.能夠有效地實現對人才的培養
企業在進行全面預算管理的實施中，關鍵環節就是要對各個部分進行預算，而且起著過渡作用的就是各部門的主管，這些都直接影響著全面預算管理的效果。對之前的管理模式來說，企業進行全面預算管理，能夠將企業的權限合理地分散和轉移給下級人員，這樣做的優勢就是能更好的實現企業的戰略目標，還可以讓企業人才得到迅速的發展。也就是說企業實施全面預算管理，能夠實現對人才的有效培養，使得企業員工的個人利益和企業的利益更好的融合在一起，使得企業和企業員工一同進步。
三、企業成本控制中存在的問題
1.注重生產而忽略了市場
生產和市場孰輕孰重，這一問題在企業中的表現就是更加重視生產這一環節。而出現這種情況的具體表現如下：首先，企業把成本控制單純的運用在了生產過程中，認為只有生產的時候才需要進行成本控制，往往忽略了市場的需要，最終可能出現供不應求，又或者是供大于求的現象。其次，有的企業沒有樹立很強的成本控制理念，對市場的競爭環境認識不夠，沒有對市場信息進行全面的掌握或了解，這樣就會致使企業現有的信息和實際的市場情況不符，這樣成本控制就很難決策，進而使得企業的經濟效益受到損失。
2.采用落后陳舊的成本控制管理
在進行成本控制的運用時，好多企業還是在采取一些陳舊的理論，而傳統的方法在企業的管理中是落后的。隨著社會的不斷發展，時代也在跟著進步，企業用的這些落后陳舊的理論根本就沒有辦法使我們當代的企業需求得到滿足。因此，企業在進行成本控制時要注重革新，跟上時代的步伐愚弄一些先進的理論來指導成本控制。
3.成本控制的思想頑固化
在很多情況下，企業的主管部門只是盲目的按照成本的預算來進行工作，也不注意外界的情況，以至于主管部門的工作很多都與實際情況不符，所以遇到突況時不能及時有效的進行決策，這樣就會導致企業的經濟效益損失。企業在進行成本預算控制時，既要以預算結果為依據，又要根據實際情況隨機應變，審時度勢，這樣才能使得成本控制的作用在企業中發揮到極致。
四、全面預算管理在企業中的實施策略
1.樹立科學的全面預算管理理念
企業在進行全面預算管理時，科學的管理理念是前提，因此必須要樹立。科學的全面預算管理的核心理念就是，全面預算管理是一種管理模式，而這種模式能夠企業的資源高效的獲得生產率和獲利率。簡單的來說，企業經營管理的整個過程是核心，企業的發展戰略是該模式的起點，而公司的治理結構是這種模式的基礎。所以“以人為本”可以很好的體現全面預算管理的理念。
2.建立全面預算管理體系
要想使得全面預算管理在企業的成本控制中起到很好的作用，建立全面預算管理體系這一工作必須落實到位。有了完整地體系，就能更好地強化全面預算管理。該體系中要有預算管理領導委員會和預算管理小組兩大組成部分，預算管理領導委員會的主要任務就是全面預算管理進行最高決策，預算管理小組的主要工作就是對預算進行編制。
3.加強對全面預算管理工作的反饋
當然，完成了對預算方案的制定并不意味著全面預算管理工作的完結。預算方案進過脾腎以后，會給各部門下達執行的命令，在這以后企業要有一項重要的工作要做，就是對預算方案的執行情況做一個回訪，這樣可以更好的了解方案的執行效果，而且還要定期的對預算方案的執行情況開會分析。所以，企業要建立專門對預算執行進行監督的機構，這樣才能更加有效的對全面預算管理的工作進行監督，并能夠及時地做出反饋。
