三級人力資源管理精選(九篇)
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第1篇：三級人力資源管理范文
0 引言
第三方檢測，又稱公正性檢測，是指為了確保檢測或驗證結(jié)果的獨立性、公正性、公平性，由獨立于相互關(guān)聯(lián)的兩個主體之外的某個客體，即第三方，以權(quán)威的非當(dāng)事人身份，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)或合同對商品進行的檢測驗證活動。第三方檢測機構(gòu)，即具備所從事領(lǐng)域?qū)I(yè)的檢測技術(shù)實力，并經(jīng)權(quán)威資質(zhì)認(rèn)可，可為利益相關(guān)的雙方提供商品檢測驗證活動，并出具具有公信力的檢測報告的組織機構(gòu)。
分析第三方檢測機構(gòu)人力資源的特點，在國內(nèi)的發(fā)展趨勢，探討如何對人才管理策略做出創(chuàng)新，為組織目標(biāo)實現(xiàn)提供有力保障，對相關(guān)企業(yè)具有現(xiàn)實意義。
1 第三方檢測機構(gòu)人力資源的特點
第三方檢測機構(gòu)具備高新技術(shù)企業(yè)相關(guān)特征：知識技術(shù)密集、重視創(chuàng)新、高速成長、高風(fēng)險性。
知識技術(shù)密集。第三方檢測機構(gòu)主要為各行業(yè)的企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)，從事專業(yè)的檢測驗證活動，為各個不同領(lǐng)域的多個企業(yè)提供各國標(biāo)準(zhǔn)的合規(guī)檢測，要求第三方檢測機構(gòu)除了對全球各個國家地區(qū)的商品管控法規(guī)體系和標(biāo)準(zhǔn)要求有精準(zhǔn)的了解把握，同時還要第一時間了解各個行業(yè)的技術(shù)更新并跟進前沿技術(shù)動態(tài)，并對相應(yīng)的檢測技術(shù)做出快速的響應(yīng)，是信息、知識、技術(shù)高度集中的企業(yè)。
重視創(chuàng)新。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力，不僅要對已有的知識產(chǎn)權(quán)做好保護，同時更加注重在研發(fā)創(chuàng)新上的投入。將技術(shù)優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，形成“創(chuàng)新―效益―再創(chuàng)新”的良性循環(huán)，是高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而第三方檢測行業(yè)作為技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，必須保持與其檢測領(lǐng)域相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新同步，對檢測機構(gòu)的創(chuàng)新性提出了更高的要求。因為新型材料不斷被研發(fā)，產(chǎn)品種類不斷更新?lián)Q代，各國質(zhì)量和安全法規(guī)的不斷提高以及世界經(jīng)濟形勢對貿(mào)易的影響，都促使檢測行業(yè)要不斷創(chuàng)新。
高速成長。對于高新技術(shù)企業(yè)而言，基于技術(shù)優(yōu)勢、知識產(chǎn)權(quán)保護、特許經(jīng)營等因素，均使得其產(chǎn)品或服務(wù)的附加值較高，經(jīng)過合理的運營，企業(yè)可獲得超常成長速度。第三方檢測行業(yè)有一定的技術(shù)門檻，現(xiàn)有能在市場上站穩(wěn)腳跟的一部分檢測機構(gòu)都在較短時間內(nèi)獲得了飛速的發(fā)展。以國內(nèi)首家上市的第三方檢測機構(gòu)――華測檢測認(rèn)證集團股份有限公司為例，從2003年創(chuàng)建到2010年成功在深交所上市，僅僅歷時7年時間，其成長速度可見一斑。
高風(fēng)險性。高成長高效益也伴隨著高風(fēng)險。由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性和市場競爭的激烈性，使高新技術(shù)企業(yè)面臨較大風(fēng)險。由于技術(shù)革新較快，如果在研發(fā)上投入不足，創(chuàng)新落后，無法迅速形成規(guī)模效應(yīng)降低成本，導(dǎo)致第三方檢測機構(gòu)，尤其是中小型檢測機構(gòu)，被淘汰的幾率很大。
作為企業(yè)的重要資本，第三方檢測機構(gòu)的人力資源自有其特點。
知識型人才占比較高。高新技術(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略推進過程中起著核心和關(guān)鍵作用的是高新技術(shù)人才。第三方檢測認(rèn)證機構(gòu)大量需要有各領(lǐng)域?qū)I(yè)知識背景的技術(shù)人才，無論是實驗室從事具體測試的檢測工程師、從事法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)研究的技術(shù)支持、從事R&D的研發(fā)人員，均屬于知識型人才。由于第三方檢測行業(yè)的特殊性，實驗室的建設(shè)尤為重要，對于人員的要求有其特殊性。第三方檢測機構(gòu)實驗室一般依據(jù)ISO 17025體系運作，根據(jù)中國合格評定國家認(rèn)可委員會（CNAS）制定的《檢測和校準(zhǔn)實驗室能力認(rèn)可準(zhǔn)則》，對人員做出了明確規(guī)定：“某些技術(shù)領(lǐng)域可能要求從事某些工作的人員持有個人資格證書，實驗室有責(zé)任滿足這些指定人員持證上崗的要求”；“對檢測報告所含意見和解釋負(fù)責(zé)的人員，除了具備相應(yīng)的資格、培訓(xùn)、經(jīng)驗以及所進行的檢測方面的充分知識外，還需具有用于制造被檢測物品、材料、產(chǎn)品等的相關(guān)技術(shù)知識、已使用或擬使用方法的知識，以及在使用過程中可能出現(xiàn)的缺陷或降級等方面的知識；法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)中闡明的通用要求的知識；對物品、材料和產(chǎn)品等正常使用中發(fā)現(xiàn)的偏離所產(chǎn)生影響程度的了解”。因而，在人員投入上，知識型人才在第三方檢測機構(gòu)中一般占到30%以上，而在運作良好的第三方檢測機構(gòu)中就占有更高的比例，達50%以上。
員工富于創(chuàng)新。正因為第三方檢測機構(gòu)中知識型員工占比相對較高，員工整體上具備良好的知識背景和專業(yè)素養(yǎng)，同時接受行業(yè)前沿科技的主觀能動性較強，富于創(chuàng)新。第三方檢測機構(gòu)的創(chuàng)新依賴于員工的創(chuàng)造力和集體智慧，在組織架構(gòu)上注重研發(fā)團隊的地位，并在企業(yè)文化上重視鼓勵員工創(chuàng)新。以食品安全檢測領(lǐng)域為例，2008年奶粉“三聚氰胺”事件在中國國內(nèi)引起軒然大波，并直接影響后來中國食品安全法的修訂出臺。在事件發(fā)生當(dāng)時，國內(nèi)奶粉制造企業(yè)人人自危，急于自證產(chǎn)品質(zhì)量，重振消費者信心，然而國內(nèi)并無三聚氰胺的檢測國家標(biāo)準(zhǔn)。少數(shù)第三方檢測機構(gòu)能在非常短的時間內(nèi)，根據(jù)已有的研究成果和技術(shù)手段迅速研發(fā)出三聚氰胺檢測方法，完全得益于員工的研發(fā)創(chuàng)新能力和企業(yè)自身對于技術(shù)創(chuàng)新的重視。
員工具備強烈的成就感意識。由于具備較高知識文化水平，第三方檢測機構(gòu)的員工對于追求自我價值的實現(xiàn)和長期的職業(yè)發(fā)展有更高的期望，更樂于接受全新的、富有挑戰(zhàn)性的工作。
高端技術(shù)人才較稀缺。第三方檢測機構(gòu)對人員的聘用有其特殊要求，部分相關(guān)技術(shù)人員需要持證上崗。對于從事技術(shù)管理及質(zhì)量管理的關(guān)鍵崗位除了對其本身的管理水平有相應(yīng)要求之外，還需要有相關(guān)技術(shù)職稱及一定的從業(yè)經(jīng)驗并經(jīng)過嚴(yán)格的考核才被視為可以勝任工作。對于一個新興并且飛速發(fā)展的行業(yè)來說，符合要求的高端人才非常稀缺，供不應(yīng)求。
員工有較強的流動意愿。正因國內(nèi)第三方檢測行業(yè)起步較晚，在現(xiàn)有從業(yè)人員數(shù)量有限的情況下，檢測機構(gòu)不斷擴展檢測領(lǐng)域和檢測項目，人均工作強度高，且工資水平及福利待遇與其他行業(yè)相比較低，上升空間小，導(dǎo)致第三方檢測機構(gòu)技術(shù)人員流動性較大。與此同時，第三方檢測機構(gòu)面臨著飛速發(fā)展的技術(shù)革新和技術(shù)進步的沖擊，也面臨著復(fù)雜多變的社會經(jīng)濟政治環(huán)境，在高速的發(fā)展中伴隨著組織的不斷變革，無形中也增加了員工的流動性。
2 人力資源管理創(chuàng)新策略
在目前的社會經(jīng)濟環(huán)境下，第三方檢測機構(gòu)人力資源管理面對幾大競爭性挑戰(zhàn)：新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)、全球化的挑戰(zhàn)、滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)以及高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟一體化，電子商務(wù)的開展，專業(yè)性和技術(shù)服務(wù)性職位數(shù)量的增加，第三方檢測機構(gòu)對于職位的技能要求也在不斷發(fā)生變化，知識的價值越來越高。第三方檢測機構(gòu)要在全球經(jīng)濟中保持競爭力，人才爭奪戰(zhàn)不可避免。想要吸引和留住優(yōu)質(zhì)的人才，就必須在人力資源管理策略上進行創(chuàng)新，充分利用員工掌握的知識來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
樹立人才戰(zhàn)略理念。對于知識型員工占比較高的第三方檢測機構(gòu)而言，人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，需要將人力資源的管理實踐與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，即，實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。從人力資源的規(guī)劃、員工招募、員工的甄選，到員工的培訓(xùn)發(fā)展的整個人才的獲取與準(zhǔn)備環(huán)節(jié)中，樹立戰(zhàn)略性理念。使所有的人力資源管理實踐都必須服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
建立完善的人才招募及自主培養(yǎng)體系。因其對人員的要求的特殊性，第三方檢測機構(gòu)面臨著技術(shù)性人才供不應(yīng)求，高端人才稀缺，員工流動性大等眾多問題。要解決這一問題，要求企業(yè)有自己的人才招募及自主培養(yǎng)體系。在人才規(guī)劃環(huán)節(jié)，第三方檢測機構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)θ瞬诺男枨螅⒎蠈嶒炇殷w系和機構(gòu)長期戰(zhàn)略發(fā)展要求的用人標(biāo)準(zhǔn)，針對職能型崗位及技術(shù)性崗位制定相應(yīng)的崗位說明書等相關(guān)文件。同時，對現(xiàn)有的團隊進行合理的評估，充分考慮到人才數(shù)量、類型、年齡、團隊協(xié)作、信息傳遞渠道等諸多因素，結(jié)合各部門的發(fā)展規(guī)劃，建立相應(yīng)的勝任力素質(zhì)模型，進行梯隊建設(shè)，實現(xiàn)效能最大化的人力資源規(guī)劃。在人才招募環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)崗位說明書細(xì)化招聘標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適而非最優(yōu)秀的人才。尤其是在第三方檢測機構(gòu)注重員工的實際操作能力，過多追求高學(xué)歷背景而不注重團隊協(xié)作，反而會造成人才的浪費。因《檢測和校準(zhǔn)實驗室能力認(rèn)可準(zhǔn)則》要求第三方檢測機構(gòu)實驗室“建立并保持人員培訓(xùn)程序和計劃，應(yīng)經(jīng)過與其承擔(dān)的任務(wù)相適應(yīng)的教育、培訓(xùn)，并有相應(yīng)的技術(shù)知識和經(jīng)驗”，企業(yè)需要根據(jù)質(zhì)量管理體系、資質(zhì)要求對專業(yè)技能進行相關(guān)培訓(xùn)外，還需要針對第三方檢測機構(gòu)的行業(yè)特殊性，人員的工作性質(zhì)等諸多因素也要開展相關(guān)的企業(yè)文化、工作方式、時間管理、心理疏導(dǎo)等方面的輔培訓(xùn)，培養(yǎng)適應(yīng)機構(gòu)自身特點的人才。
多通道員工發(fā)展途徑。在第三方檢測機構(gòu)中，常出現(xiàn)在技術(shù)職業(yè)通道發(fā)展的員工希望能轉(zhuǎn)而從事銷售或職能崗位的情況。為了留住員工，使員工得以在組織內(nèi)部流動，第三方檢測機構(gòu)應(yīng)建能夠確認(rèn)以及滿足員工發(fā)展需要的多通道職業(yè)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)，通過有效的員工自評、企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實審查、目標(biāo)設(shè)定和具體行動規(guī)劃方案來鼓勵員工在不同職業(yè)通道里轉(zhuǎn)換，既能滿足員工的發(fā)展需要，也為企業(yè)的人才培養(yǎng)節(jié)省了成本。
注重員工技能的職位薪酬制度。為了更好地吸引和留住人才，并且激勵員工提升個人技能，第三方檢測機構(gòu)可設(shè)置以勝任職位能力為基礎(chǔ)的薪酬制度，以技能或知識等對機構(gòu)自身發(fā)展最具影響力的員工個人特征作為考量薪資水平的主要因素。職位薪酬制度有利于員工的適應(yīng)能力，并且在他們所從事的職位上變得更富有靈活性。從而讓企業(yè)更適應(yīng)技術(shù)變革帶來的影響。
營造創(chuàng)新企業(yè)文化。為鼓勵員工創(chuàng)新，營造積極的團隊學(xué)習(xí)氛圍，建立行業(yè)、檢測技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新、體系質(zhì)量管理改進方案、知識產(chǎn)權(quán)申報等多方面的激勵政策。重在提高成就激勵，提高員工參與度。
第2篇：三級人力資源管理范文
關(guān)鍵詞：加強 “三基”工作 人力資源
新疆油田公司自2008年集團公司ERP人力資源管理系統(tǒng)正式上線運行以來，已經(jīng)經(jīng)歷了三個春秋。系統(tǒng)將人力資源管理的業(yè)務(wù)貫穿在系統(tǒng)中，只要用戶是按照“四按”（按業(yè)務(wù)、按崗位、按時間和按權(quán)限）原則和工作流程應(yīng)用系統(tǒng)，就會將人力資源管理的各項業(yè)務(wù)和平常的工作結(jié)果存儲在系統(tǒng)。同時，及時準(zhǔn)確地完成人員相應(yīng)信息的變更。這樣，不僅通過應(yīng)用保證了人員信息管理的及時、準(zhǔn)確，而且可檢驗人力資源管理各項工作中業(yè)務(wù)流程的正確性。使人力資源管理者通過系統(tǒng)應(yīng)用，了解和掌握本單位組織機構(gòu)、崗位和人員狀況。提高了人力資源管理工作的水平。系統(tǒng)應(yīng)用的這種方式，使得新疆油田公司數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了大幅度的提升，這也為促進人事“三基”工作，奠定了良好的基礎(chǔ)。
1.公司人力資源現(xiàn)狀
1.1基本情況
截止2011年9月底，新疆油田公司在冊員工總量為51032人（合同化和市場化），其中合同化41267人，市場化9765人。與去年同期的在冊員工總量51485人相比（其中合同化41956人，市場化9529人），用工總量減少了453人.其中合同化員工減少了689人。如下圖：
截止2011年9月底，新疆油田公司用工總量中管理人員有9442人，專業(yè)技術(shù)人員8825人，技能操作人員有32765人；與去年同期相比（管理人員有9473人，專業(yè)技術(shù)人員8591人，技能操作人員有33421人），從兩年員工的變化可以看出，專業(yè)技術(shù)人員增長的比例較大，增長了234人，增長了3%。
1.2組織機構(gòu)和崗位設(shè)置
新疆油田公司組織機構(gòu)中二級單位有41個。二級單位組織機構(gòu)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和人員編制截止2011年8月，已經(jīng)完全下達。系統(tǒng)中的組織機構(gòu)名稱正在規(guī)范中。而崗位體系設(shè)置，由于人員情況復(fù)雜，崗位名稱不規(guī)范，正在依據(jù)集團公司的要求，在收集、了解中。還未有標(biāo)準(zhǔn)的崗位體系的建立。
1.3年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)成
目前新疆油田公司員工的平均年齡在42歲左右，老齡化趨向比較明顯。三支隊伍的大部分人員也分布在36歲至45歲之間，但是管理人員的平均年齡還有向上發(fā)展的趨勢，平均在46歲左右。管理人員在組織中有管理、指揮以及協(xié)調(diào)的職能，一個單位業(yè)績的好壞與本單位管理人員有著直接關(guān)系，管理人員關(guān)系著一個單位的成敗興衰。
1.4學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)成
公司的整體學(xué)歷大部分分布在大學(xué)本科和大學(xué)專科。近幾年以來，公司通過人才戰(zhàn)略計劃不但吸收了大量的高校畢業(yè)生，也鼓勵在職員工通過自學(xué)、電大、夜校等多種途徑來提升自己的學(xué)歷水平，使得公司的整個學(xué)歷水平比以往有了大幅度的提高。但是在技能操作人員方面，由于新疆地區(qū)為自治區(qū)，少數(shù)民族較多，雖然普及了漢語，但是還有很大一部分技能操作人員的學(xué)歷水平較低（主要是分布在少數(shù)民族），初中以及初中以下員工所占的比例仍然很大，占了整個技能操作人員的20%左右。
1.5技術(shù)結(jié)構(gòu)構(gòu)成
管理人員主要集中在正科到主辦之間，專業(yè)技術(shù)人員主要集中在中級和助理級之間，這兩類人員的比例比較均衡。但是對技能操作人員來說，雖然高級工和中級工的人數(shù)所占的比例較大，但是未取證人員也占據(jù)了相當(dāng)一部分比率，達到了17.4%（5694人）。對于整個公司來說，對未取證的技能操作人員的取證培訓(xùn)應(yīng)該進一步加強。
1.6員工流動情況
從去年同期截止目前，新疆油田公司員工減員情況為262人減去死亡97人外，有165人調(diào)出中石油和離職。人員流失較嚴(yán)重。且大多是專業(yè)技術(shù)人員和高技能操作人員。
2.公司人力資源管理方面存在的問題
通過各崗位按權(quán)限操作系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)如下問題：
2.1組織機構(gòu)與崗位配置
新疆油田公司自2008年上市和未上市重組整合以來，人員在上市和未上市之間調(diào)整頻繁，組織機構(gòu)的編制需要進一步清理和重新設(shè)置。同時，由于歷史的原因新疆油田公司各類人員多，變化也較大，特別是技能操作人員，遍布置集團公司所有列出的工種。崗位設(shè)置也沒有一個規(guī)范統(tǒng)一的序列，更無完整的崗位描述，導(dǎo)致人與崗位不匹配，崗位重復(fù)、人員效率低下。
2.2招聘與員工流動
2011年新疆油田公司引進的畢業(yè)生多為主專業(yè)人員，而目前新疆油田公司在一些通用專業(yè)上缺乏人才。同時，因為沒有對崗位進行工作分析，無法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度，這樣導(dǎo)致崗位人數(shù)無法配置，招聘過程中相關(guān)人員對招聘過崗位職責(zé)和任職條件不一致、不統(tǒng)一。并且招聘工作無規(guī)范化、制度化、流程化，隨機性和口頭化嚴(yán)重。2011年，新疆油田員工離職或調(diào)動到中石油以外的人數(shù)為164人。員工流失較多。公司和員工有關(guān)確定雙方勞動關(guān)系的任何合同或協(xié)議不及時，影響員工的穩(wěn)定性，對人員流失有影響。流動的大部分人員是專業(yè)技術(shù)人員和高技能的操作人員，均是投到效益較好的企業(yè)中去。
2.3各類人員管理
2.3.1技能操作人員
目前新疆油田公司技能操作人員未取證以及初級工人員占全部技能操作人員的三分之一，并且這些員工的平均年齡在30歲左右，對于提升這部分員工的技能等級有很大的空間。
2.3.2專業(yè)技術(shù)人員
與去年相比，專業(yè)技術(shù)人員在三支隊伍中所占得比例雖然有了一定的提高，但這部分新增的專業(yè)技術(shù)人員主要是各大專院校新分畢業(yè)生，基本上還需要師傅的“傳、幫、帶”來提升自己的業(yè)務(wù)水平，這部分員工能夠獨當(dāng)一面還需要時間的磨練。
2.3.3經(jīng)營管理人員
目前新疆油田公司管理人員平均年齡較大，由于經(jīng)營管理人員大部分是在各單位機關(guān)部門工作，而機關(guān)編制和管理經(jīng)驗等方面的限制，人員替換不及時，老經(jīng)營管理人員的一些思路和經(jīng)驗不能被很好的傳遞到新人。同時，新的工作理念和方法老的經(jīng)營管理人員吸收也較為困難。
2.4培訓(xùn)與開發(fā)
新疆油田公司目前培訓(xùn)工作是以年底單位報計劃，經(jīng)公司層審核后確定。這種方式大部分是根據(jù)管理人員的主觀想象為依據(jù)，未從崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求，可能與實際情況有較大的差異。而且目前一些業(yè)務(wù)上的工作大多采用會議形式進行培訓(xùn)，真正通過脫產(chǎn)培訓(xùn)的反而是一些理論知識，與實際業(yè)務(wù)結(jié)合還是有一定的差距。同時，由于培訓(xùn)結(jié)果與績效考核不掛鉤，也不能提高員工培訓(xùn)的積極性。
2.5薪酬與績效考核
新疆油田公司雖然按照集團公司的要求，將經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不同，并在集團公司同一行業(yè)里基本是一致的。在一定程度上保持了統(tǒng)一。但是，員工的其他一些福利待遇未進行規(guī)范和統(tǒng)一。造成雖是同行業(yè)，工資相差不大，但員工收入?yún)s相差很大。同時，公司經(jīng)過幾年的積累，績效考核制度雖在逐一的建立，績效考核工作也定期定人完成。但是尚未形成績效考核體系和系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。未對目標(biāo)層層分解到各個部門，而每個員工部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)更是沒有。同時，員工個人也沒有與其上一級部門負(fù)責(zé)人的任務(wù)和職責(zé)掛鉤。全員績效考核的方法還未建立。未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合起來，考核工作沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。由于績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，各級管理人員績效考核只能是摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。
3.公司人力資源管理建議和解決措施
只有完全掌握了本單位員工的現(xiàn)狀和存在的問題，才能更好的促進人事“三基”工作建設(shè)，提升人力資源管理水平。針對以上分析所存在的問題，下一步應(yīng)該從以下幾方面入手：
3.1理順組織機構(gòu)和人員編制，建立崗位描述機制
建立健全公司的整體運營模式和業(yè)務(wù)流程，確定各單位組織結(jié)構(gòu)，分析單位職責(zé)，做到權(quán)責(zé)明確，職責(zé)清晰。在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責(zé)、任職資格、配置人數(shù)，崗位關(guān)系、崗位考核關(guān)鍵指標(biāo)、工作分析等等。
3.2建立招聘制度，招聘工作隨業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷改進，確保留住人才
起草招聘流程制度，明確招聘各環(huán)節(jié)相關(guān)部門的職責(zé)和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規(guī)范化、書面化，避免不必要的扯皮現(xiàn)象。崗位配置和員工招聘工作，隨公司發(fā)展和業(yè)務(wù)運營情況要不斷完善和改進。同時，招聘中要注意人員搭配問題。在人才管理上要逐步地、分批次、分層次地與員工簽定相應(yīng)時期的各類合同或聘用合同，留住優(yōu)秀人才。
3.3針對三支隊伍人員，依不同狀況提高素質(zhì)
3.3.1針對技能操作人員，加快加強以崗位練兵為主要內(nèi)容的基本功訓(xùn)練，盡快提升員工的技能水平。
新疆油田公司計劃利用本單位實施的“321”員工培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略以及四位一體培訓(xùn)體系，盡快把這部分員工的技能等級提升到一個新的高度。
3.3.2針對專業(yè)技術(shù)人員，加強專業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，整體素質(zhì)還需提高。
從去年同期截止目前，從新疆油田公司辭職、調(diào)動的專業(yè)技術(shù)人員超過200人，這部分專業(yè)技術(shù)人才的流失給單位的人才隊伍帶來了很大的損失，使企業(yè)人才資本出現(xiàn)下降趨勢。目前企業(yè)需要進一步提高專業(yè)技術(shù)人員隊伍的學(xué)歷水平以及專業(yè)技術(shù)水平，利用培訓(xùn)和教育功能來著力提高各類人才的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。在企業(yè)培訓(xùn)工作中開展新理論、新知識、新技術(shù)、新方法的專項培訓(xùn)，依托高校、培訓(xùn)基地以及定向培訓(xùn)等方式加大對人才培訓(xùn)教育的投資。
3.3.3針對管理人員，應(yīng)該轉(zhuǎn)變用人機制，探索用人新方式，形成一支科學(xué)合理的管理隊伍。
這需要我們進一步轉(zhuǎn)變用人機制，在工作和職位上打破年齡、學(xué)歷、資歷的限制，合理設(shè)置工作崗位，放手使用新人、大膽使用新方法，進一步營造一個公平、競爭的工作環(huán)境。將老經(jīng)營管理人員的經(jīng)驗傳下去，在使用新人的同時，對老經(jīng)營管理人員加強新理念、新方法的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
增加三支隊伍人員的工作激情，增強人才隊伍開拓創(chuàng)新的積極性，激發(fā)員工的進取心，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展與人才資源開發(fā)的雙豐收。
3.4建立業(yè)務(wù)為主，理論為輔的培訓(xùn)機制，將培訓(xùn)結(jié)果與績效考核掛鉤
培訓(xùn)計劃中項目設(shè)定，應(yīng)以系統(tǒng)中人員情況為主進行分析，同時考慮本單位崗位情況。按崗位需求培訓(xùn)的緊急度進行培訓(xùn)項目計劃的安排。業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求緊迫的先培訓(xùn)。分階段、分層次、分步驟地進行員工培訓(xùn)。通過培訓(xùn)增加與員工交流時間，了解員工思想動態(tài)，逐漸把握每個員工性格特點、需求欲望、分析優(yōu)勢、幫助員工規(guī)劃個人的職業(yè)發(fā)展。同時，培訓(xùn)結(jié)果與績效考核掛鉤，針對不同崗位的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)要求規(guī)范和在職人員情況，分批分階段進行專業(yè)技能培訓(xùn)，主要是通過內(nèi)部培訓(xùn)完成業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，通過外部培訓(xùn)完成理論知識和新理念的培訓(xùn)，提高員工培訓(xùn)積極性。
3.5優(yōu)化薪酬福利體系，推進全員績效考核
員工薪酬待遇，應(yīng)根據(jù)職位不同、承擔(dān)的責(zé)任不同、在工作扮演的角色不同，調(diào)整薪資的結(jié)構(gòu)，特別是獎勵部分。應(yīng)根據(jù)公司實際逐步完善員工福利待遇體系，提高人員的穩(wěn)定性。
第3篇：三級人力資源管理范文
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
關(guān)鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集團公司人力資源管理模式
集團企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系來確定總部對下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,是由一系統(tǒng)子管理模式組成,包括財務(wù)管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務(wù)管理控制模式,并通過設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、制定管理及業(yè)務(wù)流程來固化,最終形成集團管理模式。根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系而言,集團人力資源管理模式共三種:
1、分散式管理。集團總部只負(fù)責(zé)整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督;下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè),各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。
2、集中式管理。整個集團各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行,集團總部擁有絕對管理權(quán)限,各級下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者(就如同總部下派的人力資源專員)。
3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權(quán),給下屬公司一定的權(quán)限,這是最常見的集團人力資源管理模式。
二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式
集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓(xùn)等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業(yè)及三級企業(yè)考核薪酬管理辦法,以及相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任是什么。這種垂直的管理模式的關(guān)鍵是如何既保證總部對下屬企業(yè)的控制權(quán),又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動性與靈活性。
三、集團公司高管薪酬考核
集團高管是由集團董事會統(tǒng)一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三級公司總經(jīng)理等崗位,即對于承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任、簽訂含有經(jīng)濟指標(biāo)的目標(biāo)責(zé)任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統(tǒng)一考核付薪,并實施年薪制,采用目標(biāo)責(zé)任制考核。
二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業(yè)的控制,同時也能夠保證整個集團達成預(yù)定的利潤目標(biāo)值。
集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設(shè)的薪酬考核委員會組織,主要職責(zé)是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放中。
高管崗位考核以年為周期,高管各項指標(biāo)月度、季度完成情況由公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的部門進行了解與監(jiān)控,并組織生產(chǎn)經(jīng)營討論會,并定期向集團公司最高管理機構(gòu)上交考核指標(biāo)完成情況的分析報告。每季度由該機構(gòu)集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業(yè)績考核形式。高管的考核指標(biāo)主要是經(jīng)濟指標(biāo),即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標(biāo),即對其承擔(dān)的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標(biāo)的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。
四、集團非高管崗位薪酬考核
對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核。原則上總部人力資源部負(fù)責(zé)總部員工考核,并對下屬企業(yè)的薪酬考核實施指導(dǎo)與監(jiān)控;二級公司負(fù)責(zé)本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導(dǎo)與監(jiān)控,完成本公司的工作。集團總部指導(dǎo)并監(jiān)督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權(quán)限。
1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導(dǎo)監(jiān)督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監(jiān)督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規(guī)定制度流程操作;對考核結(jié)果進行備案,評價考核結(jié)果是否合理。
集團總部人力資源部考核管理工作權(quán)利包括五項,即監(jiān)督各二級單位制訂績效管理制度的權(quán)利;監(jiān)督各二級單位績效考核過程的權(quán)利;二級單位中高層考核過程的參與權(quán);二級單位部門經(jīng)理及員工層關(guān)鍵崗位考核結(jié)果的審批權(quán);二級單位各崗位考核指標(biāo)的備案權(quán)。集團總部人力資源部考核管理責(zé)任包括兩項,即負(fù)責(zé)對二級單位績效考核工作的培訓(xùn);負(fù)責(zé)參與指導(dǎo)二級單位績效考核工作的過程。
集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預(yù)算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責(zé);控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn);總部對二級單位經(jīng)理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。
集團總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利包括五項,即了解二級單位組織結(jié)構(gòu)及人員編制的權(quán)利;對二級單位部門經(jīng)理層崗位人事檔案備案的權(quán)利;對二級單位部門經(jīng)理層崗位人事任免的審核權(quán);對二級單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的審核權(quán);監(jiān)督二級單位日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權(quán)利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責(zé)任包括兩項,即指導(dǎo)二級單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任;指導(dǎo)二級單位開展薪酬管理工作的責(zé)任。
2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權(quán)限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結(jié)果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經(jīng)理任職資格的備案與審查。
參考文獻:
第4篇：三級人力資源管理范文
關(guān)鍵詞：人力資源 創(chuàng)新 現(xiàn)狀
我國油田企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進人力資源管理工作中，取得了很大的成績，初步建立起具有現(xiàn)代人力資源管理職能的部門，并日益發(fā)揮出重要的作用。我國石油石化企業(yè)的經(jīng)營管理思想和方式發(fā)生了比較大的轉(zhuǎn)變；從過去依靠堆工作量來完成儲量、產(chǎn)量任務(wù)，開始向注重投入產(chǎn)出效益的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變；從過去只注重生產(chǎn)過程的管理，開始向既重視生產(chǎn)管理更注重經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變：從過去伸手向上要項目、要投資，開始轉(zhuǎn)向依靠科技進步、挖掘內(nèi)部潛力，靠內(nèi)涵求生存、求發(fā)展上來；從過去主要靠行政手段組織生產(chǎn)，開始向運用市場機制組織生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。從只立足于國內(nèi)市場到向國際市場邁進。但從我國油田企業(yè)人力資源管理的整體現(xiàn)狀來看，目前仍然以傳統(tǒng)的人事管理為主，還存在相當(dāng)程度的不足，急需進行人力資源管理的創(chuàng)新。
一、油田企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1、目前采油廠現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)形式采用“采油廠——礦（大隊、站、所、中心）——基層隊”三級直線職能式結(jié)構(gòu)。人力資源管理由組織科和勞資科兩個職能科室分別負(fù)責(zé)，各三級單位設(shè)組織干事1人，勞資干事1—2人，對人力資源管理實行所屬單位管理和職能部門業(yè)務(wù)管理“雙重”管理模式。組織科主要負(fù)責(zé)干部管理，勞資科則負(fù)責(zé)工人和工資的管理，三級干事分別接受對應(yīng)職能科室的指導(dǎo)和工作任務(wù)，同時要向所屬三級單位負(fù)責(zé)。另外，采油廠設(shè)立有專門的培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)干部、職工的培訓(xùn)工作，采油廠有一名副廠長兼職負(fù)責(zé)勞資和培訓(xùn)工作。采油廠黨委書記負(fù)責(zé)干部管理，而培訓(xùn)費用的使用要經(jīng)過廠長的批準(zhǔn)。
2、現(xiàn)行管理方式與方法：①受油田用工政策的限制，采油廠引進人力資源的渠道主要有兩種：分配和調(diào)入。分配的對象主要是大專院校大學(xué)本科畢業(yè)生和復(fù)轉(zhuǎn)軍人，調(diào)入的對象僅限于油田上市公司內(nèi)部其他，二級單位的在職正式職工。分配方式是在油田下達分配指標(biāo)范圍內(nèi)，進行“雙向選擇”的計劃與市場配置相結(jié)合的方式；調(diào)入主要采取“雙向選擇為主、行政調(diào)配為輔”的方式，由于受油田深化勞動人事制度改革政策中定員總量的限制，采油廠對人員的流動采取了“控進寬出”措施，嚴(yán)格控制人員的流入。②內(nèi)部管理方式。干部實行個人申請干、群眾擁護干、組織批準(zhǔn)干的“三干法”管理模式，對一般干部崗位實行公開招聘、競爭上崗，對科級干部崗位采取組織考察與公開招聘相結(jié)合、任前公示的方式；職工實行上崗、試崗、下崗“三崗制”動態(tài)運行管理模式，采取合理勞動組合、考核末位淘汰、公開競爭上崗的方式。③人才培養(yǎng)選拔方式。對于管理人才采取建立兩級后備干部培養(yǎng)選拔管理辦法。一是基層后備干部的培養(yǎng)選拔，二是中層后備干部的培養(yǎng)選拔。基層后備干部從優(yōu)秀職工中培養(yǎng)選拔，科級后備干部從基層干部中培養(yǎng)選拔。選拔采取民主推薦、組織考察研究、群眾監(jiān)督的方式，培養(yǎng)采取強化培訓(xùn)、輪崗交流和壓擔(dān)子的方式。對于技術(shù)骨干人才的培養(yǎng)，主要是有目的地選派參加各種技術(shù)研討會、技術(shù)交流會、新技術(shù)知識培訓(xùn)班、技術(shù)攻關(guān)課題和技術(shù)項目研究等。④考核方式。采取建立個人績效考核檔案，進行個人績效跟蹤管理的考核方式。考核結(jié)果與“三崗制”動態(tài)管理和工資獎金分配相結(jié)合。⑤薪酬分配方式。個人薪酬的分配以崗位技能工資制為基礎(chǔ)，實行崗位技能工資和效益工資浮動分配的方式。主要有兩種分配方式：一種是對各級承包責(zé)任人的分配，采取“基本工資+效益工資+風(fēng)險抵押”的考核兌現(xiàn)分配方式；另外一種是對一般人員的分配，采取“基本工資+效益工資”的考核浮動分配方式。⑥培訓(xùn)方式。對于工人主要是根據(jù)有限公司職工技能鑒定的要求，每年安排一些工種進行培訓(xùn)。干部主要以自學(xué)為主，同時選派一部分人員參加管理局舉辦的新技術(shù)研討班、領(lǐng)導(dǎo)干部管理知識培訓(xùn)班等。
二、我國油田企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的思路和意義
1、我國油田企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的思路
企業(yè)管理創(chuàng)新，是指企業(yè)家用新思想、新技術(shù)、新方法對企業(yè)管理系統(tǒng)的方略組合進行重新設(shè)計、選擇、實施與評價，以促進企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效能不斷提高的過程。從概念上講，以下五種情況都屬于管理創(chuàng)新的范疇：
①提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施；
②創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)；
③提出一個新的管理方式和方法；
④擯棄舊的管理模式，設(shè)計一種新的管理模式；
⑤借鑒已有的先進制度并進行創(chuàng)新。人力資源管理創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的一個方面，是企業(yè)的人力資源管理者運用新的人力資源管理理論、采用新的人力資源管理方法，對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)進行重新設(shè)計、完善和改進，促進企業(yè)人力資源管理效能不斷提高的過程。由于戰(zhàn)略型人力資源管理是人力資源管理的創(chuàng)新趨勢和發(fā)展方向，因此，我國油田企業(yè)要進行人力資源管理創(chuàng)新應(yīng)按照戰(zhàn)略型人力資源管理的要求，來對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)進行重新設(shè)計和改進，這既是我國油田企業(yè)進行人力資源管理創(chuàng)新的理論依據(jù)，也是本文研究的總體思路所在。
2、我國油田企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的意義主要表現(xiàn)在以下方面：
①人力資源管理創(chuàng)新是我國油田企業(yè)解決冗員問題，提高人力資源素質(zhì)，促進經(jīng)濟效益提高的有效手段。實行人力資源管理創(chuàng)新以后，我國油田企業(yè)可以通過人員招聘為企業(yè)吸收到符合企業(yè)發(fā)展要求的人力資源，避免企業(yè)不需要的人員進入企業(yè)；通過和市場勞動力價格接軌的方法，合理地吸引人才和降低勞動力成本。通過培訓(xùn)和開發(fā)為企業(yè)培養(yǎng)所需的專業(yè)人才，避免不能給企業(yè)帶來收益的培訓(xùn)投入；通過激勵和獎酬為企業(yè)吸引人才、留住人才，激勵人才為企業(yè)努力工作；通過行為管理改善員工的行為，使員工的行為符合企業(yè)的要求；人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的實行。所有這些，都有利于油田企業(yè)提高人員素質(zhì)，達到減員增效的目的。
②人力資源管理創(chuàng)新是我國油田企業(yè)參與國際競爭、在國際競爭中取勝的有力武器。中國加入WTO以后，將面對競爭激烈的國際市場，油田企業(yè)也將受到一定程度的沖擊，為了確保企業(yè)的生存和發(fā)展，確保中國經(jīng)濟發(fā)展快速增長對石油供應(yīng)的需要，油田企業(yè)提高自身的競爭力就成為當(dāng)務(wù)之急。我國油田企業(yè)通過人力資源管理創(chuàng)新，改善人力資源管理，不僅可以提高員工的整體素質(zhì)，而且可以改進企業(yè)的管理水平，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而提高企業(yè)的競爭力，確保在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
三、結(jié)論
總之，通過人力資源管理創(chuàng)新，我國油田企業(yè)將建立一個現(xiàn)代的人力資源管理模式，為企業(yè)的再度輝煌創(chuàng)造條件。
參考文獻：
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第5篇：三級人力資源管理范文
目前，在人力資源管理方面，大部分醫(yī)院依然采用人事管理模式，在這種管理模式下，職工考勤、人員調(diào)動、人事檔案以及勞動關(guān)系、勞動合同等是人力資源部門的主要工作。2012年，湖南省腫瘤醫(yī)院引進JCI認(rèn)證體系，調(diào)整了人力資源工作重心，將崗位設(shè)置、人才開發(fā)、績效考核、人員配置等工作重點實施，由最初的人事管理逐步向人力資源管理、戰(zhàn)略型人力資源管理過渡，進而對管理理念進行創(chuàng)新。
1.1貫徹“123456”人力資源管理觀念在這種管理理念中，其中，“1”是指樹立一種理念，這種理念就是：人力資源是第一資源；“2”是人力資源管理要實現(xiàn)提高能力、激發(fā)活力兩個目標(biāo)；“3”是指人力資源要建立競爭機制、激勵機制、約束機制三種機制；“4”是指人力資源要履行好選人、用人、育人、留人四個職能；“5”是指人力資源管理要堅持以人為本、按需配置、開發(fā)為主、績效導(dǎo)向、合法和諧五個原則；“6”是指人力資源管理主要包括機構(gòu)管理、崗位設(shè)置、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、成長管理六個模塊。其中，機構(gòu)管理負(fù)責(zé)分工和協(xié)調(diào)，崗位管理負(fù)責(zé)資格和職責(zé)，績效管理是結(jié)構(gòu)和管控，培訓(xùn)管理是規(guī)劃和評估，成長管理是理想和策略。
1.2滲透績效管理“132”理念“1”是安全。將質(zhì)量安全植入績效管理指標(biāo)鏈，實施三級質(zhì)量安全管理體系，并實行年度安全一票否決權(quán)。實踐中注重引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)患溝通、醫(yī)療技術(shù)、員工責(zé)任心三到位。“3”是勞動生產(chǎn)率、滿意率、員工流失率。醫(yī)院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看這個3個率的實現(xiàn)情況。“2”是社會效益和經(jīng)濟效益。我們堅持社會公益性第一原則。
1.3樹立幸福管理學(xué)理念幸福管理學(xué)是以德魯克為代表的管理學(xué)思想和西方心理學(xué)以及中國傳統(tǒng)管理哲學(xué)思想相融合的產(chǎn)物。基本觀點包括：培養(yǎng)和維護員工的責(zé)任心，當(dāng)員工具足責(zé)任心時，管理成本幾乎是零；幫助員工樹立自我管理意識，當(dāng)人們在進行自我管理時，責(zé)任心是最高的，績效是最高的；管理好自己，就有足夠的自信、智慧和能力來管理他人和改變外部世界（修身、齊家、治國、平天下）；一切管理力量皆源于心，心既是管理的主體，也是管理的客體；幸福是終極的管理宗旨，管理者要創(chuàng)造幸福；愛是最樸素最根本的管理智慧，仁者無敵，仁者愛人。
2人力資源的內(nèi)涵
所謂人力資源是指蘊涵在人身上的一種潛在的有用性。對人力資源進行管理，通常情況下就是對人進行管理。現(xiàn)代人力資源管理可以分為：①人事管理，員工的考勤、檔案，勞務(wù)關(guān)系是進行人力資源管理的集中點；②人力資源管理，以人事管理為基礎(chǔ)，對人力資源進行挖掘，其管理對象主要包括人員的進出、招聘、培訓(xùn)、工作分析等方面；③戰(zhàn)略型人力資源管理，這種管理是以人力資源管理為基礎(chǔ)，拓展到組織建設(shè)、人力資源規(guī)劃，在一定程度上將人力資源管理的戰(zhàn)略與組織、戰(zhàn)略的制定和實施等進行結(jié)合，進一步實現(xiàn)新型的人力資源管理。
3人力資源管理成效
3.1合理設(shè)置崗位，核定人員編制數(shù)，提高工作效益該院是一所三級甲等專科醫(yī)院，編制床位1300張（實際開放床位平均每月1900張），人員編制2080個，現(xiàn)已啟動人員編制1900個，預(yù)留180個。2012年5月根據(jù)上級衛(wèi)生部門相關(guān)要求以及業(yè)務(wù)需要，首次進行了崗位設(shè)置，三類崗位設(shè)置比例為專業(yè)技術(shù)崗位85%，管理崗位8%，工勤技能崗位7%，向臨床傾斜。2014年根據(jù)在醫(yī)院編制明確的前提下，結(jié)合國家和地方政策，結(jié)合醫(yī)院人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合三甲腫瘤專科醫(yī)院的專業(yè)配置要求，擬定了職能后勤科室、臨床醫(yī)技科室的編制，作為各科室定崗定編的依據(jù)，各類崗位設(shè)置較為精簡高效，從而減少冗余人員，使各科室部門提高工作效率，同時減少醫(yī)院的負(fù)擔(dān)，實現(xiàn)醫(yī)院和職工“雙贏”，達到利益最大化。
3.2做好人力資源開發(fā)，創(chuàng)新品牌為實現(xiàn)該院“研究性教學(xué)（國家級優(yōu)質(zhì)）醫(yī)院、中部腫瘤診療中心”戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化全院人才隊伍結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)高層創(chuàng)新人才，落實醫(yī)院“人才強院”的發(fā)展戰(zhàn)略。我們把科學(xué)、規(guī)范、創(chuàng)新做好人才隊伍建設(shè)放在首位，通過“湘雅名醫(yī)”、“百千萬人才工程”、湖南省特殊津貼專家等評選活動，擴大醫(yī)院知名度做好人力資源開發(fā)，創(chuàng)新醫(yī)院品牌。對醫(yī)療專業(yè)技術(shù)骨干針對其研究領(lǐng)域，加大國際交流合作，建設(shè)高端人才平臺（博士后工作站），選擇國（境）外優(yōu)勢學(xué)科或高校進行差異化培訓(xùn)，拓展人才培養(yǎng)的渠道和學(xué)科。
3.3擬定臨床醫(yī)技科室、職能后勤科室績效考評辦法，創(chuàng)新績效管理模式2014年，該院為了客觀、公正地評價各臨床、醫(yī)技科室的工作實績，完善醫(yī)院績效考評辦法，最大發(fā)揮臨床醫(yī)技科室的優(yōu)勢力量，采取主觀和客觀結(jié)合、日常考核和年度評價結(jié)合、定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合的原則，草擬了《湖南省腫瘤醫(yī)院2014年度臨床醫(yī)技科室績效考核辦法》，從11個維度出發(fā)，重點突出業(yè)績、效益和成本，突出人才梯隊等學(xué)科可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ瑢剖疫M行全方位評價。同時，提出《湖南省腫瘤醫(yī)院2014年度職能后勤科室績效考核辦法》，從四個維度完善綜合目標(biāo)管理，不斷完善醫(yī)院績效考核辦法，促進醫(yī)院快速發(fā)展。
3.4制定人才規(guī)劃，構(gòu)建專業(yè)技術(shù)人員梯隊該院根據(jù)JCI對人力資源管理的要求，建立和完善了人才規(guī)劃，對未來的發(fā)展方向，以及人力資源情況等，做出了科學(xué)合理的計劃，并且在一定條件下，根據(jù)各科室的實際情況，擬定出完善的專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設(shè)規(guī)劃，并對第一、二梯隊的人員名單進行擬定，同時將其作為學(xué)科帶頭人、可培養(yǎng)骨干等，在一定程度上使醫(yī)院朝著更加專業(yè)的方向發(fā)展。
3.5加強培訓(xùn)工作，提升專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)該院根據(jù)JCI的相關(guān)要求，制定和完善了年度培訓(xùn)計劃，同時按照程序文件，進行嚴(yán)格的控制和管理，確保每次進修、培訓(xùn)都落實到實處，一方面全面提高專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平，另一方面有計劃地將所學(xué)內(nèi)容及時運用于實際工作中，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的效益。為提高專業(yè)技術(shù)人員國際合作交流的語言能力，擬定了《湖南省腫瘤醫(yī)院2014年外語培訓(xùn)方案》，選拔英語基礎(chǔ)好的赴廣州外語外貿(mào)大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，同時，在院內(nèi)長期免費開辦英語、法語培訓(xùn)班，激發(fā)職工的外語學(xué)習(xí)興趣，提升人才的綜合素質(zhì)。
4人力資源管理存在的主要問題
4.1醫(yī)院人員配置總量不合理由于我國的國情、體制及醫(yī)院的行業(yè)特點，目前我國公立醫(yī)院設(shè)置多少張床位、配置多少名員工均需由上級行政部門審批。與國外醫(yī)院人員配置相差太大，國外醫(yī)院的人員編制與醫(yī)院的規(guī)模、服務(wù)的內(nèi)容和管理的現(xiàn)代化程度關(guān)系密切。西歐與美國的病床與人員編制比例偏高，約1：2.5，如瑞士日內(nèi)瓦州醫(yī)院床位1800張，工作人員總數(shù)3956人，比例1：2.19；美國洛杉礬州醫(yī)院床位2500張，工作人員總數(shù)6500人，比例1：2.6。國內(nèi)根據(jù)醫(yī)院級別不同，人員編制也不同，級別越高、工作任務(wù)越重的醫(yī)院，人員編制數(shù)量越多。國內(nèi)頂尖三級甲等綜合醫(yī)院床人比例已經(jīng)接近西方國家水平，如廣東省人民醫(yī)院床位2204張，工作人員總數(shù)4400人，比例1：1.99；上海瑞金醫(yī)院床位1383張，工作人員總數(shù)3432人，比例1：2.48。該院是三級甲等專科醫(yī)院，床位1300張，工作人員總數(shù)2080人，比例1：1.6。我國的編制標(biāo)準(zhǔn)遠遠滯后于現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的需要，導(dǎo)致醫(yī)院人力資源配置的復(fù)雜性。
第6篇：三級人力資源管理范文
關(guān)鍵詞：高職院校 人力資源 開放式教學(xué)
中圖分類號：G71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）04（a）-0130-01
1 高職院校人力資源專業(yè)“以就業(yè)為導(dǎo)向 創(chuàng)建開放式教學(xué)模式”觀點提出
高職院校人力資源專業(yè)“以就業(yè)為導(dǎo)向創(chuàng)建開放式教學(xué)模式”觀點的提出是基于對高職院校人力資源專業(yè)學(xué)生近年來在珠三角地區(qū)的就業(yè)形勢分析：
一方面，由于每年都有大批人力資源專業(yè)的畢業(yè)生加入擇業(yè)大軍，珠三角地區(qū)企業(yè)發(fā)展速度穩(wěn)定，人力資源專業(yè)所需人才總量沒有大的增長，造成本專業(yè)人才總量供需過剩，大量學(xué)生為尋找合適的本專業(yè)工作而苦惱。
另一方面，由于近年珠三角地區(qū)的人才及用工形式急轉(zhuǎn)直下，從招工易到招工平衡迅速轉(zhuǎn)向用工荒，企業(yè)人才也大量向長三角等高速發(fā)展的內(nèi)陸省份轉(zhuǎn)移，珠三角地區(qū)人才危機愈演愈烈，企業(yè)對具有專業(yè)素養(yǎng)及底蘊、通曉現(xiàn)行法律、擁有廣泛招聘人脈、擁有精湛培訓(xùn)能力的有一定從業(yè)經(jīng)驗的人力資源專業(yè)初、中、高級人才需求經(jīng)久不衰，所謂“要解決招人難的問題，先要解決招人的人的問題，解決留人的人的問題”。
綜上所述，在珠三角地區(qū)，一方面，大量有志于人力資源工作的大中專畢業(yè)生擇業(yè)困難；一方面，大量企業(yè)每天都在招聘有技能和經(jīng)驗的行政及人力資源人才。
為了居安思危，在珠三角地區(qū)逐步樹立高職院校人力資源專業(yè)的高技能訓(xùn)練的領(lǐng)先優(yōu)勢，堅定的為社會培養(yǎng)高技能型人力資源管理人才，本人總結(jié)分析了南方職業(yè)學(xué)院工商管理系人力資源專業(yè)近期教學(xué)管理實踐認(rèn)為：
高職院校人力資源專業(yè)快速創(chuàng)建開放式教學(xué)模式，是適應(yīng)就業(yè)形勢的最佳選擇。
2 高職院校人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式的內(nèi)涵
（1）開放式教學(xué)的理論基礎(chǔ)及定義
開放式教學(xué)，淵源于科恩（R.C.Cohn）
1969年創(chuàng)建的以題目為中心的“課堂討論模型”和“開放課堂模型”―人本主義的教學(xué)理論模型；同時，還淵源于斯皮羅（Spiro）1992年創(chuàng)建的“隨機通達教學(xué)”和“情景性教學(xué)”―建構(gòu)主義的教學(xué)模式。
這些教學(xué)理論模型強調(diào)：學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)者主動建構(gòu)的內(nèi)部心理表征過程，教師的角色是思想的“催化劑”與“助產(chǎn)士”。其主要學(xué)術(shù)觀點為：
教師不應(yīng)把主要精力局限于所教的內(nèi)容上，而應(yīng)注意學(xué)習(xí)者的心態(tài)（即情感與動機）變化。
教育的目標(biāo)是教師與學(xué)生共享生命歷程，共創(chuàng)人生體驗；養(yǎng)育積極愉快、適應(yīng)時代變化、心理健康的人。
就課堂教學(xué)題材而言，它不僅可以來自教材，也可以來自社會、來自生活、來自學(xué)生。
就課堂教學(xué)方法而言，即在教學(xué)過程中通過對教材的個性化處理，使教學(xué)方法體現(xiàn)出靈活多樣的特點，并且在教學(xué)方法中運用“探索式”、“研究式”的方法，引導(dǎo)學(xué)生主動探索、研究，獲取知識。
就課堂例題或練習(xí)題而言，開放式教學(xué)要體現(xiàn)在答案的開放性、條件的開放性，綜合開放題等開放性的題上。
就課堂師生關(guān)系而言，它要求教師既作為指導(dǎo)者，更作為參與者；它既重視教師對學(xué)生的指導(dǎo)，也重視教師從學(xué)生的學(xué)習(xí)中吸取營養(yǎng)。
總之，開放式教學(xué)能給每個學(xué)生提供更多的參與機會和成功機會，讓每個學(xué)生在參與中得到發(fā)展。
（2）高職院校人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式定義
高職院校人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式是指：
高職院校人力資源專業(yè)教學(xué)堅持“以就業(yè)為導(dǎo)向，以職業(yè)適用為基準(zhǔn)，以學(xué)生為主體，以專業(yè)教學(xué)力量為后盾，將大學(xué)生涯人生發(fā)展演化為學(xué)生職業(yè)生涯的起點，通過與政府主管部門、相關(guān)企業(yè)的廣泛聯(lián)系與合作，將企業(yè)人力資源管理二三級系統(tǒng)管理文件、新興管理技術(shù)、計算機管理系統(tǒng)、HR六大模塊經(jīng)典實際案例教學(xué)、危機處置、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等引入人力資源專業(yè)學(xué)生的三年學(xué)習(xí)生涯，從入學(xué)開始，就為人力資源專業(yè)學(xué)生搭建一個在練中教、在教中練的開放式教學(xué)平臺，使人力資源專業(yè)學(xué)生的理論知識與實際工作技能同步提升，在畢業(yè)時具備具備較高技能，具備人力資源實際工作初級以上水平，為學(xué)生就業(yè)提供強大市場競爭力，為同學(xué)們的人生規(guī)劃奠定堅實的基礎(chǔ)”。
這一教學(xué)模式是現(xiàn)代高職院校人力資源專業(yè)教學(xué)理念的具體反映，必將直接指導(dǎo)教學(xué)方法及教學(xué)實踐。
（3）高職院校人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式實現(xiàn)目標(biāo)
①構(gòu)建就業(yè)導(dǎo)向制與現(xiàn)代人力資源專業(yè)教學(xué)相結(jié)合教學(xué)模式。
②構(gòu)建企業(yè)分級運營與現(xiàn)代人力資源專業(yè)教學(xué)相結(jié)合教學(xué)模式。
③構(gòu)建新興管理技術(shù)與現(xiàn)代人力資源專業(yè)教學(xué)相結(jié)合教學(xué)模式。
④構(gòu)建現(xiàn)代信息技術(shù)與現(xiàn)代人力資源專業(yè)教學(xué)相結(jié)合教學(xué)模式。
⑤構(gòu)建校企互動與現(xiàn)代人力資源專業(yè)教學(xué)相結(jié)合教學(xué)模式。
（4）高職院校人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式包含內(nèi)容
①以學(xué)生為主體，以就業(yè)為導(dǎo)向，通過對就業(yè)途徑與方式的不斷探索，在練中教，教中練，實現(xiàn)社會實踐與實習(xí)的常態(tài)化。
②參與政府或企業(yè)主導(dǎo)的與HR六大模塊實務(wù)有關(guān)的實踐（包括規(guī)劃、職務(wù)分析、招聘、培訓(xùn)、績效考評、薪資設(shè)計與改進、人生規(guī)劃輔導(dǎo)等）。
③將企業(yè)使用的人力資源管理計算機管理系統(tǒng)引入教學(xué)。
④將企業(yè)實作過程中的人力資源管理二級、三級文件引入教學(xué)（管理制度類、業(yè)務(wù)指引及表單流轉(zhuǎn)類）。
⑤將現(xiàn)代企業(yè)實用新興管理技術(shù)組織構(gòu)架管理、PKI管理技術(shù)、精益柔性生產(chǎn)管理、目標(biāo)成本管理等引入教學(xué)。
⑥HR六大模塊實務(wù)典型案例的分析及模擬演練。
⑦ISO2008---9001質(zhì)量管理體系文件及國際驗廠中人力資源問題處理導(dǎo)入教學(xué)。
⑧通過大量案例，促進學(xué)生危機事件（罷工、上訪、聚眾示威、極端行為等）的處置能力培養(yǎng)。
3 廣東南方職業(yè)學(xué)院人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式的實踐
為了深入貫徹南方職業(yè)學(xué)院“為社會培養(yǎng)高技能型人才”的辦學(xué)定位，結(jié)合工商管理系人力資源專業(yè)前期教學(xué)鋪墊及學(xué)生特點，我們以開放式教學(xué)為理論依據(jù)和操作指引，嘗試性的開展了一系列教學(xué)改革實踐。
（1）將企業(yè)人力資源管理實踐中的制度及指引類二級、三級文件導(dǎo)入人力資源專業(yè)的專業(yè)課教學(xué)。
（2）將HR六大模塊實務(wù)典型案例導(dǎo)入人力資源專業(yè)教學(xué)，由學(xué)生自主組織人力資源專業(yè)的活動，鍛煉危機處置能力。
（3）將案例教學(xué)與理論教學(xué)有機結(jié)合，采用案例介紹――理論教學(xué)――實訓(xùn)作業(yè)的三段式教學(xué)模式，促進學(xué)生的操作能力快速增強。
（4）從入學(xué)開始，緊緊圍繞人生規(guī)劃，開展與專業(yè)課結(jié)合的人生規(guī)劃教育，指導(dǎo)學(xué)生走自主成才之路，為開放式教學(xué)打好基礎(chǔ)。
（5）將企業(yè)新興管理技術(shù)補充進入人力資源管理教學(xué)體系。
（6）將企業(yè)人力資源管理計算機管理系統(tǒng)作為人力資源管理教學(xué)的首授課程。
（7）以人力資源專業(yè)教師為后盾，由2013級人力資源2班團支部牽頭，組建班級人力資源踐行社（包括勤工助學(xué)組、招聘情報組、人生規(guī)劃組、培訓(xùn)講師團等）。
4 廣東南方職業(yè)學(xué)院人力資源專業(yè)開放式教學(xué)模式實踐體會
（1）人力資源專業(yè)教學(xué)的目標(biāo)明確，與學(xué)生、社會、企業(yè)的結(jié)合緊密。
（2）學(xué)生的專業(yè)目標(biāo)明晰，自主學(xué)習(xí)能力大大增強，學(xué)習(xí)熱情高漲，學(xué)生就業(yè)能力得到全面提高，就業(yè)成功率大增。
（3）便于有氣質(zhì)特點和學(xué)業(yè)特點的學(xué)生得到鍛煉，脫穎而出。
（4）本專業(yè)逐漸樹立在當(dāng)?shù)厣鐣挠绊懥拓暙I率。
5 高職院校人力資源專業(yè)實現(xiàn)“以就業(yè)為導(dǎo)向 創(chuàng)建開放式教學(xué)模式”需重點解決的問題
（1）以專業(yè)學(xué)科帶頭人為龍頭，整合人力資源教學(xué)體系的相關(guān)資源，實現(xiàn)教學(xué)內(nèi)容一致、進度一致、實訓(xùn)項目一致、考核重點一致，做好其他相關(guān)課程的搭接，豐富人力資源專業(yè)學(xué)科體系，建立精品課程體系，提升人力資源專業(yè)相關(guān)課程的知名度，建立南方職業(yè)學(xué)院獨具特色的教學(xué)品牌。
（2）深入挖掘南方職業(yè)學(xué)院人力資源專業(yè)教學(xué)特點與特色，將其提升到理論高度，編撰具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代人力資源管理實務(wù)教材，提高人力資源管理專業(yè)特色教學(xué)的推廣力度，為擴大招生奠定基礎(chǔ)。
（3）以學(xué)生就業(yè)與專業(yè)發(fā)展為核心，由院級部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)專業(yè)力量、行政力量、社團力量，發(fā)揮各方優(yōu)勢，整合各方資源，加快開放式教學(xué)體系的建設(shè)，豐富開放式教學(xué)體系的內(nèi)涵，提升開放式教學(xué)體系的品質(zhì)。
（4）創(chuàng)造機會，加快進度，加快雙師型人才的培養(yǎng)。通過內(nèi)部培訓(xùn)和到企業(yè)掛職，建設(shè)一個既懂理論知識又掌握實踐技能，善于處理各類人力資源實際問題的人力資源教師團隊，形成人力資源教師的集團優(yōu)勢，以適應(yīng)高職高專院校人力資源專業(yè)開放式教學(xué)的師資需要。
（5）抓住契機，重點突破，以人力資源計算機管理系統(tǒng)教學(xué)模擬模塊建設(shè)為重點，抓緊時間解決人力資源管理專業(yè)教學(xué)的硬件配套問題，為在正確的教學(xué)理論指導(dǎo)下開展正確的教學(xué)實踐做好必要的鋪墊。
我們相信，只要我們本著“勿以善小而不為”的原則，解放思想，實事求是，順時而動，勇于創(chuàng)新，積小流以競江海，我們?nèi)肆Y源管理專業(yè)開放式教學(xué)的道路必定越走越寬！
參考文獻
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第7篇：三級人力資源管理范文
現(xiàn)階段，雖國有企業(yè)有著相對完善的競爭機制、產(chǎn)權(quán)激勵機制，但內(nèi)部的管理體系建設(shè)過程中仍存在各種問題，特別是人力資源的管理，嚴(yán)重影響著國有企業(yè)的發(fā)展。下面，本文從人力資本理論、戰(zhàn)略人力資源管理理論角度出發(fā)，總結(jié)管理現(xiàn)狀和管理模式。
關(guān)鍵詞：
國有企業(yè)；戰(zhàn)略人力資源管理；問題
戰(zhàn)略人力資源管理是指將企業(yè)、員工緊密聯(lián)系，通過各種措施的實施，來提高市場競爭力的配置方式。國有企業(yè)經(jīng)營、管理中，將該管理模式應(yīng)用其中，不但能全面落實人力資源管理流程、管理制度，還能從根本上提高著人力資源管理水平，促進著國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展[1]。故需加大該管理模式的探究力度，以選用合適模式管理人力資源。
一、人力資本、戰(zhàn)略人力資源管理理論
1.人力資本理論
所謂的人力資本最早由美國提出，并通過多年的調(diào)查，將其納入企業(yè)管理中。目前，經(jīng)濟學(xué)大多從價值角度定義人力資本理論，最為主要的任務(wù)是借助各種途徑激發(fā)員工的工作興趣，并在價值上反映出來。因此，人力資本管理是對人力資源管理的傳承，并從某種程度上提升了人力資源價值。
2.戰(zhàn)略人力資源管理理論
和相對傳統(tǒng)的人力資源理論相比，戰(zhàn)略人力資源管理特征相對顯著，主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)略人力資源管理理論認(rèn)為人力資源是企業(yè)經(jīng)營、管理中獲得經(jīng)濟效益的主要途徑，其中，核心人員是企業(yè)的基本資源；從戰(zhàn)略人力資源管理職能上來講，以往理論均認(rèn)為參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策是人力資源的主要職能，只有企業(yè)全面規(guī)劃人力資源，并積極、主動的開展相應(yīng)的管理活動，才能制定出更好的管理流程，以保證人力資源管理工作的順利進行；戰(zhàn)略人力資源管理重視對企業(yè)員工工作情況的觀察，對企業(yè)人力資源管理活動落實情況的關(guān)注。
二、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀和問題
1.戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，相對較多的國有企業(yè)已開始選用績效管理的方式考核員工的工作情況，但實際管理中仍存在各種問題，比如：薪酬激勵制度未落實到底、未借助有效措施鼓勵員工等，從某種程度上降低管理效果[2]。
2.戰(zhàn)略人力資源管理問題
國有企業(yè)的人力資源管理過程中，通常將人作為工具，忽視企業(yè)人力資源的建設(shè)。從實際情況上來看，國有企業(yè)中的戰(zhàn)略人力資源管理問題包括這樣幾個：第一，系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏。國有企業(yè)經(jīng)營、管理中，大多僅重視人力資源的管理，忽視人力資源在企業(yè)中的作用。同時，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理模式過于傳統(tǒng)，并未全方位的調(diào)查企業(yè)員工數(shù)量、工作效率；第二，未健全管理系統(tǒng)。國有企業(yè)的人力資源管理中，所存在的問題多表現(xiàn)在管理系統(tǒng)的不健全，不但影響著管理流程的實施，還降低管理效果；第三，相應(yīng)制度執(zhí)行度差。雖大多數(shù)國有企業(yè)已建立了和人力資源管理相關(guān)的制度，但制度的落實、執(zhí)行情況并不理想，一方面表現(xiàn)為未明確劃分權(quán)責(zé)，另一方面則表現(xiàn)為制度缺乏針對性、可行性。
三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式
1.研究戰(zhàn)略人力資源管理部門職責(zé)
從國有企業(yè)上來看，戰(zhàn)略人力資源管理最為主要的職能為提高人力資源管理部門的工作效率，通過對其功能的轉(zhuǎn)變來實施相應(yīng)的管理活動，并集中管理人力資源部門的工作人員，保證相應(yīng)工作人員充分發(fā)揮自身職能的同時，自主承擔(dān)這樣的活動[3]：制定符合國有企業(yè)的人力資源管理流程，保證人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)的一致性。對于設(shè)立下屬單位的企業(yè)來講，通常在下屬單位基礎(chǔ)上設(shè)立程度不同的管理部門，比如：將企業(yè)三級的管理部門作為例子，該管理部門分別為企業(yè)的人力資源部門、企業(yè)子公司的人力資源部門、基層單位的人事員。
2.明確戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)
①人力資源素質(zhì)。國有企業(yè)人力資源管理中的主要角色包括這樣幾種：人力資源管理組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略人力資源的管理、企業(yè)正在經(jīng)歷的各種變化等，只有充分了解該管理角色，才能制定出符合標(biāo)準(zhǔn)的技能：基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的掌握、人力資源的掌握、人力資源信譽等；②人力資源管理人員素質(zhì)分級。目前，國有企業(yè)大多借助訪談技術(shù)訪談表現(xiàn)優(yōu)秀、績效一般的員工，并研究其行為、工作表現(xiàn)的其他因素。同時，還在相對成熟的詞典上，依據(jù)管理人員工作素質(zhì)在實際管理中的行為模式，科學(xué)、合理的進行分析；③企業(yè)各層級管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。從國有企業(yè)的人力資源的分層級素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)上來看，大多將管理隊伍的設(shè)置情況作為依據(jù)，從這樣兩個方面進行：一方面，借鑒成功的訪談技術(shù)，研究表現(xiàn)優(yōu)異、工作績效一般的員工；另一方面，根據(jù)國有企業(yè)各層級管理人員情況，發(fā)放程度不同的調(diào)查問卷，并統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果的平均值。由此可見，國有企業(yè)的人力資源管理部門具備系統(tǒng)規(guī)劃、戰(zhàn)略思考的作用[4-5]；④人力資源的管理職能。國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中，無論是管理人員的決策能力，還是文化傳播能力，均明顯高于其他類型的員工，但對領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力要求相對較低。此外，為更好落實戰(zhàn)略人力資源管理模式，提高管理效果，還需積極、主動的轉(zhuǎn)變管理理念。戰(zhàn)略人力資源管理對國有企業(yè)工作績效意義重大，故需從企業(yè)的實際管理情況轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源的管理流程、管理職能、管理系統(tǒng)，只有這樣才能在清晰、直觀管理職能的引導(dǎo)下，構(gòu)建相對系統(tǒng)、完善的管理職能系統(tǒng)，進而更好滿足國有企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展需求。
四、小結(jié)
綜上所述，國有企業(yè)經(jīng)營、管理中，戰(zhàn)略人力資源管理是提高經(jīng)濟效益、促進可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中，為更好適應(yīng)激烈的市場競爭，應(yīng)將戰(zhàn)略人力資源管理模式作為指導(dǎo)，并根據(jù)國有企業(yè)的實際管理情況，制定有效的管理流程、管理制度，以在滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的同時，增強市場競爭力，促進國有企業(yè)的進一步發(fā)展。
參考文獻
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第8篇：三級人力資源管理范文
一、人力資源管理在國有企業(yè)中充當(dāng)?shù)慕巧?/p>
近幾年來,隨著國內(nèi)航空業(yè)不斷地發(fā)展和壯大,無論是航班數(shù)量還是機隊規(guī)模都有了質(zhì)的飛躍。作為國內(nèi)三大航之一的中國國際航空股份有限公司(以下簡稱國航)來說,面臨的挑戰(zhàn)也越來越多,比如說包括航空市場的競爭和開發(fā)、運行環(huán)境的日益復(fù)雜、航空安全管理的持續(xù)穩(wěn)定、企業(yè)的自身風(fēng)險管控、一線生產(chǎn)的應(yīng)急管理等等方面。航空公司不僅面臨著外部競爭的壓力,而且面臨著內(nèi)部管理難度日益增加的壓力,企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)的每一位員工,作為國航來說,發(fā)展與挑戰(zhàn)并存,而國航的人力資源管理恰恰在發(fā)展與挑戰(zhàn)的過程中發(fā)揮的作用至關(guān)重要,因為人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。企業(yè)要想生存下去,必須嚴(yán)把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡,讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長。
國航運行控制中心作為國航的二級生產(chǎn)部門,在整個企業(yè)中充當(dāng)?shù)氖菢I(yè)務(wù)層角色,其核心職能就是保證航班安全,保障航班正點,提高運行效率,降低運行成本。其職能的重要性不言而喻,而要真正更好地發(fā)揮其職能,為國航這個企業(yè)在航班運行方面做出貢獻和創(chuàng)新,實現(xiàn)業(yè)務(wù)層創(chuàng)新和差異化,保持技術(shù)領(lǐng)先,無外乎也是幫助提高企業(yè)自身競爭力地重要方面。但所有這些目標(biāo)的實現(xiàn),都離不開每一個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理,對于國航運控中心飛行簽派來說,作為非人力資源部門,人力資源管理也充當(dāng)著十分重要的角色,只有將飛行簽派的人力資源管理和現(xiàn)有生產(chǎn)信息系統(tǒng)管理很好的相結(jié)合和匹配,才能真正將飛行簽派的職能有效地發(fā)揮出來。因此,飛行簽派的人力資源與信息系統(tǒng)管理管理的不僅是管理飛行簽派的未來,而且管理國航運行水平的未來。
二、飛行簽派(非人力資源部門)的人力資源管理現(xiàn)狀
國航自從2008年至今,始終在圍繞著企業(yè)組織轉(zhuǎn)型開展著公司各項生產(chǎn)活動,其中很重要的一項活動就是公司各部門的人力資源管理改革,作為國航的二級生產(chǎn)部門,運行控制中心下的子部門飛行簽派,也不例外。飛行簽派從以前的一個部門,重組拆分成三個部門:運行控制室、飛行監(jiān)控室、總簽派室,各自分別承擔(dān)了航班運行控制、航班地空監(jiān)控以及航班簽派放行工作職能。應(yīng)該說,這次業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,為今后的業(yè)務(wù)工作細(xì)化奠定了基礎(chǔ)。而圍繞著國航的SOC建設(shè),這三個部門面對著不同的信息系統(tǒng)模塊,分別為航班動態(tài)模塊(MM Movement Management)、飛行監(jiān)控模塊(FE Flight Explore)、簽派放行模塊(DM Dispatch Management)。如何將人力資源管理與信息管理系統(tǒng)有效的結(jié)合匹配,實現(xiàn)人員素質(zhì)穩(wěn)步提升,系統(tǒng)資源高效利用,開拓業(yè)務(wù)發(fā)展,促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新,最終更好地服務(wù)于運行控制中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)于公司就顯得至關(guān)重要。
我們清楚地知道,對于國有企業(yè)來說無論是轉(zhuǎn)型還是改革,都是一個漫長和循序漸進的過程,當(dāng)然國航也不例外。在連續(xù)的兩次組織轉(zhuǎn)型中,國航的人力資源薪酬體系通過美世公司,搭建了一套科學(xué)而完整的薪酬體系結(jié)構(gòu)。這套薪酬體系在國航的業(yè)務(wù)部門中的應(yīng)用也是在不斷地深化,從過去的吃大鍋飯,到現(xiàn)在的具體級別區(qū)分,應(yīng)該說是一個很大的轉(zhuǎn)變。但仍然存在一些實際的問題,以作為生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門的總簽派室為例進行說明:
1.飛行簽派員級別以前是沒有明顯區(qū)分的,而公司組織轉(zhuǎn)型后,將飛行簽派員分為運行業(yè)務(wù)員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員和高級簽派員。在級別上做了具體的劃分,而在我們的實際生產(chǎn)中,可能存在運行業(yè)務(wù)員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員所從事的生產(chǎn)崗位沒有明顯的區(qū)分,工作量和工作時間都是一樣的,無法很好的達到激勵的作用。當(dāng)然,在這點上有人員執(zhí)照構(gòu)成的因素存在。也就是說,人力資源薪酬體系的評定在現(xiàn)有階段還沒有與業(yè)務(wù)部門的實際生產(chǎn)情況相結(jié)合,這樣就會導(dǎo)致實際生產(chǎn)過程中員工之間的比較,以至于部分人心里不平衡,難以達到很好的激勵效果,反而產(chǎn)生了懈怠情緒。
2.薪酬體系評定解決的僅是定級定崗的問題,但是真正有效地將定級定崗的激勵作用發(fā)揮出來的話,就需要具體的績效管理,將不同的崗位的績效管理具體區(qū)分,落實細(xì)化,這樣才能更加有效地將薪酬體系的作用發(fā)揮出來。
三、飛行簽派的人力資源管理思考和建議
雖然存在上述的兩個突出問題,但對于現(xiàn)有階段來說,作為業(yè)務(wù)部門也有一定的辦法和途徑在一定程度上發(fā)揮其非人力資源部門的積極作用,幫助有效的規(guī)避其目前薪酬體系的負(fù)作用,而盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢,具體的建議如下:對行簽派這個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理系統(tǒng)與信息管理系統(tǒng)的搭建本人有以下幾點設(shè)想:
(一)搭建飛行簽派員管理系統(tǒng)
1.實現(xiàn)飛行簽派員排班管理,打破班組式排班管理,將局方對簽派員的執(zhí)勤規(guī)定通過計算機語言寫進程序中,在不違背局方規(guī)定的前提下,實現(xiàn)人力資源共享最大化。通過排班以科學(xué)地區(qū)分目前公司所制定的崗位級別,將工作以定量的方式展現(xiàn)出來,為公司人力資源部門進行后續(xù)薪酬調(diào)整提供依據(jù)。
2.實現(xiàn)飛行簽派員資質(zhì)晉級考核管理,更加科學(xué)的分配考核人員和考官進行晉級考核。
3.實現(xiàn)飛行簽派員業(yè)務(wù)倒休與休假管理,休假申請統(tǒng)一通過系統(tǒng)來實現(xiàn)。
4.實現(xiàn)飛行簽派員資料檔案管理。
5.實現(xiàn)飛行簽派員培訓(xùn)與業(yè)務(wù)考核管理。
(二)將現(xiàn)有的4名項目經(jīng)理(即一線生產(chǎn)帶班和行政管理經(jīng)理)的職責(zé)打破,重新分配
1.一名負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開展與推廣工作。
2.兩名負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)管理工作。
3.一名負(fù)
第9篇：三級人力資源管理范文
[關(guān)鍵詞]：郵儲銀行 人力資源 優(yōu)化 策略
中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱郵儲銀行）是一家國有獨資股份銀行。該行前身屬中國郵政儲匯專業(yè)局，通過國務(wù)院及相關(guān)監(jiān)管部門核準(zhǔn)后，于2007年，改制成為國有大型零售商業(yè)銀行。自改制以來，隨著郵儲銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展，自身經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益的得到快速攀升。在此過程中，人力資源作為各家銀行戰(zhàn)略管理的核心部分，亦已日漸成為郵儲銀行經(jīng)營發(fā)展和管理中的焦點關(guān)鍵問題。
一、中國郵政儲蓄銀行人力資源管理現(xiàn)狀
1.多層級、高素質(zhì)的專業(yè)性人才嚴(yán)重匱乏。建行之初，員工主要從郵政局分撥而來，80%以上為郵政儲蓄從業(yè)人員，學(xué)歷、職稱、銀行業(yè)務(wù)專業(yè)素養(yǎng)、風(fēng)險管理理念，均與銀行專業(yè)人才存在較大差距，造成了郵儲銀行在人力資源上存在先天不足。近年來，郵儲銀行持續(xù)開展人才補充計劃，通過校園招聘和社會招聘不斷補充人才，盡管如此，仍然無法彌補人才流失的缺口，尤其是由校園招聘培養(yǎng)起來的優(yōu)秀職工，大部分流向股份制商業(yè)銀行，成為經(jīng)營管理的一大問題。
2.人力資源配置不合理。 隨著郵儲銀行轉(zhuǎn)型工作不斷深入，人力投入也隨之加大。在人力資源配置上，仍難以實現(xiàn)合理配置。一是崗位設(shè)置層級多，人力資源管理效率低。在崗位設(shè)置上主要設(shè)有5個層級，主要為總行、一級分行、二級分行、一級支行和二級支行。其中，總行、一級分行、二級分行根據(jù)業(yè)務(wù)歸口及發(fā)展需求，又分設(shè)多個職能部門，如總行共設(shè)職能部門近40個，一級分行共設(shè)職能部門近18個，多層級崗位設(shè)置，使得每一項政策執(zhí)行都需要經(jīng)過層層傳達，最終導(dǎo)致執(zhí)行效率低。二是人員配比不科學(xué)，體現(xiàn)在內(nèi)部管理人員配比較業(yè)務(wù)營銷人員以及柜面服務(wù)人員高，尤其是業(yè)務(wù)營銷人員，缺乏專業(yè)的隊伍建設(shè)。
3.人力資源開發(fā)不足。郵儲銀行建立了以線上培訓(xùn)為主，線下培訓(xùn)為輔的繼續(xù)教育架構(gòu)。線上繼續(xù)教育通過郵政網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺實現(xiàn)，定期組織開展員工崗位資格教育學(xué)習(xí)和崗位資格考試。線下主要制定總行-分行-支行三級培訓(xùn)計劃，主要以內(nèi)訓(xùn)的形式開展。但無論是線上還是線下的教育培訓(xùn)，都主要集中在理論知識的繼續(xù)教育，對提高員工技能、激發(fā)員工活力、提升團隊協(xié)作能力卻難以兼顧，導(dǎo)致人力資源的內(nèi)耗，無法最大限度發(fā)揮人力資源能效。
4.員工激勵機制不健全。郵儲銀行尚未形成完善的人力資源管理管理體系，沿襲傳統(tǒng)的人事管理，選人用人制度仍是政企難分。員工的晉升發(fā)展通道不暢通，崗位價值不能充分體現(xiàn)，致使員工看不到發(fā)展前景。缺乏科學(xué)的崗位分析、價值考量和崗位流動性管理，員工的工作業(yè)績得不到公平公正的反映和考核運用，難以形成內(nèi)部競爭文化，構(gòu)建和諧、穩(wěn)定的人企關(guān)系。
二、優(yōu)化人力資源管理的必要性
1.優(yōu)化人力資源管理是新形勢下商業(yè)銀行的改革動力。當(dāng)前，經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)入了中高速增長階段，經(jīng)濟改革也進入了深水區(qū)，銀行業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的部分，必然要順應(yīng)新形勢。對于商業(yè)銀行來說，如何優(yōu)化自身人力資源管理成為了推動商業(yè)銀行適應(yīng)新形勢，新發(fā)展的必要手段。
2.人力資源管理優(yōu)化是商業(yè)銀行自身經(jīng)營管理的需要。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊及人工成本不斷提升，商業(yè)銀行內(nèi)部運營管理亟需進行人力資源優(yōu)化，如何強化人力資源開發(fā)及利用，做好人力資源成本和價值核算，有效降低人力資源投入和提高產(chǎn)出，將加快推進商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型及提升獲利空間。
3.優(yōu)化人力資源管理是商業(yè)銀行外部競爭的需要。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融和民營金融的崛起，商業(yè)銀行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到了強烈沖擊，人才作為商業(yè)銀行的核心資源，優(yōu)化人力資源管理，充分利用、發(fā)揮人力資源，是保有銀行生命活力、競爭力的重要手段。
三、優(yōu)化人力資源管理的對策
推進人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決用工需求。一是強化人力資源的統(tǒng)籌配置。從總行層面把控好總量、層次需求，結(jié)合郵儲銀行服務(wù)城鄉(xiāng)、服務(wù)三農(nóng)的特點，各層級組織好校園招聘，堅持從重點大學(xué)招收優(yōu)秀畢業(yè)生，在確保高素質(zhì)人才的儲備同時，加大對大學(xué)生村官招聘及同業(yè)人才引進等工作，突出引進人才的領(lǐng)軍作用。大學(xué)生村官長期根植于農(nóng)村，對農(nóng)村發(fā)展的具體情況和方向及農(nóng)村經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有著深入的了解，這與郵儲銀行戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)、市場開發(fā)拓展有這密切的聯(lián)系。通過對大學(xué)生村官的引進，可迅速的為郵儲銀行培育起一批懂市場、知發(fā)展的高素質(zhì)、專業(yè)性人才隊伍，有利于對農(nóng)村市場開發(fā)和業(yè)務(wù)深度拓展。二是持續(xù)做好具有大學(xué)生村官經(jīng)歷員工的跟蹤培養(yǎng)工作。大學(xué)生村官的引進培養(yǎng)，是郵儲銀行深入踐行三農(nóng)金融服務(wù)作出的一次人力資源探索，充分利用大學(xué)生村官服務(wù)三農(nóng)的經(jīng)歷，建立大學(xué)生村官“金融+三農(nóng)”幫扶機制，以專業(yè)金融人才幫帶大學(xué)生村官，提升大學(xué)生村官專業(yè)素養(yǎng)，不斷推進郵儲銀行三農(nóng)金融服務(wù)，實現(xiàn)郵儲銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。三是實行扁平化管理。扁平化管理是商業(yè)銀行人力資源管理的趨勢，實現(xiàn)扁平化管理能夠快速提升銀行的執(zhí)行效率，減少層級部門和人員的中間操作，使人力資源管理更加靈活、敏捷，提升管理效率。精簡機構(gòu)和崗位，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的人員管理架構(gòu)，破除職能部門管理優(yōu)先模式，通過降低管理人員配比，加大業(yè)務(wù)人員人力資源投入，將更多資源流向區(qū)域和一線，實現(xiàn)人力資源扁平化管理。
2.建立人力資源風(fēng)險管理體系，提升人力資源工作效能。近年來，銀行同業(yè)簡競爭不斷加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融的日趨壯大，都進一步推動了行業(yè)內(nèi)人才的流動。而對于轉(zhuǎn)型中的郵儲銀行來看，人才流失尤為明顯，其中流動到同業(yè)占比高達90%，主要為同業(yè)新設(shè)機構(gòu)人才需求擴張。造成這一現(xiàn)狀，與郵儲銀行人力資源管理存在的績效風(fēng)險、價值風(fēng)險、薪酬風(fēng)險密不可分。要改變不利局面，就要實現(xiàn)人力資源管理的動態(tài)平衡，就要重視化解人力資源規(guī)劃、開發(fā)、績效管理等環(huán)節(jié)的風(fēng)險。首先應(yīng)建立從人力資源規(guī)劃到開發(fā)到考核管理等一整套風(fēng)險管理體系，強化人力資源管理各個環(huán)節(jié)的事前、事中、事后監(jiān)測，做到及早防范、快速反應(yīng)、及時調(diào)整，實現(xiàn)穩(wěn)定人才隊伍，減少企業(yè)與員工的風(fēng)險，切實降低人力資本損失，為企業(yè)提供具有前瞻性、預(yù)見性、全局性的管理決策。其次要建設(shè)好科學(xué)、有效的薪酬管理體系，結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及人力需求管理，梳理各崗位層級人員貢獻度，推進管、營兩條線考核機制建立，做到行政管理與運營管理差異化考核，有效提升人員創(chuàng)效力。此外，還需重視企業(yè)以人為本的價值理念灌輸，通過豐富、多樣化的培訓(xùn)、拓展活動、人才培育軌跡檔案建立、人才異地交流等一系列措施，真正做到以人為本、人有所值、人盡其才。
3.實施人力資源開發(fā)，健全人才培養(yǎng)機制。郵儲銀行尚處于轉(zhuǎn)型擴張時期，由總行統(tǒng)一實施人力資源開發(fā)，多層次、多渠道開發(fā)人力資源，為郵儲銀行擴張儲備人才。重視員工崗前培訓(xùn)，注重員工在崗的持續(xù)技能培養(yǎng)和專業(yè)知識教育，樹立“人才內(nèi)部培養(yǎng)”的全局意識，建立“內(nèi)部培養(yǎng)”機制。積極探索內(nèi)訓(xùn)結(jié)合外部培訓(xùn)的方式，加強員工素質(zhì)拓展訓(xùn)練，增強團隊凝聚力，從理論武裝到情感滲透，培養(yǎng)符合郵儲銀行發(fā)展的人才，從而實現(xiàn)銀行和員工的共同發(fā)展。
4.健全機制，實現(xiàn)人力資源增值。健全的人力資源管理機制，是要建立一套完整的培養(yǎng)、選拔、考核、退出環(huán)節(jié)，通過有效推進各個環(huán)節(jié)的實施，發(fā)揮人力資源效能。應(yīng)結(jié)合實際，通過引進先進的人力資源管理理念，借鑒成熟商業(yè)銀行的優(yōu)秀管理經(jīng)驗及管理模式，不斷完善健全符合市場經(jīng)濟的的人力資源管理機制，形成干部隊伍能上能下、能進能出的競爭氛圍，并通過建立崗位標(biāo)準(zhǔn)和考核機制，實行優(yōu)勝劣汰，逐步做到人適其崗，使各類優(yōu)秀人才進得來、留得住，低素質(zhì)、低技能人員出得去，實現(xiàn)人力資源增值。
隨著金融改革不斷深化，互聯(lián)網(wǎng)金融和民營資本的沖擊，優(yōu)化人力資源管理是商業(yè)銀行改革發(fā)展的必要手段之一。郵儲銀行人力資源管理，必須與時俱進，更新觀念，科學(xué)地進行人力資源優(yōu)化配置，引導(dǎo)和激發(fā)員工開拓進取，增強同業(yè)競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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