建筑工程項目分包管理精選(九篇)
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第1篇：建筑工程項目分包管理范文
關鍵字：項目管理 工程承包
正文
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
（一）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
（二）我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（三）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得越來越專業化，對質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力?？傊喝绾卧陧椖抗芾碇懈玫刈龊梅职问降墓芾砉ぷ?，是未來建筑市場競爭的核心。
參考文獻：
1、 現行建筑設計規范大全
The current building design norm is greatly whole
2、 混凝土結構設計規范
The design norm of the concrete structure
3、 建筑房屋學
The house building learns
第2篇：建筑工程項目分包管理范文
Abstract： This paper firstly explains the subcontracting management of construction engineering project， then elaborates the significance of strengthening the subcontracting management， and finally puts forward specific measures to improve subcontracting management system so as to better guide the subcontracting work.
關鍵詞： 分包管理；總承包單位；分包單位；意義；完善
Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0099-02
0 引言
在建筑市場競爭日益加劇的情況下，業主對安全質量、專業化程度和服務水平的要求越來越高。因此，施工企業增強競爭力、降低成本、提高利潤、專業化的趨勢不可避免，企業逐步由大而全向精而強轉變。這種趨勢將使企業專注于提升核心競爭力，利用更有效率的資源?，F代項目管理具有很強的整合能力，對完成有分包單位參與的任務有著很強的管理能力。
1 工程分包概述
所謂分包通常情況下是指總承包單位將其所承包的工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他承包單位完成的活動，總承包單位通過另一個合同關系使其他承包單位在自己的管理下實施工程的一部分或是若干部分。實施分包工作的承包單位稱為“分包單位”。而直接與業主簽訂合同的承包單位稱為“總承包單位”，該合同則稱為“施工總承包合同”。對于總承包單位、分包單位來說，兩者之間簽訂的合同稱“分包合同”。在工程分包中，除了業主、工程師、總承包單位和分包單位之間的相互關系外，通常情況下還涉及到有關各方在合同中的地位、責任、權利和義務。
對于總承包單位來說，其核心工作主要表現為對各分包單位進行組織、指導、協調和管理，同時按照總承包單位制定的工程總進度計劃，監督分包單位完成其工程，并且保證工程質量、安全，進而在一定程度上使整個項目能夠有序、高效地推進。
在分包合同條件方面，國際上比較成熟的有：美國AIA（美國建筑師協會）合同條件、FIDIC合同條件（國際咨詢工程師聯合會）等。在我國，對于建筑工程項目施工，基本上參照FIDIC的分包框架，進一步確定總承包單位與分包單位之間的關系，但是，在實踐過程中，需要根據我國現行的法律、政策、經濟、社會環境等進行適當地調整。從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，自身有著雙重角色，一方面需要對業主負責工程項目建設全部法律和經濟責任，為業主提供相應的服務，另一方面需要結合工程項目的特點選擇購買分包單位的服務，同時對分包單位按照分包合同的相關規定進行監督和管理。對于總承包單位來說，在主合同中分包部分需要承擔的法律和經濟責任，不能因為部分分包而免除，在這種情況下，依然需要對分包單位的工作承擔相應的責任，在這一方面，無論國內，還是國外，在法律、慣例上都是一致的。
2 建筑工程項目加強分包管理的意義
2.1 加強分包管理必要性的宏觀意義 完善建筑市場的分包管理體制從宏觀意義上來講，這是社會經濟發展的必然產物，同時也是促進建筑市場經濟增長的突破口。專業化和高效化這是社會經濟發展的必然方向，這是適應市場發展變化的客觀要求，同時在一定程度上也是為了適應市場競爭。
2.2 加強分包管理必要性的客觀意義
①對于工程項目來說，通過分包在一定程度便于大型施工企業走向高端，同時使得中小型施工企業走向專業化。大型施工企業要不斷強化自身的核心競爭力，實現由勞動密集型向管理密集型轉變，同時由低端逐漸走向高端，在這一過程中，需要拋棄低端生產資源，逐步關注于項目管理。
②工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。為了適應市場需要，施工企業會授予項目相應的權力，進而對其變化進行處理。
3 建筑工程項目分包管理體系的完善
①健全管理體系，建立管理機制。分包管理工作需要很多方面諸如經濟、法律等等手段的綜合應用，其本身具有的廣泛涉及面與綜合性都使得管理的難度變大，由此，建立專門的相關機構對其進行管理控制就顯得相當重要。另外，在職權管理范圍內，需要納入協作隊伍的管理，進而在一定程度上實施長遠規劃、系統策劃，進一步確立以人為本、管理策劃、控制有力的協作分包管理思路。
②嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。在建設工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包單位在工程實施過程中是最關鍵的影響因素之一。合格的分包單位應該具有良好的安全、質量紀錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按照要求的標準完成所承擔的工程。一是嚴格執行準入程序。總承包單位對分包單位實施市場準入一項絲毫不能馬虎的工作，分包單位必須在辦理準入資格注冊手續，取得準入資格后，方可參與工程項目分包工作。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包單位發出招標邀請，組織招評審委員會，對分包單位的報價和技術方案進行評價。對分包單位做出全面綜合的考核評價。三是嚴格執行選用程序。分包單位的選用必須堅持“嚴格標準、公開公正、擇優錄用、集體決策”的原則，在當年的合格名錄內選用，如選用合格名錄之外的分包單位，應嚴格按照相關規定辦理準入注冊手續。嚴禁未經評審隨意選擇使用勞務企業，嚴禁個人指定勞務企業，嚴禁工程項目開工前“臨時準入、臨時選用”。
③規范合同管理，重視履約監督。規范分包合同管理主要需做好的工作：強制推行分包合同范本；嚴格執行分包合同評審匯簽制度；建立分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序?？偝邪鼏挝贿€應當與分包單位簽訂分包廉政責任書、環境保護責任書、治安消防責任書等。同時，監察部門對全過程實施監督。
④加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控。建立科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證安全、質量、進度、成本管理的不斷持續改進。
4 結束語
對建筑工程中的分包加強管理，這是施工企業進行自我完善，不斷提高自身核心競爭力的客觀要求，進而在一定程度上適應市場發展，滿足市場需求，進一步對我國建筑市場進行規范化管理。目前，隨著我國市場經濟的不斷發展，國外大量先進的施工企業會不斷涌入國內，同時也會出現更多的新興企業，進而加劇了建筑市場的競爭。這就意味著，我們需要不斷對建筑工程項目分包管理體系進行完善，通過提高自身的專業性，進而鞏固和強化自身的核心競爭力，進而確保企業的持續發展，最終推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：
[1]叢培經.建筑施工項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2003.
[2]崔軍.FIDIC分包合同管理與實務[M].機械工業出版社，2010.
[3]陳銘.建筑分包工程管理[J].企業導報，2009（8）：60.
第3篇：建筑工程項目分包管理范文
關鍵詞:建筑工程 項目分包 管理方式
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
第4篇：建筑工程項目分包管理范文
論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
第5篇：建筑工程項目分包管理范文
關鍵詞：工程；分包；管理；控制
Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.
Keywords: engineering; The subcontract; Management; control
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
一、認真履行對各專業分包商的組織、管理、協調和控制職能
項目總承包管理的核心環節是對現場各專業分承包商及作業隊伍的管理和協調。項目經理部將針對本工程的特點和各專業分承包商的具體情況制定相應的組織管理措施，嚴格控制各專業分承包商的綜合能力和進場人員的素質，制定完善的分承包管理規定在項目執行和控制過程中嚴格實施，做到各項工作有章可循，減少管理過程中的隨意性。項目經理部將以總承包的高度、姿態和意識，既嚴格管理和控制各分承包商，又主動幫助、協助好各專業分承包商，使總分包形成一個有機的工程實施實體，從而共同實現工程的各項綜合管理目標。在與專業分承包商合同簽訂后，項目經理部將向分承包商提供一冊《分承包管理手冊》，《分承包管理手冊》是為了保證在工程管理中總分包之間能統一管理程序，便于工程協調，加強相互間的密切配合。在本工程施工過程中，總包項目經理部將從以下幾個方面組織、管理、協調好各專業分承包商。
1.1為各專業分承包商提供服務和工作支持
項目經理部將會十分珍惜雇主賦予的工程總承包責任和義務，在對各專業分承包商進行組織、管理、協調和控制的同時，積極主動地為各專業分承包商提供服務和工作支持，協助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關的各項工作，我司充分認識到：只有所有專業分承包商在工程施工中的一切困難得以及時解決，高效地完成各項工作，尊重和服從總包項目經理部的統一協調管理，才能保證各分承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。同時項目經理部對各專業分承包商的現場協調管理也才能有序、有效，才能得心應手，工程才能步入健康良性運行的軌道。
1.2現場資源和機械設備的協調和支持
項目經理部將根據各專業分承包商作業內容的主次不同，合理分配現場各項資源（包括場地堆放和機械設備），合理安排其施工順序，確?？偪赜媱濌P鍵線路。當不同專業之間交叉作業發生矛盾時，優先保證關鍵線路，協調處理好各分承包商的利益，保證總體施工進展順利。
二、工程施工項目分包管理
2.1 對工程質量的管理和控制
項目經理部將制定項目質量計劃并健全項目質量保證體系，協助、要求和監督各專業分承包商建立起完善的專業質量保證計劃和質量保證體系，將各專業分承包商納入統一的質量管理和質量保證體系，確保質量體系的有效運行，并定期檢查質量保證體系的運行情況； 制訂質量通病預防及糾正措施，實現對質量通病的預控，組織有針對性的質量會診、質量講評、優質工程觀摩活動；工程質量的控制管理將包括對專業設計圖紙的綜合協調和施工協調節點詳圖設計的質量控制；施工方案的質量控制；設備材料選擇的質量控制；現場施工實體的質量控制；工程技術資料和管理資料的質量控制等各個方面。嚴格質量驗收程序和過程控制。通過嚴格驗收程序和過程控制管理使各專業分承包商的專業工程質量均達到“過程精品”要求。嚴格質量技術管理，實行樣板制、三檢制、“一案三工序”管理制，實行工序交接檢制度。最大限度地協調好各專業分承包商之間的立體交叉作業，制定最佳施工銜接工序和施工順序。按質量保證計劃嚴格質量驗收程序管理，認真做好檢驗、報驗、見證取樣試驗的管理。制定切實可行的成品保護管理方案和實施細則，統一部署、統一協調，與各專業分承包商一道共同做好成品保護管理工作。協助、檢查、指導、督促各專業分承包商做好工程技術資料的管理、竣工圖的編制、竣工資料的驗收和工程檔案移交工作，保證工程技術資料與施工進度同步。
2.2 施工進度計劃管理和控制
總包項目經理部將督促各專業分承包商根據合同工期、工程總進度控制計劃編制專業施工進度計劃及月、周作業進度分解計劃，并檢查、監督各節點計劃的實施。各專業進度計劃、月度作業進度計劃將同時包含與之相應的配套計劃，包括設計進度計劃、設備材料供應計劃、勞動力配備計劃、機械設備使用和投入計劃、施工條件落實計劃、技術準備工作計劃、質量檢驗控制計劃、安全消防控制計劃、工程款及資金計劃等配套計劃。周計劃將同時包含施工生產進度計劃、勞動力計劃、機械設備使用和投入計劃、設備材料進場計劃和施工條件落實計劃等關鍵配套計劃以及對上周計劃完成情況的分析。日計劃主要包括當天工程施工完成情況分析，第二天工作計劃安排，存在的主要問題和所需的主要施工條件、現場資源和機械設備、當天材料進場安排等。計劃落實與實施：施工生產計劃將通過項目經理部的統一組織、協調和每月、每周、每日的施工生產計劃協調會進行落實，項目生產經理對各項計劃進行組織、安排、檢查、督促和落實。根據分承包合同明確責任分承包商和責任班組、明確內容和任務、明確完成時間，需進行計劃調整的在不影響節點計劃工期的前提下及時進行計劃調整。
2.3 協調好各專業與設計單位的關系
總包項目經理部將在嚴格按總承包合同認真履行對各專業分承包商管理的同時，協助、指導各專業分承包商進行專業設計圖紙的綜合協調和施工協調節點詳圖的設計工作，協調好各專業與設計單位的關系，與專業分承包商一道共同貫徹好設計意圖，達到設計效果和設計目的，協調好設計進度滿足工程施工進度要求。協調各專業分承包商與設計單位的關系，及時、有效地解決工程專業設計之間出現的問題，最大限度地消除各專業設計之間的矛盾。
2.4 安全生產、環境保護、文明施工、消防、保衛的協調和管理
總包項目經理部將協助、指導和督促各專業分承包商建立起完善的專業分承包管理體系，將各專業分承包商納入統一的項目管理，確保各項管理工作的有效開展和運行，并定期檢查執行情況，并簽訂有關的協議書，在協議書內要對安全生產、環境保護、文明施工、消防、保衛的工作落實到人，以便于對各分包的管理；分解項目各項管理目標，按照總承包合同和各專業分承包合同嚴格管理和要求各專業分承包商，責任到位、工作內容到位、措施到位，執行嚴格的獎罰制度和管理制度；總包項目經理部將嚴格監督各分部分項工程按專題施工方案和施工技術措施施工，定期檢查、定期診斷，出現問題督促其及時整改，確保項目各項管理目標的實現。
2.5 其它方面的組織、管理、協調和控制
對各專業分承包商的組織、管理、協調和控制還包括諸如施工技術、工程設備、工程材料、文函、培訓教育、工程統計報表、檢驗和試驗等諸多方面，需具有成熟的分承包管理辦法和管理措施，項目經理部將針對工程的特點和不同專業分承包商的具體情況及其承建內容建立并實施切實可行的管理辦法和實施細則，以確保工程項目各項管理目標的全面實現，誠實實現對雇主的合同承諾。對于總承包方對專業分包商的服務和管理，我們會碰到許多問題。
三、結語
我們要不斷的計劃、持續改進才能進步?？偝邪綄I分包商的管理根據國家有關規定對建設工程質量、進度、合同造價、安全及文明施工進行全面管理。保證工程的銜接協調，確保工程質量、進度、投資，在管理過程中充分發揮總承包單位的技術優勢和管理優勢，降低造價，節約投資。
參考文獻：
[1]李琳,胡毅. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 建筑市場與招標投標,2011,(5).
第6篇：建筑工程項目分包管理范文
關鍵詞：工程項目 項目管理總承包模式
Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.
Keywords: project general contracting project management mode
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號
為了進一步提高專業化水平，使工業和民用建筑施工團隊達到最優，施工投資最小，效益最大，出現了工程項目的總承包模式。在工業和民用建筑中，這種承包模式的使用范圍十分廣泛。該模式做到了優勢互補，增強了市場競爭力。在現代的工業和民用建筑中，采用這種總承包的模式，可以有效地提高工程項目的效益。
一 項目管理總承包模式
即將在建的工業和民用建筑中，施工總承包管理模式是指業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。在一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工。項目總承包模式有其工作和設置的原則。
1. 確立總原則
總承包商實施項目管理應遵循如下原則:第一，一切工作均已實現總目標為出發點,滿足業主在招標文件中提出的和在工程實施過程中可能提出的要求。第二，以專業的水準，認真負責的工作態度,為業主提供全過程、全方位的管理服務。特別是抓好運行管理中的跟蹤服務和提出合理化建議措施等。
2. 各個具體部門的設置
總承包商應對項目的規模進行總體把握，從建筑項目的規模出發，建立與之相適應的項目經理部。并且根據需要設立其他的部門。每個部門分工負責相互合作，共同完成了對建筑項目的承包管理。
3. 設定總目標
滿足業主對項目使用功能中外企業經營管理的要求, 并確保完成業主對工程質量與安全、工期及投資的目標, 使項目建成為當地形象工程。
二 施工過程中項目管理總承包模式的應用。
在工業和民用建筑項目中，采用總承包模式，尤其適合能夠邊設計邊施工的工程項目，其有利于縮短工期，使項目早日投入適用。
1.在工程造價上，可以有效降低造價
負責各分包商提交的工程預決算及有關費用簽證的初審工作,并報業主核定。審查分包商月度工作量報業主審核后作為每月工程款的付款依據。隨時接受業主的查詢并定期與業主代表和有關管理人員對成本控制情況進行評估, 提出改進意見。根據概算投資對項目分部分項工程成本控制執行情況進行詳細的分析,并定期書面報業主。在工程總承包模式中，由于承包商在設計的早期階段就介入了項目，因此能夠將其在施工方法、降低成本、縮短工期、設計在施工中實現的可行性等方面的知識專業技能體現在設計文件中，有效地優化設計。部分施工圖設計完成后，即可進行部分施工招標，確定相應的合同價，分包合同價比較準確；對施工總承包管理方的招標只確定總包管理費，無合同總造價。
2.在施工進程上，可以縮短工期
施工總承包管理模式的招標不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項目提前招標、開工、縮短建設周期。由于設計和施工人員在設計階段就有較多接觸和交流意見的機會，當項目在施工階段遇到問題時，有了前期的充分交流的鋪墊，問題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設效率，避免無謂的扯皮。總承包商對工程進度制定項目總進度網絡和分項工程網絡計劃,確定控制節點,提出控制計劃目標，為分包商準確掌握施工進度提供參考依據。做好工程進度管理工作主要要求項目管理總承包商制定科學合理的進度計劃，準確掌握總進度和分階段進度。各分包商無論是在在招投標中的進度計劃還是在合同確認期間的進度計劃,都必須納人總承包商制定的工程總進度計劃和分階段計劃控制之中，以便總承包商對工程進度進行總體把握，合理規避施工風險。施工進度采取動態控制的方式，針對施工過程中的突發狀況及時分析，平衡和調整好工程進度。必要時, 根據實際情況對分析階段計劃和月度計劃進行適當的調整,以保證節點控制目標的實現。
3.在建筑質量控制上，可以有效地提供建筑質量
施工總承包管理方負責分包項目的質量控制；各分包合同交界面的協調控制也由施工總承包管理方負責，由此減輕業主工作量和管理負擔。
對施工單位所編制的施工組織設計進行審查，對工程技術措施從可行性與經濟性方面加以分析，對設計方案不合理之處提出整改意見。加強對原材料采購使用的質量控制與監管，認真審查施工單位提供的裝飾材料樣本，并在獲得業主監理部門確認同意后，對材料樣品采取相應保護措施,加以封樣，以此督促和檢查施工單位是否嚴格按樣品采購相應材料。督促和檢查分包商嚴格按照現行施工驗收規范和設計圖紙要求進行施工。檢查設計變更和工程聯系單的執行情況,負責處理施工過程中發生的技術問題,并報設計院或業主確認后實施。負責處理工程質量事故,查明質量事故原因和責任, 提出相應處理方案報業主備案,并負責事故處理方案的落實。
4.合同管理。
如果所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作都由業主負責，則業主的合同管理工作量大，對業主不利。反之則可減輕業主的負擔。相應的，對分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業主支付兩種方式，前者對總承包管理方管理分包商更為有利。
5. 組織協調
施工總承包管理方要負責對所有分包商的施工管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。但是，如果分包合同都由業主簽訂，又會在一定程度上削弱施工總承包管理方對分包商的管理。
6.試運行與竣工驗收階段
設備之調試如屬于生產性項目, 應在分工區或車聞調試成功的基礎上,組織有關各方進行總體調試。如屬于民用設施,如賓館、公共建筑物等,應組織進行水電、供暖、通風、排污、制冷等設施調試。調試合格后辦理相應手續。 工程驗收與質量等級評定基礎工程、主體結構工程、裝修工程等十大分部工程的質量等級應在施工過程中及時經組織相關單位驗收會簽。工程全部完工后, 在項目經理部內部總體驗收合格的基礎上。由項目總工程師組織相關單位進行竣工驗收, 并根據質量等級評定標準進行質量等級核定。 組織會簽竣工驗收合格證書, 并將工程移交業主使用。
三 結束語
隨著我國建筑市場的不斷發展與完善，招投標模式已經發展成為我國建筑市場工程承發包的主要形式。工業與民用建筑項目管理模式的進一步推進，在一些大型的工民建設項目中，現在,一些大型工民建項目已經逐步采用項目管理總承包模式來對建筑項目進行開發管理工程項目的施工組織設計與其工程造價有著密切的關系。工程項目負責人應該不斷提高對施工組織設計的要求和水平，不斷提供施工技術的水平，在保證工程質量和滿足工期的前提下，優化施工方案是控制和降低工程造價，是降低工程項目的重要舉措。
參考文獻：
第7篇：建筑工程項目分包管理范文
關鍵詞：項目管理承包; 監理; 策劃; 組織
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：
1大型房地產項目開發的項目管理現狀
建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據目前國內市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：
1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構提供專業的服務。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設計階段主要由設計院完成方案到施工圖設計，而施工階段主要是監理單位實施建設過程的控制等。各單位在提供專業服務的同時，受專業背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領會業主的戰略決策，全過程全方位地進行系統性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業主整體戰略目標的實現。項目在開發過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質量和投資失控的現象時有發生。
1.2業主的項目開發存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業化分工全過程全方位管理。這種方式對業主來說，管理跨度大，管理鏈條節點多，對管理資源配置和管理人員的素質要求高。同時，可能因出現內部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內耗，“都管都不管”，將影響全局的戰略目標實現；另一種運作模式是業主專注于自己的核心業務和擅長的領域，如資本運作、市場營銷等，將產品設計研發和項目建設管理委托專業化顧問管理團隊實現。這種方式能夠發揮社會化分工的各自優勢，強調資源整合，但業主與顧問公司的協調關系和授權非常重要，不然容易造成“形同虛設”。
結合目前大型房地產開發商開發項目的情況，大規模的開發建設對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設監理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應新形勢下如何提升房地產開發商的品牌和產品競爭力，建議可借鑒國內外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監理公司組建成立項目管理部，作為房地產開發商的項目管理單位，發揮監理公司在技術人才和專業管理資源整合的優勢，代表房地產開發商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務。對內將原項目施工階段的監理服務延伸，從項目實施的準備階段介入，協助業主參與前期的戰略目標實施策劃，提供前期的設計協調、報建服務，并在施工階段行使現場業主代表和監理的職能，對項目的投資、進度、質量和安全文明施工進行控制，協調項目參建單位的利益和關系，實現項目開發建設的“多快好省”。如果由監理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產開發商將重心轉移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產品研發和設計、資本運作和項目運營管理等核心業務上，并使得內部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。
下面就以項目為例，結合項目管理承包模式，具體談談運作方式。
2項目的概況與特點
某大型房地產商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。
項目系房地產企業自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業開發，培訓中心兼酒店性質，可用于商務接待。
3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點
3.1項目管理承包概念
項目管理承包是指具有相應的資質的項目管理單位，利用自己的專業化的管理經驗和專門人才，接受業主的委托，作為業主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務；與監理的最大區別在于：監理單位只承擔施工階段的監理規范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關系，不參與業主決策且不負責工地范圍以外的外部協調工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監理應盡的責任外，還履行部分業主代表的職能，減少了現場監理機構和業主代表的沖突和矛盾，并協助業主在項目前期策劃、可研以及設計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協調的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設的影響力有明顯的貢獻，可以實現管理資源的利用最大化。
3.2項目管理承包的定位
項目管理承包單位是代表業主方的利益，在業主授權下負責組織項目的實施，維護業主的利益，貫徹決策意圖，實現項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質量目標盡可能地實現。
3.3項目管理承包的基本運作模式
業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關單位發生合同關系，沒有工程合同的確立的決策權，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產生利益關系，便于管理效力得到保證，并直接對集團決策層負責。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業意見，以盡可能規避前期合同管理風險，并作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目的質量安全、進度、費用、合同等方面進行管理和控制。
第8篇：建筑工程項目分包管理范文
【關鍵詞】建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
一、建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點 ：（1）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。 （2）建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。（3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑工程項目加強分包管理的必要性
2.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。國家政策法規將促使專業化的分包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業的專業化趨勢
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。 一是公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。 二是項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。 二是單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。 三是成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結束語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1]劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
第9篇：建筑工程項目分包管理范文
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
一、建筑工程項目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設計人、施工人)經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3、強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結束語
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻
[1] 叢培經.建筑施工項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2012.
