財務公司的企業文化精選(九篇)
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第1篇：財務公司的企業文化范文
關鍵詞 財務公司 企業文化 構建
從金融行業共性而言，企業文化的制定及落實能有效地使其在行業中樹立自身形象、在客戶中形成差異化優勢，從而在同質競爭中脫穎而出。與此同時，金融行業人才流動較大，單靠薪酬留人將大大提高公司經營成本，“情感挽留”、“企業認同”這些根植于企業文化的.軟性條件將成為金融企業實現人才優勢的重要途徑。
從財務公司個性而言，作為服務實體經濟的最直接產物，財務公司的經營方向、風格必將受集團公司影響，如何在兼顧歷史傳統、股東訴求及經營管理中尋找適合的發展路徑及經營定位，是影響各家財務公司可持續發展的重中之重。
一、企業文化內涵及特點
企業文化是企業長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富總和，對企業最持久、最根本的內在活力。當前，企業競爭正從產品及服務的競爭轉向人員及社會形象的競爭，企業文化的構建及傳播一方面能通過內部多渠道宣傳，強化公司觀念，達到優化整體人文素質、提升內部凝聚力和外部競爭力的作用，另一方面通過外部文化傳播，有計劃有步驟地凸現企業社會形象，使企業形象深入人心。從這一層次上看，企業文化并非影響企業生存的技術因素，而是一種潛移默化的系統工程，是企業生存發展的內在需求，而非外在動因。
二、構建基于集團母文化的企業文化必要性
一是財務公司隊伍建設需要。《企業集團財務公司管理辦法》第九條規定：財務公司從業人員中從事金融或財務工作2年以上的人員應超過總人數的三分之二。為此，財務公司在籌建初期已需從系統外引入銀行從業人員，這部分員工與所屬集團原有員工相比，將面臨新舊工作風格、氛圍及模式的沖擊。為有效縮短員工與企業的磨合時間、實現自我沉淀與升華、更快地融入集團整體環境，發揮最大的主觀能動性，構建基于集團母文化的企業文化建設將是各家財務公司的必然選擇。
二是財務公司業務拓展需要。作為面向集團系統內單位的非銀行金融機構，財務公司客戶對象較為單一且共性較大，為提供更為合適的金融服務、最大限度發揮金融平臺優勢、做好客戶關系維護，從而在與外部商業銀行業務競爭中處于更為有利地位，主動了解并融入客戶企業文化，是開展營銷活動、提升行業競爭力的重要渠道。
三是財務公司自身發展需要。“人才-價值-發展”的有機關系在近代管理學研究中已日漸得到重視，而企業文化作為提高員工忠誠度的重要措施，其作用更是得到各大型集團的認可。其中，只有被員工認知、認同并自覺遵循的企業價值觀才是真正的企業文化；只有實現文化理念落地，才能真正的發揮其對企業發展的影響，為此，開展母文化宣貫落地研究，切實開展企業文化建設，將成為財務公司發展過程中的必經階段。
三、財務公司與商業銀行企業文化建設比較
財務公司的客戶群、員工來源、精英主旨及風險偏好有著區別于商業銀行的特點，為此，其在企業文化建設上也存在著自身的特色：
首先，企業文化構建考慮因素較多。財務公司多以“服務集團”為經營宗旨，為此在企業文化構建方面除了考慮金融行業“三性”原則外，還會加入對“服務性”的考慮；
其次，企業文化傳播范圍有限。受自身規模限制，大多財務公司在企業文化建設上投放的人力、物力較商業銀行少，尤其在社會輿論宣傳等方面更是缺乏，財務公司文化建設的主要傳播范圍大多局限在公司內部、集團內部及同業之間；
最后，企業文化受外部影響較大。財務公司作為集團公司發展壯大的產物，從籌建開始，已受集團或其他成員單位的文化影響。與此同時，各集團賦予財務公司的職能也各有差異，為其文化構建帶來一定的影響。
總的來說，財務公司企業文化發展呈現如下優劣性：共性較少、起步較晚、影響力有限等客觀條件限制了其進一步深化的動力，但依托集團、扎根基層的先天條件使其企業文化能更好地為員工、客戶所認同，從“投入-產出”的角度而言，較商業銀行有優勢。
四、母文化與子文化的融合模式
縱然各集團母文化各不相同，但從大方向來看，實現母、子文化有機結合的基本模式為“理解文化-自我剖析-尋找切入-落地推廣”，具體地說可分為以下四步驟：
（一）深刻理解集團母文化。這里包含了兩層含義：一是通過了解母文化產生的背景及其基本框架、內涵，從而了解個中精髓并加以應用；二是理解推行母文化的意義，促使各員工自覺、主動地將其運用到日常工作中，并成為工作的原則及指導。
（二）明確自身經營特點及發展方向。推動母文化與子文化的有機結合明確了兩者地位的同等重要，為此，需對自身需求進行探討，明確公司的發展目標以及宗旨，并以此引申得到子文化。
（三）探索母文化與子文化的融合點。在嚴格服從、滿足母文化總體要求的情況，可根據自身特點進一步對其進行補充以及完善。這里要強調的是，在執行的過程中，必須辯證地看問題，既注意企業文化在實踐中所發揮的作用，也重視創新及發展的需要，從而使兩者的結合能更好地滿足企業需求。
（四）確保母文化與子文化宣貫落地。企業文化只有經過執行才能真正為人所用，也只有接受實踐的檢驗才能不斷地完善以及發展，為此應加強對兩種文化落地情況的跟蹤，把“應用”作為企業文化建設的重中之重。
五、財務公司企業文化構建路徑
（一）自上而下，保證企業文化順利構建及執行。企業文化作為一個系統化的體系，涵蓋了人員、戰略、制度、執行等多個范疇，其順利構建及切實落實離不開公司領導的重視及自上而下的努力。對財務公司而言，如何在立足金融行業特性、兼顧已有系統文化氛圍的情況下，正確定位自身戰略，挖掘企業文化建設核心及內涵，是開展文化建設的首要前提，而這將依賴于公司領導班子對“文化建設”的理解及支持，如果只是把企業文化理解為喊口號、搞宣傳，而沒有以身作則地貫徹或組織員工學習、落實，那么這一切只能是空中樓閣，無法在公司內部引起重視，更談不上宣貫落地。
（二）制度先行，營造自我監督內在動力。要實現企業的戰略目標，一靠文化，二靠制度，兩者相互支持、相處輔助，制度文化作為企業文化的重要組成部分，能通過外力作用規范全體員工意識與行為。財務公司作為集團的“內部銀行”，在歸集集團內資金形成規模優勢支持主業發展的同時，也在不斷累積資金和信貸風險，這必然對各業務流程、各崗位員工提出更高的要求。與此同時，金融行業“以人為本”的特性決定了員工素質、員工價值觀對一個公司發展的重要程度。為確保企業文化能真正的融入到員工的心里，體現在員工的行為上，無論是在文化建設的初期、中期或者后期，制度的保駕護航作用一直是無法替代。
（三）品牌宣傳，以差異化形象提升整體競爭力。與商業銀行相比，財務公司在市場認知度及宣傳度等方面仍有一定進步空間，對各集團而言，更是主業以外的新興業務。因而，如何深化社會、客戶對這一行業的了解和認識，建立相互信任關系，營造良好的業務拓展環境，已成為各財務公司積極研討并大力開展的工作。企業形象識別作為一種形象文化戰略，建立在企業對自身發展態勢、資源現狀及競爭地位的理解上，通過獨特、鮮明且具系統的方式，向外傳送企業文化，體現公司企業精神理念，從而產生強大的品牌認知力和認同力。具體來說，企業一般通過內部人員行為規范、工作作風、團隊精神，外部公共關系、形象宣傳、公開活動等方式，營造差異化形象，從而在服務或產品較為同質的情況下，占據主動、贏得優勢。
（四）以人為本，提升企業可持續發展能力。人力與資金是企業生存與發展的必備條件，財務公司只能吸收成員單位存款，因而在資金來源方面受到集團公司整體現金流情況的影響，在此情況下，員工的主觀能動性及資金的挖潛能力將直接影響財務公司可支配資金規模。此外，作為從事貨幣經營的窗口服務單位，財務公司的信用文化、服務文化，歸根到底都將體現在員工的觀念與行為當中。從上述一軟一硬兩個角度來看，財務公司企業文化建設必須堅持以人為本，把人力資源作為可持續發展的關鍵環節，對員工群體或個體的內在素質進行塑造和挖掘，提升團隊凝聚力及向心力。
參考文獻：
[1]郭玉琴，試論加強銀行企業文化建設的實現途徑.時代金融.2009（12）.
[2]劉向偉.論金融系統企業文化建設的現狀與對策.湖南稅務高等專科學校學報.2009.10.
第2篇：財務公司的企業文化范文
一、財務公司行業概況
伴隨著我國經濟改革發展和企業集團轉型升級，財務公司應運而生。1987年中國首家財務公司成立，財務公司行業經過近30年的不斷發展，截至2015年底，全國財務公司增加至224家，經營業績保持了增長趨勢，覆蓋了能源電力、石油化工、鋼鐵、汽車等17個國民經濟重要行業，資產規模達到6.67億元。財務公司的主要角色：籌措資金支持集團發展，發放貸款支持子公司發展，疏通結算渠道，加速資金周轉，消除消息不對稱性，提高融資效率；同時廣泛參與存貸款、同業拆借、保險、發債、投資等業務。
二、JL財務公司概況
JL財務公司是JL集團旗下具有獨立法人資格的非銀行金融機構，注冊資本為5億元人民幣。根據JL財務公司所處戰略環境進行了SWOT分析，如表1所示。
三、JL財務公司在績效管理中存在的問題
（一）忽略績效管理中的管理職能
JL財務公司的員工和管理人員對績效管理的認識停留在薪酬激勵，然而績效管理的工作重點在于通過激勵員工、提高員工的能力來提高員工的績效，最終提高組織的績效，實現企業的戰略目標。
（二）績效管理與戰略缺乏同步性
JL財務公司更多強調各部門的業績考核，各部門之間可能存在為了完成各自的預算目標，只顧及自身利益而忽視各部門之間的協調合作，從而導致財務公司難以實現整體目標的現象。
（三）對非財務指標不夠重視
JL財務公司現有的績效管理評價體系忽視非財務業績指標的重要性，包括員工培訓、員工周轉率和滿意程度、內部控制和風險控制、新業務的拓展、企業的品牌優勢、客戶滿意程度等因素。
四、JL財務公司運用平衡計分卡進行績效管理的必要性
作為新成立的財務公司，績效管理體系的建立對JL財務公司未來發展尤為重要。JL財務公司有一支高學歷、年輕化、多元化背景的隊伍，在平衡計分卡中，組織學習、成長和創新扮演著重要的角色，有效地積累企業的知識資本，改善企業的長期競爭力；在平衡計分卡的實施過程中，需要管理者和員工達成共識，形成長效的學習制度，營造良好的學習氛圍；目前企業的績效考核注重短期財務數據，平衡計分卡系統能幫助企業同時兼顧短期與長期目標，使得企業均衡發展；目前企業的內部流程正在不斷調整改造中，平衡計分卡可以為企業搭建一個業務流程和組織結構優化的良好平臺，充分整合企業資源。
五、JL財務公司平衡計分卡績效評價體系架構
（一）JL財務公司戰略地圖繪制
JL財務公司主要服務于JL集團的資金管理和服務，提升JL集團的價值。從財務的角度出發，增加收益和降低財務成本是對集團價值提升最直接的貢獻，也是資金使用效率提高后的受益效果。資金效率的提高是集團公司設立財務公司的主要目標，同時也是保證提升企業集團整體價值的重要前提。站在客戶的立場上，要達到增加收益、降低財務成本和提高資金使用效率的目標，對“資金池”進行管理與服務是首要舉措，集團內成員單位是主要客戶，提升成員單位滿意度和提升財務公司品牌形象可作為重要考慮因素。在內部流程這個維度上，JL財務公司可以從業務運營、業務創新、內部控制管理、風險控制等方面進行規劃，完善結算、融資、資金運作等基礎業務，更多地關注完善業務流程和提升業務辦理效率，JL財務公司的業務范圍不斷地向保險、發債、對外投資等方向發展。此外，JL財務公司的內部控制和風險控制息息相關，嚴格的內部控制能有效地抑制企業不利因素的發展。作為其他三個層面的支撐，學習和成長層面可以在人力、信息和管理等方面入手，加強員工金融技能知識，完善信息系統與設施，提高員工滿意率和健全組織結構。
（二）JL財務公司績效指標設計
財務角度指標統籌全局，JL財務公司最終的目標是提升JL集團價值，而這個最終目標可以通過增加收益、降低財務成本和提高資金使用效率來衡量。目前，JL財務公司主要業務是集團資金的上收下撥，因而利息收入和不良貸款的比率都將影響公司的收益，而資金的使用效率可以通過資產周轉率和流動資金與流動負債的比率來進行反映（詳見表2）。
六、JL集團實施平衡計分卡的績效管理體系應注意的問題
平衡計分卡能夠實現戰略管理與經營管理的平衡，但是平衡計分卡的實施推行要結合企業的實際情況。JL財務公司作為一個新成立不久的財務公司，在應用該體系的時候要注意以下問題。
（1）平衡計分卡指標的動態性。以平衡計分卡為基礎的業績指標以戰略為出發點，財務公司的市場環境在不斷變化，經營戰略隨時都應該根據市場進行調整。
（2）績效管理的全員參與性。JL財務公司依賴于JL集團，作為國有企業，固有的企業文化使得管理者手中的權力相對比較集中，但管理者應該與員工就績效目標達成一致，充分?賢ǎ?包括從戰略目標的制定到業績指標的選定，再到具體的措施和初期目標。
（3）注重績效考核結果的反饋性。考評結束后要認真對待績效結果的反饋環節，重視績效業績指標的調整，從而達到激勵財務公司員工，激發員工潛能，更好地為集團提升價值。
第3篇：財務公司的企業文化范文
[關鍵詞] 財務公司；內部控制；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013
[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02
1 財務公司內部控制的定義及信息化下內部控制的目標
大型企業集團內的財務公司，其內部控制主要是為實現一定的經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業務活動的風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的一種動態過程和機制。信息化環境下財務公司內部控制的總體目標是在保證業務目標與信息化戰略目標高度一致的前提下，采取控制信息技術的風險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務公司內部控制體系，實現企業效益最大化。信息化環境下財務公司內部控制的具體目標主要包括：
（1）遵循法律法規的合法性。在信息化環境下，不僅僅要遵循傳統方式的相關制度要求，從系統設計到系統運行的全過程，還要遵循與信息系統相關的法律法規。
（2）信息資源的合理利用。在信息化環境下，信息系統與傳統手工方式相比具有運行效率高的明顯優勢，但必須通過采取內部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統數據、架構、安全策略等信息資源能夠合理使用。
（3）防范信息技術風險的有效性。信息技術是一把“雙刃劍”，因此財務公司只有建立健全的內部控制體系，才能規避和控制信息系統的有關風險。
（4）確保系統數據準確安全。在進行內部控制體系設計時，在系統程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務信息和其他信息的真實、準確和完整。
（5）確保信息系統的安全。在信息系統運行過程中，通過優化功能，及時運維、制訂應急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數據安全方法提高系統的安全性。
（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環境下，通過內部控制體系對業務流程、交易數據、單據等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業務開展安全、合法、有序。
2 信息化的發展對財務公司內部控制的影響
信息化的發展改變了財務公司數據存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業務運轉與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統、財務公司核心業務系統、電子商業匯票系統的上線運行，使中石化財務公司內部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環境、程序、風險、制度）的綜合控制，從控制財務到整個資源的控制。財務公司內部控制系統主要由5個基本要素構成，在信息化環境下，每項基本要素的內部構成卻呈現新的內容，并表現出新的特征，也因此帶來了內部控制新的變化。
2.1 控制環境的動態化
信息技術的發展，使得財務公司可以借助于計算機網絡系統實現會計和業務的一體化處理，大部分業務的控制由人工轉為信息系統自動控制，從事后的靜態核算轉變為事中的動態核算；信息技術集成了業務信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準確性，從而避免了財務信息滯后于業務運作信息的現象，實現了財務分析與業務流程的同步，控制環境處于動態變化之中。
2.2 控制活動復雜化
在信息技術平臺上，由于大量的人工控制被信息系統的自動控制取代，使得經營管理存在更多的復雜性，內部控制的范圍相應擴大。同時在信息化環境下，業務授權、審批可以在線上完成，業務記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術手段進行線上記錄，其有效性受信息系統的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統內部建立嚴格的人員訪問授權、數據接觸控制、操作流程規則和職責權利分工體系尤為重要。
2.3 風險評估更加必要
在信息化環境下，業務流程的自動化降低了業務處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。但與此同時，由于信息系統的應用，將使得公司數據的采集、處理和運用更加依賴信息技術和信息系統的實施效果，信息化環境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業務操作流程復雜，這些都增加了信息化條件下內部控制執行的難度。如果信息系統失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務公司帶來不可估量的損失。因此，我們應當建立良好的風險控制、檢查評估機制，減少信息系統失靈和操作失誤產生的風險。
2.4 交流和溝通更加順暢
信息化環境下，大量的管理信息、經營信息、會計信息、業務信息都集中存儲在數據庫系統內，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統中查閱有關的政策和法規，獲取更多與其職責相關的控制信息。另外，財務公司在網絡平臺上構建與集團企業的聯系機制，使財務公司與成員企業能及時進行溝通，更好地為集團內單位提供金融服務。
2.5 監督顯得更加重要
信息化環境下，內部控制的程序化使得內部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復發生的可能性。因此在信息化環境下，要及時了解原來設置在信息系統內的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業務流程控制點的運行狀態，重新調整或更改設置在信息系統的運作流程和控制要點。財務公司除了需要建立健全的信息系統控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統的內部控制建設及其執行情況，并提出審計建議。
3 信息化環境下財務公司內部控制存在的問題
財務公司內部控制經過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發展，為財務公司的發展創造了良好的機會，同時也對財務公司的經營管理提出了更高的要求。
（1）信息化環境下，隨著財務公司各種系統的上線，大部分業務的創建、審批及會計核算均依賴系統自動完成。例如中石化資金集中管理系統推廣上線后，資金流量大，業務筆數多，涉及的系統多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統的風險控制顯得特別重要，系統出現大的漏洞或出現失靈、故障，容易出現資金支付的安全風險。
（2）財務公司部分人員風險意識還比較薄弱，認為財務公司服務的都是集團內企業，出現風險的概率較低，因此出現對風險防范不夠重視，對內控及風險認識不夠，個別人員對制度、對業務流程執行不嚴，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。
（3）在信息化環境下，受互聯網的影響，一方面，公司內部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術外泄的風險，使內部審計、稽核的難度增加。
4 對信息化體系下完善內部控制的幾點建議
信息化的不斷發展要求財務公司在實施內部控制時應科學合理地運用先進的信息化技術，加強信息管理者的專業知識，加強對信息化的認識，加強對信息網絡系統的控制，進一步防范經營風險。
4.1 進一步改善內部控制環境，健全內部控制體系
財務公司應加強內部控制的環境建設，首先，參考國內外相關的信息系統安全的法制法規，對內部控制制度進行完善，制定出科學合理的并與信息系統相適應的內部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業文化，強化員工的風險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發揮人力資源優勢，營造良好的內部控制環境。
4.2 加強信息化建設，加強安全控制
①進一步完善系統設計，優化功能； ②加強網絡系統安全控制，加強權限及用戶管理，對系統權限加強審批管理，對系統操作人員進行互相監督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統功能和風險的培訓，增強員工操作技能和風險識別能力。
4.3 加強專業人員培養
信息化環境對員工的素質提出了更高的要求，提升責任心和業務水平及加強風險防范意識非常重要，另一方面要培養一批既懂內控，又懂信息系統，既熟悉應有控制，又熟悉一般控制，既掌握業務流程，又掌握關鍵控制的內控信息化人才。
4.4 切實加強對內部控制執行效果的監督檢查評價
結合財務公司實際情況，需進一步完善內部控制評價的指標體系、標準體系和評價方法，建立一套規范的、具有可操作性和指導性的內部控制評價體系。檢查要針對業務控制薄弱環節和關鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴防內部人員失職產生風險。通過內部控制的測試與評價，及時發現并糾正控制弱點，使內部控制在形式與內容、效率與效果上達到統一，真正發揮好內部風險控制的作用。
4.5 加強對信息系統的管理
財務公司實現信息化，核心數據和信息都保存在計算機中，關系到公司內部機密的關鍵數據和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統的有效控制是財務公司內部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關的信息安全管理制度，構建實時的監控體系，有效地防治計算機病毒對網絡系統的侵襲將是財務公司下一步工作的重點。
主要參考文獻
第4篇：財務公司的企業文化范文
一、為什么要發展文化金融服務業
(一）從市場本身看，無論是從文化企業角度，還是金融機構角度，都需要文化金融中介服務，且市場需求量大金融是現代經濟的核心，金融引導資源配置，調節經濟運行，服務經濟社會，對國民經濟的持續、健康、穩定發展具有重要作用。幾乎所有的產業只有裝上功率強大的“金融的引擎”，才能展翅高飛，自由翱翔。`但綜觀目前文化產業與金融產業的對接市場，我們發現一個很不和諧的尷尬現象。即一方面是很多中小文化企業在金融資本市場融資貸款困難，另一方面銀行等金融機構又出現放款難。其中主要集中在“抵押難和擔保難”。具體分析一下，出現這種怪現狀的原因如下：第一，中小文化企業貸款難。一是抵押難。文化企業輕資產，可抵押品少，抵押品折舊率高。二是擔保難。中小文化企業難以找到合適的擔保人。三是銀行一般采取“謹慎安全”的態度，對下屬分支機構授權有限且程序復雜。第二，銀行對中小文化企業的放款難。一是文化企業的市場化進程剛剛開始，中小文化企業財務制度不健全，公司法人治理結構不合理，財務報表多套、信用度低，導致銀行不愿放貸。二是抵押擔保制度實際操作不易落實，法律保障不力，銀行與失信企業對簿公堂，常常也是“贏了官司，贏不了錢”。從文化產業本身來看，這個產業是輕資產行業。如果從企業融資角度來看，存在一些天生的制約條件。首先，企業一般在接受信貸服務時要提供可抵押的資產，而文化企業的資產又多以無形資產為主，比如說品牌、版權等，資產估值不易量化，所以眾多保守的銀行不愿采納，導致企業融資時天然優勢不足。其次，精神文化往往是一種創意的產品，商業贏利模式不確定性強，容易導致“高投入，低產出”的現象，導致一些金融機構望而卻步。再次，從現狀來看，文化企業相對于工業企業來比，企業規模還偏小，抵抗風險的能力相對較弱，信貸風險較大，導致金融機構不愿出資。最后，由于文化產業的工作人員一般都是藝術工作者，對金融工具與手段了解不多，對文化資源如何資產化，資產如何證券化缺乏一定的經驗。而且由于多數中小文化企業財物指標很難達到上市融資的要求，上市融資很難成為常規文化企業的融資路徑。所以，很多文化企業急需一種能對接資本市場的金融中介服務。從金融機構本身看，過去這些機構的信貸投資主要集中在房地產、大型工業企業，主要信貸經驗的積累都集中在這些傳統的大型工業企業。為文化企業或者文化項目提供融資是一種新的業務，加之這些專業的金融人員對文化產業，尤其對創意經濟缺乏深層次理解與行業積累，對行業動態與發展趨勢缺乏把握，因此在進行審核項目、企業信用的評級以及企業估值、未來收益現金流的貼現計算時，無法較精確地假設風險參照系數，從而導致決策風險的增大，不敢放款給文化企業。從這個層面上，金融機構也需要一個懂文化產業的專家助其決策，比如幫助其比較準確地對創意產品、創意企業進行估值、財務預測，評估行業風險，根據行業動態與趨勢設計金融產品等。此外，由于文化產業文化事業與意識形態緊密相關，政治風險大，金融企業需要深諳國家文化政策的專業人士與機構幫助其規避融資企業的潛在風險。綜上所述，無論是文化企業本身，還是金融機構，都需要專業化的文化金融中介服務，來架起一座通融投資的溝通橋梁，因此，文化金融服務業有著潛在的市場需求，市場前景看好。
(二）從歌華的發展來看，企業要實現下一步的跨越式發展，需要裝配“金融引擎”根據調查，各個成熟行業發展都會經歷從業務驅動到資產驅動、到資本驅動的發展歷程。經過十幾年的發展，歌華集團依賴傳統的業務模式發展，資產規模已達幾十億人民幣的規模，但傳統的發展模式已趨近飽和，歌華要實現跨越式發展，需要轉變與更新企業的發展方式。面對各種問題，歌華的最高決策層做了很好的戰略思考，即借國家大力發展文化產業的東風，空前發展文化金融服務產業，使歌華在保留傳統的文化產業優勢的同時，成為國內第一家首屈一指的文化金融服務集團。一方面，為企業在戰略層面、日常經營層面以及品牌無形資本的運作層面，提供強有力的金融保障。另一方面，依靠歌華的專業金融團隊為廣大中小型文化企業以及專業的金融機構提供企業的融資、信貸擔保、財務顧問、信用評估等一系列服務，通過版權交易、文化保險、文化基金、藝術銀行等新型業務，為企業發展增加新的增長點，從而進一步通過“資源資產化，資產資本化，資本產權化，產權金融化”，實現歌華的跨越式發展。
二、什么是文化金融服務？歌華的文化金融服務有什么內容
文化金融是指發生在文化產業與文化事業活動中的所有的金融活動。從金融角度來看，是指金融工作中的所有與文化產業、文化事業相關的金融業務。針對現行的文化金融服務市場上文化企業普遍存在的間接融資貸款難、債權股權直接融資渠道難、金融機構放款難、風險資金進入中小文化企業退出難的現狀，我們想到的是兩個關鍵詞：機遇與對策。借國家大力發展文化產業的東風，空前發展文化金融服務產業，構建一個金融支持文化產業發展的服務平臺。
(一）文化產業投資基金平臺按照市場經濟的理念，由歌華發起設立文化產業基金，調動金融機構與社會資本，委托專業機構管理基金資產，實行市場化運作，通過股權投資等方式，支持、推動文化企業的資源重組和結構調整，并參與被投資企業的經營管理，待投資企業發育成熟后通過股權轉讓實現資本增值。主要投向廣播影視傳媒、新媒體、互聯網、動漫等領域，立足培養文化產業和新興文化產業的骨干企業，推動北京的文化產業的跨地區發展和跨行業融合，幫助北京市文化產業的全面發展。
(二）文化信貸擔保平臺與金融機構合作，注冊成立文化產業融資擔保公司，主要承擔對文化產業發展提供信用擔保服務，通過這個平臺的搭建，吸收更多的金融資本和社會資本，投資文化產業，發揮擔保資金杠桿作用，優化文化資源與資產，促進北京文化產業的大發展。
(三）財務顧問平臺（新型投資銀行業務）針對文化企業多為文化人經營的特點，利用歌華文化金融產業資深專家服務團隊，為文化企業提供全方位的財務、債權融資、股權融資、政策性融資、資產證券化、上市前融資、上市輔導等專業財務顧問輔導。此外，財務顧問還為專業金融機構提供文化企業的無形資產、品牌評估等專業的咨詢服務。
(四）文化保險平臺借歌華打造天竺文化保稅區的契機，積極和保險業金融機構合作，推動保險產品，探索開發適合文化交易尤其是國際文化交易的險種，參與培育和發展文化產業保險市場。比如倍達財險與國際版權交易中心已成功推出著作權交易保證保險。
(五）財務公司平臺根據我國的現行金融政策法規，有實力的企業可以組建成財務公司。企業集團財務公司作為非銀行金融機構的一種，可發起成立商業銀行和有關證券投資基金。財務公司可以經營成員單位的本、外幣存款，經批準發行財務公司債務，對成員單位發放本、外幣貸款，對成員單位產品的購買者提供買方信貸等業務。這種平臺的建立，一方面是企業在資金使用上從粗放型向集約型轉變，有利于盤活內部資金，增強集團整體的融資能力，及時解決集團繼續的資金。另一方面，通過提供成員單位的存款、貸款、結算等金融服務，盤活成員單位內部資金，提高資金的使用效率，同時還能通過財務公司對國有資產進行有效的監管，提出財務管理方面的方案等。
三、關于下一步推動歌華文化金融服務的發展思路和措施
總的思路是：堅定不移地堅持以社會效益為首、經濟效益為本的原則，實施兩大戰略（科技創新和文化創新“雙輪驅動”戰略、國際化經營發展戰略），實現兩大突破（體制突破、管理機制突破），建立六大文化金融服務子公司。
(一）實施兩大發展戰略第一，實施科技創新和文化創新“雙輪驅動”戰略。一是充分利用高新技術提升文化金融服務的進度與效率，與國際資本市場適時對接。二是建立與金融服務企業與之匹配的企業文化與服務體系，為歌華的文化金融服務業務提供企業文化保障。第二，實施國際化經營發展戰略。一是開拓國際市場，與國際、國內著名金融機構展開合作，吸引外資，強強聯手，提升歌華的國際化金融運作能力。二是積極借鑒國外先進的文化金融服務業的經驗，在有條件情況下，在海外設立分支機構，按照國際慣例，入股或并購境外優質企業，把歌華培養成為一個外向型的國際化的企業。
第5篇：財務公司的企業文化范文
“做大做強”是我國企業必須面對的命題，兼并重組是企業實現跨越式發展的捷徑。目前，中央企業已經從國資委成立初期的196戶減少到目前的136戶，按照國資委的規劃，到2010年，中央企業將減少到80～100家國內行業領先的企業，其中30～50戶為具有國際競爭力的大企業大集團。
《財會學習》：兼并重組是企業集團化的捷徑，但如何實現1+1>2一直是實務界與理論界長期探討的重大課題，我們從財務角度上看，應該怎樣推動企業融合并發揮出企業重組優勢?
蔣占華：企業兼并重組中存在一些問題，有的企業沒有認真分析評估兼并重組可能存在的財務、法律等風險，缺乏有效的風險防范措施，在重組過程中易導致資產流失、重組后資產保值增值率低等一系列問題，或者不符合企業的戰略定位，并購對象不屬于公司主業或上下游范圍，存在急功近利、盲目擴張傾向，加大了企業的運營風險。兼并重組后的內部整合工作也是非常重要的，企業重組可能會對部分管理人員與員工造成不利影響，部分下屬企業管理人員往往抱有“寧做雞頭不做鳳尾”的觀念，容易對兼并重組有抵觸反對心理，從而影響企業的經營管理。
從財務上看，合并企業原有的企業會計制度都不一樣，他們的投資、融資、乃至差旅費管理等財務管理制度也具有企業自身的特殊性，并且財務制度執行中通常會存在行為慣性，這都加大企業財務磨合的難度。建立統一的完善的集團財務管理制度，并強化執行力度，是實施兼并重組企業財務成功整合的前提與重要保障。2008年8月，中煤國際工程設計研究總院與中國煤炭科學研究總院兩家央企合并成立中國煤炭科工集團有限公司。在吸收合并中，通常是被并購企業執行并購企業原有財務制度即可，在執行力度有保障的前提下，財務融合比較容易。中煤科工集團的成立屬于平級的設計院與研究院的合并，打破了以往簡單的按照資產關系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重組思路，因此需要建立起一整套全新的適應新成立企業的財務管理體系，包括內部財務體制的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法等。在財務部門的建設上，首先建立起總會計師、財務主管負責制，對下屬企業實行財務主管委派制，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務體制工作，對委派財務主管的任職資格、考核辦法作明文詳細規定以保障集團財務制度統一執行。
在兼并重組中，鼓勵集團公司向下屬企業委派財務主管，對收購并入企業必須委派財務主管，委派人選可以集團內部培養與社會招聘相結合。集團委派財務主管對監控下屬企業起到一定作用'但也存在一些困難需要考慮，第一，集團公司企業往往分布地域較廣，在委派人選上有地域難處，必須切實考慮人選的家庭因素，第二，委派的財務主管融入下屬企業管理團隊困難，企業文化、管理方式不完全一致，其工作完全向著集團也存在著被下屬企業管理團隊排斥的問題，第三，委派的財務主管的薪酬一般是由集團發放，如果與下屬企業管理團隊薪酬差距大，容易產生矛盾不利工作的開展。
資金管理
資金是企業的血液，資金管理是集團企業財務管理的核心內容與難題之一。下屬企業多頭開戶。集團對下屬企業資金行為缺乏有效監管，集團成員企業各自分散融資、融資困難且風險大，資金分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金足夠支持……這些資金管理中的種種問題，使得集團整體資金運營效率和效益普遍偏低。
《財會學習》：目前，企業都充分認識到資金管理的重要性，國內很多集團公司成立財務公司實行全集團的資金集中管理。這種形式是不是能很好地解決集團公司資金管理的弊病?是否還有其他財務管理手段?
蔣占華：資金管理的形式多種多樣，根據各企業集團的管理形式和組織結構的不同，在具體運作方面也存在著重大差異。資金分散化管理導致資源浪費和風險放大，資金集中管理是集團財務管理的一大趨勢，但我們要對資金集中管理要有一個全面的認識，它可以有效解決資金分散導致運營效率低下等問題，但同時也存在著一些弊病。比如集團企業專門成立的財務公司需要受到國資委和銀監會的雙重監管，監管壓力比較大，并且掌控財務公司的風險控制相對比較困難，若向集團外企業放貸，如果風險控制不到位，一旦出現壞賬危機，嚴重時不僅財務公司有倒閉風險，而且容易拖累整個集團公司。若是財務公司服務對象僅面向集團內企業，與向金融機構融資不同，集團內融資基本都是信用貸款，不需要擔保或抵押，在下屬企業經濟效益好的時期，還貸能力不存在問題，但是我們必須考慮經濟形勢的變化可能影響下屬企業的償付能力，不建立一定的保障措施仍會造成較大的風險影響集團中其他企業。在集團公司資金集中管理中，我們有一個最大的困惑，也是財務工作人員亟待思考解決的關鍵性問題：資金集中起來干什么?如何創造效益?在目前資本市場波動激烈狀況下，投資證券、債券都有比較大的風險。單純地集中集團資金，不僅沒有獲取經濟效益，而且更易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。這就對集團資金管理人員的知識、能力提出了很高的要求與考驗。
中煤科工集團根據集團企業的實際情況，采取資金逐步集中的模式，目前在京單位已經實現了資金集中管理，未來將實現全國企業的資金集中管理。中煤科工集團沒有采用財務公司的管理方式，資金集中管理模式屬于集團現金池范疇，通過現金池可將集團企業的外源融資轉變為內源融資，減少了利息費用的支出。集團母公司加強了內部控制效力。將資金集中方便管理，可以進行更有效的投資活動。選擇適應集團公司實際狀況的資金管理模式非常重要。
預算管理
預算管理作為集團公司財務治理結構中的關鍵要素，構成了集團公司管理控制的主要組成部分。集團公司通過預算將集團發展戰略落實到日常經營活動中，預算將全集團的經營目標分解為一系列具體經濟指標。使生產經營目標進一步具體化，并落實到集團的各個企業與部門。部分集團公司預算管理運行過程中困難重重，預算編制“拍腦袋”，預算執行“走形式”，預算分析“靠談判”，預算考核“無所謂”，無法真正發揮預算管理的引導與控制作用。
《財會學習》：預算管理是集團公司管理、控制分、子公司經營管理的一個有力工具，但部分企業在實際執行中往往流于形式，中煤科工集團在預算管理上是否有比較好的經驗?
蔣占華：集團公司的預算管理，同樣要結合企業的實際狀況與經濟環境選擇預算形式。在公司治理、人員素質等未達到一定高度時，實施全面預算管理并不現實，不宜一味求高求全。中煤科工集團建立了自己的預算機制規范，一般每年的7、8月份分、子公司開始編制預算并上報集團，集團對預算編制依據做了規
定。預算以本年度的合同為基礎，并合理推測明年的業務量，推測的依據為上年度、前三年、前五年的業務情況。規定了收入、業務利潤、資產總額等預算指標不得低于前三年的實際完成數，成本預算指標不得高于上年度的實際發生數，應收款項余額、存貨等預算指標應與收入預算指標相配比，且不得高于上年數，經營項目現金流量預算指標不得低于前三年的平均經營項目現金流量，等等。同時給予分、子公司預算編制一定的靈活性，允許其預算指標低于規范，但必須充分說明理由。投資預算則必須由集團批準。集團總部成立預算管理委員會，對上報的預算進行匯總、審核，在集團層面統籌分析后，重新核定分、子公司的預算指標，再下發征求意見。在集團公司內部上下達成基本一致后，集團預算管理委員會將全集團預算匯總，上報國資委，同時正式向分，子公司下達預算。
企業預算是否能起到作用，關鍵在于執行。預算考核不與業績評價、員工薪酬相掛鉤，其執行就缺乏約束力，形同虛設。比如中煤科工集團就規定了，實際成本費用超過預算指標30％，業績考核扣分，實際收入低于預算指標50％，在五級業績考核體系中降一級，從而從制度上保障了預算的執行。發揮預算的作用'還需要及時根據宏觀經濟環境的變化調整預算指標，外向型企業如果繼續按照在金融危機之前制定的預算指標執行則毫無實際意義，對業績評價也沒有支持價值。
財務監控
隨著企業規模的擴大，越來越多的集團總部基本上僅是負責宏觀戰略和整體管理的角色，集團總部工作更多的是要求下屬企業上報相關經營管理信息，分析國家政策，制定集團戰略，規范集團管理等，不再具體參與到下屬企業具體管理業務流程中。集團總部對分、子公司的財務管控建立在上報財務信息之上，集團內部信息傳遞是否通暢及時，對分、子公司哪些信息需要進行財務監控，如何有效實施財務監控，這一系列問題，都是集團公司財務管理亟需解決的難點問題。
《財會學習》：作為決策核心與管理核心的集團總部，財務監控是管控各個子公司的經營行為的主要方法，我們應該從哪些方面有效實施財務監控?
蔣占華：集團總部對分、子公司的財務監控，應該是“抓大放小”，必須對各個分、子公司重大財務事項進行監控，對于非重要財務事項沒有必要集團總部進行監管，因為管理成本偏高不符合效益原則。
對重大財務事項監控，首先是投資，中煤科工集團對投資有三原則，第一，非主業不投資；第二，投資不超過企業實際能力，第三，編寫投資的可行性報告應謹慎，預期投資收益率不超過同行業平均投資收益水平。下屬企業只能進行自己業務領域的投資，而新的增量投資必須由集團總部規劃進行。對下屬企業的消費性投資，集團總部要進行監控管理，如購買公車，集團總部必須審核是否是工作需要，是否與企業收入、利潤規模相一致。
其次，貸款權由集團總部集中，下屬企業需要貸款，必須經過集團總部批準。規定經濟擔保只能提供給集團內企業，絕對禁止成員企業對外提供經濟擔保，集團內資金拆借有償化。通過實施前面所提到的集團資金集中管理，集團總部出面與銀行進行合作，憑借資金集中規模優勢，由銀行向集團公司提供授信額度，使得下屬企業享受到授信額度內免擔保的信用貸款，并且借款利率可以下浮10％。
第6篇：財務公司的企業文化范文
一 操作風險定義
隨著巴塞爾委員會確定了對操作風險的定義，中國銀監會也采用了基本相同的定義。2007年5月14日，中國銀監會在的熵業銀行操作風險管理指引》中給出了操作風險的定義：操作風險是指公司由不完善或有問題的內部程序、員工和信息系統，以及外部事件所造成損失的風險。這一概念基本上涵蓋了商業銀行所有的業務線，是較具有實際意義的，并已被廣泛接受。
二、操作風險類型
操作風險存在于公司各種業務的自然過程之中，操作風險涵蓋內容非常復雜。巴塞爾委員會按照銀行損失事件的類型對操作風險進行了七種類型的劃分，結合財務公司實際情況，我公司操作風險可按以下四種風險分類：人員風險、流程風險、系統風險和外部事件風險。
三、操作風險的特點
操作風險相對于信用風險、市場風險有其顯著特點，主要體現在以下幾個方面：
(一)廣泛性
操作風險的覆蓋面非常廣泛，幾乎包括所有部門，幾乎覆蓋公司經營管理所有方面，操作風險不僅存在于業務流程中，也存在于風險管理本身實施過程中。
(二)內生性
除自然災害及不可預測的意外事件外，操作風險的風險因素絕大多數由公司內部不合格的操作因素引起，而且單個操作風險因素和操作風險損失之間不存在清晰的、可以定量界定的數量關系。
(三)不對稱性
操作風險的發生頻率和損失嚴重程度不對稱，有兩類情況：一是可能經常發生，但發生后損失程度較低的操作風險；二是發生頻率很低，但一旦發生后果卻非常嚴重的操作風險，這使得操作風險在分布上呈現出肥尾的不對稱性。
(四)計量的復雜性
一是操作風險成為當前最難以計量的風險，其原因在于：涉及領域寬廣，涵蓋公司業務方方面面，相當分散；二是形成原因復雜。操作風險成因有外部事件影響，而大部分是內部制造，其表現形式和形成原因依賴于前后關聯的事件，而這些事件又往往不容易辨別。三是損失具有不確定性，既包括發生頻率很高，損失較小或無損失的操作失誤性風險，也包括發生頻率很低，損失巨大的意外風險。
(五)高危害性
操作風險無處不在，隨時隨地都有可能發生，一旦發生損失嚴重的操作性風險事件，造成的后果不可估量。
(六)可轉化性
在實踐中，操作風險還通常可以轉化為市場風險和信用風險。
四、操作風險管理現狀
(一)初步建立了符合公司經營模式的操作風險管理組織體系和制度體系
目前，中國電力財務有限公司風險管理組織體系是以董事會為風險管理最高決策權利機構的三級架構體系，三級層次分別是公司總部、分公司、業務部。風險管理組織體系具體包括懂事會、公司風險管理委員會、總部風險管理部和相關業務部門、分公司風險管理委員會、分公司風險內控部和相關職能部門、業務部風險管理小組、業務部專責風險師、業務部各部門。在該體系中，各機構職能明確，責任清晰，確保了公司風險管理工作的順利開展。
在制度體系上，公司制定了《風險管理辦法》、《操作作風險管理政策》、《操作風險管理細則》，《流動性風險管理細則》、《信用風險管理細則》、《重大風險事件管理辦法》、《莛發事件應急預案》等一系列風險管理制度，保證了公司操作風險管理工作的具體落實。
(二)逐步建立操作風險識別、評估、監測、控制和風險報告工作程序
1 識別關鍵操作風險點，明確風險控制措施。分公司根據公司《操作風險管理細則》，結合營業業務流程和環節，把營業業務劃分為存款開銷戶業務、支付結算、信貸業務核算、重要空白憑證及有價單證管理、營業印章管理、客戶賬戶管理、網上銀行管理、電子銀行類業務、資金池賬戶管理等幾大類，梳理羅列營業操作關鍵風險點，并對這些風險點所對應的風險崗位、應采取的風險控制措施作了詳細標注。
2 理順報告路線，建立風險管理報告制度。分公司建立了風險管理報告制度，對風險事件的報告時間、報告路線及報告和處置流程作了明確規定，確保風險事件能夠在發生后第一時間向上級業務管理部門和風險管理部門報告，從而有效控制重大風險事件的負面影響。
3 編制應急預案，開展應急預案演練，加強應急管理。加強應急管理是有效控制操作風險的一項具體措施。分公司于年末制定次年各項應急管理工作年度計劃，每年要求各業務部組織不少于兩次風險事件應急預案演練，并且要制定演練方案，演練結束后要對演練情況和反映的問題進行文字總結。
五、操作風險管理存在的問題
(一)員工風險意識不強
公司部分員工法制觀念淡薄，風險意識不強，沒有充分認識到防范操作風險的重要性，只要是領導命令，就唯命是從，重業務拓展，輕風險管理，在日常操作中，經常存在以信任代替制度，制約流于形式的現象。
(二)管理方法和技術滯后
操作風險定量風險分析手段缺乏，在風險識別、度量、監測等方面客觀性、預見性不夠。與國際性大銀行采用數理統計模型、金融工程等先進手段相比，我們操作風險管理方法相對落后。目前公司系統雖然可以通過授權復核等手段，對業務操作應有的風險控制點及操作權限進行有效控制，但由于系統的監測預警能力尚不完善，無法通過信息技術在流程上對所有已存在的風險點進行實時監測，尚不具備異常業務預警和阻止業務違規操作的功能，致使許多違規操作行為只能靠相對滯后的人工稽核檢查等方式來發現。
(三)監督檢查不到位
(四)信息系統存在一定缺陷
公司業務運營系統經過不斷優化完善，在營業結算、資金管理、信貸管理方面有了明顯改進，但由于系統框架的設計上對管理控制的需求考慮不足，加上新業務、新產品陸續上線，系統改造和優化不能經過充分測試和運行，使得系統存在一定的控制缺陷和空白。
(五)人類資源管理和業務發展不相適應
1 人員儲備不足。近幾年來特別是最近兩年，分公司人員增長遠遠落后于規模增長和業務量增長。隨著業繾增加，員工工作壓力加大，時常超負荷工作得不到適當的休息調整，容易造成精神疲勞，容易出錯。
2 人員結構不合理。人員結構不合理是造成營業操作風險加大的重要因素。分公司營業臨柜人員年齡偏大，業務部男女比例失調，有些業務部面臨女員工生育高峰問題，營業結算在崗人員小于實際
人員數，人員不足、人員定崗問題加大操作風險控制難度。
3 人員培訓力度不足。雖然公司每年都有員工培訓計劃，但培訓計劃的業務針對性不強，而且參與培訓的人數和時間也有限，所以大部分基層工作人員參與培訓機會很少，加上隨著日常工作壓力的增加，員工利用業余時間參加培訓的時間就會相應減少，員工普遍感覺培訓力度不足。
(六)風險控制和業務發展的矛盾
作為國家電網公司的集團財務公司，在監管政策允許的前提下，盡可能為集團成員單位提供全方位的金融服務品種。為了不斷滿足國家電網公司財務集約化管理需要，同時擴展財務公司的生存空間，近幾年不斷推出新業務、新產品，由于有些新業務沒有進行充分的風險評估，制定流程時缺乏實踐經驗，客觀上誘發了違規操作風險。
六 加強操作風險防范控制體系的措施
(一)培育完善的企業風險文化
建立科學發展觀、風險觀，培育重在細節和執行力的合規文化。企業經營成敗與否，最終的決定因素是良好的企業文化，良好的企業文化可以改善人的態度和執行力，良好的企業文化是操作風險管理的基礎。細節決定成敗，要加大全體員工合規經營意識、全面風險意識、職業道德和行為習慣上等多個方面培育良好的風險合規文化，創造風險管理人人有責的合規氛圍。
(二)加大培訓力度
(三)加強崗位輪換、實施強制休假制度
對重要崗位實行不定期輪崗和強制休假制度，可在輪崗和休假時進行全面稽核，形成明確制度規定。
(四)加強信息科技系統建設
信息科技系統是公司開展各項業務的基礎平臺，目前，隨著財務集約化不斷深入推進，資金池賬戶搭建工作已完成，資金結算系統的上線，業務交易量和交易總額成倍上升，對業務系統、網絡暢通、硬件設備的穩定性能和安全性能要求都更高。
(五)優化業務流程
國內操作風險引發的案件體現出基層化特點。所以，要從優化基層業務流程角度出發，遵循責任對稱原則，建立責任清晰、控制有效的前后臺控制體系，從而提高內部操作風險控制的質量和效率。
第7篇：財務公司的企業文化范文
關鍵詞：企業；資金管理；現狀；措施；建議
一、資金管理概述
資金管理是指企業根據發展戰略、經營計劃及財務狀況，對企業籌資、投資、生產經營及利潤分配全過程資金進行統籌安排的理財活動，資金管理涵蓋了從資金籌集到產品生產并銷售后資金回籠的全過程，主要內容為資金結算管理、資金流管理及資金風險控制。資金管理是企業生存和發展的基礎，是企業財務管理的重要內容。在當前激烈的市場競爭環境中，完善的資金管理能夠保障企業不斷提高資金使用效率，加速企業資金周轉速度，降低資金成本，從而逐漸建立市場競爭優勢。目前，企業資金管理模式有分散管理和集中管理兩種類型，兩種模式各有利弊。分散管理模式能夠保證企業的市場應變能力，且充分調動員工的積極性，但該模式下容易產生資金沉淀、資金成本高、資金使用效率低的問題。集中管理模式下能夠對企業資金進行統一使用、調配，有效避免資金沉淀等低效率問題，但會影響員工的積極性，且對配套措施要求較高。集中管理模式可以細分為：一是統收統支模式，該模式下企業的結算資金收支業務均由資金管理部門集中統一控制和調度，公司內部子公司或下屬單位不能通過外部銀行賬戶進行資金結算。現金支配權及控制權均上收至公司總部，資金總部對公司資金具有高度審批權及控制權，該模式適用于企業創業初期，且規模較小、經營區域范圍較小的企業；二是結算中心模式，該模式下結算中心是企業資金結算和支付業務的管理性機構，負責企業內部各部門、子公司之間的資金結算和現金收付業務。企業下屬各單位或子公司在結算中心開立內部賬戶，并與其外部賬戶關聯，確保結算中心對其資金收付的實時監控，該模式適用于成長期和成熟期的企業；三是財務公司模式。該模式下，企業的資金結算和收付業務通過企業內部設立的財務公司進行結算，財務公司不僅具有結算功能，還可為其成員單位或企業提供擔保、資信調查、資產管理咨詢等業務，該模式適用于對資金集中控制要求不高的企業。
二、企業資金管理現狀
（一）資金結算方面
資金集約化管理手段落后，造成資金閑置甚至形成“體外循環”。首先，企業普遍存在多頭開戶、資金分散的現象，造成資金閑置及浪費。企業普遍存在銀行賬戶較多的現象，尤其是經營地域廣、業務范圍大、業務規模大的國有企業，其結算賬戶往來資金頻繁、結算資金數額較大。由于經營地域分散、且經營項目數量大，在各地開立的銀行結算賬戶也較多，企業資金廣泛分散于各銀行賬戶中，造成了資金的沉淀及閑置。其次，缺乏有效的集約化資金管理手段和方便、快捷的資金歸集模式。由于缺乏有效的資金集中管理手段和管理制度，使得企業資金閑置，出現資金被挪作他用而形成“體外循環”，威脅到企業資金的安全性。同時，由于資金歸集模式落后，還是通過傳統的手工記賬、電匯等形式上收資金，已經難以滿足現代企業對資金支付結算的快捷、便利性要求，同時也增加了企業財務人員的工作負擔。
（二）資金流管理方面
資金預算管理體制不完善，導致企業營運資金不足。企業資金預算制度不完善，導致企業經營決策缺乏科學依據，甚至出現資金周轉緊張的局面。企業資金預算依賴個人的管理經驗和預測估計，導致預算編制不準確、不嚴謹、可行性不強，企業資金收支缺乏籌劃和約束，資金支出隨意性大，資金挪作他用的問題突出，企業資金使用效率低下，資金安全無保障。由于資金預算管理的薄弱，導致企業資金管理不能從企業戰略角度出發，資金收支安排缺乏整體性，甚至導致企業收不抵支，資金周轉出現困難等嚴重的問題。資金管理信息系統難以實現資金的實時監控。目前，我國企業對資金信息的收集和傳遞方式較傳統、單一，難以實現對企業資金的實時監控。雖然有些企業已經采用了ERP系統，但由于財務人員對軟件配套功能模塊沒有充分掌握，ERP只發揮了結算的基礎功能，而ERP軟件的預算管理、融資信貸、資金監控功能沒有得到充分發揮。結算系統與財務系統軟件不對接，不利于實現企業物流、資金流、信息流的統一整合。企業資金管理軟件系統與其他業務管理系統未實現信息對接與共享，導致資金管理信息與企業財務信息無法實現信息的互通共享，造成重復作業。資金管理信息與財務信息的數據口徑不一，也無法形成企業內部信息規模優勢，降低了企業財務管理效率。
三、加強企業資金管理的措施和建議
（一）根據企業實際情況選擇適宜的資金管理模式
資金管理的目標是實現資金的集中、成本費用的下降、資金監控的強化以及資金使用效率的提升。為實現資金管理的目標，需要確保資金管理模式的合理性及可行性。企業根據企業資金管理特點、企業發展戰略、企業發展階段、業務發展規模、業務種類、業務區域經營范圍等，綜合各方面因素合理選擇資金管理模式，確保資金管理模式的合理性及可行性。企業選擇資金管理模式的標準為：若企業正處于創業期，企業規模較小且經營范圍較局限，對資金集中管理具有強烈要求，可采用統收統支的資金管理模式；若企業處于成長期或成熟期，需要對企業資金的收支進行及時了解及監控，又需要保持企業下屬單位或子公司的自主性，則可以選擇結算中心模式。該模式下，企業資金管理是通過資金管理部門的部門職能實現的，采取收支兩條線的資金管理模式。公司資金管理總部不直接管理下屬單位的資金業務，公司資金通過網銀系統實現上收和下撥，充分保障了下屬單位的自主性及積極性的同時，又實現了資金的實時監控；若企業屬于經營規模龐大的控股經營公司，希望實現分權程度高的現金集中管理，則可采用財務公司模式。該模式下，財務公司對下屬單位的賬戶沒有實際控制權，且開戶單位與財務公司屬業務合作關系。財務公司可以為企業提供投資理財、單位貸款、信用擔保、融資租賃、證券發行及投資等綜合性金融服務，可以有效提高企業整體經濟效益，實現內部資金的靈活使用、調配。
（二）加快企業資金管理信息系統建設
積極引用最新計算機信息處理技術并統一財務管理軟件，實現各個管理系統的信息對接與互通是實現“資金集中管理”的技術支撐。首先，積極采用最新、最先進的信息處理技術，如云計算、大數據、區塊鏈等先進信息處理技術，是推廣資金管理科學方法與手段的實現渠道。前沿信息技術的引用，能夠提高企業資金管理的智能化、科學化水平，實現對財務數據的深度挖掘與分析，提高資金管理決策的科學性與可行性。其次，統一財務管理軟件，實現各業務信息管理系統的對接與互通。統一財務管理軟件，加強與軟件開發商的業務合作與探討，根據企業自身情況“私人定制”企業專屬財務管理軟件，打通各類業務系統的互聯，從而實現企業物流、資金流、信息流的統一整合，加速企業業務信息的溝通交流，有效提升企業管理決策的時效性。加強財務管理人員對財務管理系統的認識及應用能力，確保業務管理系統各項先進、智能功能模塊充分發揮作用，如利用財務軟件可實現企業的總賬、應收及應付賬款管理、資金預算編制、固定資產管理、票據通、現金流量、銀企對賬、財務分析等的全過程管理，同時，還可發揮會計憑證錄入、查詢、審核、進賬等多種賬務處理功能。
（三）加強資金結算管理
加強銀行賬戶管理，建立企業統一賬戶。將企業的不同銀行賬戶資金統一歸集到單一賬戶進行支付結算，建立統一的企業結算系統和銀企接口。通過建立統一賬戶系統，可以實現對分散資金的集中管理，有效避免資金在各銀行賬戶的沉淀，并節約支付結算費用，利用銀行的網絡支付結算系統減少資金在途時間，有效提高資金周轉、結算效率。另外，統一企業賬戶資金，能夠提高企業在銀行的資信狀況，從而獲取更多的銀行授信。建立完善的資金管理信息系統，實現資金的集中管理、監控和實時預警。企業應積極借鑒國際先進的資金管理理念，與國內軟件開發商合作，研發設計適合企業實際情況的資金管理系統。資金管理信息系統應包括以下功能：首先，實現資金的集中及歸集管理。將分散于各銀行結算賬戶的資金統一歸集，并可根據企業不同部門的資金需求進行資金分配、調度。其次，具有資金風險管控功能，可根據企業資金流量數據進行實時預警，及時發現企業資金流動的異常，有效防范企業資金管理風險。最后，提高資金業務處理效率、業務處理流程的規范化。資金管理新系統能夠有效提高資金數據傳輸效率以及業務處理效率，從而降低財務人員的業務壓力。
（四）強化資金控制管理
1.加強企業的資金預算管理。資金預算管理是優化資金管理的前提與基礎，資金預算管理的目的是保障企業正常運營的資金需求，根據企業資金需求及時進行籌資，并對閑置資金進行投資以實現資產的保值、增值。資金預算管理能夠提高企業現金的使用效率，優化企業資本結構，并降低企業資金成本。強化資金預算管理，應從以下方面著手：一方面，采取科學的預算編制方法，制定科學、可行的資金預算方案。企業在資金預算編制時，應充分考慮企業生產計劃、產品銷量及產品市場價格、以往年度的生產經營成本、安全設施建設費用、企業職工福利及企業文化建設等成本費用，充分了解歷史年度的現金流入、流出數據，提高預算編制的精確性。另一方面，嚴格控制企業成本支出。在預算額度內使用企業資金，并規范資金的審批流程，明確資金審批限額。2.強化企業的投融資管理。首先，根據企業資金預算，制定科學、合理的企業融資計劃。對企業融資工作進行提前規劃與安排，可以為企業爭取更多的資金籌集時間，爭取資金成本更低的融資方式，并有效避免因盲目過度籌資導致的資金浪費。其次，根據企業發展戰略、生產經營規范制定投資規劃及方案，將企業閑置資金投放到企業經營所需的資本性項目，推動企業經營戰略及規劃的逐步實施，有效整合、延伸企業價值鏈，為企業及其股東創造更多經濟效益。
參考文獻：
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第8篇：財務公司的企業文化范文
關鍵詞 企業價值評估 智力資本
知識經濟的興起，使知識上升到社會經濟發展的基礎地位。知識成了最重要的資源，“智力資本”成了最重要的資本，在知識基礎上形成的科技實力成了最重要的競爭力。國家的富強、民族的興旺、企業的發達和個人的發展，無不依賴于對知識的掌握和創造性的開拓與應用，而知識的生產、學習、創新，則成為人類最重要的活動，知識已成了時展的主流，尤其是以高科技信息為主體的知識經濟體系，迅速擴展令世人矚目。而在目前的股票市場，人們仍以企業的資產負債表作為依據，用股票的市贏率來分析企業的成長性。但是我們卻經常發現僅用市贏率的概念無法對某些股票，特別是流行的網絡股和部分高科技股股價的飆升作出合理的解釋，比如Yahoo、微軟和Intel等。雖然股票價值受預期因素的影響較大，但是無論預期的影響力有多大，企業的價值總是股票漲跌的基礎，而且即使預期本身也是對企業經營業績或未來價值的預期。那么是什么因素導致這些企業股票價格的迅速飆升或者說其市場價值與其真實價值之間的巨大落差呢？我們認為對這種現象的解釋不能僅局限于傳統的資產負債表、損益表等財務工具，必須借助于智力資本(Intellectual Capital，IC)的理論及其技術指標體系。本文即擬以國外的相關研究資料為基礎，對IC理論及其指標體系作一簡單介紹。
一、IC理論概述
盡管世界上第一張IC年報在1995年就誕生于瑞典的斯堪迪亞財務公司(Skandian，斯堪迪那維亞半島最大的保險和財務服務公司)，但迄今為止仍然沒有一個關于IC的準確定義。不過，由于IC在企業管理實踐中的顯著作用以及日益顯露的重要性，國外學者最近幾年對其展開了深入的研究，也對其定義給出了互不相同但大體相近的解釋。
美國證券交易委員會(Securities Exchange Commission，SEC)的官員斯蒂芬M.H沃爾曼(Steven M.H.Wallman)認為，IC包括人的腦力勞動，而且還包括品牌、商標，甚至包括一些以購買成本記賬的但現在已經增值的歷史資產(比如一個世紀前購買的一片森林，現在變成了很有價值的地產)。概括起來說，IC就是指“在資產負債表中計為零的資產”。
波特蘭州立大學(Pcotland State University)教授托馬斯.約翰遜(Thomas Johnson)認為IC收藏于傳統的會計方法的最神秘之處，與商譽比較先近。但商譽強調那些非同尋常的、但卻是真實存在的資產，比如商標等。相比之下，IC強調的是更加難以表述的資產，如一個企業的學習能力和適應能力等。
著名的風險投資家、商業作家，《虛擬組織(The Virtual Corporation)》一書的作者威廉姆.戴維多(William Davidom)說：“我們非常有必要提升會計工作的水平，以使他們能夠按照公司性市場中的位置、顧客的忠誠程度，質量等等來評價公司的成長勢頭(momentum)。如果忽視這些因素，我們就有可能對公司的價值作出錯誤的判斷。”這也從另一個側面反應了IC應該包括的內容。
一些研究者主張IC應包括下列因素：技術領先地位、對員工的崗前培訓，甚至也包括對客戶服務需求的迅速反應等。比如，倫敦商學院(London School of Business)的教授嘉瑞.漢姆爾(Gary Hamel)就堅持認為IC只是大多數人所公認的、對一個機會的把握。
綜合以上的觀點，我們認為IC就是指企業資產負債表中所無法體現的，但是卻又能對企業的成長勢頭作出反應的，并對企業的成長有較大影響的因素。它應該包括象商標、商譽、ISO9000質量管理體系、人力資源優勢、技術領先地位以及客戶忠誠度等可以看得見的內容，也應該包括那些能體現企業學習能力、創新能力、對環境的適應能力等并非能準確描述的因素。雖然我們所給出的解釋也未必能夠準確的體現IC概念的內涵與外延，但是無論定義如何，IC在商務活動中的重要性越來越大，并且已成為體現企業價值的重要內容卻是不爭的事實。根據倫敦商學院查爾斯.漢迪(Charles Handy)的估計，由IC所代表的企業資產價值往往是企業帳面價值的3~4倍。而摩根.斯坦利的世界指數(Morgan Stanley’s World Index)也表明，在全球證券市場上，公司的市值一般是其帳面價值的2倍。對美國公司而言，其市值則往往是其帳面價值的2~9倍。微軟和網景(Netscapes)公司的情況都從正面為漢迪的估計提供了有力的支持。
實質上，對IC的理解可以借助于下述比喻。如果我們把一個企業看成一棵樹，那么我們平常所見到的企業組織結構圖、年報、季度報表、企業宣傳手冊以及其他一些文件就是樹干、樹枝、和樹葉。對投資者而言，他們所重點關注的就是這棵樹的果實。但是如果把這些已經顯現出來的東西就叫做一棵完整的樹，則顯然不對。因為它缺少了對樹的成長至關重要的樹根。IC其實就是企業價值的“根”，組成IC的那些要素就構成了企業的產品、服務和市場價值的基礎。
二、組成IC的基本要素
根據國外的有關研究，特別是斯堪迪亞財務公司的研究與實踐，IC由人力資本與結構資本兩大部分所組成，并且它們之間存在如下的關系(參見下圖)：
所謂人力資本包括員工個人的知識、能力、技巧、創新、企業雇員隨時解決所碰到的問題的能力以及管理者的經驗。也包括企業的價值觀、企業文化和企業的經營哲學等。除了這些之外它還包括另一重要方面，即企業在不斷變化的競爭環境中不斷學習的動力與能力以及組織的創新能力。
結構資本是人力資本的體現，也是支撐人力資本的基礎設施。結構資本質量越高，人力資本的效率就越強。一般來說結構資本包括這樣幾類：由硬件、軟件等構成的信息系統；專用數據庫；企業的組織結構及其類型；企業的形象；組織的理念；以及由傳統的商標、版權、專利等組成的知識資產。也包括客戶資產、與關鍵客戶所建立起來的融洽的關系。
值得注意的是加拿大皇家商業銀行對上述關系的修正。她將結構資本中的客戶資本單獨列了出來，作為與人力資本、結構資本并列的第三種資本形態。她們認為企業與客戶的關系和企業與雇員、伙伴的關系有著質的區別，而且客戶資本在企業的價值中絕對居于中心地位。因為與客戶的關系是企業現金流的開始，盡管它不在會計部門的帳簿上，也不論經理們是否這樣認為。
從上述IC的構成要素看，IC理論明顯不適用于傳統的會計模型。特別是與IC有關的很多內容，如組織能力與客戶關系等都不可能在短期內造就，當然它們也無法在短時間之內對企業發展的基礎產生重要的積極影響。這也從另外一個側面表明IC并不強調企業在短期內的成就，而更能反應企業在未來競爭中的地位。
三、IC的研究進展極其實踐
如前所述，對IC的研究無論是理論還是實踐都尚需進一步完善。但是在一批先驅的努力下，目前取得了比較大的進展。從時間上來劃分，大體可以分成兩個階段：1991年至1995年，重點在于對IC的研究與實踐應用的探討，以斯堪迪亞財務公司IC報表面世為標志;1996年至今，著重于對IC研究的深入，特別是IC要素的資本化以及實際應用程度的提高，越來越多的企業開始嘗試編制IC報表。
1994年7月，來自實業界、學術界和研究部門的人員聚會舊金山，從下述問題入手對IC展開了認真的探討。第一，現存的管理模式是否把知識看成是創造價值和財富的必不可少的資源；第二依據什么來預測企業未來的繁榮；第三，應該如何評價與測量智力資本(IC)。他們認為大多數企業的智力資本均可以通過某種方式和途徑進行量化。
對IC研究的突破是在1995年的5月，斯堪迪亞公司在企業內部經過幾年不懈的努力，編制了世界上第一張IC年度報表作為企業財務報表的附件而正式面世。1991年該公司對促進業務迅速增長的人力資本、結構資本和組成智力資本的其他要素進行了深入的研究。斯堪迪亞公司IC模型的核心是基于下述觀點：企業運行的真正價值在于采用適宜的商業理念和相應的戰略使企業的價值不斷增值。從這樣的戰略出發，人們可以界定促使企業成功的重要因素。這些因素可以被劃分為各具特色的四類：財務；客戶；方法和創新與發展。此外，還要加上一個人力的因素。這五個因素又分別包含許多可以測量的具體指標，如可以明顯測量的資金、每個員工的收入、每位客戶的營銷費用、用于訪問客戶的時間、信息技術的普及率等。
斯堪迪亞IC報表的出臺，進一步刺激了其他公司研究IC的熱情。繼斯堪迪亞之后，道氏化學(Dow Chemical)、厚績航空器(Hughes Aircraft)等公司也先后建立了自己的IC研究計劃。加拿大皇家商業銀行(Canadian Imperial Bank of Commerce)不僅在對IC的研究方面處于領先地位，而且運用自己在這方面的知識與技巧分析對一家高技術公司的貸款。這股熱潮也迅速傳至亞洲，韓國的鋼鐵巨人撲斯克(Posoo)公司也迅速跟進建立了自己的IC研究部門。在應用方面，對IC的研究成果已不再局限于為企業自身所用，已經擴大到支持客戶業務的發展。財務巨頭伊楊公司圍繞IC為其客戶先后舉辦了題為“知識時代的價值評估方法”以及“知識的優勢”的研討會。該公司的阿瑟.安得森(Archur Andersen)還為其客戶運用IC理論編寫了《知識評估工具》手冊。
1996年，IC的研究與應用進入了一個新的階段。4月份，美國證券交易委員會的會計模型仲裁委員會在華盛頓專門舉辦了關于IC的研討會，研討會圍繞IC的應用和模型的資本化進行了廣泛的探討，會上沃爾蔓主任預言，目前作為企業財務報表附件的IC報表，在不久的將來將會變成企業財務報表的核心內容，而今天的財務報表反過來將是IC報表的附件。
四、對IC理論的再認識
就IC所包含的內容而言，國內外理論界和實業界都從不同的角度進行了廣泛而深入的研究，如對無形資產及其價值的研究、對人力資源和企業文化的研究與管理等。但相比之下都沒有突破傳統的研究范疇，即使是創新不斷的銀行業，盡管表外業務已成為其收益來源的重要部分，相關研究仍然顯得凌亂和分散。就這一點來看，IC理論的提出無疑是理論研究的一個重大的突破與組織制度的重要創新。斯堪迪亞公司以及加拿大皇家商業銀行等將這一理論應用于實踐顯然又將IC理論極其研究可能推進了一大步。一般來說，某個理論步入實踐的過程意味著公眾對其價值與作用的認可，也標志著其自身實現了一次質的飛躍。但是IC作為一種新的理論，通過幾年來的實踐表明尚有許多需要進一步完善之處。比如它假定公司市值與帳面價值的不同完全是由于無法用傳統方法進行的主觀因素、對新產品的預期以及對公司未來經營業績的預測等。因為其不可測量，相關因素即可以被用作公司業績攀升的證明，也可以被認為是業績滑坡的征兆，從而有可能導致對資源的不合理配置。
但是IC理論的出現決不是偶然的，更不是理論家的主觀臆斷。正像斯堪迪亞公司的首席執行官(CEO)鮑恩?華萊士所言，對智力資本極其指標的研究以及對財務報表的革新，代表了由工業經濟時代向知識經濟時代轉移的必然要求。J?K?Calbrainth是第一個提出智力資本這一概念的，在他看來，智力資本是一種知識性的活動，是一種動態的資本而不是固定的資本形式。
第9篇：財務公司的企業文化范文
精細化財務管理，樹立“大財務”理念
企業任何一項經濟活動都與財務有關，財務管理的觸角應延伸到企業生產經營的每一個環節，從廣度上努力挖掘生產經營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業務活動的細節，追求財務活動的高附加值。通過不斷拓展財務管理的廣度和深度，最大限度地為企業創造經濟效益。樹立“大財務”理念，即在經營管理中不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。“大財務”更加強調事前引導和預警、事中服務和控制。這就使得財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務部門還應建立戰略規劃、預算管理、采購監管、合同會簽、收付款審核監控“環環相扣”的財務內控體系，多管齊下，從制度上規范管理，從機制上控制風險。財務人員必須學習和理解生產業務流程，到一線業務部門學習培訓。同時崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門，相互學習、交流各單位的業務流程、好的管理經驗，總結優化管理程序及制度。
緊密跟蹤經營環節，推行“大成本”戰略
“大成本”戰略是一個擴展的、完整的企業成本管理框架。要求財務從傳統的生產過程成本控制向上游延伸，從建設的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強企業內部各個環節、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實現成本管理。同時成本管理工作不是單純的節約和縮減開支，還應該強調積極有效的投入和支出，關鍵是要符合公司發展戰略，要能支持和促進公司戰略目標的實現。“大成本”理念包括兩個方面，一是戰略性成本管理，其出發點是總結過去、立足現在、著眼未來，目的是在較短的會計期間實現現金流量最大化；二是經營性成本管理，即做到“六個結合”：財務管理與企業管理工作相結合，財務管理與信息流物流相結合，財務管理與現場管理相結合，財務管理與價值管理相結合，財務管理與實物管理相結合，財務管理與統計核算與業務核算相結合，使財務管理做到事前預算、事中控制、事后分析。
（一）以生產技術創新推動成本管理
樹立科技是第一生產力的核心理念，不斷進行技術創新。通過不斷改進優化工程設計、推廣應用先進技術、采掘工藝、提高單產和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。
（二）以企業文化引導成本管理
企業文化是制度所不能代替的，是員工在企業生產經營活動過程中能夠自動參照執行的。企業文化建設的理念應體現“科學發展觀”，發揮每一位員工的主動性、積極性和創造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統的粗放式管理，實現精細化管理。
（三）以信息化促進成本管理
通過信息化建設促進生產、技術、經營、財務的有效集成，提高企業的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結廠等全部建成具有國際先進水平的綜合自動化系統，用先進的生產系統、運輸系統和財務系統自動化控制作業，可以大大精減人員，提高工作效率。
（四）融入業務流程，跟蹤成本動因
財務與業務是因果關系。先有業務的發生，后有財務結果的出現。財務管理就是要財務從業務源頭開始介入，為業務部門提供全方位財務支持和財務服務，實現最佳商業結果。財務融入到業務中就是幫企業去管理資源，財務的職能和角色就變成了企業中重要的管理者之一。
以礦業公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業的危機形勢已經使得降本增效成為重點。目前我公司原主材料成本占總生產成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規范了供應商準入制度，并對采購時間、質量、使用效果的監督事宜做出了更詳細的要求。堅持推行以球團礦近期結算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團礦產品毛利。
利用優勢資源，打造“大資金”平臺
資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產。加強企業的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業競爭力、確保企業長遠穩健發展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。
（一）集團資金集中，統籌資金預算
為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發揮集團協同效率、降低資金成本，已成為大多數集團企業的共識。我們充分利用武鋼財務公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發揮資金集中的效能，控制風險，又可以滿足各單位實際需要。通過資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統計、監督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的準確調度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業的戰略規劃有效的協調統一。
（二）利用規模優勢，降低融資成本
集團公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發揮資金規模優勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出；通過銀行、商業承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。
（三）共享優勢資源，降低資金鏈整體成本
一個典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網絡和最終用戶五個環節，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應鏈的某個環節出現資金緊張，就會導致整個供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。
礦業公司多年的誠信經營獲得了高信用等級，培育了一大批優勢金融資源，針對上游供應商大多企業規模小、經營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業的優惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現利率；一方面將取得的商業承兌匯票質押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業務；另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協議，采購付款模式變更為現款方式，幫助供應商降低其貼現成本，同時按大于貼現利息的金額調整降低采購價格，形成財務費用與生產成本的置換，最終降低采購成本，實現雙贏。這一過程的推進并非易事，但值得欣慰的是，現在已經略見成效。
拓展財務分析，建立“大分析”體系
一個企業的財務狀況和經營成果不僅受財務數據的影響，還受企業其他因素的影響，如企業的經營策略、產品的生命周期、員工的協作精神等。現有的財務分析方法只是對企業可以量化的數字進行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結合武鋼發展的實際情況，我認為財務分析的過程就是要穿透數據追溯業務形成的全過程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來看業務運營的過程，拓展分析范圍和內容，建立“大分析”體系，發現與同行業先進企業各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業經營發展戰略提供有利支持。
（一）建立關鍵工序標準成本分析體系
1、通過對標，科學合理地核定關鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實際成本水平和同行業企業的成本水平，進行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位（子公司）-車間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實到每個工作崗位、每個生產操作者肩上。
2、建立和運作關鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實際工藝特點，確定工序標準成本差異的構成。從定額價格、定額耗量、作業量變化、固定費用開支四個方面進行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進責任，不斷降低成本。
3、建立關鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個等級，制定評估標準和實施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。
（二）建立影響企業非量化因素分析體系
1、規范和擴展表外信息披露的范圍
企業非量化因素包括企業外部環境方面的信息和企業內部資源信息，如所在行業信息、企業產品信息、顧客信息、企業社會形象信息和企業無形資產、人力資源信息等。規范這些信息披露范圍，定期收集相關內容對企業非量化因素分析非常重要。
2、設計并運用非財務評價指標以進一步完善財務報告評價體系
財務報告所提供的信息不僅應包括企業經營績效和財務狀況的信息，還應包括諸如有關企業背景和未來預測的信息。針對企業的變化，可以考慮采用以下非財務評價指標作為財務評價指標的補充：顧客滿意度；產品和服務的質量；戰略目標，如公司重組和管理層交接；公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力，員工學習與培訓的機會，團隊精神，管理的有效性；創新能力，如研發投資及其成果、新產品開發能力；核心技術；市場份額；環境保護和社會責任等。
3、對企業經營績效和發展前景進行綜合分析與評價
在對企業的財務狀況、經營績效和發展潛力等進行分析與評價時，把有關財務指標與非財務指標、動態指標與靜態指標以及有關企業有形資產和知識資產資料等進行有機結合，既可以避免對企業評價有失偏頗，又從整體上對企業的狀況有一個比較清晰的了解和認識，有利于外部投資者和企業管理者作出正確的決策。
在每月的礦業公司經濟活動分析會上,財務分析緊扣生產經營重點，多方搜集中鋼協、冶金礦山協會等行業資料，發現先進礦山企業的競爭優勢，通過與先進礦山企業關鍵技術經濟指標對標，協助業務部門查找不足與差距；定期對虧損單位原因進行剖析，并針對主要虧損產品進行經營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產品單耗，制定了三率三耗目標值，并納入經濟責任制按月考核。
