成本控制范圍精選(九篇)
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第1篇：成本控制范圍范文
成本控制是為實現成本管理目標而采取的行動或措施,包括成本預測、成本預算和成本分析及成本措施。中小企業進行有效的成本控制具有重要的意義,力求以較小的耗費來取得最大的經濟效益。中小企業的成本控制,決定了整個社會的成本控制水平和社會效應。有效的成本控制可以改變管理者的成本管理理念與水平,可以使企業管理者全面、清晰地掌握影響公司業績的核心環節,提高在激烈的市場中生存能力。有效的成本控制還可以提高員工的素質,加強成本控制意識,制定科學合理的成本目標,優化成本控制模式和手段。所以成本控制必須進行有效的行動和措施,那么如何有效地控制成本,我認為應從以下幾個方面來進行。
一、劃定關鍵成本控制范圍
成本控制內容實際上就是成本控制的范圍和對象問題。通常人們把成本理解為制造成本、完全成本,理解為直接材料、直接人工、制造費用。中小企業既要考慮保持企業在市場激烈競爭中取得長期、持久的競爭優勢地位和效益,又要擴大成本控制視野,將采購生產銷售環節,研究開發與設計環節和售后服務環節納入,還要考慮質量成本、人力資源成本、研究開發成本、環境保護成本等,凡是企業能夠加以控制的支出均屬企業成本控制的對象。但是成本控制的重點范圍要根據內外環境變化經常作出相應調整,把對企業影響最大的成本項目作為關鍵的成本控制。如果只是機械地照搬理論,點面俱到,反而不能將主要精力放在關鍵控制范圍內,容易對成本控制失去最大的效力。
二、制定有效的成本控制目標
中小企業有效的成本控制目標就是在既定的企業戰略模式下最大限度地獲取利潤。為取得長期、持久的競爭優勢而實施的成本控制目標,要把企業成本控制納入整個市場環境中予以全面考察,準確分析和判斷企業所處的環境,依據企業自身的特點確定和實施適當的成本控制目標;企業還應據不同情況制定彈性的成本控制目標,考慮和與成本相關的因素。更具體的一點是在企業戰略許可的范圍內,有效的成本控制目標能引導企業走向成本最低化。
三、全員成本控制中的主體的積極性與主動性
成本控制實質上是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的一種管理活動,人的素質和態度決定了成本控制的成敗。成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者,特別是與成本的發生密切相關的諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員都應視自己為成本控制的主體,充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性,積極主動參與到成本控制中來,從而形成一個自上而下的全員成本控制體系,及時運用科學合理手段和控制方法,對控制進行適時控制。要達到主動與積極的效果,就要要求企業管理者創造企業學習氛圍,主動來了解學習先進的管理知識,要求成本控制主體學習計劃、組織、控制、營銷、采購、研發、質量等業務管理方面的知識,以及產業、行業和其他相關知識,等等,促進主體控制人員的素質水平提高。對員工也應該主動培訓,要求學習和掌握先進工藝和技術,減少在生產中的浪費。
四、多樣化成本控制方法
不僅廣泛應用傳統的成本控制法如標準成本法、變動成本法等,隨著產品需求多樣化、個性化,而且通過對所有作業活動進行跟蹤反映,應用對最終產品形成過程中所發生的作業成本進行有效控制的作業成本法。在多樣化應用的成本控制方法中,最重要的是要對成本予以細化分析并跟蹤控制。并且通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本;提高技術裝備水平,利用新技術、新材料、新工藝,改進產品結構等措施,使成本降低。提高資源利用效率,創造出更多的價值,達到“節約增產”的目的,提高瓶頸資源的利用效率。
五、建立強有力的信息化管理系統支撐
現代的成本控制活動已經滲透到企業的研究、開發、設計、采購、生產、銷售及售后服務等一系列活動中,以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大,對成本數據信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、準確、安全、有效地進行傳遞并處理成本控制信息成了現代成本控制理念和方法能否實施所必須考慮的問題。先進的計算機信息處理技術為其提供了可能。以計算機及其軟件構建的交互式信息處理平臺,不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數據信息,而且可以提高成本信息的準確性、規范性,這就可以大大提高成本控制的工作效率,保障現代成本管理工作順利、全面地展開。
六、加強管理制度執行力度
第2篇：成本控制范圍范文
一、成本控制的內涵
所謂成本控制，指的是企業根據預先已經設定好的成本管理目標，在形成產品成本的過程中，各方位實時監督成本形成的過程，一旦出現偏差，及時發現并糾正，保證各項成本開支能夠被有效控制在計劃范圍之內，確保預算設計的成本目標得以實現。所以我們可以看到，成本控制是一項有意識、主動的控制活動，是現代企業管理中的重要環節，成本控制工作的結果，在某種程度上甚至可以影響到企業的生死存亡。企業的成本控制可以分為廣義的成本控制和狹義的成本控制兩種。所謂廣義的成本控制就是指，成本控制的范圍涵蓋了企業經營的所有方面和階段，不僅包括生產產品階段，還包括來從產品設計、研發到最終的銷售階段；不僅僅是對各個活動階段進行事中成本控制，還包括其進行事前成本控制和事后成本控制；不僅僅是對經營活動本身進行控制，還包括對企業社會成本、環境成本和質量成本等的控制。所以廣義成本管理是一種全方位的系統成本管理范疇。而狹義的成本管理則僅僅是指對產品在形成過程中發生的成本消耗活動進行管理與控制，將各項成本耗費控制在預先設定的計劃范圍內。
二、外資企業成本控制的特征
外資企業由外國投資者投資設立，依照中國相關法律在中國境內設立與運營。由于外資企業由外國投資者完全控股，所以多數在統一的集團控制模式下進行成本管理與控制，同時以經營狀況和內外部的環境變化來作為參考的依據，適當地根據企業的實際情況做一些有關成本控制的調整。與內資企業相比，外資企業在成本控制上有以下幾處特征：
（一）以滿足顧客需求為導向
現代企業與傳統型企業想比較，大的區別在于企業從簡單地為顧客提品發展到了為顧客創造價值，而外資企業的成本控制也貫徹了這一現代企業治理理念，即通過成本控制來實現顧客價值的增值，通過增加顧客的收益減小其可能產生的損失來提高消費者滿意度，以此來獲得較高的市場占有率，實現企業發展與顧客的雙贏。
（二）實施全面成本控制
外資企業在進行成本控制時，往往能夠做到事無巨細，將所有與成本發生有關的活動環節都納入到成本管理與控制中來。例如從辦公室采購支出到大型的資本采購支出，從管理費用、銷售費用等期間費用到具體的產品生產環節，都能夠做到制度明確、手續完備、監控嚴謹、獎懲有據，在成本控制上系統全面、一絲不茍。
（三）在成本控制上實現全員參與
企業要進行有效的成本控制，絕對不能寄希望于一個或者幾個部門的行動，而是需要公司上下全面配合。外資企業在進行成本控制時，不僅能做到財務會計工作人員、成本會計重點參與，還要求企業上下所有員工能參與到成本管理與控制活動中來，所有部門都被劃分為進行成本控制的責任中心。在外資企業無論是領導對整個公司的開銷把關，還是每個員工自身需要耗費的開支等，都有著明確的開支標準，并且要求將開支進行詳細記錄，作為期末業績考核的重點參考內容。成本控制全員參與無疑能夠大大提高企業成本管理的有效性。
（四）強調價值鏈管理，注重培養與管理重要供應商
外資企業的成本開支大小很大程度上取決于其和價值鏈上下游單位之間的博弈結果，尤其是消費者市場具有范圍廣、競爭者公開競爭的特點時，盡量減小供應商鏈條端的開支就顯得尤為重要。所以外資企業在選擇和管理供應商時，一直關注的是與供應商能否形成長期穩定的合作關系，互利互惠，達到雙贏。外資企業在選擇供應商時絕不是僅僅以價格作為參照標準，還需要兼顧到供應商提供的產品質量穩定性、售后服務等方面，必須要選擇性價比高并且具有較高發展能力的供應商，簽訂長期性的合作合約，防止在原材料市場價格不穩定時，可以有一定的緩沖時間，降低風險帶來的負面影響。
三、進一步加強外資企業成本控制的建議
（一）將成本控制提升到企業戰略層面的高度
將成本控制提升到企業戰略層面的高度意味著外資企業要樹立戰略型成本控制理念，尤其是現在國內外競爭趨勢異常嚴峻，外資企業也需要考慮到戰略轉型的問題，在戰略轉型的同時能不能結合利用成本控制達到目的，可能直接決定了戰略轉型是否能夠成功。樹立戰略型的成本控制理念，要求外資企業將成本控制深入到高管層和每一個員工的工作觀念中去，將成本控制要實現的目標貫徹到全體職員的工作行為準則中去，在企業文化氛圍中營造對成本管理的重視，通過定期舉辦成本控制培訓課、各部門員工專題研討論壇等等使員工首先能夠在思想上明確戰略型成本控制的內涵與實施意義。除此之外，企業還應當制定合理、科學的成本控制制度與考核、獎懲標準，加強成本管理制度的可行性和可落實性。
（二）建立恰當的成本控制結果評價體系
對成本控制結果的評價不應僅僅包含評價標準，還應當同時附有相應的責任體系。外資企業需要以顧客需求或者是企業經營目標作為經營管理的核心，設計出適用于自身的成本控制結果評價指標體系，將該指標體系規范化、制度化，使得評價結果更具說服力。同時在進行評價時要充分考慮到企業各個部門的既有特征和職能，評價體系必須要具有一定的靈活性和適應性，才能夠使得評價結果更具說服力。
（三）將成本控制評價結果與員工的個人業績考核相聯系
第3篇：成本控制范圍范文
關鍵詞:工業企業 成本控制 財務管理
成本控制是企業在其生產經營過程中根據預期成本目標，對企業的成本費用等各種耗費進行的計算、監督和糾正的管理過程，其目的是保證企業更好地實現目標成本。在激烈的競爭環境下，成本控制是企業長足發展的基礎，更成為企業提升經濟效益和核心競爭力的關鍵。
一、工業企業成本控制的必要性
成本控制是工業企業管理的重要內容，是企業生存發展的重要基礎，具體表現在：
(一)成本控制是企業利潤最大化的有力保證
成本是企業利潤最主要的兩大影響因素之一，嚴格的成本控制可以幫助企業在同等收入條件下獲取最大經濟利益，能保證企業的利潤最大化。企業利潤的增加可以通過銷售價格的提升、成本費用的控制以及創新產品等方式來實現，只有成本控制的目標和措施由企業自身控制，因此通過成本控制促進企業利潤增長最易掌控。
(二)成本控制實現股東利益和企業創新的需要
隨著改革開放的深入，我國工業企業面臨著更多具有先進生產水平的外來企業的競爭壓力，企業要想不斷發展壯大，必須通過優良的成本控制來獲取更多的資金利益，在保證股東權益的同時有更多的剩余資金投入企業的技術產品創新領域。
(三)成本控制是企業獲得競爭優勢的重要手段
工業企業能夠做到有效的成本控制，便可在激烈的競爭環境中獲取更大的低價成本競爭優勢。
二、工業企業成本控制的現狀及問題
當前我國工業企業的成本控制面臨嚴峻的考驗，其現狀主要表現為：
(一)成本控制意識薄弱
企業的成本控制具有其獨有的重要性和必要性，但是在一些工業企業中，由于管理層缺乏成本控制意識，只將經濟利益的增長點放在產量的提升及收入的增長上，造成企業大量資源浪費，導致成本居高不下，難以使企業實現與投資相匹配的利潤最大化。
(二)成本控制范圍不全面
成本控制包含的內容非常豐富，覆蓋企業生產經營的全過程和各個環節。然而一些工業企業片面認為企業的成本控制就是生產成本中的制造成本控制，忽視了企業的籌資成本、采購成本等的控制。同時，企業大多從產品的生產成本方面進行要求和控制，對新產品的開發研究、融資成本以及高級技術人員利用成本等方面的控制則相對缺乏，在控制內容上僵化單一、不全面。
(三)成本控制體系不夠健全
我國的工業企業在其成本控制過程中大多是實行一些有針對性的部分控制，企業本身并未建立完善的成本控制體系，不能真正從企業內部有系統地進行成本控制，同時企業內部還存在宏觀成本控制機制不完善、檢測不力等問題，嚴重阻礙成本控制作用發揮。
(四)成本控制執行力度不夠
成本控制的觀念以及實施過程都需要完善的責任制度來進行監督，通過制度對企業各部門和各環節的成本控制進行細化和責任化。但是在成本控制的實施執行過程中，仍存在執行力度不到位的情況，相關責任人并未達到對應成本控制目標，責任推諉情況時有發生。
(五)成本控制方法不科學
我國工業企業在成本控制過程中存在方式不合理和方法落后等情況。一方面，一些工業企業過度關注企業短期效益，采取靜態固定的成本控制方式，忽視了動態周期成本的控制，嚴重阻礙企業的長遠發展；另一方面，一些工業企業缺乏系統的成本控制方法和體系。同時，我國工業企業在成本控制中過度依賴單一的成本會計系統，只片面追求成本控制的結果，并未充分利用成本控制來深入反映企業生產經營過程，從而為管理決策者提供有利的指導信息，影響企業整體經營策略的制定。
三、加強工業企業成本控制的措施建議
為了改變工業企業成本現狀，提高企業經濟效益，加強工業企業成本控制主要可以從以下幾方面入手：
(一)樹立領導成本控制理念
在市場經濟下，企業領導應樹立成本的管理觀念，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。首先，成本管理就不能局限于產品的生產過程，而應延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析，產品的設計，顧客的使用等方面。其次，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、服務成本、環境成本等。最后，企業管理重心應由內轉向外，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本成為關鍵，如相關成本、機會成本、未來成本等。
(二)強化成本控制理念
正確的經營理念能指導企業向著健康的方向快速發展，工業企業應該強化包含所有員工在內的成本控制理念，對企業員工進行成本控制思想訓練，讓成本控制理念滲透到各部門各員工內心，并引導他們自覺執行控制措施，完成成本控制目標。在具體企業成本管理工作中，領導要多樹立成本效益管理觀念和多動因理論的成本管理觀念，通過成本與效益掛鉤、建立人力資源培育機制和加大財務績效考核機制來進工業企業的成本控制。但是在現在工業企業人力資源緊缺的情況下，進行人力資源的培育機制，建立一大批具有國際水準的員工是進行成本控制的前提和核心。我們要提高員工素質水平，使得我國工業企業在基于新的成本管理觀念進行成本控制的同時，建立起可以具有成本控制理念員工隊伍，從而同時實現高水平的員工隊伍和成本控制雙重目標。
(三)健全成本控制體系
優良的成本控制工作需要健全的制度體系進行指導，企業要建立與本單位相適應的成本控制組織架構，建立以成本控制為核心的控制制度，落實成本控制責任制度，以成本控制的利益最大化為核心工作進行企業的經營管理工作。
(四)強化執行力度和細化獎懲機制
完善的成本控制制度需要強大的執行力來實施，執行力的高低和好壞直接影響到成本控制的最終實施結果，工業企業的成本控制環節相對復雜，就要求各部門和各環節都必須按照要求來執行；另外，企業可以細化獎懲機制，根據成本控制目標完成情況對相關責任部門和責任人進行必要的獎勵和處罰，讓成本控制工作與員工利益掛鉤，促進其執行。
(五)拓展控制范圍
企業要盡力拓展成本控制范圍，所有可能涉及企業資產消耗的環節和影響企業長遠發展的內容都必須納入成本控制范疇，特別是一些研發成本和預先成本企業。
(六)優化成本控制方法
企業還需要優化成本控制方式，引進先進成本分析理論的同時，充分結合人力和計算機實施多元化控制策略。另外，工業企業需要加強對生產經營過程的全過程管理，利用不同的成本分析方法，加強對企業成本的控制力度。
參考文獻：
[1]張玉濤.工業企業成本控制問題初探[J].價值工程,2011,30(22):129-130
第4篇：成本控制范圍范文
關鍵詞：企業成本控制；常見問題；對策
成本控制是企業管理和企業財務管理的重要內容。企業成本控制是在在企業的經營活動中，按照既定的成本目標，對企業生產經營過程中的成本費用的損耗進行嚴格的計算、調節和監督控制，及時發現企業成本管理過程中的偏差，采取有效措施糾正企業生產經營中的不利偏差，促進企業經營成本控制在預定的目標范圍內。企業開展成本控制，加強成本管理對于提高企業競爭優勢，促進企業經營效益的提升具有重要意義。
一、企業成本控制中的常見問題分析
1.1成本控制與企業戰略不匹配
許多企業在進行成本控制時，忽視企業的發展戰略。企業成本控制與企業發展戰略的不匹配，造成企業成本控制的戰略目標脫節，影響企業的戰略發展。企業加強成本控制是企業長期發展戰略的具體目標細化，因此，企業的成本控制的目標應該充分的反映和體現企業戰略目標。企業在進行成本控制的時候將成本管理的重心放在降低生產成本上，片面的追求成本的降低，造成企業成本控制存在一些誤區。企業盲目的追求降低成本，采用提高生產效率、增加產量的方式低昂地產品成本，造成企業庫存積壓。另外，在控制成本的過程中忽視產品質量控制，采用偷工減料等方式降低成本，造成企業信譽喪失。企業在成本控制過程中不考慮企業長遠發展，不利于企業成本控制目標實現。
1.2企業的成本控制意識薄弱
由于企業的管理層大多是技術出身，其對于成本管理與控制的意識不強。企業在經營管理中將大部分的經歷投入在技術水平的提高以及產品的研發，機械工藝的提高等方面，而對于成本控制的意識十分淡薄，缺乏貫穿于生產全過程的成本控制意識。很多企業的生產成本往往在設計階段就已經確定，在產品投產之后，留給企業降低成本的空間已經不大。另外，企業成本控制往往集中在事中管理與控制上，而對于事前及事后的管理缺乏足夠重視。企業的產品生產往往涉及眾多環節，從產品的設計、研發、原材料采購、產品生產、產品工藝改進等環節，都需要成本控制意識，從而保證企業生產經營各個環節成本的有效控制。企業缺乏貫穿于生產經營活動全過程的成本控制意識，影響成本控制效率和效果的提高，制約企業競爭優勢的提升和企業經營效益的提高。
1.3企業的成本控制手段缺乏科學性和完善性
隨著企業生產規模的日益發展壯大，新技術和新工藝在企業中的應用，很多企業傳統的成本控制手段已經不適應企業的要求，導致企業成本控制效率的低下。企業的生產組織類型的多樣化，使得企業成本控制手段缺乏科學性和適應性。目前，企業的成本控制工作主要是由財務部門來負責執行與實施，成本控制手段在很大程度上都是利用財務手段以及財務方法實施。這種成本控制手段具有很大的局限性。企業生產經營活動的環節眾多，僅僅依靠財務數據分析以及財務管理手段是很難有效控制企業成本。另外，大多數企業沒有引入先進的成本控制的信息系統。企業生產經營活動的過程十分復雜，企業生產經營過程中會產生許多成本費用，缺乏有效的成本控制信息系統，不利于企業成本控制方法和手段的改進。企業成本控制手段和方法的缺位嚴重制約企業成本管理。
1.4企業缺乏健全的成本控制體系
企業進行成本控制各個環節和各個部門相對獨立，不成體系，造成企業成本控制的整體效果不高，未形成完善的企業成本控制體系。許多企業將成本控制工作的重點放在生產階段的材料成本及費用支出的控制方面，這種成本控制方式具有片面性。
企業的成本不僅發生于生產制造環節，其更多反映在企業的產品設計、制造、銷售以及售后服務等全過程。企業的成本是來自于企業的材料采購、產品設計、存貨管理、生產組織以及產品銷售、市場推廣等各個環節綜合產生的消耗。僅重視生產環節的成本費用控制難以實現企業成本控制的效果。局限于生產制造環節的成本控制，不利于充分的降低企業的成本。
二、解決企業成本控制中常見問題的對策
2.1在進行成本管理之前，進行戰略分析
企業的戰略目標不同，企業的成本控制措施和重點也不同，因此，企業在制定成本控制措施之前，首先必須進行戰略分析，了解企業當前的戰略目標、戰略計劃及當前所處的戰略發展階段，然后將企業的戰略目標置于統領地位，通過成本控制促進其有效實施，這樣才能將成本控制和企業戰略有機對接。
2.2建立和健全成本控制基礎工作
成本控制的實施依賴于成本管理的基礎工作。沒有可靠的成本信息作為依據，實現成本控制的目標只會成為一句空話。要提高企業成本信息的可靠性，企業必須建立和健全成本控制基礎工作。主要應從以下幾個方面著手：一是要建立健全原始記錄制度。企業關于材料物資消耗、費用開支、產量等方面的原始記錄應該做到準確無誤，并保證其完整性。二是建立健全定額管理制度，企業對于材料、工時消耗和費用開支等，凡是能制定定額的，都要通過科學的方法，參照過去執行的情況，制定出既先進又切合實際的定額，并貫徹執行。三是健全計量、檢驗、物資收發領退和清查核實制度。
2.3采用作業成本法準確核算成本
作業成本法是以作業為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業量，進而以作業量為基礎分配間接費用的成本計算方法。與傳統成本計算方法相比較，作業成本法具有縮小間接費用的分配范圍、成本計算對象多層次化、成本計算程序明晰化、費用分配標準多樣化、提供的成本信息準確化等特點。作業成本法拓寬了成本計算的范圍，不但提供了產品成本，還提供了作業成本、動因成本信息，為成本控制和相關決策提供了準確而有價值的資料。
2.4實施產品生命周期成本控制
企業的成本管理不能只局限于生產成本的管理，而應從生產成本的管理轉向生產經營的全過程管理，實施產品生命周期成本控制。只有這樣，才能從根本上提高制造企業的成本管理水平。產品生命周期成本是指在企業內部及其相關聯方發生的由企業負擔的成本，包括產品從設計、生產、銷售、售后服務直到產品報廢全過程發生的成本。尤其是在產品設計階段的成本控制將對產品成本起決定性作用，將長期對生產成本產生潛在的影響，屬于成本控制中的事前控制，是成本費用管理的重中之重。企業的產品不但要做到市場可行、技術可行，而且也要經濟可行。在保證產品的功能和質量的前提下，盡量降低產品成本是產品設計開發的重要目標。
結語：
在激烈的市場競爭環境下，企業要生存、發展，就必須苦練內功。成本管理作為一項有效的管理手段，是每個企業都必須加以重視，通過加強成本意識，更新成本管理觀念，建立健全成本控制體系，改進成本核算體系等措施，才能將企業的成本真正的降低下來，才能增強企業在市場中的競爭力。
參考文獻：
[1]林秀英。企業成本管理問題及解決措施探究[J].經濟論壇，2013（6）
第5篇：成本控制范圍范文
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。
需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。
（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。
（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。
第6篇：成本控制范圍范文
關鍵詞：醫院；成本控制；成本管理
醫院成本是指醫院在提供預防、醫療、康復等醫療服務過程中所消耗的物化勞動價值和必要活勞動價值的貨幣表現。醫院成本控制是指醫院根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。在實際運營中，為了提高醫院成本指標的綜合反映作用，促使醫院更好的加強管理，醫院在業務活動過程中的各項耗費和支出，都要納入醫院成本控制的范圍。
S醫院是一家營利性民營?？漆t院，面對日益龐大的醫療市場以及公立醫院的強有力競爭，S醫院必須通過成本控制來進行科學化、精細化的管理。成本控制不僅是醫院增加利潤的有效途徑，還是醫院健康發展的重要基礎，S醫院要通過成本控制提高醫院的經濟效益和社會效益，增強市場競爭力。
一、S醫院成本控制現狀
（一）S醫院成本控制的組織結構和相關制度
S醫院執行成本控制的主要部門是財務部。財務部的成本控制職責主要有以下幾方面：第一，財務部根據《企業會計準則》、《醫院會計制度》等相關規定制定成本核算辦法并準確核算醫院成本；第二，財務部負責編制年度預算，并根據董事會批復的年度預算對各部門的支出進行監控；第三，財務部要定期對預算執行情況進行分析，特別是超出預算范圍的成本要特別說明。
在制度建設方面，S醫院與成本控制相關的制度包括：《財務管理制度》、《全面預算管理制度》、《授權審批管理制度》、《固定資產管理制度》、《商務和差旅費管理規定》等。
（二）S醫院成本控制方法
目前，S醫院成本控制方法主要有以下兩種：
第一，實行全成本核算，通過交互分攤法按三級科室即第一級行政后勤科室、第二級醫療輔助科室、第三極醫技科室的順序，根據員工數量、服務量、科室收入等參數將以上三類科室的成本全部分攤到臨床服務科室中，以全成本來核算臨床服務科室的業績。
第二，S醫院主要運用預算來對成本進行控制。S醫院的預算編制根據是否歸口分為歸口預算和非歸口預算，歸口預算是指由各部門提出申請，由歸口職能部門匯總編制的預算；非歸口預算是指由各職能部門直接編制的預算。對于藥品、醫用耗材等變動成本，財務部根據上一年變動成本率和收入預算計算得出。對于薪資、物業費、設備維修費、辦公費等固定費用，財務部根據各職能部門上報的預算進行初步審核、匯總、報董事會批示。各部門根據董事會批準的預算每月末上報次月的資金使用計劃，經財務部匯總后上報財務總監和院長審批。根據審批后的月度資金支出計劃各職能部門安排資金支出，S醫院所有的資金支出都要按照醫院《授權審批制度》嚴格執行。S醫院的預算控制采用年度累計控制，每月末S醫院都會對預算完成情況包括成本支出情況進行分析。
二、S醫院成本控制存在的問題
（一）S醫院成本控制的組織結構不完善，制度不健全，成本控制意識不強
S醫院目前還沒有設立專門的成本控制管理機構，也沒有相應的機構職責。成本控制主要由財務部執行，而且財務部對成本的控制也主要是通過實行全成本核算和預算控制兩種方法，對成本的控制力度很有限。另外，盡管財務部是S醫院主要的成本控制部門，但財務部并沒有被賦予太多的管理職權，很難發揮作用。而且，財務部只對醫院的財務問題熟悉，對醫療業務、人事、后勤管理等問題并不專業，缺乏其他部門的參與，成本控制會缺乏科學性，很難達到預期的效果。最后，S醫院的成本控制只停留在各職能部門，各業務部門并沒有真正參與到成本控制中來，這也影響了成本控制的效果。
內部管理制度對于一個企業是非常重要的，盡管S醫院目前已建立一些與成本控制相關的制度，但還不夠健全，不成體系。例如，缺乏院內采購和供應額度控制的相關制度等。
目前，S醫院成本控制意識還不強。首先，醫院的管理層未能樹立正確的成本控制意識，成本控制工作只是簡單的成本核算和完成預算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主義。其次，部分部門負責人認為成本控制是財務部的事情，本部門只是配合財務部完成工作。最后，很多普通員工也沒有重視成本控制，認為成本控制是做給領導看的，制度和執行是兩回事。成本控制的意識不強，就導致了成本控制的低效。
第7篇：成本控制范圍范文
關鍵詞：成本管理；成本控制；價值鏈
一、成本控制的相關理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業為保證自身的經營目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的活動。狹義的成本控制是指在生產過程中或執行成本時實施的控制，其目的是使實際發生的成本與既定標準成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業從長遠利益出發對成本實施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產生之前研究開發、決策和計劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標
除了達到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業各種戰略的實施，通過力爭實現企業成本最優化為企業謀取更大的競爭優勢；充分利用有限的現有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯動關系，盡可能多地為企業獲取價值，以實現價值最大化的目標。
（三）成本控制的方法
1.作業成本法是以作業成本為關鍵控制點的一種成本控制方法，通過對作業流程的控制來實現對成本的控制。2.目標成本法是一種按照既定目標對成本發生的整個過程進行控制的方法，涵蓋采購、生產、銷售的等經營環節。3.標準成本法是指企業根據生產經營的需要為各個環節設定好指標標準，并遵循指標對成本進行控制的一種方法。
二、工業企業成本控制現存的問題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數工業企業采用的是傳統成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產過程中，只關注生產消耗的原材料、人工及制造費用等，注重產品生產階段的成本控制，沒有實施對流通環節、研發設計環節的成本控制，不考慮生產環節之外的其他經營環節和外部經營環境的影響，忽視企業價值鏈的作用。隨著管理科學的不斷發展，能夠適應企業外部環境影響的成本控制已成為成本管理發展的必然方向。企業生產經營的目標由追求自身利益最大化轉變為實現客戶價值最大化，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈對企業的戰略路線做出合理規劃，結合“上下游”企業關聯開展成本控制活動。
（二）成本控制未深入到作業層次
傳統成本管理采取的主要手段是通過節約各類消耗來降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產品質量和對客戶的服務，雖在短期內實現了節約成本費用，但對企業的長期持續發展會產生巨大的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業應當以前瞻性的眼光，從現代成本管理視角出發，更多關注市場效益的創造，在經營的各個作業環節做好成本控制，投入先進技術、優化資源配置。不再把產品成本作為成本控制的唯一對象，而是以作業為層級，將資源作業、作業中心、制造中心等均作為對象，對成本進行全過程控制，不論費用支出是否與產出有直接關系，只強調發生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數企業的成本控制主體是公司高層管理者和財務部門，其他部門及員工尤其是一線生產員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據主導位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發生的直接參與者，存在專業的局限性。成本管理責任沒有落實到成本發生的部門和個人，使其沒有形成成本意識，不能主動尋找降低成本的途徑。得不到成本發生主體的支持，成本管理不能落到實處，生產經營過程中依然存在浪費現象，嚴重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術的推廣和計算機應用的普及，許多企業已經開啟了信息化管理模式，但采購、庫存、銷售、物流、人力資源、財務等子系統缺乏緊密的聯系，各部門在傳遞信息過程中容易出現這樣那樣的問題，給財務成本管理信息系統準確有效地采集數據帶來一定困難，導致工作效率降低，引發成本上升。此外，會計信息系統數據存在滯后性，不能對成本進行提前預測，無法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業成本控制的對策
（一）實施基于價值鏈成本控制
目前全球經濟一體化的趨勢日漸明顯，企業面臨承受來自各方的壓力。單獨依靠降低產品成本已不足以幫助企業應對挑戰，必須從多方面優化成本，以保持競爭優勢。通過分析、管理企業價值鏈可以優化企業價值活動，從而提高經營績效、保持競爭優勢，實現企業的價值最大化。價值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標，通過優化作業流程來增加產品的成本競爭優勢，是集多元化、復合型的成本控制過程，將各個作業中心作為負責人，所有處于產品價值鏈條上的企業都參與其中。生產經營過程的每個環節都會產生成本費用，伴隨著資源耗費創造新的價值，企業想要有效地實施成本控制，必須分析企業價值鏈并制定基于價值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業環節建立成本控制制度
企業必須將成本控制落實到各個作業環節，明晰相關部門職責，避免重復、無效作業，再造低效流程。重組生產流程剔除不必要生產環節，合理安排生產要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關環節、減少不必要層次，確保必要環節運作的暢通有效。各流程、環節之間要進行良好的銜接，提高工作效率，優化生產流程，壓縮企業成本以提高收益。打破傳統職能型組織結構，在成本、質量、服務和速度等方面進行改善。
（三）完善成本控制機制
把經濟效益作為管理的重點，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責任制。建立完善的考核制度，細化成本項目，實現節獎超罰，使責任與利益相結合，讓每個部門、車間都行動起來，每個員工都參與其中，最大限度地調動全體員工的積極性和主人翁責任感，每個員工都負有成本責任和自覺參與的意識，將成本控制作為企業文化深入人心。
（四）建立現代化成本管理信息系統
使用先進的成本管理信息系統是促進成本管理發展的必要手段，企業應加大人力、財力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業的成本管理信息系統幫助企業實現數據的信息化、流程的規范化，會計成本信息可以得到準確、及時的傳遞，保證成本核算的準確性、實時性，為實現財務集中管控提供準確的數據基礎保障。同時，可以加強費用預算管理，幫助企業確定內部成本控制標準，制定考核依據，提供權責明確的過程控制，實現管理會計職能，提高財務管控能力和整體運營效率，是責任會計體系實現的有力支撐。
四、結論
總之，企業要想謀求更大的發展，除了依靠技術和資金的優勢之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業經營的重要組成部分，是管理活動的永恒主題。對成本進行合理控制，不僅能有效提高企業的盈利能力、增強核心競爭力，在進行成本控制的同時能夠發現經營的薄弱環節，通過對其的改進來提高企業的整體管理水平，使企業在競爭中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團三精制藥有限公司
參考文獻：
[1]劉海剛.基于價值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學碩士學位論文，2014.
第8篇：成本控制范圍范文
關鍵詞：項目管理；成本控制
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
在我國的經濟體制由計劃經濟轉向市場經濟過程中，行業競爭日趨激烈，。企業要想生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，成本控制是企業管理活動中的重中之重。利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。其中項目活動中運用專門的知識、工具與技術使項目在有限資源限定條件下，實現干系人需求和期望，成本控制是最基本也是最關鍵的因素。
一、項目中成本控制的必要性
項目成本控制是由是由項目的特點決定的：項目是為了創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目生產過程不可逆，施工周期長，作業條件惡劣等因素也都直接影響項目成本的高低。項目的地點固定、體型龐大和結構復雜導致了執行中各種生產要素的流動性，給成本管理帶來了較大的風險性。此外，項目成本設計面廣，綜合性強，若不監督控制，很難適應項目管理的要求。項目成本控制包括項目的生產管理組織流程每一個環節，每一個活動，每一個部門，甚至生產現場的每一個作業操作工，都能參與到成本管理中。同時強調成本管理的科學性與發揮全員參與改善的主動性相結合，通過成本管理的科學性與全員參與改善的主動性，來達到管理層的要求同作業層的追求的一致性。項目成本控制重點是過程控制。
二、成本控制需要建立科學的機制
項目成本管理的關鍵在于建立項目成本核算責任制，成立成本管理領導小組，建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業內部管理制度，明確機構設置和人員分工，明確獎罰責任制。要加強目標體系動態控制，在施工過程中定期對比、調整，保證目標體系科學合理，控制依據真實有效。企業需要根據不同項目的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。如果就單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，一般做法可能會是降低原材料成本，減少工藝流程等，從而達到降低成本的目標。這樣做是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業人力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。要做到合理的控制成本，應該怎樣做呢？
在規劃階段估算成本、制定預算。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。企業各個部門以戰略目標為導向，在進行年度工作的項目立項時，確定范圍對成本的影響力在項目造氣最大，因此要盡早列出為實現目標所需要做的各類任務，同時對項目進行任務分解WBS，再對進度、成本、質量等每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，例如：項目研發過程中產生的材料費用、購置設備及維護費用、人工成本、測試驗證費用、場地租賃費用、差旅費等，同時對產生的收益進行盈利能力分析。匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程就是制定預算。在估算成本前，項目管理團隊需先行規劃，形成一份成本控制計劃，從而為規劃、組織、估算、預算和控制項目成本統一格式，建立準則。成本控制計劃里可以規定：精確程度（如精確至100美元或1000美元）、計量單位（如人時、人日、周或總價）、控制臨界值、績效測量規則、報告格式等信息。
三、項目實施過程中的成本控制
（一）項目成本控制流程
項目過程中的成本控制，就是在項目的運營周期內，對成本形成的各種因素，按照實現擬定的標準嚴格加以監督，發現偏差就及時采取措施加以糾正，從而使項目進行中的各項資源的消耗和費用開支限定在標準規定的范圍之內。項目實施的成本控制對于項目實施成本管理而言非常重要，涉及成本估算和成本基準的具體控制過程，成本控制就是為了：規范、合理、科學地使用人力、物力、財力等資源，不斷的減少項目管理中的成本。項目管理中的成本控制目的就是為了降低成本，增加收益。
首先要在項目中建立起權責分明的管理制度，以項目經理為首，重點把握項目的整體管理工作和統籌環節，適時監控項目進度及盈虧狀況，以便及時準確的采取適當措施。同時，項目相關各部門要團結一致，互相協作配合，各負其責，在具體工作中確實做到對成本的有效控制。注重組織和管理團隊的建設，提高財務人員綜合素質和業務敏感度，準確制定和監控項目成本走向，并作出適當處理。
其次，從制定的項目的設計方案，采取的施工工藝，引進的技術及材料，到施工人員的選擇等等眾多環節都直接決定了項目成本控制的效果如何，因此，制定出合理高效的設計方案以最大限度的節約成本，優化項目。例如：引進先進的技術和設備、提高施工效率和品質、注重項目人員的選擇、保證項目順利有效地開展。
最后制定出詳細的成本績效基準進行參考，在支出的同時注意記錄，一般相關工作人員能夠及時監督和控制各項支出，以便有效開展對施工項目成本的節約和控制。
（二）項目成本控制主要內容
1.合同方面：以項目合同為依據，根據合同要求的質量、進度計劃等指標，詳細的編制好設計方案，以此作為制定預算的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時做出合理變更。
2.技術方面：根據項目實施的實際情況，科學合理的規劃項目現場的布局，減少浪費，為節約資源創造良好的條件。根據組織自身的條件，充分調動人員的積極性，盡一切的可能擴大成本控制的范圍和深度。
3.質量、安全方面：嚴格按照項目技術規范和安全操作規程辦事，減少質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。
4.采購方面：采購要遵循“質量好、價格低、采購周期短”的原則，根據項目實施的進度，科學組織資源的使用，避免停工待料或材料浪費現象的發生，材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和項目進度的對比數據。對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時入庫，這樣有利于周轉使用和減少物料損耗，從而降低成本。
5.行政管理方面：首當其沖要精簡管理機構，防止人員浪費，避免人浮于事的現象發生，減少不必要的人員管理費用支出。
6.財務方面：在項目管理過程中財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是審核各項費用的支出情況，并及時反饋到項目組，以便使項目經理采取有效措施來挽回項目實施過程中的成本偏差。
四、項目成本控制的原則、存在問題及措施
（一）項目成本控制的原則
1.全面成本控制原則，確保成本控制責任落實到每個員工身上。項目管理中的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著項目進展的各個階段連續系統的進行，確保做到不遺漏，確保項目成本處于合理和規范的控制之中。傳統的成本控制將成本控制職責主要集中在財務部門和項目部有失偏頗，應建立健全有關責任制度，明文規定各部門對控制項目成本富有責任，對于項目成本超支查明應由何部門承擔責任，該部門負責人和直接責任人應負賠償責任。
2.動態控制原則，由于項目實施具有不可逆轉性.因此，在成本控制時更應該強調項目的動態控制，在項目規劃階段時，成本控制就是根據項目監控的具體內容確定的方案。項目完成，成本控制已經沒有實際意義，因為成本盈虧已成定局，不可能在發生改變。
3.責、權、利相結合的原則，在矩陣式項目結構管理實施過程中，負責項目實施的各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。只有做好責、權、利相結合的成本控制，才能達到預期的目的，把項目實施過程中的成本控制在最低水平。
4.全過程控制原則，項目成本的發生涉及到項目整個周期，對項目成本形成的各個階段（項目調研階段至啟動項目后及產品交驗）都要進行成本控制。
5.開源與節流相結合原則，項目中成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要項目成本形成過程中，“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因。
（二）項目成本控制中存在的問題
1.項目成本過程跨度有一定局限性。目前企業項目成本控制較重視從項目執行到產品交驗這一段時間范圍，也就是重視事中控制，忽略了事前控制和事后控制。項目成本的內涵不僅是項目中的直接成本，還包括其后期運作的一些費用。因此項目成本控制的過程跨度應該包括：前期調研-項目規劃-項目運行-項目監督-項目收尾，產品質量保證和產品維護整個項目生命周期。
2.項目成本的責任部門范圍太窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理，未能充分發揮技術部門、采購部門、人力部門、制造部門等部門在成本控制的作用。項目在運營過程中，會遇到各種各樣的問題，這些問題可能涉及安全方面、也可能是技術上的等等，所有這些因素發生變化，都有可能影響到項目成本。因此，在成本控制中應當就技術、安全部門都包括在內，充分發揮各部門在成本控制中的作用，達到控制成本的目的。
3.項目成本控制內容狹窄。目前許多企業項目成本控制的范圍主要集中在財務成本，強調實際成本的核算，重視直接材料、直接人工、機械使用費的分享第與控制，忽視對質量成本、技術成本、工期成本、資金成本、風險成本等內容進行分析和控制，成本控制的效果受到限制。如一個項目由于返工、返修等原因造成成本增加，直接費用也相應增加，若單一地對直接費用進行分析，就很難分析出成本增加的原因，從而影響成本控制的效果。
4.項目成本控制手段落后。控制手段和方法較單一，許多企業在成本控制方法上局限于項目預算的預測和編制，項目成本的事后算賬等簡單的成本控制方法。隨著市場經濟的不斷完善，企業在復雜的市場環境中，想控制項目的成本，只依靠上述幾種方法遠遠不夠。企業在做項目之前，可以采用風險預測技術，對承接項目的可行性進行風險評估，力爭就項目的風險降低到最大限度。在制定項目技術方案和施工方案時，企業可以預測在期間能遇到的各種問題，利用價值工程的原理，綜合考慮采取何種技術方案，消除可能遇到的不利條件和有害影響，從而達到降低項目成本的目的。
（三）項目成本控制的措施
降低項目實施的成本途徑，主要有開源節流。項目經理是項目管理中的成本控制中心，以市場投標報價為基礎，制定合理規范的方案，開展實施項目。
1.減少項目目標不明確的任務。
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務。
可實行“安全成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理。
沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，可從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也可成為員工工資的一部分。
只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，才能真正解決項目成本管理工作中容易出現的問題。同時，隨著企業經營環境的日益復雜化，企業管理進入了戰略管理時代，需要對傳統成本管理進行適應性變革，制定科學的成本管理目標，采用科學的成本控制手段，實現創新成本控制多元化格局，促進主要管理職能履行的發展形態。在市場經濟的條件下，成本已呈現多元化趨勢，項目實施過程中的成本控制必須提到戰略高度，識別那些能引起產品增值和成本降低的關鍵因素，在傳統成本管理的基礎上拓寬成本管理領域。企業要想在市場經濟的大潮中求得發展，在項目成本控制上必須要有創新精神，通過降低項目產品成本增強活力，提高核心競爭力。
參考文獻：
[1]孫慧.項目成本管理[M].機械工業出版社，2010，1.
第9篇：成本控制范圍范文
關鍵詞:價值鏈;成本控制;價值鏈理論
中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0099-02
一、價值鏈成本控制的含義
傳統成本控制分為三個階段:設定目標、目標實施過程、執行結果與目標的比較反饋。其成本控制有三層含義:一是目標成本本身是否得以實現;二是實施過程中的糾正偏差和優化;三是對執行結果的比較反饋,為今后的成本控制提供參考?；趦r值鏈的成本控制觀念突破了傳統成本控制的成本控制模式,基于資源投入、資源耗費和時間三種成本要素,提出 “三維成本控制觀”。成本是價值創造的代價或者說是自愿的耗費,基于價值鏈的成本控制從本質上具有雙重性:一是保證資源投入的充足性,保證投入的資源可以創造符合顧客要求的價值;二是控制資源耗費,保證資源的利用效率,提供盡可能多的顧客價值。因為從不同角度來看,成本的含義與作用差距很大,所以,價值鏈成本控制的研究應該首先明確研究角度。
二、基于不同控制范圍的價值鏈成本控制
企業價值鏈涉及企業經營的整個過程,從材料的購入、加工到產品的銷售、售后服務等都被納入企業價值創造的范疇。從企業價值鏈擴展的角度看,成本控制的范圍涉及到企業外部價值鏈成本控制和企業內部價值鏈成本控制。
(一)企業外部價值鏈成本控制
企業外部價值鏈成本控制是指基于行業價值鏈、價值網絡、產業價值鏈的成本控制。其目的是識別并確保企業在產業中的優勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰略聯盟等而形成優勢價值鏈聯盟,以使企業確保自身的優勢戰略定位。
(二)企業內部價值鏈成本控制
企業內部價值鏈成本控制是指基于企業內部價值鏈的成本控制。其目的是確保企業在優勢產業價值鏈定位的基礎上,識別并構建企業優勢價值鏈,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,增強企業自身核心競爭力。
企業價值鏈外部成本控制和企業價值鏈內部成本控制是企業價值鏈成本控制的兩個方面,企業外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的宏觀視角,企業內部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的微觀視角;企業外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的前提,企業內部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的基礎。
三、基于外部與內部價值鏈成本的控制方法
由于外部價值鏈與內部價值鏈在企業整個價值創造過程中具有不同的功能,其成本控制目標也相應有所差異。外部價值鏈成本控制的目標是確保企業的優勢成本定位,企業可以通過價值鏈整合、構建虛擬企業、建立戰略聯盟等方法控制成本;內部價值鏈成本控制的目標是優化企業的價值鏈成本,由此,企業可以通過建立創新業務模式、構建虛擬市場等方法進行成本控制。
(一)基于外部價值鏈成本的控制方法
1.價值鏈的優化整合
全球經濟一體化進程的加快和信息技術的發展對當今企業產生了巨大影響。傳統的企業是相對獨立的封閉體系,通過資源的投入、加工最后產出產品;當代企業逐步變得相對開放,企業的邊界比較模糊,企業與外部環境相連融合,成為整個環境或者說是價值鏈的一個環節。整個價值鏈密切聯系在一起,當一個環節發生變化時會導致其他環節發生連鎖反應。通過價值鏈的整合,可以使整個價值鏈的成本下降,從而使價值鏈的各個環節同時受益。價值鏈整合的目標是根據企業的業務特點和核心優勢,利用信息技術和業務重組,使產品的增值過程達到最佳。具體步驟是:
(1)價值鏈的簡單分解與組合。參與核心生產的企業可以根據各自的競爭優勢,通過價值鏈網絡實現分散化的生產,更好地滿足顧客需求;
(2)制定滿足特定需求的價值鏈。分散化生產的優點在于整個價值鏈可以根據客觀需要進行新的組合,因此,當一個新的市場需求出現后,可以針對這個具體的需求,構造某個針對性的價值增值鏈,使其達到最佳。
(3)價值鏈的實時控制。特定的價值鏈產生之后,可能會遇到一系列問題,比如,在設計時忽略了某個影響因素,或者隨著情況的發展會出現新的需求,因此及時反饋信息,通過對價值鏈的有效調整,來適應當今時代消費者需求不斷變化的要求。
2.構建虛擬企業
所謂虛擬企業是指多個企業或項目小組,各自專門負責整個項目的一個子任務塊,每個小組均在自己價值鏈的戰略環節領域運作,并通過彼此間的協調和合作,以達到整個項目的實現。在現代信息化社會里,任何一個企業即有可能擁有價值鏈上的優勢環節,也不可能在所有價值鏈環節上都具有劣勢。為此,企業必須權衡價值鏈的每一環節,保留和控制自己處于優勢的環節,而將劣勢環節通過業務外包、策略聯盟等形式虛擬出去,出讓給具有優勢的專業公司去做。通過這種外包、聯盟等形式形成了一個虛擬的企業,虛擬企業的每個單位都具有其核心功能,通過保留優勢,外包劣勢來實現自己在價值鏈中的戰略目標。
3.建立戰略聯盟
戰略聯盟是指兩個以上具有資源互補優勢的企業,出于對整個市場的預期和企業自身總體經營目標、經營風險的考慮,為實現特定的戰略目標,通過協議契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享、要素多向流動的松散型網絡組織。企業戰略聯盟的建立可以聚合彼此在不同價值鏈環節中的核心專長,相互在各自價值鏈的核心環節上展開合作,促使彼此核心專長得到互補,從而實現雙贏的局面;同時,戰略聯盟是連接市場與企業的中介,是連接企業與企業的中介,可以發揮組織市場的功能,有助于企業順應價值鏈一體化競爭的需要,并且在共享價值鏈上獲取更多的競爭優勢。戰略聯盟的主要成員從自身的資源優勢出發,基于各自的核心能力,進行包括產品生產在內的多種形式的合作。
(二)基于內部價值鏈成本的控制方法
1.創新業務模式
不同企業之間建立的價值鏈隨著不斷交織,形成一種全新的網絡化業務模式――價值網,及時為顧客提供獨特新穎的服務和個性化產品。價值網依靠良好的信息,達到快捷性、可靠性與高效性。用具有低可變成本而且幾乎沒有空間距離限制的數字化信息代替了實物資產。它將了解顧客需求的前端和按前端承諾進行實施的后端融為一體,以最少的投入和耗費創造提供盡可能多和盡可能令顧客滿意的價值。與傳統的供應鏈相反,價值網從顧客需求出發,讓顧客自己設計產品,企業根據顧客需要進行生產。價值網業務模式有以下模塊組成:
(1)價值定位。價值定位指的是企業給潛在顧客提供什么價值。公司通過了解顧客需求,明確各個市場區域最重視的因素,然后選擇特定的目標市場,提供獨特的產品和個性化服務。通常有3種主要的價值定位:超級服務,主要包括快捷、可靠的交貨;方便的解決方案,致力于滿足廣泛顧客的需求,即定向的服務;個性化,即獨一無二的個性化產品和服務。
(2)選擇營運范圍。根據公司的價值定位,公司必須決定企業的營運范圍,包括該執行哪些活動?由誰來執行?營運范圍的選擇必須立足于企業自身的優勢,減少產品生產的復雜度,以降低資源消耗和產品庫存數量,通常80%的顧客需求,都是集中在20%的產品項目上。因此,提供過多的選擇,不但會讓顧客感到困惑,也浪費太多成本。
(3)戰略控制。公司必需以戰略控制的方式,持續保持利潤。有效的做法包括品牌差異化、維系客戶關系等方式減少競爭者切入的機會;相反,如果利用低價或推出新產品,就有可能面對強大的競爭。
(4)有效實施。有效實施是價值網功能得以實現的最后環節,也是最為重要的步驟。實施過程連接了所有其他設計決策,將業務設計轉化成快速、可靠與靈活的創造價值活動,使公司在價值網活動范圍內參與競爭,獲取利潤。
