生態(tài)化商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；商業(yè)模式；平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
一、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化的背景
“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃的提出，使得“互聯(lián)網(wǎng)+”成為現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[1]。眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足平臺領(lǐng)域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術(shù)注入到傳統(tǒng)企業(yè)的血液中，以平臺化的全新經(jīng)營形式給企業(yè)在日益激烈的全球競爭環(huán)境中帶來一線生機。
平臺化運營已滲透至醫(yī)療、家政、交通、教育等各行各業(yè)，然而在全新的經(jīng)濟形態(tài)下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著諸多管理挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)企業(yè)受到了平臺市場環(huán)境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規(guī)律也使得企業(yè)平臺化困難重重。其次，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變考驗著企業(yè)的適應(yīng)能力，使其面臨平臺商業(yè)模式設(shè)計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構(gòu)，無法滿足多樣化的用戶需求，導(dǎo)致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略思想及其策略制定方法。
二、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略實施步驟
平臺化發(fā)展，即按照打造平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方式來運作和管理企業(yè)。為了打造成功的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要實施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，圖1所示為實施傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的流程圖。平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實施，即從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)這三個平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的維度對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行改造，從而實現(xiàn)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化。
（一）確定平臺化發(fā)展目標(biāo)
結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及市場環(huán)境，深度分析平臺用戶需求，確定企業(yè)平臺化發(fā)展目標(biāo)。從用戶類別、用戶特征及區(qū)域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態(tài)耦合關(guān)系，捕獲轉(zhuǎn)型后用戶需求，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展目標(biāo)。
（二）開發(fā)和實施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略
從客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個基本要素分析企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式，繪制商業(yè)模式畫布[2]。結(jié)合平臺化發(fā)展目標(biāo)，重構(gòu)平臺商業(yè)模式，形成新的平臺化商業(yè)模式畫布，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，明確平臺商業(yè)模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實現(xiàn)平臺化運營
根據(jù)平臺用戶需求捕獲及商業(yè)模式重構(gòu)結(jié)果，確定平臺服務(wù)模塊，并對每一服務(wù)模塊進(jìn)行分析、評估，鎖定平臺核心服務(wù)，從而確定平臺架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)平臺的流程再造。
（四）持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)平臺長期發(fā)展
結(jié)合以上對平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)三個維度的分析結(jié)果，形成平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)耦合圖，分析推動平臺發(fā)展的動力機制，提出促進(jìn)平臺正向發(fā)展的管控思路、運營策略以及優(yōu)化手段，并結(jié)合商務(wù)智能技術(shù)，實現(xiàn)平臺的持續(xù)創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化。
三、平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三個維度
傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)企業(yè)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。本文從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)三個維度刻畫平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并根據(jù)其分析結(jié)果優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)推動傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
圖2為傳統(tǒng)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)中三個維度的關(guān)系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務(wù)；在商業(yè)模式維度，通過形象刻畫平臺商業(yè)模式尋找平臺盈利點；在平臺架構(gòu)維度，通過完善平臺服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新搭建平臺服務(wù)架構(gòu)，支撐商業(yè)模式運轉(zhuǎn)。實現(xiàn)平臺的持續(xù)盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)健發(fā)展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質(zhì)是提供系統(tǒng)服務(wù)滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務(wù)用戶的質(zhì)量和效率，并以此為基礎(chǔ)衍生出創(chuàng)新服務(wù)，滿足平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運用問題列表方法描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統(tǒng)各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應(yīng)列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉(zhuǎn)化為需求-服務(wù)矩陣，明確滿足用戶需求的服務(wù)
根據(jù)上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設(shè)計相應(yīng)的服務(wù)，并形成需求-服務(wù)矩陣，標(biāo)記滿足平臺用戶需求的對應(yīng)服務(wù)。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務(wù)，打鉤處為平臺滿足用戶需求應(yīng)提供的服務(wù)。
3、以穩(wěn)定性和適應(yīng)性為標(biāo)準(zhǔn)提煉平臺需要提供的核心服務(wù)
根據(jù)用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務(wù)矩陣中找出相對應(yīng)的服務(wù)，其中具有較強穩(wěn)定性和適應(yīng)性的服務(wù)即為平臺提供的核心服務(wù)，構(gòu)成平臺服務(wù)系統(tǒng)的主要的架構(gòu)。而高可變低可重中性的需求相對應(yīng)的服務(wù)則為平臺服務(wù)系統(tǒng)中的補充組件，是在核心服務(wù)的基礎(chǔ)上提供的附加服務(wù)和增值服務(wù)。
（二）表達(dá)和優(yōu)化平臺商業(yè)模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統(tǒng)企業(yè)的價值，本文借鑒了商業(yè)模式畫布的形式，描繪企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業(yè)模式畫布由客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個基本要素組成[2]。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)特征，分析9個基本要素信息，形成企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式畫布。并結(jié)合用戶需求捕獲結(jié)果和平臺化發(fā)展目標(biāo)，改造平臺商業(yè)模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構(gòu)維度，促進(jìn)平臺化三維度的有序運作，實現(xiàn)平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造平臺新的贏利點，最終實現(xiàn)平臺戰(zhàn)略藍(lán)圖的重構(gòu)。
（三）刻畫平臺系統(tǒng)架構(gòu)的服務(wù)――流程矩陣方法
1、將平臺系統(tǒng)要提供的服務(wù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程
根據(jù)用戶需求和商業(yè)模式兩個維度的分析結(jié)果，定位平臺的目標(biāo)客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務(wù)類型，開發(fā)平臺業(yè)務(wù)，并將每一項業(yè)務(wù)細(xì)化，規(guī)范業(yè)務(wù)流程及操作步驟。
2、基于設(shè)計結(jié)構(gòu)矩陣構(gòu)建服務(wù)―流程矩陣方法
繪制平臺服務(wù)-流程矩陣，將上述細(xì)化的平臺業(yè)務(wù)流程和操作步驟與平臺提供服務(wù)相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務(wù)模塊，行代表平臺的業(yè)務(wù)類型，在行與列相交處標(biāo)記平臺服務(wù)和業(yè)務(wù)是否匹配。
3、將核心服務(wù)及其業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為平臺服務(wù)架構(gòu)
通過對平臺服務(wù)架構(gòu)以及服務(wù)-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務(wù)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并通過平臺服務(wù)架構(gòu)圖表示核心服務(wù)及業(yè)務(wù)流程。
四、基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計運營和競爭策略的方法
為了增強傳統(tǒng)企業(yè)平臺與參與主體之間的聯(lián)系，應(yīng)該形成合理的協(xié)調(diào)機制，補貼一方從中獲得收益，達(dá)到新的平衡，促進(jìn)平臺生態(tài)系統(tǒng)良性協(xié)調(diào)發(fā)展。
企業(yè)可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務(wù)的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各邊用戶是一方利益相關(guān)者，他們之間通過平臺進(jìn)行交互活動，會產(chǎn)生正反饋機制和負(fù)反饋機制。平臺則擔(dān)任權(quán)衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負(fù)反饋機制的角色。
基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據(jù)平臺各方用戶利益上的相互依賴關(guān)系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務(wù)系統(tǒng)正負(fù)反饋機制的控制手段進(jìn)行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構(gòu)建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據(jù)平臺發(fā)展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結(jié)論與展望
本文提出了傳統(tǒng)企業(yè)平臺化戰(zhàn)略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)等三個維度構(gòu)建平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方法，以及設(shè)計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
1.靜態(tài)業(yè)務(wù)層面——資源能力固守
在靜態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結(jié)構(gòu)，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設(shè)計、內(nèi)容編排）。比如由個人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當(dāng)中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發(fā)展。
2.動態(tài)業(yè)務(wù)層面——劇情線索發(fā)展
路徑之一是在動態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強調(diào)對自身作品劇情內(nèi)容、造型設(shè)計、場景設(shè)置等一系列作品元素進(jìn)行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進(jìn)行長期運作，而作品原創(chuàng)作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發(fā)展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術(shù)形式更具文化魅力。這也是國內(nèi)觀眾對日、美經(jīng)典動漫影視作品給予好評的關(guān)鍵原因。
3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴展
另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強化的技術(shù)能力，而長期習(xí)慣于特定形式動漫作品的制作，開發(fā)團(tuán)隊會依賴既有資源和能力進(jìn)行公司層面的發(fā)展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進(jìn)行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術(shù)會成為公司擴展其他業(yè)務(wù)的首選技術(shù)方案。由于學(xué)習(xí)曲線和知識積累效應(yīng)的存在，開發(fā)主體可能對于特定動漫藝術(shù)形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經(jīng)驗的積累和學(xué)習(xí)成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術(shù)服務(wù)。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團(tuán)隊同時完成作品的劇情創(chuàng)作和動漫技術(shù)制作。
4.動態(tài)公司層面——市場架構(gòu)擴展
在動態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會逐步被開發(fā)成動畫連續(xù)劇、電影，甚至擴展到其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（玩具、主題樂園、游戲等），各業(yè)務(wù)領(lǐng)域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價值主張，開發(fā)具體業(yè)務(wù)的資源體系和業(yè)務(wù)流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業(yè)務(wù)的整合是建立在動漫資源跨行業(yè)領(lǐng)域整合利用的基礎(chǔ)之上，從而形成市場架構(gòu)的延伸和擴展。國內(nèi)動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂業(yè)，動漫資源游走于各行業(yè)領(lǐng)域，給企業(yè)集團(tuán)帶來了空前的市場機遇?？梢钥闯?，由單一作品構(gòu)思向市場架構(gòu)擴展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團(tuán)隊的自我成長、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來商業(yè)模式的構(gòu)型，進(jìn)而限定、擴展或重構(gòu)商業(yè)模式所能給作品帶來的商業(yè)機會的規(guī)模和范圍。從這個角度來看，商業(yè)模式的設(shè)計、構(gòu)建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動態(tài)過程，實際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴大創(chuàng)造價值和獲取價值的機會和空間。
二、開發(fā)主體在動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色
1.動漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色
目前，國內(nèi)學(xué)者較多從動漫產(chǎn)業(yè)層面與動漫營銷視角來分析國內(nèi)外各類動漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟、營銷管理等學(xué)科的分析框架，從競爭力提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織網(wǎng)絡(luò)、價值鏈等視角為動漫類企業(yè)提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設(shè)是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)境沒有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關(guān)聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時也未預(yù)料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動態(tài)趨勢。已有的分析工具和經(jīng)驗更像是為企業(yè)提供一個多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態(tài)趨勢給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關(guān)系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態(tài)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動蕩？根據(jù)Moore對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過物質(zhì)、信息、價值和能量的循環(huán)流動產(chǎn)生競爭、依存等相互作用從而構(gòu)成動態(tài)的、具備高度自組織、自適應(yīng)和自調(diào)節(jié)能力的有機系統(tǒng)，動漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個生態(tài)圈，他需要與許多利益相關(guān)方進(jìn)行互動、協(xié)同發(fā)展才能實現(xiàn)作品的商業(yè)價值。揚西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型和利基縫隙型。
（1）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。
網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)是知識經(jīng)濟背景下價值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，以知識資本、人力資源和財務(wù)資源為運營的主要驅(qū)動力，通過構(gòu)筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺、作品的制作開發(fā)平臺、業(yè)務(wù)運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，在動態(tài)競合過程中，開放和互動地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價值。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價值空間，從而增強生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的代表。
（2）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。
生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機會成長為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢在某些價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強話語權(quán)。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價值。如作品的原創(chuàng)團(tuán)隊（劇情和形象開發(fā)）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設(shè)想的動漫表現(xiàn)形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權(quán)費用支付有很強的談判優(yōu)勢；電影電視播出的審片機構(gòu)會對作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構(gòu)筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發(fā)主體被動接受對其不利的交易條件。
（3）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。
大量利基縫隙型企業(yè)構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細(xì)分市場定位或突出的技能優(yōu)勢創(chuàng)造價值。它們與網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關(guān)系，呈現(xiàn)出獨特的自適應(yīng)和進(jìn)化特征。大量的動漫工作室、動漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術(shù)等條件，難以躍升為網(wǎng)絡(luò)核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個開放的、動態(tài)的分析平臺，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，著力考察動漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，其構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征與功能機制。
2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢和角色下開發(fā)主體構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征
對于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學(xué)術(shù)界較公認(rèn)的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關(guān)系的客戶價值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程及盈利模式四種構(gòu)件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的功能性活動系統(tǒng)。基于該模型分析框架，對不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，飾演不同角色的動漫作品開發(fā)主體所構(gòu)筑的商業(yè)模式下的主要特征進(jìn)行簡要梳理。
三、商業(yè)模式功能實現(xiàn)的核心機制——情境調(diào)節(jié)
1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重
橫向看，動漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進(jìn)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴展經(jīng)營視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過在作品開發(fā)與企業(yè)成長的過程中動態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點。
（1）網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)——網(wǎng)絡(luò)協(xié)同下的開放式功能性平臺。
網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)尋求對優(yōu)勢資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價值主張，需要對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在公司層面上進(jìn)行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現(xiàn)價值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺上形成競合關(guān)系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實現(xiàn)價值潛能釋放的過程中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢會影響企業(yè)一系列行為決策，進(jìn)而會影響這一網(wǎng)絡(luò)功能平臺的健康程度。如果網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準(zhǔn)入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機會改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)無論選擇何種路徑來發(fā)揮功能平臺優(yōu)勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團(tuán)隊創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術(shù)和融資扶持。
（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢的價值攫取和盈利保障。
支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領(lǐng)域的運營管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護(hù)，進(jìn)而借助相關(guān)優(yōu)勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。
（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術(shù)和作品驅(qū)動客戶價值主張創(chuàng)新。
利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務(wù)與技術(shù)較單一，定位于特定細(xì)分市場空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場應(yīng)用潛力的動漫技術(shù)，或是構(gòu)思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術(shù)或作品所驅(qū)動的客戶價值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場機遇。
2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機制在于情境調(diào)節(jié)
通過上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經(jīng)濟環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術(shù)或作品價值潛能、提升盈利預(yù)見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下應(yīng)當(dāng)塑造不同的情境空間來實現(xiàn)的既定功能。
（1）處于資源能力固守態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。
處于資源能力固守局面的企業(yè)會構(gòu)筑商業(yè)模式以進(jìn)行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術(shù)學(xué)習(xí)或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，再進(jìn)行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)攫取價值鏈上的主要利益，為保護(hù)既得利益，它們傾向于對行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對話語權(quán)。
（2）處于路徑依賴擴展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)。
處于路徑依賴擴展態(tài)勢下的企業(yè)會聚焦于技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術(shù)情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過技術(shù)學(xué)習(xí)向市場提供初始的動漫開發(fā)服務(wù)，形成經(jīng)驗積累，不斷深化對技術(shù)的掌握，逐步通過技術(shù)學(xué)習(xí)實現(xiàn)成本降低和業(yè)務(wù)擴展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動漫開發(fā)技術(shù)，并在業(yè)界具備一定的技術(shù)優(yōu)勢，憑借優(yōu)勢實現(xiàn)動漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)側(cè)重于技術(shù)在多領(lǐng)域的應(yīng)用，以實現(xiàn)優(yōu)勢技術(shù)的范圍經(jīng)濟。
（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——劇情結(jié)構(gòu)組織。
處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的企業(yè)會聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結(jié)構(gòu)。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過程中往往依賴原創(chuàng)作者獨自思考劇情線索的發(fā)展走向并進(jìn)行動漫造型設(shè)計開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進(jìn)而運營收益和風(fēng)險不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢下會組織專業(yè)的創(chuàng)作團(tuán)隊，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結(jié)構(gòu)，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。
（4）處于市場架構(gòu)擴展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——多商業(yè)模式嵌套和資源認(rèn)同。
處于市場架構(gòu)擴展態(tài)勢下的企業(yè)會積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務(wù)模式和多盈利模式的動態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構(gòu)，存活并成長是其首要目標(biāo)；支配主宰型企業(yè)一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而伴隨對相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利模式的架構(gòu)匹配和創(chuàng)新（比如進(jìn)入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領(lǐng)域同時進(jìn)軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過優(yōu)化流程實現(xiàn)關(guān)鍵資源在多套商業(yè)模式間的動態(tài)均衡分布和認(rèn)同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機制。
四、結(jié)論和研究展望
第3篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
互聯(lián)網(wǎng)時代的騰飛推動著世界經(jīng)濟進(jìn)入全球化狀態(tài)，縮短了產(chǎn)品的生命周期，同時也為電子商務(wù)的迅速發(fā)展鋪開了寬廣的道路。電子商務(wù)整合了商務(wù)活動中的信息流、資金流與商務(wù)流，協(xié)調(diào)并減少了物流成本。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何具備敏銳的意識，在極速變化的市場中調(diào)整自身的商業(yè)模式，贏得競爭優(yōu)勢并獲取長期利潤。下面本文將以阿里巴巴集團(tuán)的商業(yè)模式及其生態(tài)系統(tǒng)為分析重點，研究在互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮中，阿里發(fā)展的演變過程將給我們何種啟示。
1“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的電子商務(wù)發(fā)展
近幾年，中國電子商務(wù)的交易規(guī)模增速較快，年增長速度平均為GDP（7%～9%）的2～3倍。通過分析近兩年的數(shù)據(jù)得出：2014年，中國電子商務(wù)市場的整體交易規(guī)模達(dá)到1 3萬億元，同比增長213%，其中網(wǎng)絡(luò)購物所占份額是23%，交易規(guī)模為28 萬億元，同比增長487%，在社會零售總額中的滲透率首次突破10%；據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2015年我國網(wǎng)絡(luò)零售達(dá)到銷售額165萬億元，社會零售總額滲透率上升至116%，網(wǎng)購用戶人數(shù)已超4億人。數(shù)據(jù)顯示，電商經(jīng)濟已進(jìn)入了新常態(tài)時期，中國已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場，交易額超過美國，網(wǎng)絡(luò)購物也成了推動中國電子商務(wù)發(fā)展的動力源泉。
中國電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展存在必然原因，是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下物流、技術(shù)、消費習(xí)慣和環(huán)境等多重因素共同作用的效果。
消費者購買習(xí)慣更加成熟，網(wǎng)購環(huán)境有所改善。新經(jīng)濟形態(tài)下，為具備品牌優(yōu)勢和專業(yè)技能的垂直類電商提供了更大的發(fā)展空間。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅猛發(fā)展，中國的電商企業(yè)如阿里巴巴、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫踩缬旰蟠汗S般迅速崛起，在帶來思維方式的變革和全新社會生活方式的同時，整合了傳統(tǒng)零售業(yè)為其打開全球市場，給傳統(tǒng)行業(yè)注入了全新的活力。這多方面的變革使得越來越多的企業(yè)，包括一些根深蒂固的傳統(tǒng)企業(yè)也開始將注意力投向這個龐大虛擬交易王國中潛在的市場份額，漸漸采取“互聯(lián)網(wǎng)+”行動，有的則直接創(chuàng)新轉(zhuǎn)型進(jìn)軍電子商務(wù)市場。
在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和鼓勵創(chuàng)新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，電子商務(wù)模式借國家政策的春風(fēng)，結(jié)合自身的冒險精神和先進(jìn)性伴隨經(jīng)濟政策和時代的發(fā)展，必然會進(jìn)一步爆發(fā)無限的潛力。
2阿里巴巴的商業(yè)模式演變
“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克說過：當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的高速發(fā)展伴隨著B2B業(yè)務(wù)的沒落，以C2C模式發(fā)展的淘寶備受假貨爭議，而本以信譽著稱的B2C天貓商城在“貓狗大戰(zhàn)中”也是危機四伏?？梢陨戏N種仿佛并未動搖阿里在電子商務(wù)行業(yè)中的領(lǐng)軍地位，阿里能夠披荊斬棘一路業(yè)績飆升，其成功最核心的一點原因在于它不斷創(chuàng)新、順應(yīng)時代而打造的商業(yè)模式。
1999年年初，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)立，采用B2B模式為客戶提供網(wǎng)站設(shè)計和推廣業(yè)務(wù)；1999―2000年阿里巴巴從軟銀、高盛和美國富達(dá)投資等機構(gòu)融資近2500萬美元用以開創(chuàng)未來7大事業(yè)群傍身的阿里帝國；2002年，阿里采用“會員費+增值服務(wù)費”的贏利方式實現(xiàn)了首次贏利；2003年5月，淘寶以C2C模式成功上線并伴隨支付寶、聚劃算的“免費模式”誕生，免費模式即不向賣家、買家收取交易傭金和商品展示費；2007年1月，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務(wù)管理軟件公司阿里軟件成立；2008年年初，阿里為平復(fù)淘寶假貨浪潮創(chuàng)建B2C模式的淘寶商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云計算成立；2010年3月，阿里中國交易市場創(chuàng)建網(wǎng)上批發(fā)交易平臺，以1688com作為新域名，并完成戰(zhàn)略升級，促使傳統(tǒng)商業(yè)模式電子化將需要線下完成的流程挪到線上極大提高了中小批發(fā)的交易效率；2011年6月，淘寶商城正式更名為“天貓”，打通B2C模式認(rèn)知；2012年7月，阿里巴巴集團(tuán)宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、一淘、聚劃算和阿里云七個事業(yè)群；2013年1月，阿里重組25個事業(yè)部。
阿里巴巴集團(tuán)自建立初始至今，從B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路嘗試，根據(jù)中國經(jīng)濟現(xiàn)狀和對國內(nèi)消費者的深刻認(rèn)識，而不是照搬歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)的商業(yè)模式，大膽采用“免費模式”面向中國市場，使得淘寶網(wǎng)能夠徹底擊垮eBay中國。
這里，我們將阿里巴巴的商業(yè)模式演變劃分為三個層次。
1創(chuàng)業(yè)期：平臺商業(yè)規(guī)則與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)
在創(chuàng)業(yè)初始期，阿里巴巴平臺通過給用戶傳遞阿里旺旺、第三方支付、網(wǎng)商和信用互評概念，創(chuàng)造了平臺商業(yè)規(guī)則，滿足了客戶的網(wǎng)購需求、用戶安全需求和商家網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)低成本的需求，激發(fā)了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，平臺的成長需要大量用戶的支撐提供前進(jìn)力，連接雙邊市場。平臺的盈利模式是收取一邊的平臺使用費用，因此“邊”的規(guī)模越大盈利可能性越大，如果此時將工作重心放到網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量搭建上會使平臺規(guī)模增長速度緩慢，競爭優(yōu)勢下降。
2成長期：平臺質(zhì)量效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)價值
在平臺成長期，通過提供增值服務(wù)創(chuàng)造平臺在數(shù)據(jù)方面的價值，滿足了客戶上升的品質(zhì)需求和商家精準(zhǔn)營銷的需求，優(yōu)化了平臺網(wǎng)絡(luò)環(huán)境質(zhì)量，在第一階段達(dá)到平臺擴大的目的后，要將中心轉(zhuǎn)移到提升平臺質(zhì)量上，因為不合格用戶的加入會使平臺原有用戶的平臺使用意愿和用戶體驗下降，平臺通過搭建用戶過濾系統(tǒng)將部分可能給平臺帶來負(fù)面影響的用戶屏蔽在外，使平臺的整體質(zhì)量得以提升，雖然這樣做會使平臺失去一部分潛在用戶，但平臺整體質(zhì)量的提升更能吸引高端用戶的加入，也促使平臺的客戶黏性和忠誠度加強，激發(fā)更大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
3成熟期：平臺增值效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境價值
處于成熟期的平臺通過創(chuàng)新的開放式體系，聚集了眾多專業(yè)服務(wù)商和分析人員，為商家提供更加精準(zhǔn)化和個性化的服務(wù)以增強客戶黏性，創(chuàng)造平臺網(wǎng)絡(luò)生態(tài)價值，使網(wǎng)絡(luò)服務(wù)增值更快，隨之平臺質(zhì)量效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量效應(yīng)的創(chuàng)建，平臺遇到成長瓶頸，平臺的服務(wù)已無法滿足商家和客戶日益增長的個性化需求，此時平臺以開放式的創(chuàng)新模式吸引用戶和更多細(xì)分市場份額。
3阿里巴巴的商業(yè)模式創(chuàng)新
1盈利模式
阿里巴巴集團(tuán)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)決定了其盈利模式的形態(tài)。目前，阿里的盈利來源主要是1688com、alibabacom、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通等，其中收入比例最高的是“淘寶+天貓”。淘寶網(wǎng)的盈利方式是天天特價、鉆石戰(zhàn)位、直通車和KA框架協(xié)議等；天貓收入來自營銷分成、技術(shù)服務(wù)年費和廣告銷售，其中營銷分成占據(jù)3%～5%。
阿里巴巴的盈利劃分為國際交易平臺和國內(nèi)交易平臺兩部分，都是以收取會員繳納的會員費為來源。除上述主要收入來源外，阿里還推出了收費服務(wù)――“搜索關(guān)鍵字競價”，并且還采用在平臺各種形式的商業(yè)廣告收取網(wǎng)絡(luò)廣告費，如文字鏈接、郵件廣告、模塊廣告和旗幟廣告等。當(dāng)然，這些收入只占到阿里巴巴集團(tuán)總營業(yè)收入的很小一部分比例。
2平臺商業(yè)模式盲點
阿里巴巴采用的是相對傳統(tǒng)的網(wǎng)購模式，這個模式最大的問題就是平臺利益與商戶利益間的沖突。我們假設(shè)，一個四口之家，父母才華出眾受人敬仰生活富足，而他們的孩子沒有受到熏陶，資質(zhì)平庸無法創(chuàng)造價值使自己經(jīng)濟富足，那么父母的家庭教育模式是有問題的。這反映在阿里巴巴對網(wǎng)上商城的經(jīng)營上，線下的采購模式第一的是地產(chǎn)商，第二是零售商或批發(fā)商，與顧客進(jìn)行交易是商戶個體負(fù)責(zé)的，與地產(chǎn)商無關(guān)。這種把從商業(yè)地產(chǎn)到零售商的模式自線下搬到線上，就是阿里目前的模式，這種模式以規(guī)模為籌碼，線上商業(yè)規(guī)模要比線下任何一家地產(chǎn)還要大很多。
阿里巴巴在過去的十幾年里沒有將目標(biāo)鎖定在盈利上，自淘寶建立以來沒急著去掙錢，馬云自己也重申淘寶不準(zhǔn)掙錢。阿里一直將資金投入到淘寶平臺，不斷擴大平臺規(guī)模，實際上是為了長久的發(fā)展做良好的鋪墊，我們從近幾年平臺的收入就不難發(fā)現(xiàn)，這種增長可能還會持續(xù)很長時間。
3建立商業(yè)生態(tài)圈
馬云表示，阿里巴巴運營的不是一個公司而是一個生態(tài)系統(tǒng)，這就是阿里成功的秘密。
阿里巴巴商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
資料來源：作者繪制。
通過資料的分析，我們繪制出阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖示。最初以B2B網(wǎng)頁設(shè)計服務(wù)和淘寶起家的阿里巴巴，漸漸建立起大數(shù)據(jù)的土壤并由此延伸開發(fā)出聚劃算、天貓等多重業(yè)務(wù)線，形成了零售批發(fā)商和買賣雙方的合作及交易關(guān)系，參與者眾多形成優(yōu)勝劣汰的機制；向外一層延伸，由阿里云、菜鳥物流、阿里小貸和支付寶等構(gòu)建的支撐體系形成了資金流、信息流和物流的良性循環(huán)；外三層是來自阿里巴巴近年來收購和投資的眾多企業(yè)，比如蝦米網(wǎng)、搜狗、易圖通、新浪微博等，這些形成了電商市場、電商平臺和良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大環(huán)境，使阿里巴巴獲得了更加廣闊的市場想象空間。馬云將要采取何種商業(yè)模式和戰(zhàn)略機制來調(diào)節(jié)市場和達(dá)到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的平衡，以獲得更加巨大的商業(yè)發(fā)展空間，是下一個阿里里程碑將要尋求的答案。
4阿里巴巴重構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)
1價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)
很多人包括部分投資者，習(xí)慣將阿里巴巴集團(tuán)與京東（京東于2014年5月在美國上市）相比，由“貓狗大戰(zhàn)”引發(fā)的爭論更是商業(yè)界關(guān)注的新聞熱點。然而兩者在商業(yè)模式上其實有很大的不同。京東采用的是垂直價值鏈整合模式，關(guān)注價值鏈的上下游，使自己處在談判佼佼者的位置以帶來高額利潤，這種模式的優(yōu)點在于保證產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)良品質(zhì)，而缺點就是造成運營成本之高，企業(yè)發(fā)展備受風(fēng)險不斷融資，僅從京東建立自主物流系統(tǒng)的巨額耗資便可看出。
從宏觀上阿里巴巴的價值實現(xiàn)層講，阿里淘寶網(wǎng)的作用也和京東商城一樣，都是做中間商，而淘寶則是將自己摘出，促進(jìn)上下游直接對接，這種“輕資產(chǎn)模式”并未減少淘寶平臺的商家入駐量，平臺上所有產(chǎn)品均出自商家之手，貨物滯留淘寶不需要負(fù)責(zé)，淘寶只需要確保商家能盈利買家能稱心購物。淘寶商家通過平臺網(wǎng)上客服和后臺云數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)可以直接知道消費者想要什么，靈敏響應(yīng)客戶需求，這是信息互通的功勞。這種貿(mào)易生態(tài)系統(tǒng)顧全了和企業(yè)生存息息相關(guān)的利益相關(guān)者的多方利益，成功完成了由商品銷售商向平臺服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。
再從阿里巴巴的價值支撐層分析，阿里云、支付寶、阿里小貸和菜鳥物流等自身組織相互作用促成了物流、信息流和資金流的三流連通，完成了與阿里核心能力流的平衡，促進(jìn)阿里價值實現(xiàn)層的順利運營，使這個雙邊平臺更具吸引力。
這就是平臺模式的魅力，通過平臺發(fā)現(xiàn)市場痛點和消費者偏好需求，集商家的智慧滿足要求。平臺對消費者產(chǎn)生的價值并不是單一的，而是“雙邊”加“網(wǎng)絡(luò)外部性”的多元模式，將消費者框入其中，不僅產(chǎn)生買賣交易更有融資、資訊和廣告。
1商業(yè)模式構(gòu)成要素分析
平臺商業(yè)模式包含價值主張（以提供買賣平臺撮合交易為目的）、信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（通過大數(shù)據(jù)演進(jìn)完成了信息的整合、分析與傳遞）、核心能力（全球最大的網(wǎng)上銷售平臺，占據(jù)電商市場）、分銷渠道（平臺供需雙方自主溝通，多項業(yè)務(wù)齊同并進(jìn)）、價值結(jié)構(gòu)（以市場和顧客為導(dǎo)向的商業(yè)模式建立了免費平臺使用的價值結(jié)構(gòu)）、顧客關(guān)系（關(guān)注顧客需求，分析偏好提供消費指導(dǎo)，建立強依賴關(guān)系）、伙伴網(wǎng)絡(luò)（自有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作和與利益相關(guān)者共謀發(fā)展）、收入模式（即盈利模式，多項盈利點如淘寶、天貓等的廣告營銷和直通車等業(yè)務(wù)）、目標(biāo)顧客（商家和消費者同為平臺目標(biāo)顧客）和成本結(jié)構(gòu)（平臺運營及規(guī)模擴建資金消耗）。
通過對以上十點阿里巴巴商業(yè)模式構(gòu)成要素的系統(tǒng)分析，我們將阿里運營過程中出現(xiàn)的利弊端都考慮在內(nèi)，發(fā)現(xiàn)從企業(yè)價值方面阿里巴巴做到了顧客價值最大化和利益相關(guān)者利益共贏；從成本及盈利方面，阿里的輕資產(chǎn)模式和大規(guī)模的營收無疑創(chuàng)造了電商新的高峰營運點；對于電商來說，十要素其中“信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”這一商業(yè)模式的構(gòu)成要素?zé)o疑是相當(dāng)重要的（“信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”即“應(yīng)用計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)、多媒體技術(shù)、信息安全技術(shù)和行為科學(xué)等先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備構(gòu)成的信息網(wǎng)絡(luò)平臺”）平臺是電商企業(yè)賴以生存的根本，良好的運營、先進(jìn)的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、多媒體的介入、互聯(lián)網(wǎng)的綜合運用和信息安全的維護(hù)都是構(gòu)建一個基礎(chǔ)電商網(wǎng)絡(luò)平臺不可或缺務(wù)必考慮的；在輕資產(chǎn)模式的背后阿里也同樣面臨和商戶間利益沖突的問題，阿里巴巴一直致力擴大平臺規(guī)模將資金大量投入平臺搭建上，馬云自己稱，淘寶不許賺錢。在實際看來現(xiàn)在的平臺應(yīng)該是有條不紊地不斷擴大收入中，而過去的不賺錢實則是為擴大日后收入做良好鋪墊。
從商業(yè)模式構(gòu)成要素角度分析得到的阿里巴巴集團(tuán)的運營效果是很可觀的。商業(yè)模式創(chuàng)新可以從以上十點構(gòu)成要素分別優(yōu)化創(chuàng)新，并不單純只是對已有意識和事物冥思苦想，而可以從系統(tǒng)的方向創(chuàng)造出未知新奇事物，利用產(chǎn)品、服務(wù)和核心能力等方面創(chuàng)新甚至可以改變和影響市場發(fā)展。
5結(jié)論
2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在博鰲亞洲論壇倡議建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界電子貿(mào)易平臺），旨在幫助中小企業(yè)、婦女和年輕創(chuàng)業(yè)者更方便進(jìn)入全球市場。馬云表示，阿里能用13年完成3萬億營收，秘密就在這個全新貿(mào)易平臺和商業(yè)生態(tài)圈的建立。馬云講述阿里電商平臺交易額突破3萬億元背后的秘密，是阿里創(chuàng)造了一個全新的貿(mào)易平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里全球貿(mào)易變得沒有障礙，全世界的年輕人找到了自己的機會。雖然中國互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施和貿(mào)易條件并不完善，但完成3萬億的銷售額，用了短短13年時間，其秘密就在于系統(tǒng)的內(nèi)在機遇。
市場大環(huán)境中，中小企業(yè)在世界經(jīng)濟中發(fā)揮了非常重要的作用，在G20中，超過一半GDP都是中小企業(yè)創(chuàng)造的，并在創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)新方面貢獻(xiàn)卓著。但中小企業(yè)同樣面臨幾個挑戰(zhàn)：進(jìn)入全球市場的挑戰(zhàn)，機制平臺，基礎(chǔ)設(shè)施。而建立eWTP可以幫助年輕人和婦女創(chuàng)辦中小企業(yè)，進(jìn)入全球市場。
第4篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：價值視角；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新路徑
一、 引言
21世紀(jì)以來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域的重要研究話題。本質(zhì)上，商業(yè)模式是指企業(yè)做生意的方法，是企業(yè)利潤實現(xiàn)機制和價值創(chuàng)造機制的結(jié)合體，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新實踐的不斷發(fā)展，越來越多的學(xué)者認(rèn)識到從價值視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認(rèn)為，企業(yè)的商業(yè)模式不僅具有價值創(chuàng)造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關(guān)鑫（2006）也指出，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新要優(yōu)化選擇價值活動，創(chuàng)新核心價值活動，并在進(jìn)一步的重新排列和優(yōu)化整合中形成?？梢姀膬r值視角來研究商業(yè)模式創(chuàng)新逐漸成為了國內(nèi)外研究學(xué)者的共識。
當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，從互聯(lián)網(wǎng)視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新十分重要。因為商業(yè)模式研究的興起正是源于電子商務(wù)的發(fā)展（Amit & Zott，2001）?；ヂ?lián)網(wǎng)消除了時間限制和空間距離，為商業(yè)模式創(chuàng)新開辟了廣闊空間：在通信領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)+通信有了即時通信，改變了傳統(tǒng)運營商所提供的單一溝通方式，促進(jìn)了運營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；在金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進(jìn)了金融經(jīng)濟的發(fā)展…..可以看出，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實例表明了商業(yè)模式創(chuàng)新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，即商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑對于指導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新實踐具有重要性和必要性。
然而，通過文獻(xiàn)回顧，本文發(fā)現(xiàn)盡管諸多學(xué)者基于不同技術(shù)支撐、不同行業(yè)特點研究了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，但大都從一般企業(yè)出發(fā)，缺乏針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨特特點的討論，更是缺少針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該選擇何種商業(yè)模式創(chuàng)新路徑這類問題的系統(tǒng)性思考和回答?；诖耍疚牧⒆阌诨ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景，從價值視角出發(fā)，對商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新的概念進(jìn)行了界定，并在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特點的基礎(chǔ)上，從價值主張、價值創(chuàng)造和價值捕獲三方面梳理了該類企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑，以求為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新實踐提供借鑒。
二、 商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新的概念界定
在商業(yè)模式的概念方面，有學(xué)者將其定義為企業(yè)為了利用機會而進(jìn)行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種反應(yīng)；抑或是企業(yè)將技術(shù)商業(yè)化的一種有益方法?？梢娧芯繉W(xué)者在定義商業(yè)模式方面并未達(dá)成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關(guān)鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業(yè)模式的目的在于創(chuàng)造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業(yè)通過設(shè)計盈利方式和成本結(jié)果來獲得利潤，而且也描述了企業(yè)如何通過識別關(guān)鍵資源，能力，和過程來產(chǎn)生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業(yè)模式是一個深思熟慮而設(shè)計的開放價值網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)與利益相關(guān)者緊緊相連。因此，商業(yè)模式的設(shè)計通常需要本企業(yè)與其外在利益相關(guān)者建立一個跨邊界的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述兩方面，并進(jìn)一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業(yè)模式提出了一個價值網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)（Value-network Based）上的概念。根據(jù)價值網(wǎng)絡(luò)的觀點，企業(yè)并非線性的創(chuàng)造價值，而是在一個更加復(fù)雜，精巧結(jié)構(gòu)化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業(yè)模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創(chuàng)造系統(tǒng)（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關(guān)鍵因素構(gòu)成的跨邊界價值網(wǎng)絡(luò)。其中，價值主張定義了企業(yè)的供給（產(chǎn)品或服務(wù)），所確定的目標(biāo)客戶；價值創(chuàng)造系統(tǒng)則包含了與價值創(chuàng)造相關(guān)的行動者、資源結(jié)構(gòu)、交換機構(gòu)以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業(yè)模式的財務(wù)方面，即成本結(jié)構(gòu)、收入獲得、以及利潤模式。不同于產(chǎn)品創(chuàng)新或過程創(chuàng)新），商業(yè)模式創(chuàng)新反映了“企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速發(fā)展改變了企業(yè)重塑其跨邊界商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業(yè)模式設(shè)計以新奇為中心的定義，本文將商業(yè)模式創(chuàng)新定義為：企業(yè)通過提出新的價值主張，設(shè)計新奇的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，以及構(gòu)建本質(zhì)的價值捕獲機制來創(chuàng)造或重塑現(xiàn)有商業(yè)模式的活動。
三、 價值視角下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
1. 價值主張。當(dāng)今企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)的價值主張更加轉(zhuǎn)移到顧客需求方面。需求基礎(chǔ)觀（Demand-side perspective）這一強調(diào)從價值捕獲中區(qū)分價值創(chuàng)造，聚焦在能為顧客創(chuàng)造價值的顧客導(dǎo)向方面，并將其視為動態(tài)以及某種程度上潛在的理論受到學(xué)者的普遍關(guān)注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑方面，以顧客需求為導(dǎo)向，致力于發(fā)現(xiàn)新顧客，滿足新需求，從而實現(xiàn)顧客價值創(chuàng)新，具體路徑包含以下幾種：
（1）現(xiàn)有顧客分類，定位顧客需求。企業(yè)的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠(yuǎn)，2012）。對目標(biāo)顧客的需求分析成為了商業(yè)模式創(chuàng)新的重點。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業(yè)的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務(wù)以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業(yè)作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現(xiàn)商業(yè)模式的價值。而定位顧客需求則要求企業(yè)根據(jù)需求變化來開發(fā)產(chǎn)品和提供服務(wù)，并在可行條件下建立起新的產(chǎn)品或服務(wù)提供規(guī)則。例如，豬八戒網(wǎng)為那些有創(chuàng)意需求的企業(yè)或個體以明碼標(biāo)價的方式將其需求到網(wǎng)絡(luò)平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業(yè)模式就是在準(zhǔn)確定位各方顧客需求的基礎(chǔ)上創(chuàng)造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
（2）產(chǎn)品服務(wù)更新，創(chuàng)新提供方式。市場環(huán)境的多變，顧客需求的多維發(fā)展迫使企業(yè)及時調(diào)整更新產(chǎn)品、服務(wù)以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，由于產(chǎn)品或服務(wù)的更新速度非常快，能否及時更新自身產(chǎn)品或服務(wù)已成為其建立競爭優(yōu)勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領(lǐng)域迅速的速度創(chuàng)新，取得了該領(lǐng)域公認(rèn)的市場領(lǐng)先地位；華為依靠海外研究所、國內(nèi)研究所以及成千上萬的技術(shù)研究人員，縮短專利研究時間，其產(chǎn)品創(chuàng)新速度遠(yuǎn)超國內(nèi)同行，成就了華為獨特的商業(yè)模式。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多以提供虛擬的產(chǎn)品或服務(wù)為主，因此該類企業(yè)的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產(chǎn)品與顧客解決方案相結(jié)合，綠盛公司將之前簡單的購買關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品、服務(wù)的深度合作，既實現(xiàn)了現(xiàn)實產(chǎn)品的銷售，也提高了產(chǎn)品的附加價值，創(chuàng)新了產(chǎn)品的提供方式。
2. 價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造主要回答企業(yè)的價值是如何被創(chuàng)造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造主要采用以下途徑：
（1）解構(gòu)企業(yè)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈創(chuàng)新。許多學(xué)者將價值鏈理論融入到商業(yè)模式創(chuàng)新的研究中。例如，Magretta（2002）認(rèn)為新的商業(yè)模式類型應(yīng)該是對本企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的進(jìn)一步重構(gòu)和調(diào)整，即對基礎(chǔ)和輔助活動的進(jìn)一步創(chuàng)新；高闖和關(guān)鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎(chǔ)，對商業(yè)模式創(chuàng)新的演進(jìn)機理、實現(xiàn)的方式進(jìn)行了解釋，提出了相對應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業(yè)模式構(gòu)成要素的角度，提煉出了商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，很難在價值鏈上的每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)價值創(chuàng)造，因此許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過對自身價值鏈進(jìn)行解構(gòu)或重構(gòu)，以此形成本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑。在價值鏈的解構(gòu)方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎(chǔ)被重新組合設(shè)計，從而創(chuàng)造出新的價值；在價值鏈的重構(gòu)方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業(yè)模式。例如亞馬遜利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將店面銷售、圖書供應(yīng)、廣告銷售等環(huán)節(jié)鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網(wǎng)上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進(jìn)行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業(yè)模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發(fā)展其價值鏈，如今該企業(yè)已在門戶網(wǎng)站等領(lǐng)域迅速發(fā)展。
（2）整合價值網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展價值生態(tài)系統(tǒng)。價值網(wǎng)絡(luò)的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)的重心從過多的關(guān)注企業(yè)自身轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)整體，強調(diào)企業(yè)不僅要在與競爭者展開競爭的基礎(chǔ)上獲得價值，而且還要與利益相關(guān)者互利合作以實現(xiàn)共贏。凌曉東（2007）認(rèn)為價值網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)價值鏈的模塊化、解構(gòu)和重構(gòu)的基礎(chǔ)上得以產(chǎn)生。特別是，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，該類企業(yè)的創(chuàng)新更多的是處于一種價值網(wǎng)絡(luò)中，而非價值鏈（紀(jì)慧生，2013）。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在考慮自身實力的基礎(chǔ)上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發(fā)揮協(xié)同作用，以價值網(wǎng)絡(luò)為顧客提供更多的價值。因此，建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)也逐步成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的建構(gòu)圍繞顧客需求而展開，這是價值網(wǎng)絡(luò)賴以生存的基礎(chǔ)。諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在整合本企業(yè)內(nèi)部資源和能力，聯(lián)合外部利益相關(guān)者構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上，在協(xié)同共贏的目標(biāo)下構(gòu)建價值生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)各企業(yè)價值的最大化。作為一家極具商業(yè)創(chuàng)新思維的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的“樂視生態(tài)”體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代下產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。處于生態(tài)鏈階段的樂視，初具生態(tài)系統(tǒng)雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態(tài)的模式整合顧客需求，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的進(jìn)一步跨越發(fā)展。
3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創(chuàng)造，價值捕獲主要解決企業(yè)的盈利模式問題，是產(chǎn)品或服務(wù)通過一系列手段實現(xiàn)市場盈利的過程。具體而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行價值捕獲主要經(jīng)由以下幾種路徑：
（1）免費方式?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產(chǎn)品，以求短期內(nèi)增加用戶數(shù)量，之后再進(jìn)行后續(xù)的增值服務(wù)以實現(xiàn)價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內(nèi)容來增加用戶數(shù)量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅獲得廣告費用，還在一般產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依靠后續(xù)產(chǎn)品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進(jìn)行即時通訊，之后隨著用戶數(shù)量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產(chǎn)品進(jìn)行收費。
（2）企業(yè)與顧客價值互動方式。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)特性，將顧客融入到本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新中來。例如，小米公司創(chuàng)造了“粉絲經(jīng)濟”。該公司吸引手機發(fā)燒友，通過與手機顧客不斷進(jìn)行互動，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的迅速更新?lián)Q代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發(fā)、設(shè)計、測試、銷售等環(huán)節(jié)中來。這一商業(yè)模式創(chuàng)新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品，達(dá)到與顧客一起實現(xiàn)更大價值的目的。
（3）供應(yīng)鏈聯(lián)盟整合方式。供應(yīng)鏈的聯(lián)盟整合是通過將供應(yīng)鏈上的企業(yè)進(jìn)行有效整合以實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)依靠供應(yīng)鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內(nèi)部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發(fā)等全球九大超市集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發(fā)中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應(yīng)鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產(chǎn)品供應(yīng)，也為海外產(chǎn)品的銷售提供了理想的平臺，將供應(yīng)鏈聯(lián)盟整合進(jìn)一步開發(fā)，為實現(xiàn)價值創(chuàng)造、利益共享創(chuàng)造條件。
四、 研究結(jié)論
本文基于價值網(wǎng)絡(luò)定義了商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新的概念內(nèi)涵。并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點，從價值主張、價值創(chuàng)造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值主張以顧客需求為導(dǎo)向，在將現(xiàn)有顧客分類，定位顧客需求，以及進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)更新，創(chuàng)新服務(wù)方式的基礎(chǔ)上，促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新活動的開展；價值創(chuàng)造反映了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部價值被創(chuàng)造出來的過程，價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)從內(nèi)部和外部兩個方向出發(fā)，促進(jìn)價值創(chuàng)造過程的有效開展。解構(gòu)、重構(gòu)、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展價值生態(tài)系統(tǒng)均是基于價值視角進(jìn)行價值創(chuàng)造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的盈利方式。免費方式、企業(yè)與顧客價值互動，以及供應(yīng)鏈聯(lián)盟整合方式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利方式從單一直接向多元間接轉(zhuǎn)變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實踐的復(fù)雜和多變性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在提出價值主張、進(jìn)行價值創(chuàng)造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進(jìn)行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發(fā)，深度探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑。
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基金項目：中國人民大學(xué)科學(xué)研究基金項目（中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項資金資助）（項目號：16XNH085）。
第5篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
百姓坊商業(yè)模式的精髓就是以個性定制來撬動茶酒市場，稱為“深度定制”，這種新的商業(yè)模式就是現(xiàn)在的“茶酒香舍”連鎖加盟品牌。
“茶酒香舍”私家會所商業(yè)模式起源于“茶酒香舍”私家禮品定制概念?！安杈葡闵帷笔且粋€以定制茶、酒、香道禮品為核心賣點的跨界禮品品牌，打造的定制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)在禮品界已經(jīng)成為行業(yè)翹首，在品牌加盟招商方面也迅速打開了市場，正在迅速改變禮品市場格局，成為高端禮品業(yè)的第三種力量。
作為商業(yè)模式，私家定制滿足了禮品個性化的需求，無論是誰，無論你送給誰，甚至無論你在什么地方，不管是高端茶葉還是茅臺私藏酒，“茶酒香舍”歷經(jīng)幾年打造的定制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)都能幫助送禮者完成純個性化的定制（從禮品上印上姓名到禮牌、祝福性的藏頭詩等），從“茶酒香舍”開始，禮品是每個人可以專屬的禮品。
這個商業(yè)模式，在市場運作中的快速復(fù)制已經(jīng)證明了它的價值。
多種商業(yè)元素組合
商業(yè)模式創(chuàng)新最重要的一步，就是如何將組合的價值落地。像“茶酒香舍”私家會所，它將禮品個性化定制的價值平臺化，通過總部全國頂尖的生產(chǎn)系統(tǒng)，實現(xiàn)了終端化，只要有會所的地方就可以定制，這實現(xiàn)了模式的兩個價值，功能價值和定制的情感價值，同時，通過定制連鎖實現(xiàn)了品牌價值，這樣三個價值作為商業(yè)模式無疑是完整且獨特的。
據(jù)了解，目前“茶酒香舍”品牌，已囊括了一系列的商業(yè)元素：平臺（私家商務(wù)休閑會所）+營銷模式（會員制營銷）+差異化產(chǎn)品（私家定制禮品）+快銷酒品（定制私藏酒）+快銷茶品（私家茶園）+高端禮品（收藏級藝術(shù)臻品）等，多管齊下的商業(yè)元素，成為吸引加盟商投資及確保加盟商盈利的支撐點，其獨具特色的產(chǎn)品格局及獨樹一幟的營銷模式，每項都是一個絕妙的商業(yè)模式，而把它們巧妙地組合起來，就迅速形成了制勝的武器。
最個性化
“茶酒香舍”私家定制禮品作為會所的一大支撐，其產(chǎn)品線豐富繁多，從十大茶葉基地的私家生態(tài)茶園出品的私茶禮到具有茅臺血統(tǒng)的典藏酒，從充滿優(yōu)雅幽香的香道作品到其衍生出的紫砂、骨瓷茶具酒器香皿， 其出品的私家定制禮品高達(dá)數(shù)千個品種?！安杈葡闵帷背丝偛刻峁┑钠叽笙盗械亩ㄖ贫Y單外，還接受任意客戶的任意情誼需求。客戶送出去的每一份禮品，都能將他想要表達(dá)的情感表達(dá)得淋漓盡致。
定制看起來很簡單，但實際需要下很多工夫。比如“茶酒香舍”有一款禮品叫“傳家三寶”，由一個姓氏竹簡、姓氏看盤及一本傳世家譜組成，每套禮品可以根據(jù)獲贈者的姓名創(chuàng)作一首藏頭詩制作在姓氏看盤上。不同的藏頭詩，是定制禮品的亮點，更是難點。每個人的姓名不一樣，而根據(jù)姓名創(chuàng)作的藏頭詩當(dāng)然也不一樣。事實上，百姓坊擁有一個上百位作詩高手組成的團(tuán)隊，團(tuán)隊成員分散在全國各地，通過QQ群維系這個團(tuán)隊運行，只要在群里創(chuàng)作任務(wù)，一般在一天內(nèi)就可以完成，一天完成一萬多首藏頭詩創(chuàng)作也不成問題。不過建立和維護(hù)這個創(chuàng)作團(tuán)隊，“茶酒香舍”卻花費了七年時間。
從個性化到產(chǎn)業(yè)化
做“茶酒香舍”全國連鎖，意味著在全國可能一下子就出現(xiàn)了幾百家甚至上千家個性定制的終端，市場空間一下子就打開了。但是如何對每一件禮品進(jìn)行個性定制，賦予個性化印記等，以及高端的茶、酒資源的有效配置，都成了實現(xiàn)這個商業(yè)模式基礎(chǔ)所要面臨的問題。
茶和酒及全線定制禮品均可以實現(xiàn)一件起定，件件迥異，這需要一個龐大的個性化定制系統(tǒng)來支撐；而百姓坊恰好就是因為擁有全中國最具規(guī)模的禮品定制創(chuàng)意及生產(chǎn)體系。另外，來自全國各地的大量訂單因批量生產(chǎn)又降低了成本，同時滿足了制造業(yè)要求的規(guī)?；@是其他生產(chǎn)禮品的企業(yè)無法復(fù)制的。
作為專業(yè)禮品定制機構(gòu)，百姓坊擁有集策劃、設(shè)計、開發(fā)、制造等一條龍定制體系，并在深圳、東莞、唐山、宜興擁有數(shù)萬平方米的制造基地，同時也在國內(nèi)六大產(chǎn)茶區(qū)擁有數(shù)萬畝專屬茶園及參股收購貴州茅臺典藏酒廠，原生態(tài)的茶園以及美譽度極高的典藏酒完全能夠承擔(dān)產(chǎn)品的生產(chǎn)，從根本上保證了優(yōu)質(zhì)的原料。2012年，百姓坊總部導(dǎo)入高速定制系統(tǒng)，定制禮品最快可以在24小時內(nèi)交貨。
第6篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
商業(yè)模式總的說來由三部分構(gòu)成，就是考慮一個商業(yè)模式的時候總的說來要考慮三部分內(nèi)容：
第一，外部環(huán)境，或者叫外部現(xiàn)實。
第二，企業(yè)的內(nèi)部應(yīng)用活動
第三，公司的發(fā)展目標(biāo)。
我今天的角度主要是從運營商的角度談3G的商業(yè)模式，我對3G的商業(yè)模式有兩個基本的看法：
第一，3G的商業(yè)模式是一個不成熟的模式，因此我們談一個不成熟的東西的時候可能面臨很大的風(fēng)險。
第二，2G的商業(yè)模式和3G的商業(yè)模式確實是不一樣的，最大的差別在什么地方？最大的差別就在2G說到底是一個以經(jīng)營語音產(chǎn)品為主的模式，而3G是一個以經(jīng)營信息服務(wù)、信息產(chǎn)品為主的模式。
這幾年運營商談轉(zhuǎn)型談的非常多，轉(zhuǎn)型說到底就是變革傳統(tǒng)的商業(yè)模式。就是說從過去以經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為主，逐漸轉(zhuǎn)向既經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)又經(jīng)營信息內(nèi)容的這么一個模式。按照馬斯洛的理論，人的需求有很多層次，比如說最基本的生理需求，高一點兒的安全需求，再高一點兒的社交需求、自我價值實現(xiàn)的需求等等。
其實在整個人不同的需求層次上，每一個需求層次的滿足都需要信息交流、都需要信息溝通。這就意味著人類對通信的信息需求是無止境的，3G作為一種技術(shù)可以為這種滿足人類多層次、多方面的需求提供一個技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的支撐和平臺。
所以這么一來我們可以把信息服務(wù)看成是兩部分內(nèi)容：
第一，信息的載體或者傳輸。
第二，信息的內(nèi)容。
我們把這兩個東西結(jié)合起來談的時候，我們會看到3G的商業(yè)模式和2G的商業(yè)模式的確有根本的區(qū)別。剛剛我講到要理解一個商業(yè)模式必須從它的外部環(huán)境看起，外部環(huán)境對于企業(yè)來說最重要的是經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境.
今天我們的通信產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)特點上究竟發(fā)生了什么樣的變化，大致可以概括為四個方面，這四個方面總結(jié)為一句話就是，我們今天的通信產(chǎn)業(yè)重在從傳統(tǒng)的通信產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ女a(chǎn)業(yè)。
這個轉(zhuǎn)變主要表現(xiàn)在四個方面：
第一，從語音通信到信息通信，產(chǎn)品形態(tài)上從話音產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到信息產(chǎn)品。
第二，網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)在趨于分離。就是說在信息通信時代有一個特點，網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)是可以分離的，這就意味著應(yīng)在轉(zhuǎn)型的時候或者在變革自己的商業(yè)模式的時候，大概有三個方面的選擇，比如說成為純粹的網(wǎng)絡(luò)運營商，成為純粹的內(nèi)容提供商，以及綜合信息服務(wù)提供商，也就是說網(wǎng)絡(luò)加內(nèi)容。
第三，從過去傳統(tǒng)通信業(yè)單純的技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)和技術(shù)雙重驅(qū)動。
第四，信息通信產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)的通信產(chǎn)業(yè)有一個最大的不同點，就是包括很多不同的行業(yè)，就是信息通信產(chǎn)業(yè)包括非常多的行業(yè)，這些行業(yè)縱橫交錯構(gòu)成一個復(fù)雜而龐大的生態(tài)系統(tǒng)，當(dāng)我們談一個系統(tǒng)的時候最直觀的感覺就是復(fù)雜，而復(fù)雜的基本感覺就是難以把握和不確定性增加。
我們從產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行比較的時候，為了說明3G商業(yè)模式的特點我們可以和2G的商業(yè)模式做一個比較。
從網(wǎng)絡(luò)的角度看，2G網(wǎng)絡(luò)說到底就是一個承載語音的網(wǎng)絡(luò)，基本上說經(jīng)營好了網(wǎng)絡(luò)就等于經(jīng)營好了業(yè)務(wù)。而3G網(wǎng)絡(luò)卻是能夠提供或者支撐多種不同信息內(nèi)容的一個綜合網(wǎng)絡(luò)平臺，而且網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)是可以分開經(jīng)營的。
在2G上主營業(yè)務(wù)是話音，而網(wǎng)絡(luò)是最核心的賺錢資源，產(chǎn)品是同質(zhì)化的，客戶是同質(zhì)化的，營銷采取的是標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的營銷。
剛剛各位專家都談到了，3G最大的特點就是非常多元化，各種產(chǎn)品都是有很大的差異空間可以做的。在終端的角度看，2G終端不管怎么說是一個打電話的工具。我們可以從多種方面描述2G和3G的多種不同。
因為產(chǎn)業(yè)整個鏈條和生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生了很大的變化，在企業(yè)運營的層面商業(yè)模式就發(fā)生了很大的變化或者改變。比如說從盈利的角度看或者是從收費模式上看，2G的定價模式是按流量來收費的，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、同質(zhì)化的客戶基本上按流量收費，賺錢靠量，營銷我們知道主要是話務(wù)量營銷，可以增加企業(yè)的運營收入。
但是3G的盈利模式不是這樣，因為3G的業(yè)務(wù)會非常的多樣化，而且業(yè)務(wù)之間的差異會非常的大，你不可能有統(tǒng)一的收費模式，不可能有統(tǒng)一的定價模式，這么一來一個企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴大，你的價格體系會變得非常復(fù)雜，并且變得難以駕馭。
從競爭上看，2G基本上是單個企業(yè)之間的競爭，而3G基本上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或者價值鏈之間的競爭。
當(dāng)談3G模式合作是最重要的時候，這里頭要想促成合作成功的話，最重要的其實是要建立一套好的制度安排，所謂好的制度安排就是責(zé)任、權(quán)利、風(fēng)險、義務(wù)，應(yīng)該是相輔相成的，當(dāng)責(zé)任和權(quán)利不對稱的時候，當(dāng)責(zé)任不能要求權(quán)利的時候，那么合作供應(yīng)幾乎是一句空話。
總的說來，實質(zhì)上今天當(dāng)我們從2G運營商向3G運營商轉(zhuǎn)變的時候我們玩的是一場全新的游戲，游戲的參與人變了，就是誰是你的競爭者、誰是你的合作者，過去是清楚的，現(xiàn)在變得非常的模糊，看你的戰(zhàn)略選擇。
第二，游戲的規(guī)則在改變。第三每一個參與者的游戲策略也都在調(diào)整，同時每一個參與人的利益需求也改變，并且游戲的邊界是變動的。
因為我們現(xiàn)在都在談3G業(yè)務(wù)的差異化，這個是說的非常正確的，但是差異化好說難做，如果是用2G的模式去構(gòu)想或者是去經(jīng)營3G業(yè)務(wù)的時候，其實你會發(fā)現(xiàn)差異化的文章幾乎是不能做的，所以要做3G差異化的文章就必須改變游戲的心態(tài)、改變游戲的策略。
我比較推薦的就是中國人傳統(tǒng)的游戲方式，下圍棋的那種方式比較好，就是你圍一塊地方、我圍一塊地方，你占一個細(xì)分市場，我占一個細(xì)分市場，你開一塊藍(lán)海，我開一塊藍(lán)海，這樣會降低市場的競爭能力。如果用2G的方式競爭3G的時候，我們現(xiàn)在談的藍(lán)海戰(zhàn)略大家知道很快也會變成紅海。
當(dāng)變更商業(yè)模式的時候你的切入點應(yīng)該從檢討公司的商業(yè)理論或者業(yè)務(wù)理論開始，商業(yè)理論有三個問題，本企業(yè)現(xiàn)在是什么企業(yè)，本企業(yè)未來是什么企業(yè)，本企業(yè)應(yīng)該是什么樣的企業(yè)，這三個問題所有的經(jīng)營層和管理層必須認(rèn)真的思考和面對。但是這個答案不在企業(yè)里邊，這個答案是在顧客那一頭。
因為顧客的特征決定了企業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)本身并不創(chuàng)造利潤，利潤是由客戶創(chuàng)造的，所以要去客戶端尋找答案。當(dāng)我們在思考這三個問題的時候，其實有幾個問題非常的關(guān)鍵。
就是在未來探索新的商業(yè)模式的時候有三個問題非常關(guān)鍵。因為信息化這個天地太寬，你究竟進(jìn)入什么樣的市場，選擇什么樣的市場定位，選擇什么樣的市場運營模式，這三個問題是必須要想好的。當(dāng)然不同的模式選擇最后決定了你企業(yè)未來經(jīng)營的變數(shù)。
當(dāng)我們談3G的商業(yè)模式的時候，從2G如何向3G轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)型的時候，其實轉(zhuǎn)型就需要創(chuàng)新，這個創(chuàng)新最核心的東西，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新究竟做什么、怎么做、創(chuàng)新的成果怎么來衡量。這里頭我想提幾個關(guān)鍵的看法：
商業(yè)模式的創(chuàng)新是一項系統(tǒng)的創(chuàng)新活動，包括業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、運維、市場、客戶等一系列的環(huán)節(jié)。這里面有三各環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，業(yè)務(wù)創(chuàng)新是根本，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新是基礎(chǔ)，管理創(chuàng)新是保證。
衡量創(chuàng)新的成果最重要的不是我們喜歡不喜歡，而是客戶想要不想要，是不是客戶愿意掏錢購買你的產(chǎn)品，這是衡量我們一系列創(chuàng)新的最根本的標(biāo)準(zhǔn)。
最后我做一個總結(jié)，3G的商業(yè)模式究竟有什么樣的特點，可以概括為以下幾點：
第一，從業(yè)務(wù)的角度看，3G的商業(yè)模式主要是一種提供信息服務(wù)的模式。
第二，從價值創(chuàng)造的角度看，鏈條狀的價值創(chuàng)造過程轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)狀的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。
第三，從客戶角度看，個人為主的通信轉(zhuǎn)變到了各種各樣的集團(tuán)、組織為主的一個通信。
第四，從市場的角度看，同質(zhì)化的市場越來越走向細(xì)分化的市場。
第五，從現(xiàn)金產(chǎn)出的角度看，按流量收費，現(xiàn)金產(chǎn)出靠分鐘數(shù)這么一種模式，逐漸轉(zhuǎn)移到非常多樣化、復(fù)雜化的價格模式。
總的說來，電信運營商當(dāng)轉(zhuǎn)到3G的這個平臺上來的時候，它的商業(yè)模式可能是包括很多的要素，比如說標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施、綜合性的網(wǎng)絡(luò)平臺、多元化的業(yè)務(wù)提供、智能化的終端、較低的運營成本和價格，最后帶來的是更多的客戶，特別是更加細(xì)分化的客戶。
第7篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
【關(guān)鍵詞】物聯(lián)網(wǎng) 商業(yè)模式 多運營主體 免費使用 示范產(chǎn)業(yè) 終端融合
1 引言
物聯(lián)網(wǎng)將互聯(lián)互通的網(wǎng)絡(luò)概念進(jìn)一步延伸到現(xiàn)實生活各個物質(zhì)實體，把在互聯(lián)網(wǎng)和電信領(lǐng)域取得成功的新一代IT技術(shù)運用到各行各業(yè)，并通過智能感知識別、通信網(wǎng)絡(luò)以及智能運算平臺的技術(shù)設(shè)備，形成對每一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點進(jìn)行識別、定位、監(jiān)測、管理和操控的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。基于此，物聯(lián)網(wǎng)除了擴大網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度和深度，最重要的是通過技術(shù)和應(yīng)用，徹底改變?nèi)藗兊纳罘绞胶土?xí)慣，形成規(guī)?；膽?yīng)用，產(chǎn)生新的經(jīng)濟增長點。因此，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)除了加快技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計，還要加快產(chǎn)業(yè)社會化進(jìn)程，形成規(guī)?；虡I(yè)應(yīng)用。由于物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，涉及商用主體類型較多，因此必須根據(jù)其自身商業(yè)特點、不同行業(yè)市場需求以及個體關(guān)系特點，設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式。
2 物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式研究現(xiàn)狀
作為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)和電信業(yè)衍伸的新形態(tài)，物聯(lián)網(wǎng)需要從這兩個領(lǐng)域獲取商業(yè)模式經(jīng)驗。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已由傳統(tǒng)盈利模式研究轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)體系和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究，著重于挖掘、掌握、導(dǎo)向乃至創(chuàng)造市場需求，同時分析商業(yè)模式系統(tǒng)中個體的競合關(guān)系以及物流、資金流、信息流和價值流的表現(xiàn)，使系統(tǒng)動態(tài)發(fā)展，與外界互動協(xié)同發(fā)展，同時研究政府等個體在商業(yè)模式中的作用，將盈利為主的商業(yè)模式概念轉(zhuǎn)成改革生活方式、提供公共服務(wù)的方向。
目前的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式研究，比較集中的研究方向是分析商業(yè)模式運營核心平臺的搭建以及市場運營過程運營商、系統(tǒng)集成商、服務(wù)提供商等主要個體的相互關(guān)系、服務(wù)提供方式和收入分配方式。
中國電子商務(wù)中心提出了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展五大類商業(yè)模式，包括：
(1)系統(tǒng)集成商主導(dǎo)，運營商檢驗運行情況；
(2)運營商提供網(wǎng)絡(luò)連接，收取服務(wù)費用，系統(tǒng)集成商在網(wǎng)絡(luò)上運行業(yè)務(wù)；
(3)運營商自行為客戶提供數(shù)據(jù)流量；
(4)運營商自行為客戶開發(fā)相關(guān)服務(wù)；
(5)運營商為客戶定制服務(wù)。其主要的區(qū)分點在于服務(wù)提供主體和方式上。
參考文獻(xiàn)將物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式分為通道型、合作型、自營型和定制型四類，強調(diào)不同模式中運營商地位和作用的差異，并介紹物聯(lián)網(wǎng)在國外醫(yī)療、物流、環(huán)保等領(lǐng)域的應(yīng)用。
參考文獻(xiàn)從運營商主體性出發(fā)，提出了合作開發(fā)、獨立開發(fā)和定制服務(wù)的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式類型，強調(diào)不同合作方式的結(jié)構(gòu)和實際應(yīng)用案例。
參考文獻(xiàn)根據(jù)中國移動已有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，分析7種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，包括：
(1)企業(yè)投資自建型；
(2)企業(yè)自建運營型；
(3)定位平臺免費開放型；
(4)全租賃傭金型；
(5)運營商系統(tǒng)集成型；
(6)運營商與系統(tǒng)集成商合作型；
(7)運營商產(chǎn)品庫型。
還預(yù)測未來可能產(chǎn)生的3種新模式：平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型。同時認(rèn)為，當(dāng)前物聯(lián)網(wǎng)主要盈利來源還是以用戶購買和支付服務(wù)費為主，廣告收入為輔，并對其在移動支付、智能電網(wǎng)、GPS導(dǎo)航、環(huán)保監(jiān)控等領(lǐng)域的應(yīng)用進(jìn)行分析和展望。
由是可知，當(dāng)前物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究主要體現(xiàn)為系統(tǒng)集成商和運營商的運營主體競爭以及服務(wù)方式的多樣化擴展，強調(diào)的盈利方式仍然是用戶單次設(shè)備購買、日常通信服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)運營商的傭金收入。關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的市場運作、盈利模式以及個體關(guān)系類型的研究取得較多成果，其中對于廣告平臺建設(shè)的思維也符合網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式中低資費、規(guī)模平臺、廣告支撐的發(fā)展趨勢。但由于缺乏對用戶需求的綜合挖掘和行業(yè)拓展，研究的群體和行業(yè)范圍偏窄，忽視了物聯(lián)網(wǎng)公共特性以及政府在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的作用，商業(yè)拓展的廣度和深度都有較大欠缺，導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)市場滲透能力差，用戶接受程度低，周期長，不利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。同時，對電信領(lǐng)域的創(chuàng)新商業(yè)模式借鑒不夠，忽視了物聯(lián)網(wǎng)潛在的多價值主體特性，對運營商、系統(tǒng)集成商之外的價值創(chuàng)造研究不夠。
3 未來物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式預(yù)測
作為新興產(chǎn)業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展核心應(yīng)該是通過對用戶需求的覆蓋，以及日常應(yīng)用領(lǐng)域的全面滲透，進(jìn)而培養(yǎng)用戶的物聯(lián)網(wǎng)消費習(xí)慣，甚而創(chuàng)造出新的用戶應(yīng)用需求和模式。因此，應(yīng)該從公共事業(yè)和常規(guī)消費領(lǐng)域著手，采取低價甚至免費的方式，盡可能降低用戶使用門檻。在具體模式應(yīng)用上，可以設(shè)計如下商業(yè)模式：
3.1公共事業(yè)應(yīng)用型
此類商業(yè)模式一般由政府等公共事業(yè)部門搭建公共平臺，客戶租用或者購買平臺以及相關(guān)軟硬件產(chǎn)品，并支付通信費用。向用戶提供免費產(chǎn)品。比較典型的應(yīng)用方式是各類企業(yè)的視頻監(jiān)控、面向用戶的樓宇監(jiān)控和家居監(jiān)控、GPS導(dǎo)航定位、公共事業(yè)信息查詢、公共安全、公共物流體系等。
該類商業(yè)模式是物聯(lián)網(wǎng)民生化應(yīng)用的體現(xiàn)，貫穿于各個發(fā)展階段，此間，政府對技術(shù)、市場的把握非常重要：初期，通過行政手段迅速普及產(chǎn)業(yè)應(yīng)用，投入資金搭建設(shè)備體系；與商業(yè)機構(gòu)合作，以贊助或者成立股份制公司的形式運營和維護(hù)物聯(lián)網(wǎng)公共事業(yè)；在特殊領(lǐng)域如公共物流體系等，則需要迅速完成平臺體系搭建，通過政府獨資、土地出讓、合資經(jīng)營、業(yè)務(wù)外包的方式轉(zhuǎn)移成本和吸引資金，保障物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的維持和擴展。此類模式來物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展重要組成部分，可以作為主要政策推廣模式。在主要公共事業(yè)平臺采用此類模式，可以讓用戶免費體驗物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，培養(yǎng)使用習(xí)慣，為其他類型的業(yè)務(wù)推廣打下基礎(chǔ)，同時政府等公共事業(yè)部門由此推廣普及物聯(lián)網(wǎng)，帶來社會效應(yīng)，增加財政收入。
3.2廣告平臺型
物聯(lián)網(wǎng)中的網(wǎng)絡(luò)廣告模式是傳統(tǒng)媒體廣告模式的延伸，一般是由運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搭建公共平臺，集成物聯(lián)網(wǎng)感知和傳遞的軟硬件設(shè)備，租給廣告商進(jìn)行運營，廣告商通過廣告收入來支付物聯(lián)網(wǎng)平臺運營費用。由于物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)覆蓋廣泛，潛在客戶源多，這一模式越來越被廣告商看好，出租車、公交車、地鐵移動電視，樓宇電視、營業(yè)廳的移動廣告屏幕，都可以作為該模式的覆蓋范圍。而物聯(lián)網(wǎng)的作用是給這些信息平臺賦予移動性和地理標(biāo)簽的附加信息，并逐漸開放用戶交互界面。
該模式的本質(zhì)是公共信息平臺的物聯(lián)網(wǎng)化升級，在傳統(tǒng)公共信息平臺的覆蓋特性基礎(chǔ)上，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用體現(xiàn)移動性和地理坐標(biāo)性，更可以根據(jù)政府和信息提供者的需求，實現(xiàn)平臺信息的移動化、區(qū)域化、群體化和行業(yè)化。該模式可以使上述信息點在其各自不斷擴大的用戶群覆蓋的基礎(chǔ)上發(fā)展成綜合類信息的平臺，通過對用戶群體的公有和專有覆蓋，探入、獲取乃至引導(dǎo)總體和專有用戶的信息關(guān)注行為和趨勢，從而吸引廣告商的加盟，形成第三方獲利的生態(tài)體系，讓用戶零成本使用的同時，以廣告效應(yīng)獲取盈利收入。
3.3軟硬件集成商主導(dǎo)型
以上兩種方式是公共領(lǐng)域可以應(yīng)用的商業(yè)模式，而 對企業(yè)和個人用戶端，發(fā)展趨勢之一是價值流多源化和集中化，體現(xiàn)在商業(yè)應(yīng)用中即為終端融合以及物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)應(yīng)用的無限開發(fā)和拓展，對此可以預(yù)測軟硬件集成商主導(dǎo)型的商業(yè)發(fā)展模式。
該模式主要來源于蘋果“iPhone”模式，核心軟硬件集成商通過與運營商合作，在獲取用戶終端一次購買費用的同時，通過一定比例分配用戶日常應(yīng)用消費，同時大量應(yīng)用開發(fā)者為終端系統(tǒng)促進(jìn)廣大應(yīng)用開發(fā)者為系統(tǒng)開發(fā)各類應(yīng)用模式，以免費和低價模式為主(蘋果大部分應(yīng)用費用在0～0.99美元)，在硬件銷售的同時，開拓應(yīng)用下載這一新盈利點，并通過習(xí)慣和文化滲透的方式促進(jìn)硬件終端和軟件的普及。此類模式可用于與個人用戶市場相關(guān)的便利類和控制類領(lǐng)域，例如位置服務(wù)、智能物流、智能家居、數(shù)字城市和智能校園等，通過在已有智能手機終端系統(tǒng)或者未來可能出現(xiàn)的專有物聯(lián)網(wǎng)終端上開發(fā)相關(guān)行業(yè)應(yīng)用下載，使用戶可以免費或者很低代價選擇和使用物聯(lián)網(wǎng)軟件平臺和應(yīng)用。
3.4“云聚合”型
在物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的高端發(fā)展階段中，還可以結(jié)合云計算的思路提出云聚合概念。云聚合商業(yè)模式是一種建立在云計算基礎(chǔ)上，以用戶服務(wù)為中心，根據(jù)已有運營平臺和業(yè)務(wù)能力，針對目標(biāo)市場整合內(nèi)外部資源，形成用戶、商家、其他市場參與者共同創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式。其主要特點是在一定的安全機制下形成信息全面自由流通，通過大量快速的信息傳送實現(xiàn)價值的高速增值。各個主體既是價值的創(chuàng)造者同時也是接收者。而從盈利模式上看，各個運營主體向云聚合平臺，一般是政府或者其他部門交納租金費用，而由于應(yīng)用的方式多樣化和生活化，用戶最終可以免費的方式使用平臺內(nèi)一切資源。
上述分主要商業(yè)模式類型通過表1體現(xiàn)出來。
4 商業(yè)模式發(fā)展建議
在物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展被一致看好的情況下，上述商業(yè)模式的市場推廣未如想象順利，主要原因是各行為主體對商業(yè)模式的內(nèi)涵以及市場適用性挖掘不夠，使用門檻高，缺乏以用戶低成本使用推進(jìn)的商業(yè)應(yīng)用。筆者認(rèn)為需要從以下方面推進(jìn)：
(1)政府支持和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。在商業(yè)模式推廣中，政府最直接的作用體現(xiàn)為方向引導(dǎo)、資金投入和平臺建立，行業(yè)應(yīng)用初期，政府應(yīng)該通過行政手段，為物聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入重點行業(yè)提供基礎(chǔ)通道，形成先天進(jìn)入優(yōu)勢。此外，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是克服發(fā)展障礙以及降低成本的關(guān)鍵，物聯(lián)網(wǎng)時代，各國起跑線差距不大，所以更應(yīng)加快研發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并試點和應(yīng)用，搶占技術(shù)制高點。
(2)增加商業(yè)模式價值主體?？稍诂F(xiàn)有運營商、系統(tǒng)集成商等主體的基礎(chǔ)上，引入軟件、硬件制造商、集成商，服務(wù)提供商、廣告商、內(nèi)容提供商、應(yīng)用開發(fā)者等主體，在產(chǎn)品體系上可以擴大市場需求覆蓋，通過多個主體的價值創(chuàng)造，分?jǐn)傔\營成本，提升用戶規(guī)模，增強平臺效應(yīng)，創(chuàng)新盈利模式。
(3)促進(jìn)個體間合作和共贏。政府可以通過與其他運營個體的合作，打造完善應(yīng)用體系，調(diào)動各方力量，把盈利模式中以單次購買和用戶從量使用為主，逐漸過渡到用戶低價或者免費使用為主。而在第三方投入為主要收入來源的經(jīng)營方式上，應(yīng)在保證用戶利益的同時，通過集中關(guān)注的方式促進(jìn)其他消費需求增長，實現(xiàn)各方共贏。
(4)推進(jìn)示范產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。選擇具有重大經(jīng)濟社會效益和示范效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程快、附加值高、環(huán)保的重點領(lǐng)域開展物聯(lián)網(wǎng)先導(dǎo)應(yīng)用示范，通過成功范例提升社會認(rèn)知度，這些產(chǎn)業(yè)應(yīng)用包括智能電網(wǎng)、數(shù)字城市、智能物流、環(huán)境檢測、公共信息平臺、數(shù)字醫(yī)療、智能家居等。同時加大公共事業(yè)服務(wù)的物聯(lián)網(wǎng)化，在個人客戶端將物聯(lián)網(wǎng)作為公益服務(wù)的升級方式。
(5)促進(jìn)終端融合。未來物聯(lián)網(wǎng)終端必將是多種功能融合的載體，需要重點加強軟件擴展性。免費使用物聯(lián)網(wǎng)軟件是大趨勢，軟件開發(fā)者應(yīng)爭取從其應(yīng)用的廣告平臺以及可能引發(fā)的消費需求發(fā)掘盈利方式。
(6)建立各類運營支撐平臺。平臺可以是運營商建立，也可以是系統(tǒng)集成商、服務(wù)提供商、客戶、政府建立。其作用主要包括接入、信息采集、傳輸轉(zhuǎn)發(fā)、通信關(guān)聯(lián)、開放接口、維護(hù)、安全、計費、管理等。平臺建設(shè)者應(yīng)該具備足夠的資金投入、系統(tǒng)集成和維護(hù)能力。
第8篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
那么，互聯(lián)網(wǎng)時代的極致單品策略能否拯救凡客？
【專家視點?反方】
標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。
凡客能否熬好“小米”這碗粥
從3月開始，曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌”領(lǐng)軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉(zhuǎn)型。在凡客官網(wǎng)上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。在業(yè)界看來，凡客已經(jīng)開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。
“小米”粥好看不好喝
“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產(chǎn)品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。
凡客在此次營銷轉(zhuǎn)型上，所依仗的是“支”這個對消費者來說并不熟悉的紡織行業(yè)專用術(shù)語。支主要用來衡量面料粗細(xì)程度，一般而言，紗的支數(shù)越高，就越細(xì)，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數(shù)通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質(zhì)做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。
質(zhì)優(yōu)價廉是凡客用以進(jìn)行饑餓營銷的核心內(nèi)容，然而對于消費者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現(xiàn)在服裝產(chǎn)品上。通常來說，不同于電子產(chǎn)品對硬件的極致追求，消費者對于服裝的材質(zhì)并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設(shè)計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質(zhì)用類似電子產(chǎn)品進(jìn)行量化，在目前看來，還過于超前。
而在這種消費理念的差異下，凡客轉(zhuǎn)型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規(guī)的平臺運作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產(chǎn)品，幾款產(chǎn)品就可以驅(qū)動幾億的銷售；凡客是低單價產(chǎn)品，可以做爆款，但是不能靠幾款產(chǎn)品驅(qū)動同樣的市場價值?！?/p>
顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據(jù)媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經(jīng)過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構(gòu)、人員優(yōu)化和產(chǎn)品組合三個方面對凡客進(jìn)行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內(nèi)的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。
“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上――專注。這是凡客當(dāng)年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當(dāng)初做垂直電商時的感覺。
陷入極端化的凡客誠品
在2007年創(chuàng)立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務(wù)的爆炸式增長，快速拓寬戰(zhàn)線，一度發(fā)展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。
急速的產(chǎn)品線擴張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網(wǎng)的陳年，開始夢想按照當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據(jù)說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。
凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質(zhì)化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。
過度擴張使得凡客2011年年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標(biāo)僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經(jīng)蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。
造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業(yè)的瘋狂有關(guān)，另一方面也和凡客自身的企業(yè)文化有關(guān)，同樣是追求極致，只是凡客從追求產(chǎn)品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結(jié)果泛濫的在每個平臺都開店的產(chǎn)品，消磨了凡客初期靠追求產(chǎn)品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費者眼中的形象！
消費者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質(zhì)優(yōu)的男裝襯衫，而現(xiàn)在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當(dāng)當(dāng)、卓越和京東上也有售。
極致的擴張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產(chǎn)業(yè)整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當(dāng)年年末激化。
從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進(jìn)行的拯救凡客行動。
然而，凡客真的找到北了嗎？
平臺化還是品牌化？
未來的凡客營銷模式其實并不復(fù)雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進(jìn)流量的絕佳營銷入口，導(dǎo)入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產(chǎn)品之上，從而產(chǎn)生效益，當(dāng)然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化?！敖袢沾筇げ降暮笸?，是為了明日大踏步的前進(jìn)”，電影《南征北戰(zhàn)》中的這句經(jīng)典臺詞，其實就可能是凡客的未來發(fā)展戰(zhàn)略。
但問題是，僅僅是質(zhì)量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產(chǎn)品們并不會因此實現(xiàn)全面售罄。
這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，其差異化的呈現(xiàn)在于硬件，而服裝的差異化呈現(xiàn)在于設(shè)計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。
“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當(dāng)年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚的個性，這也是凡客當(dāng)年成功的立身之基。然而凡客體所呈現(xiàn)的內(nèi)容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費者心中，凡客只是一個便宜、質(zhì)量好的服裝品牌，但獨特的設(shè)計和張揚的個性卻并不明顯。
廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費者心中的品牌個性定位，實現(xiàn)崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。
未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉(zhuǎn)型首秀上，依然還是走標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設(shè)計也算個性。這樣的單品極致或收縮產(chǎn)品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標(biāo)消費人群普遍貼著個性化標(biāo)簽的時代。
“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當(dāng)變通，而非走向現(xiàn)在的硬件模式。難不成消費者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅(qū)動，內(nèi)存32G，帶無線路由……
【專家視點?正方】
未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。
極致大單品：企業(yè)未來的圣經(jīng)
文 | 沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理
從當(dāng)今到未來的若干年，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進(jìn)程中。作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。未來互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的“新興企業(yè)”，將是以C2B為最終結(jié)局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業(yè)”，在其產(chǎn)品層面，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài)。一種是大單品，另一種，是個性化單品：
所以，未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時代極致大單品思想，對于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關(guān)鍵的則是要讓企業(yè)主改變思維。
互聯(lián)網(wǎng)時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進(jìn)行的運營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變，主要包含兩個層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變。
極致大單品策略，首先是產(chǎn)品思維的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的核心，是用戶的口碑。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預(yù)期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現(xiàn)單品爆發(fā)，把單品做到海量。
這種極致大單品的產(chǎn)品思維，要求傳統(tǒng)企業(yè)從三個方面進(jìn)行改變：
單一單品。傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心，為了占領(lǐng)有限的貨架和占領(lǐng)有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯(lián)網(wǎng)時代，強調(diào)專一，只有專一才會集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致。因此，改變從前那種數(shù)十?dāng)?shù)百的產(chǎn)品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是“單品海量絕殺”。
極致單品。所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀、性能、體驗甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品信息不再不對稱，而是全透明。在產(chǎn)品信息全透明的時代，消費者將用“鼠標(biāo)”而不是像傳統(tǒng)時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品。而只有那些做到極致、超出用戶預(yù)期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是“極致單品絕殺”。
成本定價單品。傳統(tǒng)企業(yè)因為重資產(chǎn)、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。
正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的、改朝換代的。
極致大單品策略，其次是商業(yè)模式思維的改變。互聯(lián)網(wǎng)時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維，一定還要再改變商業(yè)模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統(tǒng)的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產(chǎn)業(yè)要求，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實現(xiàn)的。唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式。
商業(yè)模式是必備條件。很多人認(rèn)為小米的成功是營銷的成功，是電子商務(wù)的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業(yè)模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設(shè)計的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統(tǒng)和云服務(wù)賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。
重塑運營系統(tǒng)。采用O2O商業(yè)模式的企業(yè)，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代的運營系統(tǒng)，那與士兵拿著導(dǎo)彈當(dāng)刺刀用是一個性質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，必須對傳統(tǒng)時代的研發(fā)模式、工業(yè)設(shè)計、采購、軟硬件設(shè)計、生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應(yīng)鏈等全部運營系統(tǒng)，進(jìn)行徹底的顛覆和改造。
建立生態(tài)圈。未來企業(yè)之間的競爭，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更是生態(tài)圈的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，由于互聯(lián)網(wǎng)強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競爭，將是生態(tài)圈的競爭。也就是說，企業(yè)核心競爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部、由單方轉(zhuǎn)移到多方。那個時候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機，在MIUI系統(tǒng)內(nèi)建立起核心應(yīng)用，支撐起了MIUI的生態(tài)圈。另外，小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業(yè)組成的供應(yīng)鏈體系，以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山、優(yōu)視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會有更大的勝算。
第9篇：生態(tài)化商業(yè)模式范文
“十三五”以來，“能源+互聯(lián)網(wǎng)”逐漸成為媒體和能源界關(guān)注的焦點。應(yīng)該說，傳統(tǒng)能源企業(yè)或多或少地都已開始打造具有“能源+互聯(lián)網(wǎng)”概念的業(yè)務(wù)和板塊，在企業(yè)年報和路演中與能源互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，你方唱罷我登場，很是熱鬧。
然而，仔細(xì)分析我們就會發(fā)現(xiàn)，很多能源企業(yè)的發(fā)展思路仍然受制于傳統(tǒng)思維定式，對于如何打造“能源+互聯(lián)網(wǎng)”的商業(yè)模式還缺乏明確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
經(jīng)過信息化變革20余年的改造，能源行業(yè)是否具備互聯(lián)網(wǎng)思維了呢？答案顯然是否定的。究其原因，這與能源行業(yè)所處的歷史發(fā)展階段有著必然的聯(lián)系。
首先，傳統(tǒng)能源行業(yè)是一個資本、知識和勞動密集型行業(yè)，這就決定了進(jìn)入能源行業(yè)具有較高的門檻，小微企業(yè)或者是個人很難進(jìn)入能源行業(yè)核心產(chǎn)業(yè)鏈的。其次，信息技術(shù)長期以來被用于解決傳統(tǒng)能源行業(yè)的技術(shù)問題，重點在于提升系統(tǒng)的自動化水平而非信息化水平。最后，傳統(tǒng)能源行業(yè)賴以生存的能源供給輸配網(wǎng)絡(luò)，從物理概念上看是一個不能輕易分離的系統(tǒng)，采用自上而下的運行管理模式實現(xiàn)全系統(tǒng)的管理，消費側(cè)缺少活力。
阿里巴巴之所以成功，就是因為它使用了不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的思維方式，摸清了用戶的心理，以平等、開放、協(xié)作、分享為原則，制訂了一套商業(yè)模式。
對于傳統(tǒng)能源行業(yè)來說，各項技術(shù)已經(jīng)趨于成熟。然而，技術(shù)僅僅是建設(shè)“能源+互聯(lián)網(wǎng)”的必要硬件。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，比硬件更重要的是軟件，能源企業(yè)的思維模式要基于互聯(lián)網(wǎng)實踐進(jìn)行重新構(gòu)建，打造能源消費側(cè)新型業(yè)態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)思維
互聯(lián)網(wǎng)思維強調(diào)以用戶為中心、極致的用戶體驗，注重入口與流量、免費營銷、眾籌模式、數(shù)據(jù)為王、平臺生態(tài)、跨界顛覆等。這些基于互聯(lián)網(wǎng)開放、平等、分享等理念衍生出來的思維模式，將顛覆更多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下的消費模式將利用平等、開放、協(xié)作、分享的互聯(lián)網(wǎng)精神，以獲取用戶價值為導(dǎo)向，提供創(chuàng)新服務(wù)，從而顛覆和重構(gòu)整個商業(yè)價值鏈。
思維模式是最重要的，思維決定了行動和方向。未來，能源企業(yè)實施“互聯(lián)網(wǎng)+”，必須要在以下五個思維模式上有所變革。
第一、用戶思維。用戶思維是“能源+互聯(lián)網(wǎng)”的核心。其他行業(yè)早就開始以用戶為中心重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略，但是能源企業(yè)習(xí)慣了“坐商”方式，即使在競爭激烈的燃?xì)馐袌觯杂脩魹橹行囊餐划惢梢詢r格為中心。而真正的用戶思維，要求能源企業(yè)在價值鏈各個環(huán)節(jié)中真正“以用戶為中心”去考慮問題，企業(yè)的商業(yè)價值必須要建立在用戶價值之上。
第二、極致思維。極致思維就是把產(chǎn)品、服務(wù)以及用戶體驗都做到極致，并且不要忽視任何一個消費者，不要忽視任何一項不起眼的需求。我們不能用傳統(tǒng)思路的二八定律（即很少量的重要用戶能帶來絕大部分的收入和利潤）來做“能源+互聯(lián)網(wǎng)”，而是要使用“長尾效應(yīng)”。傳統(tǒng)能源企業(yè)往往對大用戶（工業(yè)、電廠）提供的服務(wù)較好，而對一般用戶（居民、商業(yè)）的服務(wù)并不到位。但是，“能源+互聯(lián)網(wǎng)”就能把數(shù)量龐大的普通用戶聚集起來，大量的普通用戶都可以在平臺上找到他們中意的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣即使單筆銷量不大，但總數(shù)相加，卻是一個讓人嘆為觀止的數(shù)量。比如在紐交所上市的Opower公司，通過互聯(lián)網(wǎng)交互平臺分析家庭電費賬單，幫助家庭用戶節(jié)省生活中不經(jīng)意浪費的能源。同工商業(yè)的能耗相比，家庭節(jié)能省不了多少錢，但Opower公司極致服務(wù)肯定會成為吸引家庭用戶購買其增值服務(wù)的重要手段。
第三、大數(shù)據(jù)思維。在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，用戶所產(chǎn)生的龐大數(shù)據(jù)量使企業(yè)能夠深入了解“每一個人”，而不是“目標(biāo)人群”。因此，數(shù)據(jù)挖掘和分析能力至關(guān)重要，基于大數(shù)據(jù)分析，能源企業(yè)可以做到對消費者的深入洞察，提供精準(zhǔn)的服務(wù)和營銷，獲得科學(xué)的管理決策能力，使資產(chǎn)的效能最大化。
第四、平臺思維。互聯(lián)網(wǎng)的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。能源行業(yè)最大的平臺其實就是網(wǎng)絡(luò)，由于網(wǎng)絡(luò)的公共屬性所限，導(dǎo)致平臺思維反而較弱。將來能源行業(yè)的競爭，一定是平臺之間的競爭，甚至是生態(tài)圈之爭，因為平臺模式的精髓就在于打造一個多主體、共贏互利的生態(tài)圈。
第五、跨界思維。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，物理與虛擬世界逐漸融合，不同行業(yè)之間的邊界變得模糊。例如，華電正在從傳統(tǒng)的火電企業(yè)轉(zhuǎn)化為綜合性能源供應(yīng)和服務(wù)型企業(yè)，華為也正在從事光伏電站運維業(yè)務(wù)，新奧燃?xì)夂腿A潤燃?xì)庹谶M(jìn)入售電領(lǐng)域。未來類似的跨界還會越來越多，能源企業(yè)如果不主動參與融合過程，就很有可能被其他行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)所整合。不僅如此，能源企業(yè)也不能局限于自己的圈子，有理想的企業(yè)家應(yīng)該勇于跳出能源行業(yè)自身，基于客戶或者基于產(chǎn)品實施跨界。
總的看來，互聯(lián)網(wǎng)思維下的商I模式就是廣泛的互聯(lián)，以信息為紐帶，把分散的大量實體在信息系統(tǒng)中聚集起來；其次，需要以用戶為中心，切實的為用戶創(chuàng)造價值；最后，需要重視數(shù)據(jù)中蘊含的信息并轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值。“能源+互聯(lián)網(wǎng)”代表著一種新的經(jīng)濟形態(tài)，將充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在能源生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于能源系統(tǒng)中去，提升傳統(tǒng)能源行業(yè)的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。
以用戶為中心的價值創(chuàng)造
以用戶為中心，一方面需要滿足用戶基本的多樣化用能需求，以用戶便利作為商業(yè)模式的核心；另一方面還可以誘導(dǎo)性地改變用戶的消費習(xí)慣、提供創(chuàng)新性的商品和服務(wù)，從而為整個能源系統(tǒng)創(chuàng)造出新的價值。這種價值既可以傳導(dǎo)到用戶側(cè)，也可以沉淀到系統(tǒng)運營商、服務(wù)提供商或者設(shè)備制造商。大體上所創(chuàng)造的價值可以歸結(jié)為兩類：促進(jìn)用戶節(jié)能增效，提高資產(chǎn)利用效率。
促進(jìn)用戶節(jié)能增效。例如：通過利益共享甚至眾籌等商業(yè)模式，為用戶的屋頂安裝太陽能光伏板。在經(jīng)濟可行的前提下，該商業(yè)模式將有利于快速發(fā)現(xiàn)具有投資機會的“黃金”屋頂，并快速匹配資金、技術(shù)與專業(yè)的服務(wù)資源，如“滴滴清洗”、“I光伏”等新型的商業(yè)模式，從而促進(jìn)了分布式、清潔化能源的隨地采集、高效利用。
提高資產(chǎn)的利用效率。例如：充分整合電網(wǎng)、氣網(wǎng)、熱網(wǎng)等能源網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)設(shè)備與管網(wǎng)資源，構(gòu)建相互協(xié)調(diào)、多能耦合的綜合能源供應(yīng)體系，可同時面向用戶提供可調(diào)節(jié)、可轉(zhuǎn)化的能源服務(wù)，充分利用不同能源系統(tǒng)在時段上的錯峰效應(yīng)與調(diào)節(jié)能力，提高能源體系的設(shè)備利用率與運行負(fù)荷率，其商業(yè)模式可以通過分布式能源運營商向用戶提供“氣、電、熱、冷”多種形式能源互補搭配的“能量套餐”，既省卻用戶“多頭購買”之苦，又充分挖掘了資產(chǎn)的利用效率。
以數(shù)據(jù)為核心的信息增值
“能源+互聯(lián)網(wǎng)”時代，能源系統(tǒng)中每時每刻都在產(chǎn)生、收集、存儲著海量的數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)遵循新的摩爾定律，呈現(xiàn)指數(shù)級的大爆發(fā)增長。人們已經(jīng)開始重視數(shù)據(jù)中包含的價值，而以數(shù)據(jù)為核心的商業(yè)模式也將在“能源+互聯(lián)網(wǎng)”中扮演著重要的角色，可以通過信息的增值來提供創(chuàng)新性的服務(wù)。
就數(shù)據(jù)提供而言。首先，能源企業(yè)（如電網(wǎng)、燃?xì)馄髽I(yè)）或設(shè)備制造商（如氣表或者電表制造商）可以通過為用戶提供低價甚至免費服務(wù)的商業(yè)模式，以獲取用戶的各種用能數(shù)據(jù)（如用電功率、用氣流量），以及與能源系統(tǒng)運行狀態(tài)相關(guān)的數(shù)據(jù)（如管道運行壓力、電網(wǎng)電壓等）。這些數(shù)據(jù)雖然是未經(jīng)處理的，但是通過挖掘，其內(nèi)部可能蘊含著揭示用戶消費習(xí)慣、生活方式等重要的信息，可以在其他“跨界”的商業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生巨大的商業(yè)價值。
其次，能源企業(yè)通過對用戶用能等海量數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘，并將其與用戶的社會地位、工作狀態(tài)等基本屬性進(jìn)行映射和與關(guān)聯(lián)，可以精確的辨識用戶對于氣、電、熱價的承受能力、參與需求響應(yīng)的意愿、實施能效管理的潛力等，對用戶作為一個市場營銷對象的全方位屬性進(jìn)行“肖像描繪”，為相應(yīng)商業(yè)活動的開展提供重要的分類標(biāo)簽與定位線索。
最后，能源企業(yè)還可以通過手機、郵件、社交平臺等手段，為用戶提供個性化的用能賬單，讓用戶對自己的用能行為進(jìn)行實時感知，并提供遠(yuǎn)程化、智能化、趣味化的智能用能控制手段，將智能用能變成一種社區(qū)化活動，讓用戶從中得到樂趣與實惠。
能源+互聯(lián)網(wǎng)的新型商業(yè)模式
電力體制改革、油氣體制改革已經(jīng)相繼拉開序幕，這成為“能源+互聯(lián)網(wǎng)”蓬勃發(fā)展最大的改革紅利。在更加寬松、競爭性的市場環(huán)境下，能源的生產(chǎn)、傳輸、轉(zhuǎn)化、存儲、消費等各個環(huán)節(jié)將被打通，其商品屬性將被還原。能源銷售業(yè)務(wù)的寡頭壟斷將被打破，能源體系的投資與運營將允許社會資本進(jìn)入，能源的交易也將打破管制，回歸以市場配置資源的本質(zhì)。
以改革為契機，將催生出一批新的商業(yè)模式。此類商業(yè)模式大致上可以歸結(jié)為三大類，能源零售競爭、能源系統(tǒng)運營與能源交易運營。
1、能源零售競爭。例如，電力體制改革提出了放開售電側(cè)市場，在電力市場形成了“多買多賣”的競爭格局，使得售電成為了一個新的商業(yè)模式，售電商可以面向用戶提供穩(wěn)定優(yōu)惠的用電價格、個性化的服務(wù)套餐或者附件相應(yīng)的增值信息，吸引匯集用戶資源，并用戶在電力市場中購入電能。正在加快改革步伐的天然氣行業(yè)也將逐步放開終端銷售領(lǐng)域，同樣會形成競爭性的天然氣零售市場。
2、能源系統(tǒng)運營。電力體制改革提出了放開增量配電資產(chǎn)的運營權(quán)，從而將催生出配網(wǎng)、微網(wǎng)的能源系統(tǒng)運營商的新型商業(yè)模式，打破了傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)唯一壟斷的市場地位。應(yīng)該說，這一新的商業(yè)模式可以實現(xiàn)發(fā)電、配電和售電等不同環(huán)節(jié)的縱向整合，以物理網(wǎng)絡(luò)的運營為抓手，收取能量配送的“物流費”與“管理M”，并滿足用戶的多元化電能需求。
