工程化項(xiàng)目管理精選(九篇)
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第1篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理；規(guī)范化
1工程項(xiàng)目成本管理的規(guī)范化
1.1進(jìn)行施工成本預(yù)測
在工程項(xiàng)目開工以前，應(yīng)該對工程成本進(jìn)行估算。估算的主要依據(jù)為近期己完工的施工項(xiàng)目或者將完工項(xiàng)目的單位成本，對于個別無可以參照對象的分部或者分項(xiàng)工程，可以依據(jù)預(yù)算定額并結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行估算。
1.2編制施工成本計劃
成本計劃是建立施工項(xiàng)目成本責(zé)任制、開展成本控制和指標(biāo)核算的基礎(chǔ)。編制了成本計劃，也就是設(shè)定了目標(biāo)成本。
1.3進(jìn)行施工成本控制
施工成本控制的目的是控制工程成本的發(fā)生不超過計劃成本或者目標(biāo)成本。施工成本控制一般依據(jù)工程承包合同、施工成本計劃、施工進(jìn)度報告和工程變更來進(jìn)行。
1.4進(jìn)行施工成本核算
施工成本核算分為三種形式：會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。核算的過程是對相應(yīng)的開支范圍的施工費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)使用目的對統(tǒng)計結(jié)果要求的不同，計算出針對成本核算對象的成本發(fā)生額。成本核算的目的是為成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據(jù)。每種形式的核算都有專門的方法，都應(yīng)有專門的管理部門完成此項(xiàng)工作，作為項(xiàng)目管理者應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行檢查督促，保證成本核算的數(shù)字真實(shí)可靠。成本核算周期一般根據(jù)成本分析的需要而制定。
1.5進(jìn)行施工成本分析
成本分析工作要考慮到影響施工成本變動有兩個方面：一是外部的屬于市場經(jīng)濟(jì)因素的，如材料價格的變動，合作單位的違約等；二是內(nèi)部的屬于經(jīng)營管理的因素。在分析時，這兩種因素一定要嚴(yán)格區(qū)分開來，否則，成本分析往往陷入死角，無法自解。同時如果不嚴(yán)格的剔除外部因素對成本的影響，在進(jìn)行下一步成本考核是就會顯失公平，就會不得人心，從而失去成本考核的實(shí)質(zhì)意義。每月召開成本分析會是一個好的做法，但是成本分析一定要依據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，真正分析施工成本的形成過程和影響成本升降的主要因素，找出針對這些因素的辦法，揚(yáng)長避短，使項(xiàng)目施工成本實(shí)現(xiàn)可控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)。
1.6進(jìn)行施工成本考核
施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結(jié)和盤點(diǎn)，更是對施工項(xiàng)目成本形成過程的各責(zé)任者進(jìn)行考評，以此為依據(jù)給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。只有通過考核，做到獎優(yōu)罰劣，賞罰分明，才能調(diào)動每一名職工在自身崗位上努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的積極性，為減低施工成本做出自己的貢獻(xiàn)。成本考核工作是成本管理工作中的關(guān)鍵工作，只有發(fā)揮了人的主觀能動性，才能把成本管理工作做好，項(xiàng)目經(jīng)理一定要引起高度重視，再好的制度也是需要人來遵守的。
2工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的規(guī)范化
施工進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中一個比較讓人頭疼的問題，它最直觀，最敏感，也是最不容易實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。施工企業(yè)在對待施工進(jìn)度管理的問題上，往往都是前松后緊，到合同后期感覺不能按時交付，迫不得已采取“救火”戰(zhàn)術(shù)，抽調(diào)總部和其他項(xiàng)目的精兵強(qiáng)將大增援，最后勉強(qiáng)保住了總工期。造成這種現(xiàn)象一方面和業(yè)主制定的工期可能不合理有關(guān)，但是更多的是由于項(xiàng)目管理工作沒有做到位，項(xiàng)目的進(jìn)度管理缺乏科學(xué)性，管理過程不規(guī)范造成的。
誠然，在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，進(jìn)度計劃的編制者很難實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題做全面的估計。氣候的變化、意外事故，以及其他條件的變化都會對工程進(jìn)度計劃的實(shí)施產(chǎn)生影響，常常造成實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度產(chǎn)生偏差。如果這種偏差得不到及時的糾正，勢必會影響到進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，在工程項(xiàng)目進(jìn)度計劃的實(shí)施過程中，必須采取系統(tǒng)有效的進(jìn)度控制措施，形成健全的進(jìn)度報告采集制度并以此來收集數(shù)據(jù)，采取有效的監(jiān)控手段來發(fā)現(xiàn)問題，并運(yùn)用行之有效的進(jìn)度調(diào)整方法來解決問題。
工程項(xiàng)目施工進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有三點(diǎn)：一是根據(jù)承包合同約定的工期編制施工進(jìn)度計劃（包括總進(jìn)度計劃和單位工程進(jìn)度計劃）；二是組織施工進(jìn)度計劃的實(shí)施；三是施工進(jìn)度計劃實(shí)施中的檢查與調(diào)整。
3職業(yè)健康安全管理的規(guī)范化
我國在2001年了GB/T28001-2001《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》已經(jīng)覆蓋了國際標(biāo)準(zhǔn)OHSASl8001：1999《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》的所有技術(shù)內(nèi)容，這樣，工程項(xiàng)目的安全生產(chǎn)管理，也就是職業(yè)健康安全管理就有了國家標(biāo)準(zhǔn)可以遵守，這對于規(guī)范工程項(xiàng)目的管理，減少職業(yè)健康安全事故必將起到的積極的作用。施工安全控制遵循的程序如圖1所示：
4防水土流失和環(huán)境保護(hù)的規(guī)范化
施工現(xiàn)場防水土流失和環(huán)境保護(hù)主要是做好以下幾方面的工作：一是運(yùn)用除塵技術(shù)和氣態(tài)污染物治理技術(shù)防止和盡量減少施工造成對大氣的污染；二是采用廢水處理技術(shù)防止對水資源造成污染；三是盡量控制施工現(xiàn)場的噪聲，使噪聲排放低于國家規(guī)定限值；四是正確處理固體廢物，防止造成綜合污染。按照GB/T24000標(biāo)準(zhǔn)建立環(huán)境管理體系并通過認(rèn)證。環(huán)境管理體系運(yùn)行模式如圖2所示：5合同管理的規(guī)范化
合同是施工項(xiàng)目眾多管理工作的根本性依據(jù)，它的簽訂質(zhì)量和內(nèi)容條款往往決定項(xiàng)目管理工作的最終成效，執(zhí)行一份各方面都對我方有利的合同（當(dāng)然不能違背合同訂立的公平性原則）和相反的情況對于執(zhí)行人的感覺是不一樣的，執(zhí)行的效果當(dāng)然也不一樣的。對于中小施工企業(yè)，在建設(shè)合同的談判和簽訂階段應(yīng)注意以下幾方面的問題：
第一，關(guān)于合同的“標(biāo)的”——工程承包內(nèi)容和范圍一定進(jìn)行嚴(yán)格的文字確認(rèn)，切忌采用容易產(chǎn)生歧義的文字描述，對于承包合同，一定要使用工程量清單的約定模式，避免產(chǎn)生爭議。對于一些約定俗稱的內(nèi)容應(yīng)視合同簽訂的具體情況盡量予以明確，如承包人的駐地建設(shè)，為監(jiān)理工程師提供服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)等，在談判階段應(yīng)該明確了解業(yè)主的要求標(biāo)準(zhǔn)，以便于為項(xiàng)目的成本預(yù)測提供參考。對于在談判中合同雙方確認(rèn)的施工內(nèi)容和范圍方面的調(diào)整和修改，應(yīng)及時以文字方式記錄下來，并以合同補(bǔ)遺或者會議紀(jì)要的方式作為合同的附件并說明它構(gòu)成合同部分。在實(shí)際操作時，還要注意談判完成后的階段性簽字一定要及時進(jìn)行，避免由于人為的因素出現(xiàn)偏差，使辛辛苦苦得來的談判成果付之東流。
第二，對于一般的單價合同，在談判時應(yīng)要求與發(fā)包人共同簽訂一個“增減策”幅度，當(dāng)超過該幅度時，承包人有權(quán)要求對單價進(jìn)行調(diào)整。
第三，確定合理的計價方式。
第四，關(guān)于合同價格調(diào)整條款要約定明確，盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因?yàn)橐话憬ㄔO(shè)工程工期都比較長，而且隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，影響現(xiàn)場施工和合同執(zhí)行的因素也越來越多，很容易出現(xiàn)不可預(yù)見的因素。約定價格調(diào)整條款可以比較公正的解決非承包人可控制的風(fēng)險損失。
第五，關(guān)于合同款支付的條款，根據(jù)不同的項(xiàng)目規(guī)模和業(yè)主的管理模式不同，在談判時應(yīng)重點(diǎn)解決預(yù)付款的支付進(jìn)度，投標(biāo)擔(dān)保返還時間等問題，盡量緩解項(xiàng)目的資金壓力。
第六，關(guān)于工期和保修期的問題。承包人應(yīng)盡量通過談判使發(fā)包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經(jīng)驗(yàn)的承包人也無法預(yù)料的條件變化”對工期產(chǎn)生影響而延長工期的權(quán)利。
第七，完善合同條件的問題。視具體情況盡量多提要求。
6組織協(xié)調(diào)的規(guī)范化
施工項(xiàng)目在運(yùn)行中會涉及與很多方面的關(guān)系，為了處理好這些關(guān)系。就需要協(xié)調(diào)。施工項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理范圍根據(jù)系統(tǒng)學(xué)說分為系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和對系統(tǒng)外部的協(xié)調(diào)，對外部的協(xié)調(diào)又分為近外層和遠(yuǎn)外層協(xié)調(diào)，它們之間的關(guān)系如圖3所示：
圖3中大圓之內(nèi)的為近外層，大圓之外（括號內(nèi)的）為遠(yuǎn)外層。
組織協(xié)調(diào)是管理的重要職能，施工項(xiàng)目實(shí)施周期長，只有處理好項(xiàng)目內(nèi)外的大量的復(fù)雜關(guān)系，才能保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對于項(xiàng)目內(nèi)部，協(xié)調(diào)人際關(guān)系主要靠開展民主集中制，做好思想政治工作，充分調(diào)動每個人的積極性。這一項(xiàng)工作不可忽視，項(xiàng)目內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)是能夠開展其它方面協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)和保證，只有項(xiàng)目部全體群策群力，團(tuán)結(jié)一心，才能對內(nèi)便于組織關(guān)系和內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào)，對外展現(xiàn)良好的企業(yè)形象，對順利開展對外協(xié)調(diào)大有裨益。
對于與近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，應(yīng)在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商，一般以合同為解決爭議的依據(jù)。雖然沒有上下級的關(guān)系，但是作為承包商還是要做到尊重近外層的工作，站在積極主動的角度去協(xié)商解決問題，尤其是針對設(shè)計單位，更要通過密切接觸，贏得相互信任，相互尊重。對于與遠(yuǎn)外層的關(guān)系，處理起來比較困難，一般按有關(guān)法規(guī)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系規(guī)定和公共關(guān)系準(zhǔn)則進(jìn)行處理，但是重要的是經(jīng)常聯(lián)系，加強(qiáng)溝通，不要“用起來天天跑，不用了放一邊”。
參考文獻(xiàn)
［1］姚兵.施工項(xiàng)目管理概論［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.
第2篇：工程化項(xiàng)目管理范文
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 工程成本 成本預(yù)測 成本控制
一、當(dāng)前建設(shè)工程成本管理的現(xiàn)狀
投標(biāo)截標(biāo)時間過短，成本預(yù)測過于倉促或根本沒有預(yù)測的時間。由于一些項(xiàng)目業(yè)主管理不規(guī)范，往往要求投標(biāo)人在收到標(biāo)書后一兩個星期內(nèi)就完成投標(biāo)文件的編制、報送，導(dǎo)致投標(biāo)人來不及對項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行分析，來不及進(jìn)行詳細(xì)的施工組織設(shè)計，來不及進(jìn)行工程成本的預(yù)測；導(dǎo)致施工組織設(shè)計沒有特點(diǎn)，投標(biāo)報價將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)隔離開來，抑制了施工企業(yè)通過精心策劃、精打細(xì)算，降低成本來實(shí)現(xiàn)合理低報價競標(biāo)的積極性，整個招標(biāo)投標(biāo)活動實(shí)質(zhì)上仍停留在定額計價模式。企業(yè)只有被迫中標(biāo)后再來進(jìn)行成本分析、測算、控制，這時已缺乏主動性、創(chuàng)造力，只能更多的依靠技術(shù)的突破，工藝的改進(jìn)來降低成本，控制費(fèi)用。
工程成本預(yù)測、控制不規(guī)范。企業(yè)定額尚不完善，工程成本預(yù)測仍主要依賴國家、行業(yè)頒發(fā)的定額進(jìn)行，而不是建立在項(xiàng)目施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上、對預(yù)計發(fā)生的直接、間接成本進(jìn)行定量分析、計算相應(yīng)的費(fèi)用。
激烈的市場競爭，給企業(yè)成本管理帶來巨大的壓力。建筑市場由于僧多粥少，競爭異常激烈，許多工程是壓價中標(biāo)，甚至是低于成本價競標(biāo)。中標(biāo)開始，成本管理就陷入困境，再好的成本管理工作已難取得好效果；工程成本預(yù)測的滯后，甚至無測算，無控制，完全依賴竣工結(jié)算，這樣，嚴(yán)重影響成本核算的真實(shí)性和完整性。
二、建設(shè)工程成本管理的特點(diǎn)
管理對象的單一性。工程成本管理的對象是工程項(xiàng)目，即一個建設(shè)項(xiàng)目、或一個單項(xiàng)工程。其管理方法大致相同，但一個項(xiàng)目的成本管理不能簡單地套用另一個項(xiàng)目成本管理資料，工程成本管理具有單一性。
管理工作的一次性。工程項(xiàng)目自開工到竣工，循序漸進(jìn)，不可重復(fù)，因此，項(xiàng)目工程成本管理隨工程項(xiàng)目同步前進(jìn)，管理工作具有一次性。
控制上的超前性。由于工程項(xiàng)目一次性特點(diǎn)，為了有效地控制工程成本，其管理就必須早規(guī)劃、早控制，在項(xiàng)目具體實(shí)施前就提前預(yù)測，制定控制目標(biāo)，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行控制，做到事前控制、事中控制，切忌事后控制。
三、工程成本控制的運(yùn)行過程
首先是預(yù)測和計劃（Plan）。在編制投標(biāo)文件的同時，根據(jù)項(xiàng)目施工組織設(shè)計、工程技術(shù)及施工方案設(shè)計、資源計劃、資金計劃、企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)參數(shù)，對投標(biāo)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測算，計算出項(xiàng)目實(shí)施全過程人工、材料、機(jī)械消耗及相應(yīng)的費(fèi)用。
第二是實(shí)施（Do）。項(xiàng)目中標(biāo)后，就進(jìn)入成本實(shí)際控制階段。項(xiàng)目組全體成員、項(xiàng)目實(shí)施全過程都必須按照既定的控制目標(biāo)、控制方案，本著效益第一的原則，采取各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)手段，對工程各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，達(dá)到降本增效的目的。
第三是檢查（Check）。即成本的對比分析階段，檢查（C）與實(shí)施（D）要同步施行，分階段、按進(jìn)度及時統(tǒng)計匯總實(shí)際成本，與計劃成本對比、分析，檢查實(shí)施效果，并發(fā)現(xiàn)兩者偏差。
第四是糾偏與持續(xù)改進(jìn)（Action）。利用成本分析結(jié)果，分析發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，糾正偏差，保證施工成本始終處于受控狀態(tài)。同時，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，滿足下一個循環(huán)的計劃制訂的需要。
四、項(xiàng)目管理與工程成本控制措施
（一）精心優(yōu)化方案，編制好施工組織設(shè)計，在源頭控制項(xiàng)目成本
一是要制定經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。要根據(jù)設(shè)計施工圖、施工規(guī)范、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的物質(zhì)裝備水平等，對擬定的施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施、安全保證措施等進(jìn)行認(rèn)真分析，按照質(zhì)量、工期、安全、效益有機(jī)統(tǒng)一的原則，從不同角度制定幾個不同方案，從中選擇經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。
二是要建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目班子。要在建立健全管理制度，強(qiáng)化管理程序的基礎(chǔ)上，落實(shí)以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的項(xiàng)目部成本責(zé)任制，各司其職，各負(fù)其責(zé)。
三是重點(diǎn)做好進(jìn)度計劃、資源使用計劃的編制。施工進(jìn)度計劃是對分部分項(xiàng)工程實(shí)施的時間及先后順序做出的規(guī)劃，是編制資源計劃的依據(jù)。資源使用計劃包括勞動力使用計劃、材料設(shè)備消耗量計劃、工具用具及施工機(jī)械使用計劃，是分析人、材、機(jī)消耗量、測算成本、編制報價的基礎(chǔ)。
（二）以施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)進(jìn)行工程成本分析預(yù)測，制定合理的成本控制目標(biāo)
（1）直接成本：人工成本；材料設(shè)備費(fèi)；機(jī)械使用成本。
（2）間接成本：現(xiàn)場管理費(fèi)。；上繳企業(yè)管理費(fèi)、稅金、財務(wù)費(fèi)用等。
（三）強(qiáng)化過程控制，做精做細(xì)項(xiàng)目日常管理，提高成本控制水平
一是要抓好施工技術(shù)的管理。通過技術(shù)改進(jìn)，促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)具的應(yīng)用，依靠科技進(jìn)步，降低工程成本。
二是要抓好質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理。工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全直接影響著工程成本。要通過質(zhì)量策劃，落實(shí)措施，質(zhì)檢人員深入現(xiàn)場抓管理，保證工程按既定質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施；執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)計劃，合理安排施工工序，提高施工效率，縮短施工周期；嚴(yán)格安全操作規(guī)程，就能避免增加安全成本。
三是要抓好施工材料、施工機(jī)械的管理。把好材料進(jìn)貨關(guān)，嚴(yán)控購入價格，降低采購成本，要根據(jù)市場價格信息，適時編制、調(diào)整材料采購、進(jìn)貨計劃，在滿足工程施工需要的前提下，盡可能地降低材料費(fèi)用；要合理組織施工機(jī)械，提高機(jī)械的利用率，避免機(jī)械的閑置，降低機(jī)械使用費(fèi)用。
第3篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程管理；工程項(xiàng)目策劃
中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展以及城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速了房地產(chǎn)的井噴式的發(fā)展，房地產(chǎn)毫無疑問已成為國內(nèi)的主要產(chǎn)業(yè)之一。高速的發(fā)展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結(jié)為企業(yè)管理不到位所致，而工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產(chǎn)工程管理對地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說具有十分重要的意義。
一、房地產(chǎn)工程管理的主要內(nèi)容
開發(fā)商進(jìn)行房地產(chǎn)投資的終極目標(biāo)是為了賣給業(yè)主從而獲得盈利。所以要牢牢把握野豬的心思,激發(fā)他們的購買欲望,是開發(fā)商的首要任務(wù)。要做到這一點(diǎn),我們必須開始從以下房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容入手。
1、規(guī)劃管理：俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在項(xiàng)目開工前,進(jìn)行總體規(guī)劃管理是關(guān)鍵的一步。在這個階段,必須仔細(xì)謹(jǐn)慎,能夠制定具體的項(xiàng)目實(shí)施計劃。在這個階段,最忌諱的是盡快開始和縮短時間的早期階段的規(guī)劃,導(dǎo)致后期正常工作,浪費(fèi)時間和金錢。這將直接導(dǎo)致建筑物的綜合成本增加,業(yè)主將缺乏更多的購買意愿。
2、設(shè)計管理：房地產(chǎn)項(xiàng)目在開始正式的施工之前需要做好前期設(shè)計的準(zhǔn)備工作。因此,房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計具有很重要的地位,好的設(shè)計也將吸引更多的業(yè)主買房。設(shè)計方案的好壞,直接反映出實(shí)施項(xiàng)目管理的質(zhì)量。好的設(shè)計,不僅可以擴(kuò)大知名度的設(shè)計師,也將促進(jìn)所有人的購買欲望,更在社會產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,可以說是一應(yīng)俱全。
3、開發(fā)管理：開發(fā)管理階段是房地產(chǎn)工程管理最關(guān)鍵的一環(huán)。在這個階段,開發(fā)人員需要對現(xiàn)場條件進(jìn)行調(diào)查和驗(yàn)證，之后還要制定一個嚴(yán)格的開發(fā)計劃,保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。在這個階段,業(yè)主最關(guān)心的房價將很快確定下來,只要在以后的施工階段沒有太多的事故發(fā)生,價格不會有太大波動。因此,這一階段也是所有業(yè)主的最關(guān)注的階段。
4、施工管理：房地產(chǎn)項(xiàng)目,由于建設(shè)時間長,范圍廣泛,所以在實(shí)際的施工過程有一定的困難。在施工管理階段,一定要秉持公開的原則,嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī),保證建設(shè)的高質(zhì)量。只有這樣,房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目才能獲得支持,企業(yè)將在激烈的競爭中取勝,獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目工程管理策劃分析
1、確定組織架構(gòu)
項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是指各種元素以及它們之間的關(guān)系,主要包括項(xiàng)目單位構(gòu)成,功能設(shè)置和權(quán)力和責(zé)任之間的關(guān)系,等等,所以組織結(jié)構(gòu)是整個項(xiàng)目實(shí)施的靈魂。組織結(jié)構(gòu)可以使用組織結(jié)構(gòu)圖表來描述,通常線性組織結(jié)構(gòu)是一種常用的建設(shè)項(xiàng)目管理模式,這種模式以避免影響項(xiàng)目的矛盾進(jìn)行操作指令。根據(jù)項(xiàng)目的建設(shè)過程中,在項(xiàng)目的實(shí)施計劃和項(xiàng)目決策階段、項(xiàng)目早期階段(主要是申請建設(shè)和審批工作)、項(xiàng)目設(shè)計階段、項(xiàng)目招投標(biāo)階段、項(xiàng)目施工階段、工程竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價階段。根據(jù)工作的階段,應(yīng)該設(shè)立特別管理部門監(jiān)督和控制相關(guān)的單位。
2、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容分解
(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內(nèi)容為：環(huán)境調(diào)查、分析項(xiàng)目的詳細(xì)計劃,編寫可行性研究報告,可行性研究分析和規(guī)劃；準(zhǔn)備項(xiàng)目報告建立整體概念,明確的法律問題和確定工作計劃,批準(zhǔn)指定的法律事務(wù)的人員分工。
(2)設(shè)計管理。主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項(xiàng)目的建筑風(fēng)格與規(guī)劃、優(yōu)化設(shè)計選擇方案；調(diào)查和設(shè)計進(jìn)度控制計劃,明確設(shè)計責(zé)任；跟蹤、檢查建立設(shè)計進(jìn)展；參與分析和評價建筑使用功能、面積分布、建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),審查設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更,檢查設(shè)計變更的合理性和經(jīng)濟(jì)性。
(3)招標(biāo)(采購)管理。主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)、規(guī)劃項(xiàng)目發(fā)包方式,根據(jù)確定的合同結(jié)構(gòu)和合同項(xiàng)目招標(biāo)(采購)進(jìn)度計劃,明確各方責(zé)任,草案主要材料,所提供的設(shè)備清單；委托不同專業(yè)工程招標(biāo)文件、招標(biāo)單位招標(biāo)過程中審計風(fēng)險管理策略；最高價格審計預(yù)算,合同談判,簽署合同。
(4)施工管理。主要管理工作內(nèi)容為：準(zhǔn)備項(xiàng)目施工進(jìn)度計劃,確定施工進(jìn)度總體目標(biāo),明確各方的責(zé)任；準(zhǔn)備技術(shù)交底,檢查施工組織設(shè)計執(zhí)行情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備和材料,處理事情開始所需的政府批準(zhǔn),評審和測試質(zhì)量的材料和成品,半成品和設(shè)備；審計監(jiān)督組織,監(jiān)督規(guī)劃；施工階段準(zhǔn)備年度,季度,月度資金使用計劃和控制實(shí)施；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施符合國家和地方的要求。
(5)竣工驗(yàn)收和結(jié)算管理。主要管理工作內(nèi)容為：準(zhǔn)備工程竣工驗(yàn)收和結(jié)算計劃,確保每個單位工程驗(yàn)收、轉(zhuǎn)移和結(jié)算總目標(biāo),明確各方責(zé)任,總結(jié)合同實(shí)現(xiàn),完成數(shù)據(jù)編譯；需要組織制定設(shè)施和設(shè)備清單及使用維護(hù)手冊使用部門,組織項(xiàng)目操作和維護(hù)人員的培訓(xùn)。
(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內(nèi)容為：首先進(jìn)行分解,分析總投資目標(biāo)的項(xiàng)目總投資風(fēng)險,投資風(fēng)險管理解決方案,準(zhǔn)備各種各樣的投資控制報表,明確各方職責(zé)范圍,編制設(shè)計任務(wù)書的相關(guān)內(nèi)容和準(zhǔn)備投資控制基金使用計劃和控制實(shí)施；根據(jù)計劃的投資控制指數(shù)對限額設(shè)計管理；審查項(xiàng)目初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算,采用價值工程的方法,礦業(yè)投資節(jié)約潛力；投資計劃值和實(shí)際值的動態(tài)跟蹤。
3、總控計劃的編制
在國內(nèi)大中型建設(shè)項(xiàng)目中,進(jìn)步成為了主要矛盾。為了解決這個矛盾,一般控制主要從進(jìn)度進(jìn)行控制。項(xiàng)目總進(jìn)度控制計劃是項(xiàng)目進(jìn)度的總體規(guī)劃,是確保項(xiàng)目總體規(guī)劃的綱領(lǐng)性文件。編制總體控制計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)準(zhǔn)備,這樣我們就可以掌握和控制項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵電路,關(guān)鍵工作,及時發(fā)現(xiàn)偏差,采取措施改進(jìn),實(shí)施整改。總精度控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃在項(xiàng)目的早期階段和應(yīng)用工作建設(shè)(集團(tuán))工程結(jié)算完成后,和所有的工作之間的邏輯關(guān)系建設(shè)的過程中,涉及工程建設(shè)的整個過程,以實(shí)現(xiàn)計劃的完全控制。
三、項(xiàng)目實(shí)施過程中的管理具體措施
1、充分重視做好施工準(zhǔn)備工作
項(xiàng)目招標(biāo),施工單位應(yīng)該著手準(zhǔn)備詳細(xì)的施工組織設(shè)計,并改善之前的投標(biāo)施工組織設(shè)計,從生產(chǎn)、技術(shù)和關(guān)鍵部件的需求和建設(shè),以安全與質(zhì)量保證措施為主線,制定科學(xué)合理的具體實(shí)施細(xì)則,完成了施工組織設(shè)計。
2、精干施工管理人員，組織專業(yè)隊伍合理施工
施工現(xiàn)場管理組織和操作團(tuán)隊要少而精,需要廣大工程技術(shù)管理人員提高認(rèn)識,轉(zhuǎn)變觀念,努力提高他們的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì),掌握許多技能而專攻干部和工人,減少外傭工的計劃,減少外部雇傭勞動力支出,不僅可以增加職工收入,還可以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高員工的工作效率。
3、合理選用施工技術(shù)，采取強(qiáng)有力的趕工措施。
在滿足工程合同、設(shè)計圖紙的質(zhì)量要求的前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少浪費(fèi)主要材料損失,消除返工、修理、合理縮短工期,降低工程成本。
結(jié)語：
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理主要是開發(fā)項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度四個基本要素的管理。項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目的質(zhì)量,進(jìn)度,成本控制,項(xiàng)目管理規(guī)劃的控制是基于研究的基礎(chǔ)之上,為了實(shí)現(xiàn)知識管理和控制，執(zhí)行能力顯得非常重要,團(tuán)隊建設(shè)和溝通管理在一定程度上決定了項(xiàng)目管理團(tuán)隊充分發(fā)揮執(zhí)行,項(xiàng)目的建設(shè)高效的管理團(tuán)隊在項(xiàng)目管理中是一個重要的問題。這些因素在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理工作,影響著一個全面的項(xiàng)目管理水平。
參考文獻(xiàn)：
[1]．譚慧賢.某房地產(chǎn)企業(yè)工程管理流程的改進(jìn)探索.[D].華南理工大學(xué).2012
第4篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：物資 計劃管理
中圖分類號：F251.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
1 大型工程項(xiàng)目物資計劃管理的一般內(nèi)容
大型項(xiàng)目的物資計劃管理運(yùn)作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監(jiān)督與考核等幾個方面。
1.1 大型項(xiàng)目物資計劃特點(diǎn)
大型工程項(xiàng)目建設(shè)的物資計劃管理的主要特點(diǎn)，除物資的相關(guān)性、確定性和計劃復(fù)雜性等三個特點(diǎn)外，還存另外兩個重要的特點(diǎn)，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預(yù)見性。
物資計劃的多變性是指在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于理論設(shè)計和建設(shè)實(shí)際存在諸多差異或認(rèn)識不足，在施工建設(shè)過程中會不斷提出優(yōu)化和改變設(shè)計等情況，物資需求也會隨著工程設(shè)計方案調(diào)整和方案優(yōu)化產(chǎn)生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。
物資計劃的不可預(yù)見性是指在項(xiàng)目建設(shè)中由于緊急情況或者調(diào)試停車情況的發(fā)生、或因物資損壞、丟失等原因發(fā)生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預(yù)見性。
1.2 大型工程項(xiàng)目物資計劃管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)
在大型項(xiàng)目工程建設(shè)過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導(dǎo)致物資積壓，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。物資計劃的不可預(yù)見性在一定程度上會直接影響整個項(xiàng)目是否按照統(tǒng)籌控制計劃安排，如期保質(zhì)保量順利投產(chǎn)運(yùn)行的關(guān)鍵。尤其是在項(xiàng)目后期的生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數(shù)量及質(zhì)量并不大，但卻直接能影響到整個系統(tǒng)的投產(chǎn)運(yùn)行，對這類物資的采購供應(yīng)工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預(yù)見性，最大限度的規(guī)范物資計劃管理，就成為項(xiàng)目建設(shè)物資計劃管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
所以，除了要盡量按照統(tǒng)籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準(zhǔn)確的提出物資需求外，要從項(xiàng)目設(shè)計入手，最大限度的做好前期論證和設(shè)計工作，盡量減少方案調(diào)整和設(shè)計變更，提高物資計劃的準(zhǔn)確性。
另外，由于參加工程建設(shè)單位較多，施工區(qū)域較廣，空間和地域存在差異。經(jīng)常會出現(xiàn)先用料后補(bǔ)辦手續(xù)、無計劃實(shí)施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規(guī)范管理，也是大型工程項(xiàng)目物資計劃管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)。所以物資計劃管理要結(jié)合實(shí)際，制定相應(yīng)配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項(xiàng)目建設(shè)中物資計劃管理的規(guī)范。
1.3 大型工程項(xiàng)目物資計劃管理模式
由于大型工程對物資需求總量巨大，實(shí)行單一主體的采購供應(yīng)，難于保證大型項(xiàng)目工程施工建設(shè)的需要；大型工程項(xiàng)目建設(shè)往往涉及的部門和施工單位多，施工區(qū)域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業(yè)、采購人員力量的不同，就需要發(fā)揮各采購單位的專業(yè)優(yōu)勢和人員的合理配置。
大型工程項(xiàng)目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)，建立歸口的物資管理部門，由區(qū)域內(nèi)各參建單位整合本企業(yè)物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進(jìn)行整合、匯總、綜合平衡資源后，實(shí)行物資集中協(xié)同采購物資供應(yīng)模式。
1.4 大型工程項(xiàng)目物資計劃的類型
大型工程項(xiàng)目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。
除此之外，為保證整個工程按總體規(guī)劃順利建成投產(chǎn)，往往在建設(shè)初期就要按照國家批復(fù)的項(xiàng)目可行性研究報告要求，編制工程項(xiàng)目總體統(tǒng)籌控制計劃，所以在工程項(xiàng)目物資計劃管理中又包含項(xiàng)目統(tǒng)籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項(xiàng)目統(tǒng)籌計劃的物資交貨節(jié)點(diǎn)展開。
工程項(xiàng)目統(tǒng)籌控制計劃是指為了保證項(xiàng)目按可研要求全面完成建設(shè)任務(wù)，制定的對工程項(xiàng)目的總體建設(shè)方案、目標(biāo)、管理模式、施工進(jìn)度和物資需求安排的總體規(guī)劃；項(xiàng)目統(tǒng)籌物資計劃是指：在總體工程項(xiàng)目統(tǒng)籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節(jié)點(diǎn)等內(nèi)容。
大型工程項(xiàng)目統(tǒng)籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網(wǎng)絡(luò)計劃、項(xiàng)目控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備安排、竣工驗(yàn)收工作安排、工程審計及效能監(jiān)察、施工網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設(shè)備、其它設(shè)備和關(guān)鍵材料等物資制定了詳細(xì)的訂貨要求和交貨時間節(jié)點(diǎn)。
2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法
2.1 物資計劃管理模式
在“川氣東送建設(shè)工程項(xiàng)目”中的物資計劃管理是按照“兩級負(fù)責(zé)，統(tǒng)一垂直歸口管理”的組織模式進(jìn)行管理。這樣可以有效結(jié)合實(shí)際制定更加合理的規(guī)章制度體系，提高執(zhí)行力，保證了項(xiàng)目建設(shè)物資計劃管理的規(guī)范和執(zhí)行效率。
2.2 物資計劃管理的特點(diǎn)
川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理主要特點(diǎn)為：①區(qū)域物資供應(yīng)歸口管理部門統(tǒng)一在中國石化總部的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，更有利于貼近生產(chǎn)實(shí)際，掌握現(xiàn)場實(shí)際動態(tài)，服務(wù)前移，使石化總部相關(guān)規(guī)定的宣貫、執(zhí)行，保證工程建設(shè)中物資供應(yīng)管理的規(guī)范性。更高效的解決現(xiàn)場存在的各種問題，保證工程項(xiàng)目所需生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)。②物資計劃管理通過實(shí)行全口徑、直線提報的方式，整合優(yōu)化資源，形成批量采購，有效規(guī)范了物資分散采購、重復(fù)采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設(shè)需求總量，提高工作效率。③實(shí)施統(tǒng)一匯總，按照物資特性進(jìn)行計劃分交并分級實(shí)施采購，結(jié)合建設(shè)工區(qū)內(nèi)生產(chǎn)實(shí)際，滿足不同層級的需要。
中國石化總部物資管理部門在工區(qū)設(shè)立了物資計劃統(tǒng)一歸口管理部門，明確其運(yùn)行機(jī)制和工作職責(zé)，主要職責(zé)為：
工區(qū)物資歸口供應(yīng)管理部門主要職責(zé)：建立工區(qū)內(nèi)物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應(yīng)、過程控制、到貨物資的質(zhì)量檢驗(yàn)和集中儲備和按照需求計劃開展統(tǒng)一配送工作；物資計劃管理工作監(jiān)督考核等工作。
各參建設(shè)企業(yè)物資管理部門，主要按照石化總部和區(qū)域物資歸口管理部門的相關(guān)文件規(guī)定，建立內(nèi)部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業(yè)自采物資的采購供應(yīng)和內(nèi)部考核等工作。
2.3 物資計劃的管理方式
在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區(qū)域集中采購、企業(yè)自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。
（1）總部集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至工區(qū)物資歸口管理部門，經(jīng)綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應(yīng)管理部們直接實(shí)施采購供應(yīng)。
（2）區(qū)域集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至區(qū)域內(nèi)物資歸口管理部門，由區(qū)域物資歸口管理部門組織實(shí)施采購供應(yīng)。
（3）企業(yè)自行采購。對總部集中采購物資和區(qū)域集中采購的物資外的品種，由區(qū)域物資管理部門批復(fù)企業(yè)自行實(shí)施采購供應(yīng)的模式。
2.4 川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理流程
2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求
（1）工區(qū)內(nèi)各企業(yè)用料單位，結(jié)合按照設(shè)計方案和物資需求網(wǎng)絡(luò)計劃要求，結(jié)合工程任務(wù)、建設(shè)進(jìn)度，編制物資需求計劃。
（2）工區(qū)參建企業(yè)物資供應(yīng)管理部門審核本企業(yè)物資需求計劃，經(jīng)與工程、技術(shù)、裝備等部門結(jié)合優(yōu)化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應(yīng)急搶險和專業(yè)儲備物資須經(jīng)確認(rèn)，提報補(bǔ)庫計劃），編制物資需求計劃，提報區(qū)域物資歸口管理部門。
2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交
（1）工區(qū)物資歸口管理部門對各參建企業(yè)提報的月、季、年度、補(bǔ)充、緊急需求進(jìn)行分類、匯總，并實(shí)行工區(qū)整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。
（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經(jīng)由計劃會審會審議，集中分交和批復(fù)后各采購主體實(shí)施采購。
2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋
工區(qū)物資歸口管理部門根據(jù)審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執(zhí)行情況，進(jìn)行跟蹤、并將計劃執(zhí)行進(jìn)展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。
2.5.1 物資計劃管理考核與監(jiān)督
（1）設(shè)立了管理機(jī)構(gòu)。川氣東送工程設(shè)立物資供應(yīng)管理過程控制及監(jiān)督考核委員會，負(fù)責(zé)建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業(yè)物資計劃管理工作進(jìn)行考核評價，對企業(yè)物資計劃績效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。各企業(yè)分別設(shè)立物資計劃績效考核部門，負(fù)責(zé)將物資計劃應(yīng)管理績效考核指標(biāo)納入本企業(yè)績效考核體系，負(fù)責(zé)組織實(shí)施物資計劃績效考核工作。
（2）編制下達(dá)物資計劃管理制度及相關(guān)管理規(guī)定。依據(jù)《中國石化物資供應(yīng)管理規(guī)定》、《中國石化物資供應(yīng)管理績效考核辦法》下發(fā)了《川氣東送工程物資供應(yīng)計劃管理暫行規(guī)定》、《川氣東送工程物資供應(yīng)管理績效考核實(shí)施細(xì)則》
（3）績效考核過程管理控制與監(jiān)督
績效考核內(nèi)容：需求計劃準(zhǔn)確率、及時率及物資積壓、對生產(chǎn)建設(shè)影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應(yīng)活動的執(zhí)行情況；工區(qū)各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。
物資需求計劃監(jiān)督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關(guān)報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補(bǔ)充需求計劃進(jìn)行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進(jìn)行檢查，考核結(jié)果在工區(qū)公布。
2.5.2 物資計劃管理的控制
川氣東送建設(shè)工程項(xiàng)目物資計劃管理是企業(yè)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、裝備、物資供應(yīng)等多部門以及生產(chǎn)、建設(shè)單位協(xié)同工作的整體活動。關(guān)系到整個項(xiàng)目的運(yùn)行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業(yè)整體績效，最大限度發(fā)揮物資計劃管理的作用，完成任務(wù)和管理目標(biāo)，需要緊緊圍繞構(gòu)建適合工程運(yùn)作的物資計劃管理體系做好以下幾點(diǎn)：
（1）建立完善的規(guī)章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設(shè)工程物資供應(yīng)管理實(shí)施細(xì)則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應(yīng)管理責(zé)任追究辦法》等各項(xiàng)制度。二是實(shí)行月度計劃執(zhí)行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區(qū)域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統(tǒng)一的計劃實(shí)施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進(jìn)展情況分別反饋各參建設(shè)企業(yè)，使企業(yè)能夠根據(jù)采購進(jìn)展，合理安排或調(diào)整生產(chǎn)、建設(shè)計劃。
（2）建立完善管理機(jī)制。一是建立工區(qū)層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進(jìn)行宣貫，通報計劃管理相關(guān)情況，協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機(jī)制及完善，發(fā)揮歸口管理職能。二是建立現(xiàn)場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)、技術(shù)等單位，多層面開展需求對接，掌握實(shí)際需求和時間節(jié)點(diǎn)安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準(zhǔn)確性和及時性。三是建立健全物資計劃監(jiān)督考核機(jī)制，建立物資需求計劃申報、審核、責(zé)任追究制度，強(qiáng)化計劃管理情況進(jìn)行監(jiān)督、考核。
3 大型工程項(xiàng)目物資計劃管理的啟示與思考
在任何工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，物資保障始終是項(xiàng)目順利按時間節(jié)點(diǎn)建成投產(chǎn)的關(guān)鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業(yè)對項(xiàng)目建設(shè)的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。
3.1 物資計劃集中管理的優(yōu)勢
川氣東送工程實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一歸口管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一資源配置。集中統(tǒng)一的管理模式主要體現(xiàn)了以下幾個方面的管理優(yōu)勢。
3.1.1 合理配置物資資源，避免內(nèi)部企業(yè)無序競爭。
在未實(shí)施區(qū)域集中采購前，各工程參建企業(yè)在資源獲取上各自為戰(zhàn)，不能有效共享資源。甚至出現(xiàn)了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態(tài)的現(xiàn)象，導(dǎo)致配置失衡，影響了工程整體建設(shè)進(jìn)展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發(fā)揮區(qū)域集中采購的優(yōu)勢，提前鎖定資源，根據(jù)施工進(jìn)度實(shí)施統(tǒng)一分配和調(diào)度，合理分配資源量，既保證了生產(chǎn)急需又避免了積壓造成的浪費(fèi)，同時扭轉(zhuǎn)了各企業(yè)到油井水泥廠家爭搶資源的局面。
3.1.2 形成規(guī)模采購，降低采購價格
通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實(shí)施了框架協(xié)議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項(xiàng)目、聯(lián)絡(luò)線和長輸管道項(xiàng)目所需閥門、電纜等物資實(shí)施集中采購后，形成了較大的采購規(guī)模，增強(qiáng)議價能力，降低了采購成本。
3.1.3 優(yōu)化采購渠道，促動供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
工程區(qū)域集中采購優(yōu)化了供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大了單個供應(yīng)商的市場份額，提高了供應(yīng)商積極性，促進(jìn)其努力改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，確保按期交貨。這些產(chǎn)品供應(yīng)商勻在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置服務(wù)點(diǎn)，配備專業(yè)技術(shù)人員，隨時解決設(shè)備安裝調(diào)試過程中的問題，有力地保障了項(xiàng)目所需物資順利投用。
3.1.4 統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，降低庫存，減少資金占用。
通過實(shí)行物資計劃區(qū)域集中管理，實(shí)現(xiàn)了需求及資源的統(tǒng)一控管分配，利于實(shí)施庫存資源的統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，促進(jìn)資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應(yīng)，還達(dá)到了調(diào)控庫存防止積壓的目的。
3.2 大型項(xiàng)目建設(shè)物資計劃管理重點(diǎn)
3.2.1 專業(yè)的計劃管理人員到位。
在項(xiàng)目建設(shè)中，為了保證計劃的準(zhǔn)確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項(xiàng)目建設(shè)初期，就要快速、系統(tǒng)掌握整個工程項(xiàng)目的建設(shè)統(tǒng)籌控制計劃安排和所需物資基礎(chǔ)設(shè)計料表；安排專業(yè)人員駐守一線與設(shè)計、工程、技術(shù)、生產(chǎn)等單位（部門）協(xié)同作戰(zhàn)，掌握項(xiàng)目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點(diǎn)、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數(shù)量和時間），合理安排采購到貨進(jìn)度，提高物資計劃的準(zhǔn)確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應(yīng)連鎖反應(yīng)造成后期的費(fèi)用增加（庫存占用、物流成本等費(fèi)用）及物資浪費(fèi)（工程剩余、積壓物資）。
3.2.2 整合計劃，實(shí)行統(tǒng)一歸口管理的運(yùn)行機(jī)制。
在川氣東送工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設(shè)模塊設(shè)計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復(fù)雜性，容易造成各自為戰(zhàn)，物資計劃重復(fù)提報等現(xiàn)象的發(fā)生。這就需要對工區(qū)內(nèi)的需求計劃進(jìn)行整合，實(shí)施統(tǒng)一歸口管理，集中對通用資源進(jìn)行綜合平衡、合理配置，減少浪費(fèi)。
3.2.3 建立統(tǒng)一信息操作平臺。
由于在川氣東送建設(shè)工程項(xiàng)目中，各參建企業(yè)所用的信息平臺不一致，甚至部分企業(yè)無信息平臺，多采用線下的方式進(jìn)行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統(tǒng)計等出現(xiàn)不準(zhǔn)確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，建設(shè)工程項(xiàng)目時，建立整個工區(qū)各參建企業(yè)統(tǒng)一的ERP操作平臺，工區(qū)所有物資需求計劃均通過此平臺進(jìn)行平衡、匯總、統(tǒng)計操作。這樣即加強(qiáng)了物資計劃的規(guī)范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準(zhǔn)確性。
第5篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：工業(yè)廠房；施工管理；策劃
前言
策劃就是人們思想的系列活動，并把思想轉(zhuǎn)化成可度量的行為和結(jié)果，其主要意義是讓人們高效地把思想轉(zhuǎn)化為結(jié)果。策劃的目的在于協(xié)調(diào)、拓展、理順各種社會關(guān)系和各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷深入的今天，策劃工作已經(jīng)成為了我們各項(xiàng)工作的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。工業(yè)廠房項(xiàng)目策劃能使企業(yè)決策準(zhǔn)確，避免項(xiàng)目運(yùn)作出現(xiàn)偏差、增強(qiáng)企業(yè)競爭力、增強(qiáng)企業(yè)自身管理創(chuàng)新力、有效整合工業(yè)廠房項(xiàng)目資源并使之成為優(yōu)勢。在項(xiàng)目工程開始之前，對項(xiàng)目開發(fā)管理過程的全局進(jìn)行定位和預(yù)期，為項(xiàng)目后續(xù)生產(chǎn)過程中，統(tǒng)一公司思想、理順公司內(nèi)外各部門協(xié)作關(guān)系、提高管理效率、確定設(shè)計和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、明確項(xiàng)目開發(fā)難點(diǎn)和重點(diǎn)都將起到積極的預(yù)控作用。
1項(xiàng)目概況
某工業(yè)廠房項(xiàng)目是A集團(tuán)打算進(jìn)軍全國市場的重要戰(zhàn)略規(guī)劃之一，也是公司目前規(guī)模最大的項(xiàng)目，成為A集團(tuán)進(jìn)入行業(yè)的第一個高品質(zhì)的標(biāo)志性基地，對提升A集團(tuán)的品牌價值與實(shí)力有巨大和重要的戰(zhàn)略意義。
（1）管理愿景
根據(jù)公司對該項(xiàng)目的開發(fā)目標(biāo)，規(guī)范和高效地執(zhí)行開發(fā)計劃。確保本項(xiàng)目工程進(jìn)度能達(dá)到公司開發(fā)目標(biāo)，工程質(zhì)量成為公司的一面旗幟，工程安全文明達(dá)到五無標(biāo)準(zhǔn)（無死亡、無重傷、無火災(zāi)、無中毒、無坍塌）。
（2）團(tuán)隊管理愿景
進(jìn)一步優(yōu)化項(xiàng)目制框架下的業(yè)務(wù)流程及程序文件，在吸取工程經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，使工程部成為一支規(guī)范化管理、高效的管理團(tuán)隊。
2工程管理整體思路和管理重點(diǎn)
2.1合理標(biāo)段劃分，作好主體施工前期準(zhǔn)備，確保主體按時進(jìn)場
本工業(yè)廠房項(xiàng)目為山體建筑，主體施工前包括場平、支護(hù)及擋墻、市政、樁基工程，主體進(jìn)場前的前期工程最少滿能足主體進(jìn)場施工條件，特別市政道路的開通相當(dāng)關(guān)鍵，考慮到目前市政管線的最終規(guī)劃尚未決定，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，將施工必經(jīng)之道的小區(qū)路在主體施工先完成至水泥穩(wěn)定層，用做施工道路用，作好場內(nèi)臨時排水設(shè)施；市政路管線的施工在環(huán)境施工同時進(jìn)行。
2.2嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范技術(shù)管理
針對廠房設(shè)計的特點(diǎn)，結(jié)合成本及確保工程質(zhì)量，在總包合同中附加一套建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及要求，特別是將規(guī)范中未明確的，加上本公司以及外項(xiàng)目中成熟的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，統(tǒng)一在合同中以建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及要求體現(xiàn)，其內(nèi)容包括各專業(yè)、各分項(xiàng)工程的具體要求，抓關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，確保總體進(jìn)度。
2.3明確責(zé)任范圍
規(guī)范場內(nèi)管理本項(xiàng)目占地面積較大，多家施工單位場內(nèi)施工，為更加規(guī)范場內(nèi)的施工管理，有必要對施工場內(nèi)的施工管理進(jìn)行責(zé)任分區(qū)，以利于施工有條進(jìn)行。
各責(zé)任范圍內(nèi)由承包人承擔(dān)施工場地安全文明施工和保衛(wèi)工作，對工地內(nèi)和進(jìn)入工地內(nèi)的各種人員（包括分包單位、材料供應(yīng)商的人員、客戶、參觀者、銷售等人員）進(jìn)行管理、并負(fù)責(zé)提供和維修工地的各種照明、生活設(shè)施、圍護(hù)設(shè)施（圍墻）、道路等，并負(fù)責(zé)發(fā)包人在現(xiàn)場的各種設(shè)施及財物的保衛(wèi)工作，防止被盜和丟失。承包人應(yīng)負(fù)責(zé)修建小區(qū)主干道的臨時排水明溝，保證施工期間排水的通暢；承包人負(fù)責(zé)小區(qū)主干道施工期間的維護(hù)修補(bǔ)，在施工期間，應(yīng)保持小區(qū)道路的平整度、密實(shí)度達(dá)到正常通車的標(biāo)準(zhǔn)。承包人負(fù)責(zé)場地施工入口的管理，包括在施工入口處設(shè)洗車池清洗車輛，設(shè)門崗保衛(wèi)工地。
同時工人需統(tǒng)一著裝、配帶工牌上崗，鋼管腳手架需刷好油漆，安全網(wǎng)需干凈。完善自身管理架構(gòu)。
2.4加強(qiáng)員工管理能力
本著分工明確、資源共享的原則，根據(jù)總承包標(biāo)段、物業(yè)類型等，設(shè)計工程部在現(xiàn)場按標(biāo)段劃分為標(biāo)段組，每組設(shè)負(fù)責(zé)人一名，直接對工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，每組下設(shè)若干名專業(yè)工程師，目前設(shè)想有以下小組：
土建一組（主要負(fù)責(zé)標(biāo)段一）、土建組二（負(fù)責(zé)標(biāo)段二）、設(shè)備專業(yè)單設(shè)一組、景觀組、裝修組。重點(diǎn)管理方向是規(guī)范、流程化管理，形成一個高效、執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊。
2.5加強(qiáng)與政府協(xié)作部門特別是質(zhì)監(jiān)站的溝通
工程關(guān)鍵部位如防水、基坑支護(hù)、地下室結(jié)構(gòu)、驗(yàn)收等重要節(jié)點(diǎn)，質(zhì)監(jiān)部門均要進(jìn)行過程監(jiān)督和控制，由于工程部同時兼任監(jiān)理角色，也就是要接受質(zhì)監(jiān)部門的監(jiān)管，因此除加強(qiáng)工程本身的管理外，與質(zhì)監(jiān)的溝通也很重要，確保驗(yàn)收一次過。
3工程控制難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)及對策
主要包括加強(qiáng)事前分析與預(yù)控、做好對各施工單位及材料供應(yīng)商的源頭控制、強(qiáng)化項(xiàng)目部的制度管理與內(nèi)部溝通、公司管理模式和人力資源配置方面的難點(diǎn)和措施、合作單位管理的難點(diǎn)和措施、建筑市場波動帶來的管理難點(diǎn)和措施、本工程各施工階段工程控制關(guān)鍵點(diǎn)及應(yīng)對措施、廠房工程關(guān)鍵點(diǎn)控制、其他難點(diǎn)及風(fēng)險預(yù)控、工程質(zhì)量通病的防治。必須根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，具體而周詳?shù)倪M(jìn)行表述。此部分內(nèi)容有的具通用性，如工程各階段控制要點(diǎn)等可供讀者選用，具體主要的內(nèi)容可從如下方面進(jìn)行詳細(xì)的表述：
3.1加強(qiáng)事前分析與預(yù)控內(nèi)容
本工程特點(diǎn)是同時開工單體多/少，施工場地大/小，工期緊/松，所需設(shè)備、材料、技術(shù)工人多，在施工過程中，每周檢查施工實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差距，施工過程中加強(qiáng)檢查，做到每一道工序開始前對上一道工序進(jìn)行驗(yàn)收，上一道工序不合格，不得進(jìn)行下一道工序的施工；在施工過程中，利用旁站、抽檢、平行檢查等手段進(jìn)行控制，工序完成后及時驗(yàn)收，驗(yàn)收不合格，不予認(rèn)可。
3.2做好對各施工單位及材料供應(yīng)商的源頭控制內(nèi)容
1）通過招標(biāo)考察等方式，優(yōu)選技術(shù)實(shí)力強(qiáng)、配合意識好，同時具有一定墊資實(shí)力的施工單位作為入圍推薦單位，定標(biāo)原則兼顧合理低價與施工單位實(shí)力因素。
2）施工合同技術(shù)標(biāo)書對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能做詳細(xì)的約定。
3）建立施工單位管理班子考核制度、設(shè)備人員檢查制度、圖紙會審制度、技術(shù)交底制度、方案先行制度、材料進(jìn)場驗(yàn)收制度、驗(yàn)收制度、現(xiàn)場聯(lián)合檢查制度、計劃報審制度。
3.3強(qiáng)化項(xiàng)目部的制度管理與內(nèi)部溝通內(nèi)容
1）項(xiàng)目前期做好工程管理統(tǒng)籌工作，制定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、安全文明管理目標(biāo)；制定合理的工期計劃、分包單位進(jìn)場計劃、出圖計劃、部品考察招標(biāo)計劃、編制工程管理策劃書。
2）施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行圖紙審查制度、施工計劃報審制度、技術(shù)方案先行制度、隱蔽驗(yàn)收制度、材料進(jìn)場驗(yàn)收制度、戰(zhàn)前培訓(xùn)制度、分部分項(xiàng)工程樣板驗(yàn)收制度、安全文明施工檢查制度等相關(guān)制度。
3）加強(qiáng)工程部與設(shè)計、營銷、成本、報建報批之間的溝通配合。
4）加強(qiáng)土建與安裝之間的配合，實(shí)行設(shè)計變更會簽制度，各類驗(yàn)收聯(lián)合驗(yàn)收制度。
5）工程相關(guān)資料及時收集，分類清晰，信息共享。
3.4公司管理模式和人力資源配置方面的難點(diǎn)和措施
難點(diǎn)：由于項(xiàng)目工程口采用自身/委托監(jiān)理模式，現(xiàn)場工程師兼任甲方和監(jiān)理雙重角色/與監(jiān)理管理分工有難度，與一般項(xiàng)目比較，開工面積大，監(jiān)管力度要加大。
措施：第一，項(xiàng)目工程口加強(qiáng)培訓(xùn)機(jī)制，提高員工的技術(shù)水平與管理水平；第二，實(shí)行每周一次的聯(lián)合檢查制度，可邀請設(shè)計口、成本口參與，利用集體智慧和力量彌補(bǔ)可能產(chǎn)生的缺陷和漏洞。
結(jié)束語
目前，項(xiàng)目各方面進(jìn)展順利,在工程方面,處于各個關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)上的廠房和展示區(qū)均按時完工對外開放。本項(xiàng)目策劃書基本達(dá)到了預(yù)期的效果。不過還是希望在以下幾個方面給予公司一些建議：
（1）公司給與工程部良好的后勤保障，如：食宿、交通等方面的便利。
（2）作為公司一員，都希望能多了解公司的動態(tài)信息，工程部在現(xiàn)場，相對來說信息閉塞，希望公司能加強(qiáng)對工程部的信息傳輸。
（3）希望公司能夠讓不同專業(yè)的部門之間互相了解一些本部門的相關(guān)知識，這樣讓各部門在工作過程中能夠盡量便于別的部門的工作。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞:公路工程;現(xiàn)場;精細(xì)化管理
精細(xì)化的管理是在傳統(tǒng)的常規(guī)管理模式中發(fā)展起來的，經(jīng)過不斷發(fā)展和實(shí)踐，已經(jīng)逐步成為一種現(xiàn)代化的管理理念。采用精細(xì)化管理不僅可以提高公路工程施工的質(zhì)量，同時對于項(xiàng)目的施工成本、施工進(jìn)度，包括企業(yè)的整體施工管理水平和核心競爭力的構(gòu)建都有著非常積極的促進(jìn)作用，具有較為現(xiàn)實(shí)的意義。
1公路工程施工項(xiàng)目精細(xì)化管理的意義
精細(xì)化管理需要從材料選取、施工設(shè)計、施工操作和投入等不同階段，從整個施工項(xiàng)目著手，識別和預(yù)防公路工程施工項(xiàng)目中可能產(chǎn)生的問題和風(fēng)險。公路工程施工中開展精細(xì)化管理工作主要包括三個方面的積極作用:(1)通過精細(xì)化管理可以最大程度降低公路工程施工過程中存在的安全隱患，在施工之前就做好對應(yīng)的預(yù)防工作、在施工過程中做好對應(yīng)的監(jiān)督工作、施工完成之后做好檢查工作，三個環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格控制，相互之間協(xié)調(diào)配合。(2)精細(xì)化管理有利于促進(jìn)公路工程在建設(shè)過程中的施工進(jìn)度管理，在保證公路工程施工效率以及施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，有針對性地提高施工效率，節(jié)約施工成本。(3)在整個公路工程施工過程中可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使資源得到最大化應(yīng)用。
2公路工程施工項(xiàng)目中存在的問題
2．1路基不穩(wěn)問題
路基不穩(wěn)定的現(xiàn)象對公路工程施工的質(zhì)量有非常重要的影響，特別是在公路建成投入使用之后，伴隨著公路使用日常化，交通運(yùn)輸壓力的增大，公路路面出現(xiàn)裂縫、沉降，甚至坍塌的現(xiàn)象非常多，不僅影響交通運(yùn)行，同時威脅社會群體的安全。表現(xiàn)在公路工程施工中的主要問題就是對于路基的勘察和處理不夠，投入使用之后的檢測和維修也不夠，在使用之后出現(xiàn)嚴(yán)重的安全問題。
2．2道路銜接問題
在整個公路工程建設(shè)的過程中，施工問題中收稿日期:2017－03－03作者簡介:鄭文波(1984－)，本科學(xué)歷，助理工程師，現(xiàn)在內(nèi)蒙古路橋有限責(zé)任公司工作。一直都存在的就是道路銜接不科學(xué)的問題，特別是在路基和橋梁的銜接部分，在投入使用之后，由于長期使用的原因很容易導(dǎo)致出現(xiàn)跳車以及卡車的現(xiàn)象，有的甚至?xí)绊戃囕v的正常通行。通過針對道路銜接的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，在整個公路建設(shè)過程中，不同的建設(shè)主體在施工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)方面存在一定差異，橋涵施工和路基施工單位之間在施工作業(yè)方式以及標(biāo)準(zhǔn)上面的差異，最終導(dǎo)致公路工程中銜接不合理的問題，使得整個公路工程的協(xié)調(diào)性較差，整體質(zhì)量沒有達(dá)到實(shí)際要求。
3公路工程施工項(xiàng)目精細(xì)化管理的策略
3．1施工質(zhì)量精細(xì)化管理
(1)建立完善對應(yīng)的質(zhì)量保障以及管理體系，對施工過程中和質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行全面的管理和控制，建立完善對應(yīng)的責(zé)任制度，將具體工作落實(shí)到人，建立完善的責(zé)任機(jī)制。(2)建立和健全對應(yīng)的機(jī)構(gòu)和組織，有針對性地設(shè)置質(zhì)量管理人員，對施工質(zhì)量進(jìn)行定期檢查，做好對應(yīng)的記錄，以便進(jìn)行查看和檢驗(yàn)。(3)制定完善、科學(xué)合理的施工技術(shù)方案。在進(jìn)行正式施工之前，需要工程施工項(xiàng)目部組織對應(yīng)的技術(shù)人員和管理人員對公路施工圖紙進(jìn)行會審，制定對應(yīng)的施工組織設(shè)計，對公路工程施工建設(shè)中涉及的人員、設(shè)備、材料等進(jìn)行配置。同時結(jié)合施工單位的實(shí)際條件，設(shè)計可行的施工技術(shù)方案，對于技術(shù)方案中的難點(diǎn)以及重點(diǎn)進(jìn)行針對性說明，然后提出合理的解決措施。施工的技術(shù)方案在集體討論和完善的基礎(chǔ)上，一旦通過就需要認(rèn)真貫徹和執(zhí)行，如果出現(xiàn)特殊情況需要變更的，需要監(jiān)理工程師進(jìn)行審批。
3．2施工安全精細(xì)化管理
在公路工程施工中，施工的質(zhì)量和安全是密不可分的，如果出現(xiàn)安全事故，施工項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本都會受到影響。(1)建立和完善對應(yīng)的安全管理機(jī)制。在施工現(xiàn)場對于安全管理一定要落實(shí)到人，必須有項(xiàng)目經(jīng)理親自負(fù)責(zé)安全管理工作，制定對應(yīng)的安全管理機(jī)制和辦法，落實(shí)相關(guān)責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行過程。(2)建立安全管理體系。為了更好地保證施工安全，建立和完善對應(yīng)的安全施工規(guī)章和制度，制定對應(yīng)的安全施工規(guī)范。建立對應(yīng)獎懲機(jī)制，對于緊急事件需要制定安全管理應(yīng)急預(yù)案。(3)加強(qiáng)施工安全檢查。公路工程施工人員在施工過程中應(yīng)該嚴(yán)格按照《公路工程施工安全技術(shù)規(guī)程》中的相關(guān)規(guī)定以及要求作業(yè)。安全管理檢查人員需要對每一個班組人員的安全措施進(jìn)行檢查，如果發(fā)現(xiàn)安全隱患需要及時進(jìn)行解決。
3．3施工成本精細(xì)化管理
公路工程施工項(xiàng)目精細(xì)化成本管理需要運(yùn)用現(xiàn)代化的成本管理理念，從人工、物料以及機(jī)械設(shè)備等三個方面來實(shí)現(xiàn)整體成本的最低化。(1)有效控制人工費(fèi)用。主要的切入點(diǎn)可以是人工工作日數(shù)以及工日單價控制，優(yōu)化和控制人工組合，建立完善對應(yīng)的獎懲機(jī)制，保證員工可以按照規(guī)定積極完成對應(yīng)的工作，對于超額完成任務(wù)的可以給予一頂?shù)莫剟睢?2)對材料費(fèi)用的控制。在進(jìn)行材料的采購時，需要綜合分析材料的價格、質(zhì)量以及運(yùn)輸?shù)纫蛩兀瑑?yōu)選供應(yīng)商，在優(yōu)選的基礎(chǔ)上和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有效降低材料成本。在材料管理方面，需要建立完善的材料領(lǐng)用制度，控制和管理現(xiàn)場材料，杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。(3)對于機(jī)械設(shè)備的費(fèi)用控制。公路工程中一般的設(shè)備都是租賃的，成本的控制主要體現(xiàn)在對設(shè)備的施工方面，需要編制對應(yīng)的臺班單價以及工程量單價，對現(xiàn)場的設(shè)備做好相關(guān)的調(diào)度工作。對于自有設(shè)備，在保證設(shè)備完好率的情況下，盡量減少空駛率。
3．4施工進(jìn)度精細(xì)化管理
公路工程建設(shè)對于施工進(jìn)度有嚴(yán)格要求，精細(xì)化管理需要從公路建設(shè)的總進(jìn)度進(jìn)行設(shè)計，編制對應(yīng)的施工進(jìn)度計劃，同時對施工過程進(jìn)行動態(tài)控制，保證公路項(xiàng)目建設(shè)如期完成。(1)分解公路工程施工項(xiàng)目，對各個單項(xiàng)工程進(jìn)行嚴(yán)格的工期控制。(2)明確各個分包單位的控制目標(biāo)，將對應(yīng)的責(zé)任落實(shí)到人，涉及的各個不同專業(yè)之間需要采取交叉的方式進(jìn)行，做好對應(yīng)的交接時間設(shè)計。(3)根據(jù)公路工程的不同情況進(jìn)行施工段的劃分，可以根據(jù)路面、結(jié)構(gòu)、路基等，明確好各個階段的施工進(jìn)度目標(biāo)。(4)按照年、季、月對施工進(jìn)度進(jìn)行目標(biāo)分解和控制，采用不同的進(jìn)度控制方式相結(jié)合，各個施工計劃期內(nèi)的施工進(jìn)度安排，需要自上而下進(jìn)行，保證施工進(jìn)度不出現(xiàn)偏差。
4結(jié)束語
從整個公路工程項(xiàng)目來看，對公路工程施工項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理具有很強(qiáng)的復(fù)雜性，很多問題需要在具體情況中進(jìn)行分析，還應(yīng)該結(jié)合公路工程建設(shè)的實(shí)際需求以及現(xiàn)場情況進(jìn)行分析，達(dá)到對施工過程、流程、工藝以及層次的有效整合，建立和完善現(xiàn)代化的公路工程施工管理模式。不僅要不斷提高公路工程施工項(xiàng)目的質(zhì)量，還需要通過精細(xì)化的管理從整體上不斷提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)和社會效益，實(shí)現(xiàn)公路工程的全面價值。
參考文獻(xiàn):
［1］梁愉．高速公路工程施工項(xiàng)目成本管理應(yīng)用探討［J］．黑龍江交通科技，2015，(08)．
［2］王秀英．施工項(xiàng)目成本費(fèi)用管理與控制［J］．青海交通科技，2006，(03)．
［3］王慶豐．論如何加強(qiáng)施工項(xiàng)目的成本管理［J］．交通標(biāo)準(zhǔn)化，2004，(09)．
第7篇：工程化項(xiàng)目管理范文
有效地調(diào)動項(xiàng)目參與各方的力量，對群體建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，向投資方提供價值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品是項(xiàng)目管理者應(yīng)盡之責(zé)。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目集成化探索
浙江新農(nóng)都物流中心項(xiàng)目總征地面積438.57畝，代征用地面積（含代征道路）86.51畝，建設(shè)用地面積352.06畝，總建筑面積46萬平方米，分市場區(qū)塊和配套區(qū)塊。項(xiàng)目從2008年開始設(shè)計，到2013年基本建成，歷時六年，作為一名親歷者和全程參與者，對業(yè)主方做好群體建設(shè)工程項(xiàng)目管理，談點(diǎn)體會。
一、項(xiàng)目組成
（一）項(xiàng)目分解：
浙江新農(nóng)都物流中心項(xiàng)目構(gòu)成情況：
臨時項(xiàng)目——三通一平、營銷中心、工程管理用房
永久項(xiàng)目——1#副食品市場、2#副食品市場、3#凍品市場、4#水產(chǎn)市場、5#糧油市場、酒店、住宅
市政項(xiàng)目——道路、綠化、水、電、氣、通訊項(xiàng)目
大市政項(xiàng)目——水、電、氣配套工程
（二）工作分解：
前期工作——拆遷工作、場地準(zhǔn)備、審批程序
設(shè)計工作——總圖設(shè)計、方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計
招標(biāo)工作——設(shè)計招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、總包招標(biāo)、專項(xiàng)招標(biāo)、設(shè)備采購、主要材料采購
施工工作——場地施工、土建施工、安裝施工、裝修施工、室外施工
投資控制——清單、標(biāo)底、進(jìn)度款、跟蹤審計、造價審計
二、項(xiàng)目管理總框架和組織模式創(chuàng)新
組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素，業(yè)主是項(xiàng)目實(shí)施的總策劃者、總組織者、總集成者。
前期工作、設(shè)計工作、招標(biāo)工作具有戰(zhàn)略性、宏觀性、前瞻性，需要有個總體管理部門，這個部門作用是支持、服務(wù)、監(jiān)管。
施工工作是項(xiàng)目實(shí)施層面，需要有個實(shí)務(wù)項(xiàng)目管理部門，這個部門的作用是組織、管理、實(shí)施。這個部門也是多種知識和技術(shù)構(gòu)成的團(tuán)體，各成員代表了各自特有的知識和技能，他們之間有很強(qiáng)的依賴性，在“一體化辦公，無邊界協(xié)同”的原則下，共同討論項(xiàng)目相關(guān)部分的執(zhí)行方案，各種信息能有效、正確地傳遞，把項(xiàng)目群串聯(lián)為一體。
在總體項(xiàng)目管理、實(shí)務(wù)項(xiàng)目管理、專業(yè)咨詢和設(shè)計單位、總分包商的項(xiàng)目管理總框架下來構(gòu)建我們的組織模式。
三、制度建設(shè)
項(xiàng)目實(shí)施游戲規(guī)則的建立和應(yīng)用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的。項(xiàng)目管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化與效益之間的妥協(xié)與平衡是項(xiàng)目管理的精髓。
我們需要在投資控制與合同管理、技術(shù)管理、工程現(xiàn)場管理等方面制定行之有效的制度。
投資控制與合同管理至少應(yīng)建立以下制度：
《招標(biāo)管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程款支付管理辦法》、《變更管理辦法》、《竣工結(jié)算管理辦法》等。
技術(shù)管理制度：
《設(shè)計管理工作大綱》、《工程文檔綜合管理辦法》等。
工程現(xiàn)場管理制度：
《工程現(xiàn)場日常管理辦法》、《質(zhì)量管理辦法》、《安全生產(chǎn)管理辦法》等。
我們還需要制定一些工作流程，來確保我們的制度得以有效、順暢實(shí)施：如《招標(biāo)文件編制流程》、《工程合同審核流程》、《工程合同付款審核流程》、《變更費(fèi)用審核流程》、《竣工結(jié)算審價流程》等。
四、進(jìn)度管理
進(jìn)度管理是業(yè)主項(xiàng)目管理最首要的任務(wù)，群體建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的特點(diǎn)有：
1、不同子項(xiàng)目進(jìn)展時間不同，處于不同階段。
2、不同子項(xiàng)目的階段之間有聯(lián)系，要統(tǒng)籌考慮。
3、不同子項(xiàng)目之間的進(jìn)度相互牽制，要進(jìn)行協(xié)調(diào)。
為此，業(yè)主項(xiàng)目部對進(jìn)度控制應(yīng)該具有系統(tǒng)性、連貫性和預(yù)見性，一切圍繞進(jìn)度。對項(xiàng)目進(jìn)度控制要做到重心下移，并要做到：
1、項(xiàng)目進(jìn)度計劃要進(jìn)行分解、細(xì)化，形成計劃系統(tǒng)。
2、要區(qū)別不同階段不同特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的進(jìn)度控制。
3、應(yīng)建立進(jìn)度計劃與實(shí)際進(jìn)展的比較機(jī)制，形成控制體系。
五、人力資源
一個強(qiáng)大的項(xiàng)目部，不在于人力數(shù)量多少，而在于人力的精干。
項(xiàng)目管理人才應(yīng)該具有的素質(zhì)：1、較高的理論知識水平。2、豐富的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)。3、能駕馭全局的系統(tǒng)觀。4、扎實(shí)刻苦的工作作風(fēng)。5、能受委屈的極高情商。6、良好的表達(dá)能力和口才。
具有謙虛、勇敢、快樂、負(fù)責(zé)、敬業(yè)、創(chuàng)新的個人品德。
六、結(jié)束語
第8篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：風(fēng)電工程；全過程項(xiàng)目；管理策劃
進(jìn)入21世紀(jì)以來，資源短缺和環(huán)境問題已經(jīng)成為制約我國經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。為了緩和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和資源環(huán)境之間的矛盾，國家發(fā)改委出臺了一系列規(guī)劃，把環(huán)境保護(hù)、能源發(fā)展與經(jīng)濟(jì)發(fā)展擺在同等重要的位置。由于我國的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)起步相對較晚，加之國內(nèi)建設(shè)單位對風(fēng)電項(xiàng)目缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，這些因素在很大程度上制約我國風(fēng)電工程的發(fā)展。當(dāng)前，風(fēng)電工程項(xiàng)目炙手可熱，很多國外建設(shè)單位紛紛打入中國市場，這形成了一中不可避免的競爭。鑒于此，本文筆者引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論，研究其在風(fēng)電工程項(xiàng)目管理中的具體應(yīng)用，希望能夠提高國內(nèi)項(xiàng)目管理建設(shè)單位的管理水平。
一、風(fēng)電工程項(xiàng)目概述
現(xiàn)階段，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和建設(shè)投資主體的多元化，風(fēng)電工程建設(shè)項(xiàng)目的整體規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)工程管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的實(shí)際需要，專業(yè)的項(xiàng)目管理公司應(yīng)運(yùn)而生。有的項(xiàng)目管理公司可以承擔(dān)工程項(xiàng)目的全過程管理，也就是接受投資人的委托，項(xiàng)目管理公司從一開始就介入項(xiàng)目并對整個項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括制作項(xiàng)目建議書、進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究和設(shè)計、施工、竣工驗(yàn)收等階段的管理。這種全過程項(xiàng)目管理是當(dāng)前國際上通用的一種項(xiàng)目管理模式，具有業(yè)務(wù)范圍廣、專業(yè)領(lǐng)域?qū)捄涂傮w整合能力強(qiáng)的優(yōu)勢，十分適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。因此，它現(xiàn)今在我國發(fā)展得如火如茶，不斷積累全過程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，努力提高自身的項(xiàng)目管理水平。
二、風(fēng)電工程全過程項(xiàng)目管理策劃研究
（一）前期
1、風(fēng)電工程決策分析管理
一般來講，風(fēng)電工程在決策分析階段的任務(wù)有風(fēng)電工程項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)日建議和審批立項(xiàng)等工作。首先，項(xiàng)目規(guī)劃的重點(diǎn)之一是風(fēng)電場的規(guī)劃，它的規(guī)劃要綜合考慮選址、風(fēng)能資源的評估、風(fēng)力發(fā)電機(jī)組機(jī)型、電氣設(shè)備選擇、經(jīng)濟(jì)效益分析等因素。其中，對風(fēng)能資源的評估直接關(guān)系到風(fēng)電場效益，同時也是風(fēng)電工程建設(shè)成功與否的關(guān)鍵，因此要特別重視。項(xiàng)目建議主要是對風(fēng)電工程投資機(jī)會進(jìn)行研究，從宏觀上來考察風(fēng)電工程項(xiàng)目建設(shè)的必要性，并對建設(shè)條件做出深入分析。審批立項(xiàng)是經(jīng)過可行性研究和報告的編寫后進(jìn)行的一項(xiàng)工作，風(fēng)電工程項(xiàng)目的批準(zhǔn)需向?qū)徟块T提供出資人出資協(xié)議書、土地征用意向書、建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境影響報告表、可行性研究報告的審查意見等資料。
2、風(fēng)電工程設(shè)計管理
這一階段的主要任務(wù)有選擇最優(yōu)的設(shè)計單位和設(shè)計方案、準(zhǔn)備設(shè)計合同、管理設(shè)計的進(jìn)度和質(zhì)量并協(xié)調(diào)配合設(shè)計單位做好相關(guān)工作。值得注意的是，在對風(fēng)電工程設(shè)計單位進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)時，要及時地提供相關(guān)資料信息，控制好工程投資、進(jìn)度和總體設(shè)計質(zhì)量，做好設(shè)計監(jiān)督和審查工作，要對完成設(shè)計所需的各項(xiàng)資料的科研、勘察和咨詢單位等進(jìn)行協(xié)調(diào)。
3、風(fēng)電工程施工準(zhǔn)備
風(fēng)電工程施工準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)有：（l）制定和細(xì)化招標(biāo)工作計劃。包括招標(biāo)工作的范圍、時間和方式等。因?yàn)檎袠?biāo)管理的工作量大且工作交叉多，所以要結(jié)合實(shí)際情況制定合適的招標(biāo)計劃，確保招標(biāo)工作順利開展；（2）在風(fēng)電項(xiàng)目開始施工前，要組織設(shè)計單位按照設(shè)計施工圖紙向施工單位、監(jiān)理單位等進(jìn)行設(shè)計交底，對需要變更的地方和提出的問題進(jìn)行協(xié)商修改，統(tǒng)一解決；（3）制作施工監(jiān)理和施工總包招標(biāo)文件。這一環(huán)節(jié)十分關(guān)鍵，它的制作好壞直接決定著整個招標(biāo)管理工作的質(zhì)量，也影響著整個項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（4）審批施工組織設(shè)計和施工方案；（5）做好施工現(xiàn)場及周圍環(huán)境的調(diào)查工作。
（二）中期
1、風(fēng)電工程施工質(zhì)量管理
風(fēng)電工程在施工階段的質(zhì)量管理主要集中在設(shè)備的質(zhì)量管理上。因?yàn)槲覈壳帮L(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展還不十分成熟，風(fēng)機(jī)的制造技術(shù)基本靠引進(jìn)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)不多，造成我國風(fēng)電設(shè)備尤其是風(fēng)機(jī)的質(zhì)量不穩(wěn)定。另外，地基和塔架也是風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的關(guān)鍵部件，但我國的制造商對它們的重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致制作質(zhì)量較低。因此，要做好風(fēng)電工程施工質(zhì)量管理，就一定要慎重選擇風(fēng)電設(shè)備，并加強(qiáng)對地基和塔架等關(guān)鍵部件的質(zhì)量控制。
2、施工階段的進(jìn)度管理
中期的進(jìn)度管理主要是結(jié)合前期所制定的進(jìn)度計劃進(jìn)行執(zhí)行，包括風(fēng)機(jī)的制造和施工現(xiàn)場的進(jìn)度執(zhí)行。具體來說，要落實(shí)好風(fēng)機(jī)生產(chǎn)廠家和各專用生產(chǎn)企業(yè)的合同；要落實(shí)好總裝的生產(chǎn)計劃；做好風(fēng)機(jī)的基礎(chǔ)施工、安裝、調(diào)試和驗(yàn)收等工作。
3、施工階段的風(fēng)險管理
我們知道，風(fēng)電場項(xiàng)目十分復(fù)雜，任何組成因子或外界因素都可能在各種情況下發(fā)生變化，隨時可能給項(xiàng)目建設(shè)帶來消極影響甚至嚴(yán)重后果。所以在施工階段必須做好風(fēng)險控制工作。目前，我們面臨的風(fēng)電工程風(fēng)險主要來源于風(fēng)電設(shè)備國產(chǎn)化、風(fēng)電設(shè)備的運(yùn)輸和風(fēng)電設(shè)備的安裝這三個方面。因此，當(dāng)前我們要加大對風(fēng)電設(shè)備和技術(shù)的研究力度，注意選擇安全可靠的運(yùn)輸方式，做好風(fēng)電設(shè)備的安裝工作。
（三）后期
1、風(fēng)電工程運(yùn)營維護(hù)管理
風(fēng)電工程的運(yùn)營維護(hù)管理主要包括運(yùn)行管理、售后服務(wù)、技術(shù)改造以及客戶投訴管理。在風(fēng)電工程驗(yàn)收階段就應(yīng)該組織建立項(xiàng)目運(yùn)營保駕小組，制定合理的項(xiàng)目運(yùn)營方案，確保運(yùn)營保修期間出現(xiàn)的各種問題能夠得到及時的處理。
2、風(fēng)電工程項(xiàng)目后評價
風(fēng)電工程項(xiàng)目后評價是在工程項(xiàng)目建設(shè)順利完成后，在己投產(chǎn)運(yùn)營的情況下通過分析項(xiàng)目預(yù)期情況，比較與實(shí)際情況之間的偏差，進(jìn)而分析形成原因，以此提出切實(shí)可行的措施，從而從根本上提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)與社會效益。另外，這種評價反饋的信息還能幫助我們預(yù)防未來決策中可能出現(xiàn)的問題，從而提高未來項(xiàng)目決策的科學(xué)水平。
三、結(jié)束語
毋庸置疑，風(fēng)能作為我國重要的可再生能源正受到越來越多人的青睞，隨著我國風(fēng)電工程建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，全過程項(xiàng)目管理策劃的運(yùn)用也會更加廣泛。事實(shí)證明，運(yùn)用全過程項(xiàng)目管理理論來提高風(fēng)電工程建設(shè)管理水平是十分有利的。
參考文獻(xiàn)
第9篇：工程化項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；承包商；合同策劃
中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01
1 承包投標(biāo)方向的選擇
在眾多的招標(biāo)信息中，就投標(biāo)方向做出戰(zhàn)略決策。其戰(zhàn)略依據(jù)包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競
爭者的數(shù)量及競爭對手狀況，確定自己投標(biāo)的競爭力私的可能性；③工程招投標(biāo)及業(yè)主狀況，如工程技術(shù)難度、時間緊迫程度，業(yè)主要求、業(yè)主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力同類工程經(jīng)驗(yàn)等。
2 承包商合同執(zhí)行戰(zhàn)略
承包商按照企業(yè)和工程具體情況確定執(zhí)行合同的基本方針，例如：①企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期許多工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級；②對于明顯虧損的工程或業(yè)主資信不好，難以繼續(xù)合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。
3 承包商重要問題的界定
投標(biāo)報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協(xié)調(diào)，分包合同的策劃，承包合同投標(biāo)報價策略的制定，合同談判策略的制定等。
4 合同風(fēng)險的總評價
對工程項(xiàng)目的合同風(fēng)險做出一個總評價，以便采取相應(yīng)的規(guī)避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風(fēng)險大：①工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價合同形式；②業(yè)主僅給出初步設(shè)計文件讓承包商做標(biāo)，圖紙不詳細(xì)、不完備，工程量不準(zhǔn)確、范圍不清楚，但業(yè)主要求采用固定總價合同；③業(yè)主將做標(biāo)期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細(xì)分析招標(biāo)文件，而且招標(biāo)文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環(huán)境不確定性因素多，且業(yè)主要求采用固定價格合同。
5 合作方式的選擇
任何一個承包商都不可能獨(dú)立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經(jīng)濟(jì)。在總承包投標(biāo)前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財力上的優(yōu)勢，并共擔(dān)風(fēng)險。
5.1 工程承包聯(lián)營體
聯(lián)營體就其本身而言是非常復(fù)雜的，可同時表現(xiàn)為企業(yè)與市場之間的一種組織形式，企業(yè)之間相互合作的關(guān)系和企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而采取的一種戰(zhàn)略行為。
（1）聯(lián)營體優(yōu)缺點(diǎn)分析。
聯(lián)營體優(yōu)點(diǎn)分析：①聯(lián)營體作為一個整體參加競爭，實(shí)力大大加強(qiáng)，提高了中標(biāo)機(jī)率；②聯(lián)營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現(xiàn)在:減少各成員承擔(dān)的財務(wù)份額、有利于分散風(fēng)險、有利于技術(shù)的強(qiáng)化和經(jīng)驗(yàn)的增加等方面；③有利于拓展市場。
（2）聯(lián)營體缺點(diǎn)分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關(guān)系復(fù)雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實(shí)力不盡相同，因而可能在聯(lián)營體內(nèi)部或業(yè)主與聯(lián)營體之間存在歧視現(xiàn)象，不能一視同仁影響聯(lián)營體作用的發(fā)揮；③投標(biāo)時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔(dān)的工程標(biāo)價以期將來有較高的利潤回報，會導(dǎo)致總體投標(biāo)價格過高，失去中標(biāo)機(jī)會。
（2）聯(lián)營體各類型分析。
按照國際上通行的劃分，聯(lián)營體可分為:合資公司聯(lián)營體、單項(xiàng)工程合資聯(lián)營體、松散型聯(lián)營體和緊密型聯(lián)營體四種形式。不同聯(lián)營體類型選擇依據(jù)：①合資公司聯(lián)營體的風(fēng)險很大，組建這種類型的聯(lián)營體應(yīng)當(dāng)十分謹(jǐn)慎，目前在工程承包中很少出現(xiàn)；②對于單項(xiàng)工程聯(lián)營體，是采用法人型還是合同型，要根據(jù)政策法規(guī)、業(yè)主項(xiàng)目和承包商對市場的發(fā)展戰(zhàn)略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達(dá)到項(xiàng)目資格預(yù)審的時限要求，且費(fèi)用較高，只有當(dāng)項(xiàng)目周期很長時可能采用。③在合同型聯(lián)營體中，一般而言項(xiàng)目規(guī)模較大，工程結(jié)構(gòu)較散、較易切塊實(shí)施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯(lián)營體形式;反之多采用緊密型聯(lián)營體。
5.2 工程分包
（1）工程分包概述。
工程分包按分包范圍分為勞務(wù)分包和專業(yè)項(xiàng)目分包，按分包方式分為指定分包與招標(biāo)分包等形式。
（2）工程分包的應(yīng)用分析。
由于專業(yè)工程公司或勞務(wù)公司的分包人更有專長，在某些專業(yè)方面經(jīng)驗(yàn)更豐富、能力更強(qiáng)，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務(wù)或更能使工程師、業(yè)主滿意。不僅承包人愿意，業(yè)主和工程師有時也十分希望將一些專業(yè)性較強(qiáng)的項(xiàng)目指定分包或建議承包人分包。
事實(shí)上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術(shù)上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內(nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包形式可以彌補(bǔ)總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足；②經(jīng)濟(jì)上的目的。對有些分項(xiàng)工程，總承包商自己承擔(dān)會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔(dān)，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟(jì)效益；③轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險；④業(yè)主的要求。
6 結(jié)束語
合同是實(shí)施工程項(xiàng)目的手段，通過策劃確定各方面的重大關(guān)系，對于承包商，完善的合同策劃可以保證合同圓滿地履行，克服關(guān)系的不協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭議，順利地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目標(biāo)。
