企業(yè)投資流程精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)投資流程范文

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)； 對外投資決策；內(nèi)部控制

備受關(guān)注的江西民營企業(yè)賽維LDK集團危機重重，瀕臨破產(chǎn)，原因就是賽維盲目擴張對外投資，不斷借舉外債填補對外投資的資金需求，不曾想對外投資收益低下，資金不得回籠，債務(wù)到期無力償還。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計①，決策階段需要投入的資源占整個工程項目總資源的比率不到3%，可是對工程造價的影響卻達到90%的程度。可見對外投資決策在整個對外投資業(yè)務(wù)中占有非常重要的地位。基于這樣的背景之下，本文探討民營企業(yè)對外投資決策內(nèi)部控制存在的問題，嘗試性地提出一些應(yīng)對策略。

一、民營企業(yè)對外投資的特點

1.1民營企業(yè)的特點

民營企業(yè)有著自身的特點，從我國民營企業(yè)的發(fā)展過程和行業(yè)分布來看，我國民營企業(yè)的特點主要有：（1）企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人，民營企業(yè)的資金基本都是企業(yè)自籌的，主要來源于民間資產(chǎn)投資。據(jù)資料統(tǒng)計顯示，我國民營企業(yè)資金來源的90.5%是靠企業(yè)自我融資、4.0%靠銀行貸款、2.6靠非金融機構(gòu)、2.9%靠其他渠道。（2）企業(yè)經(jīng)營完全市場導(dǎo)向，非公有制的生產(chǎn)資料所有形式導(dǎo)致了大部分民營企業(yè)的經(jīng)營目標就是實現(xiàn)企業(yè)資本的快速增值、追求資本利益的最大化。（3）管理體系不規(guī)范，我國的民營企業(yè)大部分都是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，這類企業(yè)往往組織架構(gòu)不穩(wěn)定，在企業(yè)形成一定的規(guī)模之后，就會對企業(yè)的管理產(chǎn)生不利的影響，制約企業(yè)的發(fā)展。

1.2民營企業(yè)對外投資的特點

基于民營企業(yè)上述特點，可以看出民營企業(yè)對外投資的特點，主要有如下幾個：

（1）投資短期化，民營企業(yè)大部分的投資都傾向于短期的、能夠迅速收回投資成本、產(chǎn)生投資收益的行業(yè)或產(chǎn)品。（2）投資決策快速化，由于這種完全以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方式，使得民營企業(yè)在做投資決策的時候，往往會很迅速，希望能走在市場發(fā)展的前面。（3）投資決策高度集中化，企業(yè)的投資決策往往是由企業(yè)業(yè)主一個人或者幾個高層管理人員做出的。

二、民營企業(yè)對外投資決策內(nèi)部控制存在的問題

對外投資決策內(nèi)部控制制度是為保證對外投資決策的正確性和效率而在企業(yè)內(nèi)部采取的一種約束、調(diào)整、評價和執(zhí)行的一系列方法和措施的總稱。民營企業(yè)在發(fā)展、擴張階段，對外投資活動較為頻繁、發(fā)展速度很快，導(dǎo)致內(nèi)部控制的制定、執(zhí)行跟不上企業(yè)的發(fā)展，使得在對外投資決策過程中，內(nèi)部控制存在諸多的問題，下面將結(jié)合一些案例對內(nèi)部控制的一些問題進行闡述和說明。

2.1 決策權(quán)高度集中、董事會被架空

很多民營企業(yè)的治理機構(gòu)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在董事會被架空，決策權(quán)高度集中，甚至是一個人說了算。在總結(jié)巨人集團事件帶來的教訓(xùn)時，史玉柱總裁說，巨人的董事會形同虛設(shè)，決策權(quán)力過于集中在少數(shù)幾個高層手中，造成了許多不良的影響。如果決策權(quán)力集中于一個身兼所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的人手中時，其他董事會成員很難參與決策，可能致使決策不科學(xué)，企業(yè)面臨的風(fēng)險更多。

2.2權(quán)限配置不合理、存在越權(quán)審批

當前民企中，存在很多授權(quán)審批控制失效的現(xiàn)象，這就使得投資部門的權(quán)限配置不合理，權(quán)力過大，容易產(chǎn)生不科學(xué)的、不客觀的、失誤的投資決策。在巨人事件中，所建的巨人大廈在最初的設(shè)計中，經(jīng)財務(wù)部等統(tǒng)籌考慮公司可承受能力后，定為18層，后來在施工中不斷的臨時更改樓層設(shè)計高度，而且這一更改并沒有得到公司財務(wù)部們的論證和分析，最終投資失敗，導(dǎo)致巨人大廈成為一棟爛尾樓，巨人集團也隨之倒下。這就是一宗典型的民營企業(yè)中，授權(quán)審批控制失效的案例。

2.3外部信息收集不足、決策調(diào)整不當

民營企業(yè)的對外投資決策，往往在信息的分析之后而做出的。民營企業(yè)由于自身的情況，往往只重視內(nèi)部信息的收集，而對外部信息收集不足，導(dǎo)致在對外投資決策的過程中，對企業(yè)面臨的外部風(fēng)險估計不足，從而導(dǎo)致對外投資決策失誤。

2.4民營企業(yè)缺乏對投資后信息的跟蹤

由于投資項目處于不斷變化的環(huán)境中，決策時‘可行’的投資項目可能在實施過程中變得‘不可行’，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化適時對投資決策作出適當?shù)恼{(diào)整，增加或減少投資。江西賽維集團大規(guī)模的進軍歐洲市場，可面臨歐洲市場的反傾銷政策下依然加緊投資，最后導(dǎo)致歐洲市場失利，經(jīng)營虧損，以至于無法償還債務(wù)。

三、完善對外投資決策內(nèi)部控制的對策分析

3.1優(yōu)化對外投資決策機制及流程

（1） 制定適宜的對外投資決策機制

對外投資決策作為對外投資決策流程的最后一個階段，其正確與否對投資項目產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，首先民營企業(yè)應(yīng)制定規(guī)范的對外投資決策程序，其次要重視投資業(yè)務(wù)的可行性評估，制定專家咨詢制度和決策論證制度，由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，所以還要建立投資后的評估政策，以便企業(yè)隨時對投資項目做出調(diào)整，同時制定投資決策責(zé)任追究制度，提高管理層決策的謹慎性，并保證投資項目的良好實施。

（2）優(yōu)化對外投資決策流程

流程控制是內(nèi)部控制管理的重要形式。運用流程控制，將對外投資決策的流程制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度規(guī)定下來，使其運轉(zhuǎn)的順序固定下來，其目的是規(guī)范管理，落實責(zé)任，控制風(fēng)險。為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立對外投資決策流程、對外投資決策應(yīng)急流程等投資決策管理流程，以規(guī)范對外投資決策行為，減少投資風(fēng)險。

對外投資決策流程圖如圖1所示：

（3）對外投資決策應(yīng)急流程。企業(yè)還應(yīng)制定對外投資決策應(yīng)急流程，當經(jīng)營分部遇到個別緊急情況時，為了適應(yīng)市場的臨時需求，抓住對外投資機會，可以執(zhí)行對外投資決策應(yīng)急流程。

3.2 建立投資后再評估再決策管理流程

投資活動處在不斷變化的環(huán)境中，當初的投資評估在執(zhí)行過程中可能發(fā)生了不可行性的因素，所以民營企業(yè)必須建立投資后的再評估，以便企業(yè)對投資決策做出適當?shù)恼{(diào)整，就算投資失敗，也能盡可能的降低損失。再評估再決策的流程是一個不斷迭代的過程，該流程一般不會啟用，只有在投資環(huán)境發(fā)生較大的變化之后才會啟用，否則，不斷的評估、不斷的決策反而浪費人力、物力，錯失投資機會。（作者單位：江西科技學(xué)院）

參考文獻

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第2篇：企業(yè)投資流程范文

紙上“治理”

仔細分析，可以發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)對IT治理的定義和解釋基本上是圍繞國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會(ISACA)的概念：一個指導(dǎo)和控制企業(yè)關(guān)系與過程的結(jié)構(gòu)，它目的是增加企業(yè)價值、實現(xiàn)企業(yè)目標同時又平衡在IT與相關(guān)建業(yè)務(wù)流程和組織流程中的風(fēng)險。基于這個定義，國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會下屬IT治理研究院提出了“信息及技術(shù)控制目標”(COBIT)，將信息系統(tǒng)的管理劃分為四個部分，從信息系統(tǒng)規(guī)劃和組織，獲取和實現(xiàn)，交付和支持到監(jiān)控覆蓋整個信息系統(tǒng)的生命周期。在此基礎(chǔ)上，提出34個需要控制的IT管理流程和333個控制目標。這些具體控制目標為IT審計提供了一個框架，幫助企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部IT控制體系和風(fēng)險防范機制，防止投資、技術(shù)。流程，組織等各個方面由于IT嵌入而導(dǎo)致的企業(yè)業(yè)務(wù)失效，法律遵守等方面的問題。

從目前中國企業(yè)的DT應(yīng)用發(fā)展歷程來說，從控制目標和審計的角度引入了IT治理的思想和概念，對拓展企業(yè)肝管理思維是非常有幫助的。COBIT本身覆蓋了商業(yè)組織中IT生命周期中涉及的所有管理流程，但它的不足在于――基于COBIT的IT治理思想給出的是一個結(jié)果性、目標性的框架，而對于其中每個需要控制的流程，ISACA的IT治理概念中沒有提供具體和可操作的實施方法。這就直接導(dǎo)致企業(yè)一方面覺得IT治理是給了一些IT管理控制機制，具有啟發(fā)性；另一方面又感覺到IT治理過于停留在概念層面，沒有和企業(yè)具體的IT管理流程的實施結(jié)合起來。這是目前企業(yè)覺得IT治理離自己的實際需求相距較遠，無法有實質(zhì)性的應(yīng)用突破的根本原因。

流程第一

在信息系統(tǒng)依賴性特別強的業(yè)務(wù)部門，對信息系統(tǒng)的審計是非常必要的，但從IT治理的內(nèi)容來看，中國企業(yè)目前需要的可能還是先建立符合行業(yè)特點的IT管理的基本流程，在此基礎(chǔ)上COBIT的控制目標就能夠有的放矢了。在IT管理方面，國內(nèi)的企業(yè)還處于饑餓向溫飽轉(zhuǎn)型，需要實在的管理流程來填補這個空白。

筆者結(jié)合在銀行和電信系統(tǒng)的咨詢項目經(jīng)驗認為，肝治理本身可以有多種認識角度。ISACA提出IT治理是從審計的角度來分析，而對于企業(yè)本身，特別是中國企業(yè)IT管理偏“硬”輕“軟”的特點。更加應(yīng)該注重如何實現(xiàn)流程化的IT管理，也就是企業(yè)應(yīng)該先去建立這些流程，形成IT管控的標準化和制度化，再通過COBIT來保證是否達到管理的要求。

分析ISACA提出的COBIT模型中的四個控制域可以發(fā)現(xiàn)：規(guī)劃和組織，獲取與實現(xiàn)都屬于系統(tǒng)真正產(chǎn)生價值以前，而交付和監(jiān)督則是系統(tǒng)開始為業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。

我們?nèi)绻麚Q個角度，把前面兩個部分看成IT服務(wù)的需求，后者看成供應(yīng)。需求一端，企業(yè)需要建立IT投資決策管理流程、項目投資評估流程、IT資源投入的優(yōu)先控制和資源分配流程。這些基本流程決定了企業(yè)是否能夠?qū)T投資作出正確判斷，這是確保在投資決策層面與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的關(guān)鍵因素。

在供應(yīng)這一端，它解決的問題是在獲得正確投資決策后，如何確保在IT方面的投入能夠真正為企業(yè)的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生價值或者提供增值服務(wù)。在這里需要強調(diào)，IT方面的投入不僅僅指項目投入，還包括系統(tǒng)上線后的運營和維護。

Garnter研究表明，企業(yè)真正用在具體項目上的花費只占企業(yè)整個IT投入的20％，80％在于系統(tǒng)的運營和持續(xù)改進。顯然，在供應(yīng)這一端，企業(yè)需要更加完善的IT服務(wù)管理流程來確保間的投入真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)績效改善。這一企業(yè)IT需求鏈和供應(yīng)鏈的思路在銀行IT管理建設(shè)中尤為突出。

目前，國內(nèi)銀行的IT建設(shè)新系統(tǒng)、新項目一個接一個，已有的系統(tǒng)無法滿足業(yè)務(wù)的增長，需要進一步進行改進與升級。許多銀行的IT管理部門已經(jīng)改造成面向業(yè)務(wù)部門的信息服務(wù)部門，但是面對業(yè)務(wù)部門不斷提出的現(xiàn)有系統(tǒng)升級要求和未來銀行業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的新系統(tǒng)的建立，在投資決策，資源分配，項目管理和控制方面容易出現(xiàn)資源、時間上的沖突，缺乏投資評估的管理機制和流程。

有的放矢

基于具體的IT管理現(xiàn)實問題，企業(yè)注重基于COBITIT模型的控制目標固然重要，但它無法解決實際問題。在初步對銀行IT管控流程實施經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上，筆者認為，企業(yè)需要建立透明的，基于企業(yè)特點的績效控制IT投資決策和實現(xiàn)流程。它針對的不僅僅是IT項目本身，包含整個IT系統(tǒng)的生命周期。在銀行的IT管理中，一般都有比較強的技術(shù)力量，但是業(yè)務(wù)部門提出對現(xiàn)有的系統(tǒng)的改進升級往往缺乏有效的流程和指標去判斷是否值得花錢去做，這就導(dǎo)致在資源分配，優(yōu)先級別的確定方面存在很大的難度。由于這類需求一般都直接關(guān)系到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運行或者銀行新業(yè)務(wù)的展開，導(dǎo)致IT部門或者管理層面在缺乏有效評估的情況下做出判斷，IT資源無法得到有效利用，費用大量支出，業(yè)務(wù)部門的實際需求卻并沒有得到實現(xiàn)。

第3篇：企業(yè)投資流程范文

關(guān)鍵詞：合并財務(wù)報表；權(quán)益法；成本法；內(nèi)部交易；流程

以企業(yè)集團為報告主體的合并財務(wù)報表，是會計理論與實務(wù)界的重大難題之一。如何抵銷母公司與子公司、子公司相互之間的內(nèi)部股權(quán)投資和其他內(nèi)部交易①的影響，是母公司編制合并財務(wù)報表的關(guān)鍵問題。2014年新修訂的《企業(yè)會計準則第2號――長期股權(quán)投資》、《企業(yè)會計準則第33號――合并財務(wù)報表》，取消了母公司編制合并財務(wù)報表“按照權(quán)益法調(diào)整對子公司的長期股權(quán)投資”的規(guī)定（下文簡稱“基于權(quán)益法”）。這意味著，可以在母公司對子公司的長期股權(quán)投資采用成本法核算的基礎(chǔ)上，直接編制合并財務(wù)報表（下文簡稱“基于成本法”）。

現(xiàn)有的合并財務(wù)報表編制研究，主要是基于權(quán)益法抵銷母公司與子公司之間的內(nèi)部股權(quán)投資，并且集中于非同一控制下的企業(yè)合并形成的對子公司長期股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷處理，較少考慮企業(yè)集團的其他內(nèi)部交易抵銷及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，進而對企業(yè)集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷帶來的影響。另外，基于成本法的合并財務(wù)報表編制研究很少，考慮集團內(nèi)部交易抵銷及遞延所得稅影響的研究則更少。因此，本文分別基于權(quán)益法、成本法，系統(tǒng)地梳理集團內(nèi)部股權(quán)投資、其他內(nèi)部交易的調(diào)整與抵銷，為貼近合并財務(wù)報表實務(wù)，提供可視化的編制流程。

一、集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

（一）基于權(quán)益法的集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

在合并工作底稿中，母公司對子公司的長期股權(quán)投資由采用成本法核算，按照權(quán)益法核算調(diào)整后，控制權(quán)取得日后的子公司所有者權(quán)益變動及其凈損益中歸母公司享有的份額，已經(jīng)全部反映在母公司財務(wù)報表中對子公司的“長期股權(quán)投資”和“投資收益”項目。所以，基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表，需要將母公司財務(wù)報表中對子公司的長期股權(quán)投資按權(quán)益法調(diào)整后的數(shù)額，與子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額對應(yīng)抵銷。而且，對于非同一控制下的企業(yè)合并形成對子公司的長期股權(quán)投資，需要以購買日子公司各項可辨認凈資產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整子公司所有者權(quán)益及凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資進行調(diào)整與抵銷處理。

因此，基于權(quán)益法編制不同時點的合并財務(wù)報表時，對集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷，可以區(qū)分合并類型（非同一控制下的企業(yè)合并、同一控制下的企業(yè)合并），按其內(nèi)在邏輯梳理成“基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表的基本流程”，如下表1所示：

一般地，按照如表1所示的“流程①”―“流程②”―“流程③”―“流程④”，順序地對集團內(nèi)部股權(quán)投資進行調(diào)整與抵銷處理。若該流程標示“Χ”，說明不需要編制該流程，按順序編制下一個標示“√”的流程。

例如，非同一控制下的企業(yè)合并形成對子公司的長期股權(quán)投資，編制控制權(quán)取得日后當年的合并財務(wù)報表時，需要先以購買日的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整子公司所有者權(quán)益及凈損益（流程①），再根據(jù)按以公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整后的子公司凈損益，確認按權(quán)益法調(diào)整母公司財務(wù)報表中對子公司的長期股權(quán)投資數(shù)額（流程②）；然后，將按權(quán)益法調(diào)整后的母公司對子公司長期股權(quán)投資的數(shù)額、按公允價值調(diào)整后的子公司所有者權(quán)益數(shù)額歸母公司享有的份額進行對應(yīng)抵銷（流程③）；最后，將按以公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整后的子公司凈利潤中歸母公司享有的投資收益、子公司利潤分配項目進行對應(yīng)抵銷（流程④）。對于同一控制下的企業(yè)合并形成對子公司的長期股權(quán)投資，不論編制控制權(quán)取得日合并財務(wù)報表，還是控制權(quán)取得日后當年或是連續(xù)各期的合并財務(wù)報表，都不需要按公允價值調(diào)整子公司個別財務(wù)報表（流程①，跳過），從流程②開始，直接以子公司的凈損益為基礎(chǔ)，確認按權(quán)益法調(diào)整母公司財務(wù)報表中對子公司的長期股權(quán)投資數(shù)額；再順序地編制流程③、流程④，對集團內(nèi)部股權(quán)投資進行對應(yīng)的抵銷處理。

（二）基于成本法的集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

基于成本法的集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷，是指在母公司對子公司的長期股權(quán)投資采用成本法核算的基礎(chǔ)上，直接編制合并財務(wù)報表。由于采用成本法核算母公司對子公司的長期股權(quán)投資，是按照企業(yè)合并的初始投資成本計價（除非追加或收回投資時需要調(diào)整長期股權(quán)投資成本）。除子公司分配股利外，并不反映控制權(quán)取得日后的子公司所有者權(quán)益變動及其凈損益中歸母公司享有的份額。所以，基于成本法編制合并財務(wù)報表時，只需抵銷母公司對子公司的長期股權(quán)投資的初始投資成本、控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額。

因此，基于成本法編制合并財務(wù)報表的主要問題是，將子公司所有者權(quán)益分成兩部分，一部分是控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益數(shù)；另一部分是控制權(quán)取得日后子公司所有者權(quán)益的變動數(shù)。

相較于基于權(quán)益法，基于成本法編制合并財務(wù)報表，不再將母公司對子公司的長期股權(quán)投資按照權(quán)益法核算調(diào)整，因而不需要編制表1中流程②。參照上述“表1基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表的基本流程”，梳理基于成本法編制合并財務(wù)報表的基本流程，描述如下：

1.按公允價值調(diào)整子公司財務(wù)報表（同表1中流程①）；

對于非同一控制下的企業(yè)合并的子公司，需要以購買日子公司各項可辨認凈資產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)，調(diào)整子公司所有者權(quán)益。對于同一控制下的企業(yè)合并的子公司，不需要此項調(diào)整。

2.抵銷母公司對子公司長期股權(quán)投資、子公司所有者權(quán)益（類似表1中流程③，抵銷數(shù)不同）；

需要注意，基于成本法編制合并財務(wù)報表時的抵銷數(shù)，不同于基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表時的抵銷數(shù)，是將母公司對子公司長期股權(quán)投資的初始投資成本，與控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額進行抵銷。對控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中不歸母公司享有的份額，按少數(shù)股權(quán)比例調(diào)整，單獨列示“少數(shù)股東權(quán)益”。

對于控制權(quán)取得日后子公司所有者權(quán)益的變動數(shù)：其中歸母公司享有的份額直接并入合并所有者權(quán)益，不需抵銷；不歸母公司享有的份額，應(yīng)分別按所有者權(quán)益的組成項目及少數(shù)股權(quán)比例，編制調(diào)整分錄，單獨列示“少數(shù)股東權(quán)益”。具體地：按子公司本期凈損益歸少數(shù)股東享有的份額，單獨列示“少數(shù)股東損益”；按控制權(quán)取得日后子公司以前年度累計凈損益歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“未分配利潤―期初”；按子公司除凈損益以外其他所有者權(quán)益變動歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“資本公積”。

3.抵銷內(nèi)部股權(quán)投資收益、子公司利潤分配（類似表1中的流程④）。

對于子公司向股東分配的股利，分別按照歸母公司、少數(shù)股東享有的份額，抵銷“投資收益”、“少數(shù)股東權(quán)益”。對于子公司提取的盈余公積，由于子公司本期凈利潤中歸少數(shù)股東享有的份額已計入少數(shù)股東權(quán)益，故應(yīng)按照歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“盈余公積”。

二、考慮集團其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷

（一）抵銷集團其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整

除內(nèi)部股權(quán)投資以外，集團成員企業(yè)之間發(fā)生內(nèi)部資產(chǎn)購銷、債權(quán)債務(wù)、債券投資等其他內(nèi)部交易時，編制合并財務(wù)報表時還涉及其他內(nèi)部交易的抵銷問題。而抵銷未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益、相關(guān)資產(chǎn)減值準備、債券收回損益等其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響，都會對子公司凈損益產(chǎn)生調(diào)整。

1.抵銷未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益以及確認遞延所得稅對子公司凈損益的調(diào)整

對子公司存在少數(shù)股權(quán)、子公司向母公司或向其他子公司出售資產(chǎn)（或提供勞務(wù)）產(chǎn)生的未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益，2014年新修訂的《企業(yè)會計準則第33號――合并財務(wù)報表》規(guī)定，應(yīng)按照母公司對出售方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤”和“少數(shù)股東損益”之間分配抵銷；同時，也應(yīng)當對固定資產(chǎn)折舊額或無形資產(chǎn)的攤銷額與未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益相關(guān)的部分進行抵銷；因抵銷未實現(xiàn)內(nèi)部銷售損益，在合并財務(wù)報表中應(yīng)當確認遞延所得稅，同時調(diào)整所得稅費用。

因此，需要考慮未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益抵銷以及因確認遞延所得稅而調(diào)整所得稅費用對子公司凈損益的調(diào)整。

2.抵銷內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準備及遞延所得稅調(diào)整對子公司凈損益的調(diào)整

因抵銷內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準備，包括內(nèi)部存貨跌價準備、內(nèi)部固定資產(chǎn)減值準備、內(nèi)部應(yīng)收賬款壞賬準備等，而需要調(diào)整已確認的遞延所得稅，會對子公司的凈利潤產(chǎn)生調(diào)整；當內(nèi)部交易中的相關(guān)資產(chǎn)減值準備轉(zhuǎn)回，及其導(dǎo)致的遞延所得稅調(diào)整，也會對子公司的凈利潤產(chǎn)生調(diào)整。

因此，需要考慮內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準備及遞延所得稅調(diào)整對子公司凈損益的影響。

3.抵銷內(nèi)部債券投資收回損益對子公司凈損益的調(diào)整

對子公司為發(fā)行方的集團內(nèi)部債券投資所發(fā)生的債券收回損益（債券投資成本與發(fā)行債券賬面價值的差額），雖然會計準則暫未對此做出規(guī)定，但是依據(jù)經(jīng)濟實體合并理論，應(yīng)當按照母公司對發(fā)行方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤”和“少數(shù)股東損益”之間分配抵銷。

因此，需要考慮子公司為發(fā)行方的公司間債券投資所發(fā)生的債券收回損益對子公司凈損益的調(diào)整。

（二）考慮集團其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷

從以上分析可以看出，抵銷集團其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響，會對子公司凈損益產(chǎn)生調(diào)整。由于對子公司凈損益的調(diào)整，會進一步影響集團內(nèi)部股權(quán)投資的抵銷，因此，不論是基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表，還是直接基于成本法編制合并財務(wù)報表，都應(yīng)該考慮抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響可能對子公司凈損益產(chǎn)生的調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資進行調(diào)整與抵銷。

所以，考慮集團其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷，首先對集團其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響進行抵銷處理，并分析抵銷其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，然后根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資進行調(diào)整與抵銷處理。

因此，如果基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表，那么，可以在“表1基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表的基本流程”的基礎(chǔ)上，重新系統(tǒng)地梳理集團內(nèi)部股權(quán)投資、其他內(nèi)部交易的調(diào)整與抵銷的擴展流程，描述如下：

1.抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響；

2.分析抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷；

（1） 按公允價值調(diào)整子公司財務(wù)報表（基本流程①）

（2）按權(quán)益法調(diào)整母公司對子公司的長期股權(quán)投資（基本流程②）；

（3）抵銷母公司對子公司長期股權(quán)投資、子公司所有者權(quán)益（基本流程③）

（4）抵銷內(nèi)部股權(quán)投資收益、子公司利潤分配（基本流程④）

同樣地，如果基于成本法編制合并財務(wù)報表，也需要首先對集團其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響進行抵銷處理，并分析抵銷其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，然后根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，進行基于成本法的集團內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷處理。

三、綜合案例③

2009年1月2日，利華公司支付銀行存款7740.18萬元從非關(guān)聯(lián)方購入利泉公司90%股權(quán)，并對其實施控制。利華公司收購利泉公司的股權(quán)登記簿顯示： 2009年1月2日，利泉公司的股東權(quán)益總額為8360.2萬元，其中股本為7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積239.2萬元，未分配利潤1055萬元；2009年1月2日，利泉公司可辨認凈資產(chǎn)的賬面價值為8360.2萬元，可辨認凈資產(chǎn)的公允價值為8600.2萬元。利泉公司有一項辦公樓土地使用權(quán)的賬面價值為825萬元，公允價值為1065萬元，該辦公樓的剩余折舊年限為25年，其他資產(chǎn)和負債賬面價值與公允價值相同。

利泉公司2009年實現(xiàn)凈利潤828.75萬元，利泉公司按當年實現(xiàn)凈利潤的10%提取法定盈余公積，未對所有者分配利潤。2009年末，利泉公司股東權(quán)益總額9188.95萬元，其中，股本7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積322.075萬元，未分配利潤為1800.875萬元。2010年4月20日宣告每10股分派現(xiàn)金股利0.5元，并于2010年5月28日實際發(fā)放現(xiàn)金股利353萬元。利泉公司2010年實現(xiàn)凈利潤660.75萬元，利泉公司按當年實現(xiàn)凈利潤的10%提取法定盈余公積。2010年末，利泉公司股東權(quán)益總額9496.7萬元，其中，股本7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積388.15萬元，未分配利潤2042.55萬元。

其他內(nèi)部交易的相關(guān)信息如下：

（一）2010年，利泉公司向利華公司賒銷存貨200萬元，其銷貨成本160萬元，利華公司當年全部未實現(xiàn)對外銷售；

（二）2010年，利華公司向利泉公司經(jīng)營租賃轎車2輛，管理部門使用，當年租賃收入8萬元，該租賃轎車當年計提折舊6萬元，利泉公司已經(jīng)以支票支付。

（三）2010年，利泉公司應(yīng)收利華公司賬款為234萬元，計提壞賬準備23.4萬元。

另外，已知利華、利泉公司的所得稅稅率均為25%。假設(shè)未來期間各公司均有足夠的應(yīng)納稅所得額可供暫時性差異抵扣。（詳見表2）

最后，比較基于權(quán)益法、基于成本法編制合并財務(wù)報表的結(jié)果相同，其中少數(shù)股東損益63.87萬元 ，少數(shù)股東權(quán)益為970.505萬元，其他項目的合并金額也一致。

注釋：

①其他內(nèi)部交易是指發(fā)生于企業(yè)集團內(nèi)部除股權(quán)投資以外的內(nèi)部交易，例如，母公司與子公司、子公司相互之間的內(nèi)部資產(chǎn)購銷，以及內(nèi)部債權(quán)債務(wù)，母公司與子公司、子公司相互之間持有債券等。

②子公司相互之間持有的長期股權(quán)投資，應(yīng)當比照母公司對子公司的股權(quán)投資的抵銷方法，將長期股權(quán)投資與其對應(yīng)的子公司所有者權(quán)益中所享有的份額相互抵銷。

第4篇：企業(yè)投資流程范文

油田企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險管理在企業(yè)的發(fā)展過程中是非常重要的存在，要求有關(guān)的人員必須根據(jù)相關(guān)的規(guī)定，制定出科學(xué)、合理的方案，這也是企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的重點內(nèi)容。因此，本文對油田戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理進行探究具有一定的參考價值，可以促進企業(yè)良好發(fā)展。 

一、明確戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理目標、定位 

油田企業(yè)應(yīng)綜合分析內(nèi)外部環(huán)境的具體變化，對自身戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理的目標作出明確的指示，合理定位自身發(fā)展方向。 

（一）風(fēng)險管理的基本目標。在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立一套符合企業(yè)實際的、具有科學(xué)理論指導(dǎo)和較高水平的、能夠長期穩(wěn)定發(fā)揮保障業(yè)務(wù)健康運行的風(fēng)險管理體系，培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識和風(fēng)險價值觀，提高業(yè)務(wù)流程運行質(zhì)量和效率，全面提升管理水平，為戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)的發(fā)展提供價值導(dǎo)向和行為標桿。所以，油氣田企業(yè)在實際的規(guī)劃和發(fā)展過程中，需要制定出科學(xué)、合理的風(fēng)險管理基本目標，結(jié)合實際情況對目標建立的可靠性進行分析與研究，保障目標建立的可行性，進而制定出科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 

（二）風(fēng)險管理的基本定位。確保戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行和順利開展；降低戰(zhàn)略規(guī)劃制定和投資決策過程中的風(fēng)險機率和潛在損失，提高投資收益；促進風(fēng)險管理在西南油氣田內(nèi)部全面延伸和深化；提高風(fēng)險意識，樹立風(fēng)險價值觀，促進資源在西南油氣田內(nèi)部得到進一步優(yōu)化配置。 

二、創(chuàng)新組織體系，為戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)支撐 

（一）調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，完善風(fēng)險管理職能，搭建風(fēng)險管理組織框架。油田企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的過程中，需要對組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)的調(diào)整，將計劃財務(wù)處分為計劃處和財務(wù)處兩個組成部分，在規(guī)劃的業(yè)務(wù)中還要增加戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，并在職責(zé)的劃分和設(shè)計上充分的體現(xiàn)出服務(wù)于業(yè)主、滿足現(xiàn)代化管理要求的特點。除此之外，還要對戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)的流程進行系統(tǒng)的梳理，對有關(guān)的風(fēng)險內(nèi)容進行相應(yīng)的補充，確立風(fēng)險控制的任務(wù)，制定風(fēng)險控制的有效措施，搭建風(fēng)險管理組織框架。 

（二）劃分管理層級，建立權(quán)限指引，明晰風(fēng)險管理邊界與控制內(nèi)容。劃分管理層級，準確界定不同層級之間的管理界面。把管理層級劃分為決策、管理和執(zhí)行三個層次。機關(guān)層面設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃與投資、預(yù)算、內(nèi)控等專業(yè)委員會，實行集體決策；機關(guān)層面的規(guī)劃計劃部門及其他職能部門作為管理層，具體負責(zé)指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作的開展；所屬各單位作為執(zhí)行層，具體組織項目實施。各個層級之間按照項目的性質(zhì)和涉及金額對項目進行了限上和限下的劃分，明確了各自的權(quán)限與責(zé)任。 

三、建立健全投資風(fēng)險管理運行機制 

（一）全面優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程。圍繞風(fēng)險管理要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)平臺，在實踐中對具體方法進行驗證，實現(xiàn)了流程的不斷完善和優(yōu)化。從2004年開始，開展了基于COSO框架、以風(fēng)險控制為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制體系建設(shè)。為實現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理全部業(yè)務(wù)流程的有效控制，一是開展流程梳理，運用新的模板、標準、工具等對原有流程進行風(fēng)險因素識別，實施崗位風(fēng)險描述，針對流程節(jié)點設(shè)定關(guān)鍵控制，編制程序文件和制度索引，形成了層次分明的流程架構(gòu)體系；二是開展流程優(yōu)化，刪除冗余環(huán)節(jié)，對交叉業(yè)務(wù)實施整合，極大的提高了流程運行效率和質(zhì)量。 

（二）實現(xiàn)風(fēng)險信息管理系統(tǒng)化和集成化，提高自動化控制程度。收集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃與投資領(lǐng)域風(fēng)險初始信息做好戰(zhàn)略風(fēng)險初始信息的收集，廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策等，作為編制戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃和目標的依據(jù)。做好資源風(fēng)險初始信息的收集，認真分析勘探開發(fā)現(xiàn)狀和儲量情況，判斷是否足以支持戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃的實施。做好項目建設(shè)進度風(fēng)險信息的收集，采取必要的控制手段，確保工程進度與質(zhì)量。做好市場風(fēng)險信息的收集，以調(diào)整戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售計劃。 

（三）全面探索和實踐新的決策機制。油田企業(yè)可以推廣使用“謀斷分離”決策制度。即堅持項目謀劃與決策分開的運行機制，嚴格實行項目可行性研究報告及重大項目初步設(shè)計由咨詢單位、建設(shè)單位、評估單位和機關(guān)處室提前共同謀劃，減少主觀因素導(dǎo)致的風(fēng)險，提高建設(shè)項目前期工作的質(zhì)量。 

這項制度在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理中的直接應(yīng)用：一是根據(jù)對限上限下項目的劃分，對屬于公司機關(guān)總部決策的限上項目論證程序中加入了法律論證的環(huán)節(jié)；二是在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)中，增加了關(guān)于法律關(guān)系、后果及潛在風(fēng)險的分析、評估內(nèi)容。各項重要戰(zhàn)略規(guī)劃制定和重大投資決策行為，處于嚴格的合法性審核及合規(guī)性審查之下。 

四、結(jié)語 

綜上所述，本文主要油氣田企業(yè)風(fēng)險管理的基本目標和風(fēng)險管理的基本定位進行了分析，并探討了油氣田企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理的基礎(chǔ)支撐內(nèi)容，對建立健全投資風(fēng)險管理運行機制的內(nèi)容進行了研究，對油氣田企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。 

參考文獻： 

[1]鐘之羿.論油田戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟和信息化，2016，06：11-12. 

第5篇：企業(yè)投資流程范文

關(guān)鍵詞：大連；外商投資體系改革；問題；對策

中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年4月19日

一、大連外商投資現(xiàn)狀

大連市西臨渤海，東瀕黃海，位于遼東半島最南端，地理位置優(yōu)越，是中國東北地區(qū)對外開放的窗口和最大的港口城市。大連市也是中國五個國家社會與經(jīng)濟發(fā)展計劃單列市之一，處于環(huán)渤海地區(qū)，是東部沿海最重要的經(jīng)濟、貿(mào)易、港口、工業(yè)、旅游城市之一。（表1）

大連憑借自身優(yōu)勢獲得了來自世界不同地區(qū)的外商的青睞，在吸引外商投資方面取得了巨大成果。而外商在大連的投資為大連的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻，外商企業(yè)的入駐為大連帶來了大量的工作崗位，提高了大連市地區(qū)的就業(yè)率。緩解了大連市大學(xué)生的就業(yè)壓力。為大連創(chuàng)造了財富，增加了稅收。同時，帶動了大連市人才、技術(shù)、資本的有效配置。

二、大連外商投資過程中存在的問題

（一）缺乏良好投資環(huán)境。在大連市，外商投資企業(yè)開業(yè)審批登記要經(jīng)過地稅局、市外經(jīng)貿(mào)局、市工商局、計委、經(jīng)貿(mào)委、質(zhì)監(jiān)局、公安消防局、國稅局共八個部門的審批同意，而且不同類別、不同投資資金額度的企業(yè)要到不同級別的部門去辦理相應(yīng)審批手續(xù)，這就導(dǎo)致了部門內(nèi)部審批過程多、耗時長、效率低，部門間出現(xiàn)職能交叉、多方審批、重復(fù)審批等現(xiàn)象，這樣的審批流程太過繁瑣，嚴重降低了政府部門工作效率，延長了審批時間。大連市應(yīng)進一步制定外商優(yōu)惠政策用于增加競爭力吸引外商。

（二）投資產(chǎn)業(yè)相對集中。目前，外商在大連投資企業(yè)主要集中于第三產(chǎn)業(yè)，而且越來越集中于第三產(chǎn)業(yè)，這與外商在別的城市所投資的情況一致。這表明外商在大連的投資沒有充分體現(xiàn)大連的地域特點，而外商對于大連的特色產(chǎn)業(yè)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資太少。（表2）

（三）缺乏健全的監(jiān)管體系。首先，政府監(jiān)管部門職責(zé)不明確。不同外商監(jiān)管部門之間職責(zé)不明確，導(dǎo)致了權(quán)責(zé)交叉問題。外商監(jiān)管部門內(nèi)部職責(zé)不明確，導(dǎo)致了權(quán)責(zé)脫節(jié)問題；其次，政府監(jiān)管部門對外資企業(yè)的監(jiān)督不夠全面。對外商企業(yè)資金流動過程沒有全程監(jiān)督，導(dǎo)致外商企業(yè)資金流向不明確，從而導(dǎo)致行賄行為及資金挪用破壞金融市場現(xiàn)象；最后，對外商企業(yè)的監(jiān)督?jīng)]有充分利用社會監(jiān)督資源。主要原因在于政府部門對于民眾、媒體及社會團體等提出的外商企業(yè)問題，沒有及時進行調(diào)查、處理、反饋，導(dǎo)致民眾、媒體及社會團體對于外商企業(yè)監(jiān)督熱情減退。

三、大連外商投資體系改革建議

（一）創(chuàng)造良好投資環(huán)境

1、簡化政府辦事流程。大連市政府辦事流程的簡化應(yīng)該分為內(nèi)部審批流程簡化和不同部門間的審批流程簡化。對于內(nèi)部審批流程簡化，應(yīng)該對全市重點審批部門的內(nèi)部審批流程進行梳理，在不影響審批結(jié)果的前提下優(yōu)化部門內(nèi)部的審批流程，具體措施為將可以取消的審批環(huán)節(jié)予以取消，將可以合并的審批環(huán)節(jié)進行合并，這樣可以有效提高部門自身效率。對于不同部門間的審批流程，應(yīng)該實行聯(lián)合審批，而且在網(wǎng)絡(luò)時代的今天，政府部門的聯(lián)合審批應(yīng)該充分利用網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)上開立審批專用郵箱，并將單一網(wǎng)站渠道向多渠道一體化服務(wù)轉(zhuǎn)變。即企業(yè)將待審批的材料直接發(fā)到相關(guān)審批部門的審批專用郵箱內(nèi)，使得不同的企業(yè)同時進行審批。由此，可以簡化政府的辦事流程，提高政府辦事效率，從而改善投資軟環(huán)境，吸引外商投資。

2、加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。首先，擴建大連港口應(yīng)該加大倉庫擴建，應(yīng)該對貨場及碼頭進行擴建，從而擴大港口容量。對港口進行輔助生產(chǎn)設(shè)備進行更新，從而加大港口設(shè)備的工作效率。對港口公路及停車站進行擴建，從而加快港口及城市貨物運輸效率。其次，加大交通設(shè)施建設(shè)。對大連市內(nèi)公路進行加寬，加寬黑石礁到火車站部分路段；對大連市農(nóng)村地區(qū)進行公路建設(shè)；加快大連市快軌建設(shè)，加快已有的快軌項目建設(shè)施工，減小城市公路交通壓力。最后，加大通訊設(shè)施建設(shè)。加大大連市城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加大市區(qū)及郊區(qū)4G移動通訊網(wǎng)建設(shè)；加大大連市鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)、市區(qū)的寬屏、光纖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

3、制定相關(guān)優(yōu)惠政策。首先，對于鼓勵性產(chǎn)業(yè)應(yīng)該加大其稅收優(yōu)惠比例以及優(yōu)惠年限。對于來大連投資限制類產(chǎn)業(yè)的外商將不再進行優(yōu)惠。例如，將現(xiàn)行優(yōu)惠政策中生產(chǎn)型企業(yè)結(jié)合大連實際情況分為鼓勵類企業(yè)和其他類企業(yè)，對于鼓勵類企業(yè)將企業(yè)所得稅稅率再減小，由現(xiàn)行的24%降為20%（大連經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，大連保稅區(qū)由15%降為13%）。其他類企業(yè)優(yōu)惠政策不變；其次，關(guān)于外商投資企業(yè)土地使用優(yōu)惠，同樣應(yīng)該將外商投資企業(yè)分為鼓勵類企業(yè)與其他類企業(yè)加以區(qū)別對待。對于鼓勵類企業(yè)將土地租賃使用優(yōu)惠在現(xiàn)有優(yōu)惠基礎(chǔ)上加大，通過減少土地租賃價格來進行優(yōu)惠。

（二）調(diào)整外商投資范圍

1、體現(xiàn)大連地域特點。大連具有地域特點的產(chǎn)業(yè)有漁業(yè)、海洋畜牧、水果、花卉等，以及漁業(yè)加工、海洋畜牧業(yè)加工等。大連市應(yīng)該鼓勵外商將資金投入到具有大連地域特點的產(chǎn)業(yè)中。對于大連市海洋畜牧業(yè)、漁業(yè)，大連市政府應(yīng)該通過政策鼓勵、優(yōu)先審批及規(guī)劃完善的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的方式鼓勵外商投資者將資金投入到漁業(yè)、海洋畜牧業(yè)及其上下游產(chǎn)業(yè)中去，形成具有大連地域特點的集養(yǎng)殖、捕撈、觀賞、加工、餐飲、休閑、旅游、療養(yǎng)為一體的多功能漁業(yè)產(chǎn)業(yè)帶。對于大連水果蔬菜及花卉產(chǎn)業(yè)，大連市政府應(yīng)該通過規(guī)劃相應(yīng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)、優(yōu)惠政策、優(yōu)先審批及免費提供技術(shù)人員的方式鼓勵外商投資者將資金投入到水果蔬菜及花卉產(chǎn)業(yè)中去，形成具有大連地域特點的集觀賞、旅游、休閑、療養(yǎng)、餐飲的休閑水果蔬菜及花卉產(chǎn)業(yè)。

2、推動特色產(chǎn)業(yè)投資。第一，對于大連市港口產(chǎn)業(yè)集群，大連應(yīng)該通過政策鼓勵及優(yōu)先審批等方式鼓勵外商投資者將資金投入到大連市港口產(chǎn)業(yè)集群及其上下游產(chǎn)業(yè)中去，規(guī)劃出一片港口產(chǎn)業(yè)服務(wù)園區(qū)，將專門為了大連港口貿(mào)易而投資的相關(guān)的服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃在一個園區(qū)里。形成港口服務(wù)可以一次性在園區(qū)內(nèi)完成；第二，對于軟件外包產(chǎn)業(yè)集群，大連市應(yīng)該通過將已有的軟件園區(qū)進行擴建、優(yōu)惠政策優(yōu)先審批等方式將外商資金吸引到軟件外包產(chǎn)業(yè)集群中。

3、加大高新技術(shù)投資。首先，對于來大連投資其他產(chǎn)業(yè)（即非特色產(chǎn)業(yè)）高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)。政府向其提供一定的優(yōu)惠減免政策，外商投資的其他高新技術(shù)企業(yè)將自身先進技術(shù)給中國企業(yè)，減免所得稅，放寬外資并購政策，以減免稅收方式鼓勵外資高新技術(shù)企業(yè)并購國內(nèi)企業(yè)；其次，對于來大連投資大連特色產(chǎn)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)，除享有其他高新技術(shù)企業(yè)所享有的最優(yōu)稅收優(yōu)惠政策外，再加以稅收優(yōu)惠；最后，支持外商高新技術(shù)所有人技術(shù)入股本地企業(yè)，對其減免3年個人所得稅政策。外商高新技術(shù)所有人將其持有的先進技術(shù)賣給中國企業(yè)，減免其賣出先進技術(shù)的所得稅，鼓勵外商高新技術(shù)所有人將其技術(shù)賣給中國企業(yè)。對于高新技術(shù)人員來華工作，政府應(yīng)該按照引進高素質(zhì)人才政策給予優(yōu)惠同時給予減免所得稅的優(yōu)惠鼓勵。

（三）健全外資監(jiān)管體系

1、明確監(jiān)管部門職責(zé)。首先，對于不同外商監(jiān)管部門間職責(zé)要進行明確。市級政府要定期帶頭組織各外商監(jiān)管部門對外商投資企業(yè)新情況進行研究、分配，明確外商監(jiān)管部門的權(quán)責(zé)范圍，將無法明確的權(quán)責(zé)直接分配到外商監(jiān)管部門，做到監(jiān)管部門內(nèi)部監(jiān)管自己部門事項，不同外商監(jiān)管部門監(jiān)管不同內(nèi)容；其次，外商監(jiān)管部門要將本部門內(nèi)部職責(zé)進行明確。外商監(jiān)管部門內(nèi)部要成立外商投資企業(yè)監(jiān)管小組，專門監(jiān)管外商投資企業(yè)，并將自己部門所監(jiān)督的區(qū)域劃分成若干小區(qū)域，由外商投資企業(yè)監(jiān)管小組專人專區(qū)域監(jiān)管，領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)分配、劃分區(qū)域以及抽查的權(quán)責(zé)。

2、實現(xiàn)全程監(jiān)督管理。首先，要加強對外商投資企業(yè)資金流動監(jiān)督，對于資金來講應(yīng)做到從貨幣資金流入到商品資金再到貨幣資金回流全過程監(jiān)督。采取定期抽查企業(yè)賬簿方式及不定期突擊檢查的方式對其資金進行監(jiān)督；其次，加強對外商投資企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程進行全程監(jiān)督。對于生產(chǎn)過程監(jiān)督要從原材料、半成品、產(chǎn)成品、商品幾方面實行全程監(jiān)督。采取定期廠房產(chǎn)品抽樣調(diào)查及其商品銷售處產(chǎn)品進行不定期抽查的方式對其產(chǎn)品進行監(jiān)督；最后，加強對外商投資企業(yè)自身環(huán)境及周邊環(huán)境進行全程監(jiān)督。所謂環(huán)境全程監(jiān)督是指從原材料存放環(huán)境、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境、商品存放環(huán)境再到廢水廢料的處理進行全程監(jiān)督。采取定期檢查和突擊抽查的方式對其進行監(jiān)督。還有對企業(yè)所排放的廢料廢水進行定時與不定時取樣抽查。

3、加大社會監(jiān)督力度。首先，加強民眾監(jiān)督，要充分利用網(wǎng)絡(luò)手段，政府部門應(yīng)該設(shè)立專門的投訴對外商企業(yè)的社會監(jiān)督和對監(jiān)管外商企業(yè)的政府部門的社會監(jiān)督渠道，如郵箱、微信平臺等等，這樣才能方便與鼓勵民眾與民主團體在發(fā)現(xiàn)問題后及時地反饋給政府部門；其次，加強輿論監(jiān)督，政府應(yīng)該為輿論監(jiān)督創(chuàng)造良好的環(huán)境，引導(dǎo)媒體監(jiān)督外商投資企業(yè)，從而更好地發(fā)揮新聞媒體的輿論監(jiān)督作用；最后，加強其他監(jiān)督，政府應(yīng)該鼓勵及雇傭具有會計、審計或法律資格的事務(wù)所對外商投資企業(yè)進行賬簿、環(huán)境監(jiān)督。對于提出了真實存在的外商企業(yè)問題的社會監(jiān)督群體進行獎勵，將對相關(guān)外商企業(yè)罰款的一部分當作獎金獎勵給監(jiān)督群體，從而鼓勵社會各界參與對外商企業(yè)的監(jiān)督。

主要參考文獻：

[1]戴光燕，丁東城.對外商投資企業(yè)監(jiān)督管理[J].中國工商管理研究，1998.2.15.

第6篇：企業(yè)投資流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 經(jīng)濟增加值 火電企業(yè)

利潤，在會計核算中計量一定期間內(nèi)的經(jīng)營成果，是收入與成本費用相減的結(jié)果，并產(chǎn)生了與此相對應(yīng)的以利潤額為指導(dǎo)的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式。而在經(jīng)濟意義上，成本還包括會計成本外的機會成本。EVA（Economic Value-Added，經(jīng)濟增加值）正是考慮了經(jīng)濟性的成本，從企業(yè)價值最大化的新財務(wù)管理角度出發(fā)，將會計利潤扣除資本成本后調(diào)整為經(jīng)濟利潤，以衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況。2010年起，國資委對近2萬家國企施行EVA考核。2012年，國資委又提出狠抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進經(jīng)濟增加值考核的要求。因此，有針對性的深化經(jīng)濟增加值考核成為企業(yè)亟需解決的問題。

一、EVA概述

EVA（Economic Value-Added）起源于美國學(xué)者Stewart提出的“剩余收益”（Residual Income）理論，并由美國著名的斯騰斯特公司形成一套公司價值管理體系。計算公式如下： EVA=NOPAT-WACC*TC其中：

NOPAT是報告期利潤表中的凈利潤調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤

WACC 是企業(yè)加權(quán)平均資本成本率

WACC=負債權(quán)重*負債的稅后成本率+權(quán)益權(quán)重*權(quán)益成本率

TC是企業(yè)投入總資本，不包括短期免息負債，如應(yīng)付賬款、應(yīng)付稅金等，即等于股東投入股本和有息負債之和。

公式表明，只有經(jīng)營利潤超過了債務(wù)成本和權(quán)益成本時，才會產(chǎn)生真正的經(jīng)濟利潤，企業(yè)才真正創(chuàng)造了價值。

二、引入EVA管理的必要性

（一）能真實反映企業(yè)經(jīng)濟效益

EVA較會計利潤全面、真實，側(cè)重經(jīng)濟價值管理，考慮資本成本，提高資本配置從而提高資本利用效率。EVA的形成以傳統(tǒng)的會計和預(yù)算程序為基礎(chǔ)，但其將業(yè)績由內(nèi)部標準轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳允袌鰹榛A(chǔ)的價值增值要求，有助于減少傳統(tǒng)會計的“扭曲”行為。EVA指標指導(dǎo)下，管理人員必須想辦法提高資本的運營能力，降低業(yè)務(wù)活動中的資本成本，防止資產(chǎn)沉淀引起的資本成本增加。比如，縮短應(yīng)收賬款的回收期，減少不必要的存貨。

（二）促進改善公司治理

傳統(tǒng)的公司治理體系以會計利潤指標為核心，忽視資本成本的結(jié)果是企業(yè)過度投資，資產(chǎn)閑置情況嚴重。EVA指標促使管理者在投資時謹慎決策，并提供了各部門的共同目標。

（三）能對員工產(chǎn)生激勵作用，避免短期行為

傳統(tǒng)的委托問題常使管理者個人行為與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。EVA指標在決策制定、日常經(jīng)營管理、投資管理和企業(yè)價值之間建立了可連接的關(guān)系，從而不僅針對管理者個人表現(xiàn)，而且引導(dǎo)全體員工從個人到部門朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標前進。

三、火電企業(yè)引入EVA管理產(chǎn)生的問題

（一）缺乏現(xiàn)金流量信息

EVA以凈利潤和資本成本為核心，仍為企業(yè)操縱利潤留下空間。即使企業(yè)的經(jīng)濟增加值為正值，但如果沒有盈利的現(xiàn)金流入，企業(yè)將無法進行利潤分配，使得企業(yè)利潤缺乏必要的現(xiàn)金保障。波士頓矩陣將企業(yè)生命周期分為創(chuàng)立、發(fā)展、成熟和衰落四個階段，不同階段的市場狀況、經(jīng)營風(fēng)險和現(xiàn)金流量均不相同。發(fā)電企業(yè)若處于創(chuàng)立、發(fā)展階段，由于投資多，現(xiàn)金流可能為負，但未來現(xiàn)金流可以比較準確預(yù)測，EVA評價需要密切關(guān)注現(xiàn)金流量信息。但如發(fā)電企業(yè)處于衰退期，企業(yè)不再增加固定資產(chǎn)等投資，準確測量現(xiàn)金流量就有更重要的意義，錯誤的現(xiàn)金流量預(yù)測可導(dǎo)致EVA評價失效。

（二）折舊計提不合理

火電企業(yè)的固定資產(chǎn)價值一般占資產(chǎn)總價值的50%以上，屬于資產(chǎn)密集型企業(yè)。采用直線法計提折舊，不能反映大型機組在使用前期經(jīng)濟價值折損很少，而在使用后期價值急劇下降的經(jīng)濟實質(zhì)。資本成本前期偏高，后期偏低，引起EVA偏差，不利于實際盈利能力考核。

四、對策及解決辦法

（一）結(jié)合現(xiàn)金流量表進行綜合評價

在計算出EVA指標后，應(yīng)借助現(xiàn)金流量表對企業(yè)經(jīng)濟增加值進行評判。在企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展階段，關(guān)注固定資產(chǎn)投資等流量及預(yù)測未來現(xiàn)金流。在衰退階段，火電企業(yè)要關(guān)注經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入流出量，特別是電、熱費的回收和燃料采購支出情況。

（二）在計算EVA時調(diào)整折舊

張源（2004）曾提出用年金折舊法，將固定資產(chǎn)成本視為各期折舊費用（年金）和殘值的現(xiàn)值。其將固定資產(chǎn)估計殘值的現(xiàn)值從固定資產(chǎn)原值中減去，其余額即為折舊費用的年金現(xiàn)值； 再將其除以年金現(xiàn)值系數(shù)，所得之商即為每期應(yīng)提的折舊額（視同年金的分期收回數(shù)）。其計算公式為：

■

式中，D為每期應(yīng)提折舊額，C為固定資產(chǎn)原值，S為估計殘值，n為使用年限，i為年利率，（1+i）-n復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)， ■為年金現(xiàn)值系數(shù)。

年金折舊法的特點是，每年計提的折舊額是相等的，這一相等的折舊額可以分為兩部分： 一部分是固定資產(chǎn)折余價值上的投資利息 （年初折余價值×年利率）；另一部分是固定資產(chǎn)原值的分攤數(shù)（當年計提折舊額-投資利息）。采用這一方法，將未實現(xiàn)的投資利息也計入了營業(yè)成本，可平滑資本成本。

（三）加強流程管理

可將火電企業(yè)流程劃分為運行類流程、檢修維護類流程和支持服務(wù)類流程。比如，再將運行類流程分為燃燒作業(yè)流程、汽水作業(yè)流程和電氣作業(yè)流程，形成標準化作業(yè)；再將檢修維護類流程分為計劃修理、日常維護和技術(shù)改造；支持服務(wù)類流程分為采購流程、營銷流程和輔助流程。并且結(jié)合EVA驅(qū)動因素的分解，把握電價、煤價對EVA的敏感性分析，提高EVA評價準確性。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)投資流程范文

[關(guān)鍵詞]財務(wù)會計　內(nèi)部控制　影響　提高內(nèi)部控制

一個企業(yè)的財務(wù)會計管理流程是否更適合現(xiàn)今的社會需求，在市場競爭中是否能夠脫穎而出，保持著良好的生命力，這可是起著決定性的作用。

一、財務(wù)會計對內(nèi)部控制的影響分析

財務(wù)會計工作在一個企業(yè)開展的好與壞，會直接關(guān)系到整個企業(yè)發(fā)展和生命力。財務(wù)會計對企業(yè)內(nèi)部控制工作會比較復(fù)雜，對其工作上的要求也會比較嚴格。財務(wù)會計內(nèi)部控制管理帶來的不好影響主要是：

1.財務(wù)會計無法嚴格按照規(guī)章執(zhí)行。一個企業(yè)中不管是財務(wù)工作的實施，還是進行內(nèi)部控制工作，這些都必須要按照規(guī)章來執(zhí)行，并且應(yīng)該要通過這些規(guī)章來完成工作任務(wù)。但是現(xiàn)今的很多企業(yè)在財務(wù)會計內(nèi)部控制管理時，去沒有按照相關(guān)的規(guī)章來進行工作，很多的制度條例根本就沒有執(zhí)行，其價值根本就沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)會計工作只是為了應(yīng)付而虛設(shè)，出現(xiàn)了問題就互相推脫責(zé)任，根本沒有嚴格執(zhí)行相關(guān)的法律法規(guī)。如果一個企業(yè)想要良好的發(fā)展就一定要有嚴格的財務(wù)制度，這樣企業(yè)才能真正的擁有核心部門，不會因為財務(wù)出現(xiàn)問題而影響整個企業(yè)的正常運作。

2.財務(wù)會計的工作人員會造成內(nèi)部控制工作受到影響。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時，一定要征詢財務(wù)人員的意見，因為內(nèi)部控制的主要參與和執(zhí)行都是財務(wù)人員，他們會起到很重要的控制作用。但是現(xiàn)今的企業(yè)在真正的執(zhí)行時，卻沒有發(fā)揮作用，只是參與制定根本沒有真正的實施。產(chǎn)生這樣的原因在于，很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作方面管理比較松散，雖然是設(shè)立了明確的規(guī)章制度，但是真正的實施卻根本沒有嚴格要求，很多時候是為了方便自己辦事，所以財務(wù)會計的工作人員經(jīng)常都會睜一只眼閉一只眼，根本沒有起到內(nèi)部控制作用。

3.財務(wù)會計工作的實施缺乏外部的監(jiān)督。財務(wù)會計的內(nèi)部控制工作要想很好的實施，就一定要有嚴格的外部監(jiān)督來配合。但是現(xiàn)今的內(nèi)部控制工作根本沒有真正的起到作用，基本上執(zhí)行如同虛設(shè)一樣。外部的監(jiān)督也基本表現(xiàn)于形式，沒有專門的人和制度來監(jiān)管，根本達不到原本想要的效果主要原因是：（1）監(jiān)督管理功能比較分散，監(jiān)督人員其職能權(quán)限不夠，根本沒有起到作用。（2）監(jiān)督管理部門沒有按照原先的控制設(shè)計來進行監(jiān)管，很多時候都是以應(yīng)付檢查來走形式，比較喜歡睜一只眼閉一只眼，應(yīng)付差事比較明顯。（3）監(jiān)督管理部門根本不規(guī)范的進行監(jiān)管，采用不正當?shù)氖侄蝸硖颖鼙O(jiān)管職能，根本無法做到監(jiān)管的約束作用，更不用說是制裁不正當?shù)男袨榱恕?/p>

二、財務(wù)會計內(nèi)部控制的管理業(yè)務(wù)流程以及優(yōu)化策略

一個企業(yè)財務(wù)會計管理業(yè)務(wù)流程通常可以分為以下幾個部分：（1）會計核算流程。（2）計劃與預(yù)算管理流程。（3）資金管理流程。（4）投資管理流程。包括投資規(guī)劃、投資決策、投資實施、投資監(jiān)控、以及投資之后的評價等等部分來組成。

規(guī)范整個企業(yè)的會計核算流程，使企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理擁有科學(xué)統(tǒng)一性、保障財務(wù)會計信息的及時更新；規(guī)范計劃與預(yù)算管理流程，可以加強整個企業(yè)的資金使用管理，有效的提高風(fēng)險防范，還可以提高整個企業(yè)的資金有效利用；加強企業(yè)的投資管理流程，可以實現(xiàn)投資項目中的效益明確性，更容易簡單的解決出現(xiàn)的問題，使企業(yè)向著更好更健康的方向邁進。

三、財務(wù)會計如何做好內(nèi)部控制管理工作

一個企業(yè)想要做好內(nèi)部控制管理工作，本身需要各個職能部門相互配合，但是針對于財務(wù)會計內(nèi)部控制來說，如何更好的提高控制成效，如下所述：

1.做到各司其職，明確自身職責(zé)。企業(yè)想要提升自身的工作成效，就需要各個部門都上下一心，做到各司其職。只有每一位企業(yè)員工都能發(fā)揮自身的職能作用，不濫用自己的職能權(quán)利違法亂紀，這樣才能有效的開展企業(yè)內(nèi)部控制工作。特別是財務(wù)會計工作人員，更要跟企業(yè)的其他職能部門配合好，尤其是好的內(nèi)部控制職能可以將企業(yè)更好的健康的發(fā)展。

2.加強企業(yè)的自身風(fēng)險防范意識。隨著社會進入了市場經(jīng)濟時代，開放性的發(fā)展特性會給一個企業(yè)帶來強有力的生存機會，強有力的發(fā)展動力，但是也會造成很多各種各樣的問題。特別是市場經(jīng)濟進入了全球一體化，一個很大的市場逐漸形成了，作為一個求生存的小小企業(yè)而言，外部的環(huán)境或多或少的都會影響到其發(fā)展空間。一個企業(yè)先要在現(xiàn)今的局勢下向著更好更健康的方向發(fā)展，就不僅僅是做到內(nèi)部的控制，而是要時刻注意著現(xiàn)今國際局勢的動蕩帶來的危機，比如說原材料的漲價、產(chǎn)品的市場需求人才的供需，都有可能隨時變化，這一個企業(yè)的良好發(fā)展會造成直接的影響。加強企業(yè)自身風(fēng)險的防范意識和自身風(fēng)險防范機制的實施，可是有著很重大的意義，能夠無形之中就將企業(yè)內(nèi)部控制管理工作進行推動，更加清晰的了解其控制的必要性。

3.建立更加科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理體系。企業(yè)內(nèi)部控制管理工作的具體實施，除了會受到社會環(huán)境的嚴重影響，也會跟內(nèi)部控制其制度的合理性有關(guān)。只有建立了更加科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理體系，才能使整個企業(yè)的制度受到所有員工的認可，充分的調(diào)動起所有員工的積極性來進行執(zhí)行。只有員工愿意積極地執(zhí)行才能保證制度的嚴謹性，才能真正的對整個企業(yè)更加有利。當然一個企業(yè)除了建立更加科學(xué)合理的管理體系，也需要更加符合企業(yè)自身的特點，發(fā)揮其有效的控制職能。

4.建立完善評價機制。企業(yè)需要建立完善的財務(wù)會計內(nèi)部評價控制制度，對各個職能部門都需要做出定期的評價，并且要將評價結(jié)果公示與眾，起到工作的透明度，調(diào)動起企業(yè)員工對自身工作職能的積極性，提升監(jiān)督作用。企業(yè)建立的評價機制一定要體現(xiàn)出合理合法化、公平公正化、更新及時化，提升考核制度的量化，一定要設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門與外部的紀檢部門聯(lián)合一起進行監(jiān)管，確保監(jiān)督職能更好的體現(xiàn)。

四、總結(jié)

現(xiàn)今我國財務(wù)會計內(nèi)部控制管理制度還很不完善，有待于改善，社會更應(yīng)共同努力一起規(guī)范會計工作職能。事實證明，一個完善的企業(yè)財務(wù)會計控制制度，對整個企業(yè)的職能規(guī)范和促進整個企業(yè)的經(jīng)營活動能更好、更健康的發(fā)展有著積極的作用。

參考文獻：

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第8篇：企業(yè)投資流程范文

［關(guān)鍵詞］中小出版企業(yè)；財務(wù)管理；工作體會

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0060-02

1 中小企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵

財務(wù)管理創(chuàng)新是一種發(fā)生在企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)新活動,企業(yè)通過整合財務(wù)管理中的各種要素,即投資活動、融資活動和利潤分配,創(chuàng)造出一種適合企業(yè)發(fā)展模式的財務(wù)資源整合范式。財務(wù)管理創(chuàng)新分為財務(wù)觀念創(chuàng)新、融資創(chuàng)新和投資創(chuàng)新。從財務(wù)管理的制度角度,財務(wù)制度創(chuàng)新又分為財務(wù)治理創(chuàng)新和財務(wù)控制創(chuàng)新。有效的財務(wù)創(chuàng)新能夠在環(huán)境不斷變化的背景下,快速有效地整合財務(wù)管理要素,適時調(diào)整投融資方案和運營資本管理策略,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標。

中小企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新較大企業(yè)有較多的不同,應(yīng)與企業(yè)的成長階段相匹配,并與自己的財務(wù)能力,如投資能力、融資能力和資金運作能力相協(xié)調(diào),結(jié)合企業(yè)的自身特點和實際情況,以利于可持續(xù)發(fā)展為宗旨。主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）財務(wù)觀念創(chuàng)新。財務(wù)觀念創(chuàng)新是財務(wù)創(chuàng)新活動的前提和基礎(chǔ),觀念的改變會帶來提升財務(wù)管理的動力。但財務(wù)觀念的創(chuàng)新必須建立在漸進性改變的基礎(chǔ)上,超前的觀念必須具有一定的可行性。

（2）融資創(chuàng)新。融資創(chuàng)新是在融資環(huán)節(jié)所進行的資源要素和組織方式的重整,并由此獲得促進可持續(xù)提高的融資能力。

（3）投資創(chuàng)新。投資創(chuàng)新是指企業(yè)在投資活動中進行的資源要素、生產(chǎn)條件和生產(chǎn)方式的重新整合。受制于強烈的成長意愿和技術(shù)研發(fā)能力、市場開拓能力及管理能力缺乏之間的矛盾,中小企業(yè)在平衡投資收益和投資風(fēng)險時較大企業(yè)要更為穩(wěn)健。

（4）財務(wù)治理創(chuàng)新。財務(wù)治理是公司治理的一部分,主要體現(xiàn)為企業(yè)可以與外部利益相關(guān)者保持良好的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系。中小企業(yè)的財務(wù)治理應(yīng)當兼顧利益相關(guān)者的利益,并讓關(guān)鍵性資源所有者參與財務(wù)治理。關(guān)鍵性資源既可以是物質(zhì)資本,也可以是人力資本,或者二者兼有。

（5）財務(wù)控制創(chuàng)新。財務(wù)控制創(chuàng)新是企業(yè)在實施財務(wù)控制活動時進行的各種資源要素的重整,以提高企業(yè)的財務(wù)控制能力。主要包括優(yōu)化控制流程,注重信息反饋控制環(huán)節(jié)和準確定位關(guān)鍵點的控制。

2 中小出版企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的工作體會

目前,在持續(xù)的通貨膨脹背景下,中小出版企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力受到嚴重質(zhì)疑。一方面,企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化,行業(yè)的資源整合和進一步開放,使出版業(yè)市場競爭加劇。另一方面,體制變化促使企業(yè)內(nèi)部的運行機制相應(yīng)變化,不僅體制、機制要創(chuàng)新,自負盈虧,而且要在物價上漲、經(jīng)營成本不斷增加的情況下,降低成本費用支出,提高財務(wù)管理水平,重塑低成本的競爭優(yōu)勢,以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)管理機制創(chuàng)新的一個重要部分,結(jié)合實際工作,筆者認為,對中小出版企業(yè)來說,財務(wù)觀念創(chuàng)新和財務(wù)控制創(chuàng)新更具有積極的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)作用。

2.1 財務(wù)觀念創(chuàng)新可以解放思想,超越傳統(tǒng)管理理念,增強財務(wù)管理的預(yù)見性和可控性

一是知識經(jīng)濟下,企業(yè)的知識水平、人力資源等無形資源與物資資源同等重要,生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營二元發(fā)展；二是會計報表的實質(zhì)內(nèi)容提供的信息對決策者來說更為有效,因出版企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)和人力資本最為重要并增值最快,其資產(chǎn)狀況更注重知識產(chǎn)權(quán)和人力資本的細分和構(gòu)成；三是打破會計賬簿反映的局限性,由單純的核算型財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)有效性和業(yè)務(wù)流程效益性的管理型財務(wù)管理；四是財務(wù)分析更具有前瞻性,改變僅數(shù)字論數(shù)字的統(tǒng)計型分析,實現(xiàn)透過數(shù)字看本質(zhì),即發(fā)現(xiàn)數(shù)字代表的信息內(nèi)涵以及業(yè)務(wù)活動的信息反饋,及時向管理者提供具有更強的針對性和有效性的決策信息；五是資金管理兼顧安全性、流動性和效益性,在保證資金安全的前提下,更注重加強流動性和效益性管理,保證資金的高效、有序流動,實現(xiàn)資金的運作效益和企業(yè)的理財目標。

2.2 財務(wù)控制創(chuàng)新是財務(wù)管理創(chuàng)新的核心和保持成本優(yōu)勢的必要手段

財務(wù)控制是運用特定的方法、措施和程序,通過規(guī)范化的控制手段,對企業(yè)的財務(wù)活動進行控制和監(jiān)督。其目的是確保企業(yè)的理財目標和企業(yè)價值最大化。財務(wù)控制是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié),是內(nèi)部控制的一個重要組成部分,是內(nèi)部控制在資金和價值方面的體現(xiàn)。財務(wù)控制創(chuàng)新不僅指傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性,而且要降低資源的耗費,進一步優(yōu)化、整合企業(yè)資源,保持成本優(yōu)勢,實現(xiàn)資源的高效利用和成本與財務(wù)收益的均衡以及現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一。中小出版企業(yè)的財務(wù)控制創(chuàng)新主要包括以下幾個方面：

(1)注重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重整和價值鏈的分析,再造財務(wù)控制流程。由于不同企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)類型、管理機制以及運營流程不同,其財務(wù)控制流程也有所差異。財務(wù)控制流程應(yīng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相適應(yīng),并通過財務(wù)管理的“事前計劃―執(zhí)行過程中控制―事后分析”的控制時序,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的弊端,及時改進和重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程。根據(jù)整合后的業(yè)務(wù)流程,再構(gòu)建與其相協(xié)調(diào)的財務(wù)控制流程,依次循環(huán)往復(fù),使企業(yè)在運營流程的持續(xù)改進中實現(xiàn)管理效益的螺旋式提高。

在企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組時,有必要樹立價值鏈財務(wù)的觀點,進行價值鏈分析。價值鏈分析就是通過從戰(zhàn)略上對出版產(chǎn)業(yè)價值鏈(原材料供應(yīng)商―出版商―發(fā)行商)進行分析,以確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置,據(jù)此判斷企業(yè)如何沿價值鏈延伸前置供應(yīng)商或后置發(fā)行商,合作共贏,以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標；從企業(yè)內(nèi)部價值鏈(策劃―編輯制作―發(fā)行)分析,以判斷如何控制成本,節(jié)約費用支出,使企業(yè)流程更加優(yōu)化；從競爭對手價值鏈分析,通過與競爭對手的相應(yīng)指標進行比較,找出不同之處,分析確定競爭的差異化和成本優(yōu)勢,從而提高企業(yè)的整體競爭力。

在重整財務(wù)控制流程時,財務(wù)人員應(yīng)加強與業(yè)務(wù)人員的溝通,主動了解業(yè)務(wù)發(fā)生的驅(qū)動因素和成本費用的驅(qū)動因素,以判斷業(yè)務(wù)性質(zhì)的合理性和進一步改善業(yè)務(wù)流程的必要性。工作中,出版企業(yè)可以采取印制工價會簽、稿酬編審費會簽及發(fā)行、物流費用會簽等溝通方式,使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場討論雙向?qū)徍酥械牟町?分析原因并提出優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)控制流程的意見,將財務(wù)管理嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中,實現(xiàn)財務(wù)控制流程與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合,可以解決當前許多中小出版企業(yè)因財務(wù)控制流程與業(yè)務(wù)流程的脫節(jié),造成財務(wù)控制流程無法對業(yè)務(wù)活動實施實時監(jiān)控的問題。

第9篇：企業(yè)投資流程范文

財務(wù)流程再造的內(nèi)容

1.財務(wù)流程分析

財務(wù)流程分析要運用多種不同的技術(shù)手段，理解和把握現(xiàn)有財務(wù)流程的特征、基本內(nèi)涵和缺陷，分析核心的價值創(chuàng)造流程，尋找價值提升的空間，從而為財務(wù)流程再造提供決策依據(jù)。財務(wù)流程分析包括下面三個方面內(nèi)容：一是外部因素分析，主要是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的各類外部因素，如市場、競爭、宏觀環(huán)境等;二是內(nèi)部因素分析，主要是內(nèi)部管理對外部環(huán)境的適應(yīng)性和價值創(chuàng)造能力，如管理制度和文化、人力資源等;三是具體作業(yè)流程的效率分析，如研發(fā)設(shè)計流程、生產(chǎn)、營銷等的作業(yè)效率等。

財務(wù)流程分析的一處重要目標是尋找再造的關(guān)鍵財務(wù)流程。一般來說，并不是企業(yè)所有的財務(wù)流程都需要再造，事實上，企業(yè)業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)了“二八規(guī)律”，就是說創(chuàng)造企業(yè)80%價值的流程原則上只占企業(yè)業(yè)務(wù)流程的20%。因此，企業(yè)在進行財務(wù)流程再造之前，必須通過財務(wù)流程分析，尋找關(guān)鍵的20%的財務(wù)流程，對關(guān)鍵流程進行深入的、全方位的分析，這是再造工程包括再造財務(wù)工程成功的前提之一。

2.財務(wù)流程的優(yōu)化及重構(gòu)

財務(wù)流程改造包括兩方面內(nèi)容：

一是流程系統(tǒng)改造;

二是流程重構(gòu)。

財務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化實際上是在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有流程進行整合，使系統(tǒng)更加優(yōu)化，從而創(chuàng)建出新流程。財務(wù)流程的重構(gòu)則是著眼于企業(yè)營運的創(chuàng)新考慮。對財務(wù)流程進行重新設(shè)計。一般而言，系統(tǒng)改造用于短期績效改進，比較全新設(shè)計流程而言，風(fēng)險較低，但隨著時間推移，績效的改進程度會逐漸降低，因此要保證企業(yè)績效的持續(xù)改進，就必須對企業(yè)財務(wù)流程進行持續(xù)化的改造。系統(tǒng)化改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，其中的重點是從客戶價值出發(fā)，消除或減少流程內(nèi)部的非增值作業(yè)。調(diào)整和整合核心增值作業(yè)，從而提高企業(yè)績效。

3.企業(yè)財務(wù)流程重構(gòu)的幾個方面

企業(yè)財務(wù)流程重構(gòu)是企業(yè)開拓中長期競爭優(yōu)勢的有效途徑。通過重構(gòu)財務(wù)流程，為企業(yè)績效的飛躍打下良好的基礎(chǔ)。一般而言，企業(yè)財務(wù)流程重構(gòu)包括以下幾個方面：

一是企業(yè)融資機制的再造，融資機制涉及宏觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部兩個方面。再造健康的融資機制不僅需要健全的金融體制，完善的商業(yè)銀行管理，建立健全資本市場的各項功能，而且需要明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，使資金能夠在社會再生產(chǎn)的價值鏈中有序快速健康流動;

二是企業(yè)投資機制再造。企業(yè)要健全會計信息系統(tǒng)，提高對外部環(huán)境變動的研究、預(yù)測和分析，提高企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)的功能，加強企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部控制，強化投資責(zé)任;

三是規(guī)范企業(yè)財務(wù)信息的生成和披露機制。我國國有企業(yè)的利潤計量不穩(wěn)健，利潤虛假比較嚴重，存在較為嚴重的欺詐現(xiàn)象，因此必須再造財務(wù)信息的生成和披露機制，這不僅有利于企業(yè)的長遠健康發(fā)展，而且有利于國家宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定。

財務(wù)流程再造的必要性

伴隨著管理會計學(xué)及國際化的財務(wù)管理科學(xué)的發(fā)展，與企業(yè)發(fā)展的要求相適應(yīng)，財務(wù)管理工作的重點正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)移，企業(yè)財會人員的工作重心發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)移使財務(wù)管理人員花在編制報表和提供報告上的時間越來越少，而花在通過財務(wù)分析促進企業(yè)價值增長及協(xié)調(diào)企業(yè)綜合發(fā)展、改善公司治理結(jié)構(gòu)上的時間越來越多。財務(wù)管理的作用在企業(yè)管理中擔(dān)當?shù)娜陆巧殉躏@端倪。為了加強企業(yè)財務(wù)管理，提高會計核算水平，確保財務(wù)會計信息質(zhì)量，建立一個科學(xué)、規(guī)范、適應(yīng)國際化管理要求的財務(wù)管理體制，就要結(jié)合信息化建設(shè)來制定統(tǒng)一的會計核算制度，建立統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)操作平臺，為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)。從而達到會計信息真實完整、會計核算規(guī)范有序、會計監(jiān)督及時有效、會計信息資源共享、有效支持經(jīng)營決策的目標。

我國企業(yè)進行財務(wù)流程再造的必要性我國改革開放近30年來，絕大部分企業(yè)的財務(wù)管理活動取得了突飛猛進的進步，初步建立了以《企業(yè)財務(wù)通則》為核心，以企業(yè)內(nèi)部管理辦法為補充的財務(wù)管理體系。然而在實踐中，仍有為數(shù)不少的企業(yè)對財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用和地位認識不夠，企業(yè)財務(wù)管理體系、財務(wù)管理流程很不合理，嚴重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。我國大部分企業(yè)財務(wù)管理的弊端，主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

首先，理財觀念淡薄。在一些企業(yè)經(jīng)營者的頭腦里，財務(wù)就等于記賬和報銷，完全忽視了財務(wù)管理的決策職能。因而上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工，普遍都對財務(wù)管理的重要性缺乏基本的認識。在事關(guān)企業(yè)生死存亡的投資決策中，往往憑領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗進行決策;財務(wù)制度不健全、不規(guī)范、不科學(xué)，甚至存在較大漏洞。

其次，企業(yè)財務(wù)管理職能單一。傳統(tǒng)財務(wù)的內(nèi)容和方式都比較簡單，在迅速變化的國內(nèi)、國際市場上，企業(yè)的財務(wù)部門不僅要擔(dān)負起資本融通、投資決策、成本控制等職能，而且要在質(zhì)量管理、價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理中發(fā)揮重要作用。

最后，與國際經(jīng)濟接軌，融人國際經(jīng)濟一體化是必然趨勢，學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達國家先進的財務(wù)管理思想和方法，也是時展的必然要求。因此，實施企業(yè)財務(wù)流程再造，進行全方位的企業(yè)財務(wù)創(chuàng)新，是我國建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、促進國民經(jīng)濟快速穩(wěn)定健康發(fā)展的重要內(nèi)容。

 

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