國企人事管理權限精選(九篇)
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第1篇：國企人事管理權限范文
【關鍵詞】國有集團；財務集中；管控
一、國有集團公司財務分散管理存在的問題
國有集團公司一般下設多層級多個關聯企業，管理鏈條較長，資金量巨大，財務人員眾多，財務系統各成一體，極易出現管理風險。
（一）財務信息不對稱，易造成會計信息失真
每個企業都執行本公司的財務制度，對財務數據的處理沒有統一標準，會導致同一業務處理結果的不同，易造成會計核算的隨意性，使得報表數據缺乏可比性。在經過多輪合并報表處理后，易掩蓋其本質，集團公司難以掌握真實信息。
（二）預算標準不統一，易造成預算考核兩層皮
如果集團公司沒有統一的預算要求，所屬子企業會出現部分有預算而部分沒有預算，有預算的單位與企業生產經營活動相分離，即便有預算也是財務預算而不能成為企業經營預算，對集團公司而言，對子企業的考核缺乏有力依據，考核會陷入依據不充分，不客觀，最終導致預算與考核兩層皮現象。
（三）人員管理不到位，易造成管理脫節
子企業總會計師或財務負責人由各企業任命，人事管理權限屬于子企業，必然造成財務負責人坐在本企業，對集團制度、要求的貫徹難以完全落實，集團管理難以落實到位。
（四）資金管理松散，易造成資金失控
子企業資金分散于各企業，一是難以形成集中效應，造成融資成本高，存量資金難以形成集中效益。二是由于事前控制不得力，易造成資金的體外循環，加大財務風險。三是因缺少對資金的統籌規劃，易造成現金流量不平衡，企業支付能力不足，變相加大資金成本。
二、國有集團公司財務集中管控的必要性
綜其上述之風險，國有集團公司財務集中管控極為必要，主要為以下幾方面。
（一）有利于集團公司加強企業管控，實現經營目標
集團公司通過統一的財務制度、預算管理、委派財務負責人等方式，及時掌握子企業財務信息，從源頭掌控子企業經營管理和財務信息，及時掌握子企業經營情況，防范風險。同時，通過預算執行與子企業經營績效考核相結合，有助于集團公司強化管控，實現集團公司的經營目標。
（二）有利于集團公司降低管理成本，提高成本效益
集團公司通過財務信息化建設，可以有效對接企業生產、經營、管理等系統，避免各項系統的重復建設，不但可以減少成本支出，還可有效防止差錯，降低沉沒成本，為企業實現管理效益。
（三）有利于集團公司強化資金管理，提高融資能力
集團公司通過對資金的集中管理，有效利用各子企業存量資金，通過設立內部銀行，一方面加強資金管理，另一方面減少對外融資的需求，降低融資成本。同時，通過存量資金的集中管理，加強了與銀行等金融機構的談判能力，體現資金集中效應。
三、國有集團公司財務集中管控的措施
鑒于財務集中管理在企業經營活動中的重要性，結合集團管理扁平化的趨勢，集團公司的財務集中管理不僅是某個方面的集中，而應是多面一體化集中管理，可采取以下措施：
（一）統一財務制度，形成管控基礎
集團公司應形成統一的財務管理細則，在融資、擔保、資金管理、財務處理等各方面統一要求，明確崗位責任和崗位權限，分級管理，既要對子企業放權，也要實施有效監管，為財務集中管控打好制度基礎。
（二）強化人員管理，健全財務監控
集團公司建全內部監控制度，強化監督與約束機制，通過財務人員集中管理，加強財務管控，避免子企業內部人控制造成的資產損失。在人員派出方面，集團公司可委派總會計師和財務負責人，委派人員的人事管理權與考核管理權歸屬于集團公司，從而形成內部財務監督，加強監控。
（三）推行全面預算管理，形成考核兌現
集團公司應在所有子企業開展全面預算管理，從財務入手，掌握子企業經營活動全過程，讓全面預算滲透到企業經營的每個環節。同時，將預算執行結果與子企業經營層考核掛鉤，量化考核結果，以解決預算與考核兩層皮現象。
（四）開展資金集中管理，降低成本增加效益
集團公司應充分利用子企業所有存量資金，優化存量資金使用方案，積極調動，加大與銀行等金融機構的合作，發揮存量資金的集中效應，加大資金收益。同時，通過資金集中調動，減少對外融資，加強談判能力，降低融資成本，為企業降本增效。
（五）加強信息化建設，提高信息的真實性
第2篇：國企人事管理權限范文
隨著新經濟時代的來臨，在企業發展的各個重要因素中，人力資源的重要性已經超過了資金等所有其他資源。它是生產力諸要素中最活躍、最能動的要素，中高級人才資源是其中的主導要素。因此引進優秀的中高級人才已成為許多企業的戰略目標。但是，人才引進是一種風險投資，如何規避風險或將風險降到最低，也是各企業人事管理部門必須關注的問題之一。
目前我國沒有統一明文規定對人才的界定標準，中國人事人才研究所王通訊所長認為，是否是中高級人才，本質上要考察他的才能。但才能是很難輕易地顯示出來的。所以，在界定是否為中高級人才時，看其教育投資是比較合理的，學歷、職稱作為中高級人才的衡量標準也是可行的。但眼下對人才的理解比較亂，專門人才和人才不是同一個概念，人才是指有杰出才能的人，專門人才是指具有某種專長的人。
近幾年，中國市場的快速發展，使企業對中高級人才需求日益增多，各地卻普遍存在著中高級人才緊缺的矛盾。目前，職場上35-45歲年齡層次的中高層經理嚴重短缺，人才儲備枯竭，特別缺乏具有“全球化”資歷背景和經驗的人才。如何吸引和留住人才，已成為國內企業生存發展的一根軟肋。而中國是全球人才流失數量最大的國家。
這些留在國外或外企的人才大部分都是屬于精英人才、技術型人才等中高級人才。而和我們爭奪人才的大多是極具競爭力的外國企業，因此不謀求改變，某些領域的國內企業將感受到切膚之痛。那么國外企業是如何攬才的，他們在吸引人才方面有何制勝法寶，在既沒有刀光劍影也沒有硝煙的戰爭中，國內人才怎么就被“掠奪”走了？中國人事科學研究院副院長王通訊先生經過潛心研究，總結出外企“掠奪人才”的幾種形式：吸引留學人員；兼并購買企業并任用原企業人才；雇傭獵頭行動，專獵英才，利用網絡渠道，匯集人才等等
中國要發展要進步，人才就發揮著重要作用。目前外國企業和我們爭奪的是非常激烈所以我們引進中高級人才也面臨著很多風險。概括起來主要表現在3個方面：一是道德風險。人才引進的道德風險主要是指被推薦人的道德、品質方面的素質。這點是許多企業用人的原則和要求。二是技能風險。除了對所引入人才的品德要重視之外，企業對錄用人的業務能力、公關能力、管理能力、合作能力等諸多具體的技能都要有詳盡的了解，這樣做的好處就是既可以了解被引薦人的真實情況又能發現要推薦人的個性及特長。三是法律風險。在社會因素方面國家對人才引進的政策規定在法律上毫不健全，企業對人才的引進受到社會經濟環境的影響也比較大。
這些風險的存在往往使我們產生畏懼心理，害怕難以找到人才，但是我們不應該一味的害怕，而是要針對風險做出決斷，規避風險，從而找到我們需要的中高級人才。我們可以從以下幾方面入手：
進行招聘測評
通過一系列科學的或直觀經驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的高管的過程。招聘測評方案設計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度；第二步，選擇和開發能夠測評維度的工具；第三步，實施測評，反饋測評結果；第四步，跟蹤反饋。
在多種環境對高管、重點人才進測試
一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對企業重點人才的招聘面試，老板不一定非要在正式的辦公環境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個聯誼會、研討會、產品會等，此時老板可用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環境下，人的表現可能會更加多樣真實。
重點從三方面考察高管的個人綜合能力
一是經驗，了解企業高管等重點人才的工作經驗很能重要。因為有相應的工作經驗說明應聘者應該具有相應的能力，并能假設在工作中能提高這些能力。二是性格，它對經營業績的潛在影響非常之大，同時這種影響又很難量化。因此，對于應聘者性格識別成為面試過程重要但最難以描述的，往往需要借用其他的工具和技術。三是價值觀和信念是一個人處理問題遵循的準則。高管的價值觀和信念決定了他們能否積極主動地工作，忠誠地為公司創造價值。
中高級人屬于企業的關鍵人才或核心人才，是企業的中堅力量。中高級人才的獲取、應用、留住和培育應從團隊角度進行考慮。企業獲取、應用、留住和培育中高級人才是一件高風險、高回報的投資，需要慎之又慎，而且，需要進行精心、科學和系統的策劃、準備、評估和安排，才能成功。
企業的中高層人才是企業的核心力量，所以中高級人才招聘在企業招聘中尤為關鍵。東方慧博的HR 專家認為，高管跳槽動機主要有4 個方面：自我實現、在工作和組織中的影響力、外在價值等。
自我價值的實現主要表現在：過往職業生涯中沒有經歷過的新挑戰；充分發揮以前沒能挖掘的潛在能力；解決更為重大，更有社會意義的問題；實現人生目標或理想。企業人力資源部門在做好引進高級人才的同時，更迫切要做的是留住并利用好高級人才，有效地引導他們追求自我價值的實現，使員工的個人提高與企業的目標和發展計劃相結合。
工作和組織中影響力的實現主要表現為：更大的工作職責、管理權限、自主度、支配權。許多有能力的人會因為自己的管理權限不夠大，自利不能滿足而跳槽，那么在新公司如果對個人的跳槽原因進行分析，就會知道薪酬、晉升、名企、環境和挑戰此時對于他（她）并不是最重要的，相比較原公司更大的工作職責、管理權限、自主度和支配權才是最需要得到滿足的。
企業的各方面環境因素對于中高級人才的影響力是非常大的。應當根據人才的層次和特點，制定有利于中高級人才發展的待遇和政策，營造尊重和支持創新的觀念和氛圍，為其提供良好的設施設備及其它資源，以滿足人才干事業，出成果的心理需要。從而增強對中高級人才的吸引力、向心力和凝聚力，促進其不斷成長。
第3篇：國企人事管理權限范文
一、我國企業人事檔案管理存在的問題
人事檔案是國家機構和社會組織在人事管理活動中直接產生的，反映個人經歷、德才能績、工作表現的，以個人為單位集中保存起來以備查考的歷史記錄。計劃體制下，一個職工從參加工作直至死亡，其個人歷史記錄全部在檔案中保存，無論對企業還是個人而言，人事檔案工作都是極為重要的。因此，人事檔案隨著時間的推移和個人社會實踐活動的增加而不斷豐富。通過一份人事檔案，可以完整地了解、認識一個人，這對企業任用干部、管理職工有不可替代的作用。社會經濟體制轉軌后，人員流動問題首先走上歷史舞臺，企業的人員流動狀況是以往計劃體制下從未發生過的，舊的企業人事檔案管理模式與市場經濟體制環境下企業發展對人才管理的需求不相適應的種種弊端已顯露出來。
1.企業人事檔案單一的管理模式與企業職工層次的多樣性不適應。目前，我國企業人事檔案管理大都采用干部人事檔案管理模式進行，這種管理模式適合本單位內部人事檔案來源比較單一，僅限于本機構人員，同時這種模式也方便查找和利用，涉及面比較窄，也很有利于人事檔案的保密工作。企業職工層次的多樣性決定了企業的人事檔案管理方法要與之相適應。企業人事檔案還是要堅持統一由人事部門管理，以及企業人事檔案工作也必須由企業各級組織、人事部門根據自己的管理權限負責某一級的人事檔案的管理方式已經沒有辦法再適應企業職工的這種多樣性的特點了。
2.人事檔案管理封閉性運作。檔案的當事人除知曉自己填寫的自身基本情況外，至于其他評價性的文字，如個人政治態度、學習檔案轉遞表現、工作業績等的“鑒定”，通常是由本人所在學校、單位等組織作出的，鑒定內容基本不與被鑒管者見面。
3.僵化的企業人事檔案管理體制與企業靈活的用人機制不適應。隨著市場經濟體制的建立，人們的思想觀念發生了重大改變，企業在招聘使用員工的時候，更多地看重個人的能力，企業對員工的約束主要是靠合同、協議，而不是人事檔案。員工如履行了合同、協議，即可自由流動，選擇更適合自己的崗位。用工制度的變化以及人才之間激烈的競爭，出現了許多員工為求個人發展而從原來的單位跳槽到另一單位另謀出路的情況，而舊單位為維護本單位利益而不放其人事檔案等情況，于是社會上就出現了“死檔棄檔”、“人檔脫節”、“人質檔案”、“檔案克隆”、“虛假檔案”的情況。加之企業人才流動較快，使現行的人事體制包括人事檔案管理體制難以發揮其服務功能，因而也難以適應這類型企業靈活的用人機制需要。
4.人事檔案管理方法落后。一方面，檔案收集工作缺乏力度。收集歸檔工作制度不健全，執行不嚴格，收集歸檔工作被動、不及時，這一問題在無專職人事檔案工作人員單位中比較突出。此外，收集歸檔的材料不全面、不夠真實和準確。嚴重影響了檔案的質量，降低了檔案的利用率。另一方面，人事檔案利用工作水平較低。對人事檔案管理者來說，無論是收集整理，還是鑒別、保管，都是為了提供檔案信息，服務于干部人事工作，為人事決策提供參考依據，其目的在于利用。就目前而言，人事檔案管理還存在著重保密、輕利用的現象，檔案服務開發意識差。這種重管理輕服務的現象，使人事檔案的利用價值低，功能越來越弱化。
5.企業人事檔案的內容不夠完備。現代企業制度最明顯的特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，人事檔案管理制度作為其中的一項內容也要完善起來，要能夠正確反映出一個人的個人經歷、德才情況等。企業是以最大限度激發員工創造力，達到最佳的經濟效益作為目標，這跟一般的機關干部的做法還是有很大的區別，所以企業的人事檔案除目前的基本內容以外，還應結合企業自身管理需求充實一些內容。同時，通過調整企業人事檔案的內容構成，才能形成具有企業自身特色的人事檔案管理體系，而不是僅僅照搬干部人事檔案管理體系。
二、企業人事檔案管理工作發展的對策建議
在經濟飛速發展，高度要求人才良好流動和優質利用率的今天，我國企業檔案制度的建立的根本目的應該從原本的對人的了解監督為中心向適應現代化市場經濟的促進推動人才的更好利用為重心。從這點出發，針對以上對我國企業檔案管理存在的問題的分析，可以考慮從以下幾個方面來進行我國檔案管理制度的改革。
1.企業的發展對人才的需求日益迫切，人事檔案管理工作應在原有基礎上進行清查、核對人員信息，剔除無效、虛假、對企業無利用價值的“垃圾檔案”，擴展存檔范圍，將個人可公開信息分類儲備，建立企業人才數據庫。這些數據庫由專人動態管理，及時更新個人信息，數據庫的人員檔案應分門別類，對于企業較為重要的人員（如高管、專業技術人員）應更為詳盡地收集其個人信息。傳統的個人信息均為書面文字形式，信息內容較少，現代的人事檔案管理工作可以充分借用現代化多媒體手段，以音像資料記錄個人信息，這樣，可以擴展信息量，形成完備的信息管理體系和處理系統，提高整體使用水平。人事檔案管理要“以人為本”，既真實地反映個人情況，又能從個人需要出發，為個人提供全面優質的服務。人事檔案管理是個復雜的系統工程，要在整個管理過程中充分體現個人的人格化特征，在收集內容方面盡可能全面和完整，除了基本的十類材料外，重點收集個人學識、技能、專長、德才、參與社會各項活動的水平和影響等，全方位反映一個人的歷史與現實的全貌，突出個性特征。
2.改革人事檔案管理方法。首先，調整檔案收集方法。在人事檔案社會化管理的收集環節中，以往收集范圍、收集渠道、收集要求與收集補充制度的規定都適用于現在的社會化管理模式，但在收集方式和收集重點上可以適當加以調整。將業務考績檔案歸入人事檔案體系，作為人事檔案的重要組成部分，彌補傳統人事檔案收集的不足。此外，人事檔案社會化管理應注重對個人身體狀況材料的收集。其次，改善檔案利用方法。人事檔案社會化管理中由于計算機、網絡等相關技術的運用，輔之以相應的輸入輸出設備，可以實現檔案由實態到虛擬的轉變，使邏輯收集即信息收集成為可能。如本單位需要查閱利用，可通過網絡進行鏈接、下載、查看。在人員發生單位間流動后原單位不再擁有查閱該人全部人事檔案的權力，但對由本單位形成的該人人事檔案材料享有永久查閱的權力，為本單位其他工作提供必要的利用服務。
3.維護個人檔案信息的知情權與相對的保密性相結合，適當提高檔案的開放程度。我國的人事檔案在對公民知情權保護問題上，一直存在著明顯的不足。無法應對公民本人需要通過其人事檔案了解自身情況而不斷增加潛在需求。在美國，聯邦政府各個部門都統一設置人事機構，負責該部門的人事檔案管理。人事檔案內容部分地向個人開放，但不向公眾提供利用。并且，他們對公民對自身檔案的知情權與對其的隱私的保護是兩相結合的。在美國的某些州，讓未經人事檔案主體授權的人查檔看人事檔案是違法的，對執法部門也不例外。美國檔案內容向當事人部分開放的做法啟示我們：人事檔案管理工作應當以人為本，對于只要不屬于保密范圍的，個人應享有對自己檔案的知情權。還可以將不屬于個人隱私內容的人事檔案上網，采用網絡化管理和服務方式，使人事檔案管理部門與外界的人才信息交流，由單一的途徑變為開放式的交流模式。人事檔案信息部門向個人開放，不僅大大方便了公民，而且可增強公民的檔案意識，有利于加強對人事檔案管理工作的監督，使人事檔案工作更好地為公民服務。
4.創造條件實現檔案信息管理現代化。人事檔案管理也要與時俱進，不斷學習掌握現代檔案管理理論與新技術的運用，開拓創新，開發新手段，加大投入，對人事檔案實行動態化管理和維護，開發研制人事檔案管理軟件，建立數字檔案和多媒體檔案，并實行聯網，通過現代化手段建立人才信息收集、反饋和跟蹤系統。
第4篇：國企人事管理權限范文
1、明確會計委派制的委派主體和管理主體
筆者認為,會計委派制的委派主體是財產的所有者。在實踐中,應依具體情況而定。國有企業由當地國有資產管理公司委派會計;股份制企業由其董事會委派會計;行政事業單位由同級財政部門委派會計;鄉鎮企業或集體企業由當地政府和股東聯合組織委派會計。總之,誰是企業所有者的全權代表誰就是會計的委派部門。委派部門負責從會計管理機構中挑選會計并派往企業,負責委派會計的獎懲、任免。
目前,我國企業除上市公司管理體制比較健全外,其它國有企業管理體制大多不健全,沒有明確的權力源——股東大會,國有股權代表身份不明晰,這樣,本該由所有者(股東大會)去干的事,結果只能由政府暫時來代辦。政府代行所有者委派會計職能在具體實施會計委派時造成的一些關系扭曲,不利于會計委派制的實施和推廣。比如:①將企業會計人員的關系移交財政部門管理,擴大了政府部門的編制,與“小政府大社會”的政府部門改革模式相悖,與政府精簡支出和機構改革產生矛盾(當然相對于會計工作不完善所引起的國有資產大量流失及違反財經紀律者給國家造成的巨大損失來說,這樣做還是必要的)。②會計委派制由政府操作易導致新的政企不分,有政府不斷擴大或直接使用行政干預手段之嫌。
委派會計的管理主體應是專門管理委派工作的中介機構。比如,市一級成立會計管理局,縣一級成立會計管理委員會或領導小組,鄉鎮一級成立會計管理中心等等,這些管理機構負責對委派會計的日常管理工作,如管理會計人員檔案等。筆者認為,管理機構可以在會計師協會的領導下成立,實行有償服務,獨立核算,以收抵支,自負盈虧。這些機構提供會計工作的社會化有償服務,而且相互間可以開展公平競爭,從而為今后建立會計行業自律性管理和服務的新機制奠定基礎。
2、會計委派制的范圍和形式
筆者認為,并不是所有的會計人員均要實行委派,委派的工作崗位要視企業的經營規模和內部核算形式而定。管理會計人員仍歸企業,履行管理會計職責,參與企業經營管理,從屬于經營者;財務會計人員則實行委派制,履行會計核算和監督職責,從屬于所有者。
實行會計委派制應從國有大中型企業開始,但結合試點,也可以在行政事業單位(預算撥款單位),以及鄉鎮企業和合資企業中實行。對國有企業和國有控股公司,可采用“財務總監制”,由國有資產管理部門委派“財務總監”。財務總監以國有股東代表人身份進入監事會,對出資人負責,享有與總會計師相當的職權,獨立行使財務管理監督權,并列席公司董事會。對行政事業單位,可采用直接管理形式,由地方政府委派行政事業單位的財會負責人、主管會計,有的還可以包括出納。對城鎮集體企業及共有控股企業,可采用主管會計委派制形式。對鄉鎮一級行政事業單位,可采用零戶統管形式。對縣級行政事業單位,可采用財會集中制形式。等等。
3、明確委派會計的職責和權限
筆者認為,對委派會計的職責權限,應根據派往單位的具體情況而定。對于國有企業,委派會計的主要職責是防止國有資產流失,使國有資產保值、增值;對于行政事業單位,委派會計的職責主要偏重于控制預算資金的支出,防止貪污、挪用、公款私存等違法行為的發生;對于私營企業,其主要職責是確保企業向外公布財務報表的真實性和監督企業遵守財經秩序,防止股東和經營管理者以虛假的會計資料合伙欺騙稅務部門、投資者、債權人等。
4、會計委派制的制度建設
要使會計委派制順利實行,必須建設一套完整的制度以形成會計委派制的運行機制。這些制度主要由管理機構負責實施,主要包括:(1)委派會計的檔案管理制度。對所有委派會計人員的檔案,應分職務、分層次統一管理,開發檔案管理的系統軟件,形成全國性的委派會計人才市場。(2)委派會計的考評輪崗制度。每個會計主管機構應對委派會計的年度業績進行考核,對不合格者,經會計管理機構認定免任另派。規定委派會計在一個單位的連續工作年限。(3)委派會計的工資、獎金、福利制度。用人單位或其委派機構按合同標準每月向會計管理機構繳納委派會計的工資,會計管理機構再根據年度考核與用人單位結算服務費用,實行多退少補,最后發放給委派會計與業績掛鉤的年終獎金。(4)委派會計的培訓、回避制度。委派會計人員應每年參加兩期一周以上的業務培訓,委派會計不派往其直接親屬任主要領導的單位。
5、會計委派的程序
如果已確定要對某企事業單位實行會計委派制,則該單位的財產所有權代表(會計委派機構)應首先選擇會計管理機構(委派會計服務公司)界定會計人員委派范圍,對現任委派會計進行能力和職稱情況考核。若考核通過,該委派會計的檔案轉至全國性的委派會計人才檔案庫,他從而成為被會計管理機構聘用的員工。在此基礎上,被委派單位、委派會計、會計管理機構三者之間簽訂合同,確定委派會計的服務時間和服務費用、職責權限和考核評定標準等。這樣,會計委派機構和會計管理機構之間就委派會計事務達成委托關系;會計管理機構和委派會計之間是雇用受聘關系;被委派單位與委派會計是臨時雇請服務關系。
二、正確認識和看待會計委派制
1、會計委派制與《公司法》、《企業法》和《會計法》的關系
我國《全民所有制工業企業法》、《全民所有制轉換經營機制條例》規定了企業可以按照德才兼備、任人唯賢和責、權、利相統一的原則,自主行使人事管理權。企業中層管理人員,由廠長按國家規定任免。副廠長級行政管理人員,由廠長按國家規定提請政府主管部門任免,或經政府主管部門授權,由廠長任免,報政府主管部門備案。法律另有規定的除外。
《公司法》明確規定,公司副經理、財務人員,由經理提名,董事會聘任或者解聘。可見,財務負責人是由代表所有者的董事會聘任或解聘。
會計委派制與傳統的會計人員任免方式相比,主要改革點在于過去是政府的業務主管部門行使任免權,現在由政府的財政部門行使任免權。這種改變是政府對部門管理權限的調整,并不涉及政府與企業權限的調整。因此,會計委派并不與《企業法》、《公司法》矛盾。在我國新修訂的《會計法》第36條也規定,各單位應當根據會計業務的需要,設置會計機構,或者在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員,不具備設置條件的,應當委托經批準設立從事會計記賬業務的中介機構記賬。看來,會計委派與《會計法》的規定是相吻合的。
從另一方面來說,法律是對現實生活中出現的問題進行規范。法律雖然具有一定的超前性,但其本身要受時間的檢驗。當現實生活發生了變化,經過探討找到了一些解決問題的措施,實踐證明又是可行的,則可通過修訂法律來予以明確。
2、處理好會計委派與企業理財的關系
將會計游離于內部人控制之外,在一定程度上妨礙了會計人員實施理財活動,但是這并不妨礙企業搞活。隨著理財工具的不斷創新,理財工作的日趨重要,會計工作同理財活動的分野越來越明顯,財務管理已經發展成一門獨立的學科和技術。國內外的很多大企業,都獨立設置了理財部門(如證券部門)。因此,我們可以將會計核算工作同理財工作相分離。一方面,還會計的反映和監督的本來面目,實行會計委派制,讓會計人員直接隸屬于所有者,成為有效約束內部人的制度之一;另一方面,順應管理的需要,強化企業理財活動,在企業內部設置理財部門,受命于內部人,利用會計人員反映的信息和根據資金市場。證券市場等信息,為企業理財。
3、辯證地看待會計委派制的積極作用和局限性
第5篇：國企人事管理權限范文
隨著知識經濟的到來和我國加入wto，電力企業作為國有大中型企業融入世界經濟一體之中已是時展的必然趨勢。培養和擁有一支高素質的人才隊伍，已是企業為了在激烈甚至為殘酷的市場競爭中立于不敗之地的一個戰略目標。當然，作為電網企業，“自然壟斷”的特性給我們和真正的市場競爭間筑就了一道較為堅固的壁壘。但同時，由于電網企業的基礎公共事業性的社會屬性，隨著社會的發展和人民生活水平的提高，對供電的能源可靠性和服務可信度要求也越來越高，建立現代企業制度的呼聲也越來越高，電網企業在各種方面有形無形的壓力也跟著不斷的提高。為適應這些要求，企業不斷的進行自我調整完善，在極其嚴峻的用電形勢下大力加強電網建設迅速發展，探尋，在科學發展觀的指導下實施實現電力企業可持續發展的道路，企業自身的改革、發展、穩定仍是任重道遠。完成這一歷史使命要靠誰呢？勿庸置疑，只有是我們的人才，這也就對人才隊伍的建設提出了更為迫切的要求。版權所有
二、當前國內外企業人力資源管理及電力企業現狀
（一）、國內外成功企業人才開發使用之亮點
國外成功企業經過上百年的發展，積累了更多企業管理方面的經驗。縱觀世界成功企業無一不是擁有高素質的人才，通過高水平的管理獲得高效能的。
國外大型企業成功的經驗告訴我們，每一個成功的企業都擁有高素質的企業家、高水平的人才組合和高質量的管理。
我國民營企業在20世紀80年代以來得到了長足的發展，是我國經濟中最活躍、發展最快的一支力量，這種良好的發展態勢取決于多種因素，人力資源優勢是其最主要的優勢之一。那么其它的一些著名、成功的國企呢？答案不二。
民營企業機制靈活，能夠吸引大批人才。其不受傳統政企關系的束縛，有充分的自，機制也就有了高度的靈活性，主要表現為：機構精干、決策自主、反應靈敏、工作效率高。尤其是在用人機制上，與傳統的國有企業相比，民營企業因為有充分的用人自，且對人員流動的政策寬松，有著國有企業無法比擬的優勢，所以能夠吸引大批的人才加盟。
如萬向集團在人力資源管理中，將人作為企業重點和核心來管理，在注重設備、科技等方面投入的同時，更注重對人的投入。萬向集團在人力資源管理中，提出“兩個分配合理性”：一是工作分配的合理性；二是收入分配的合理性。即做好了事業和待遇的雙重留人法。集團將企業的奮斗目標總結為：奮斗10年添個“零”，即通過10年的努力，使日創利潤增加10倍，同時員工的最高年收入也增加10倍。萬向集團提出了2009年的實現日創利1000萬，員工中最高收入突破1000萬元。2003年，萬向集團員工的最高收入已經達到了402.9萬元。
（二）、我局人才隊伍現狀
1、人才總量的增長不能滿足企業發展的需要，還是相對滯后。從2004年全市電力系統人才工作會議獲悉：目前全市電力系統職工隊伍的整體文化素質相對較低、專業技術人員隊伍結構不盡合理。截止2003年底，全市電力系統共有職工3171人，大專以上學歷占職工總數的25．1％，專業技術人員占職工總人數的35．1％，均低于省公司7個左右百分點。省公司黨組陳積民書記在我局的一個會議上談到人才強企工作時也提到了麗水局人才總量偏少這個問題。
2、要提前實現企業的“十五”藍圖，專門人才的配備和布局上與日益激烈的市場競爭和企業的發展戰略不相適應。企業的人才布局，應當根據企業各個不同階段的發展戰略，進行適時調整。
3、企業專門人才隊伍的自身結構也不盡合理，企業人才資源的斷層與企業可持續發展的矛盾日益突出，有待于進一步完善和優化。從技術職稱上看，我市電力系統擁有工程類專業技術人員所占專業技術人員總數的比例較大。電力企業是技術密集型的企業，大量的工程類技術人員是保證電網安全穩定運行的保證，基本符合電力企業生產需求。
一是經濟、會計類人員從數量上看，不算太少，但專業結構不夠合理，高級經濟師和高級會計師在同類人才總數中所占的比例明顯偏低，跟不上電力企業改革發展的需要。政工人員數量和比例明顯偏少，同樣跟不上電力企業改革發展穩定的需要。會計、經濟、統計等專業的人員數量偏少，高級人才缺乏。企業缺乏解決一些重大技術、經營管理問題和進行科研開發工作的人才梯隊。
二是業務結構不夠平衡：工程技術人員、企業會計、經濟和統計的專業人才的比例失調。隨著改革開放形勢的發展和國內外市場競爭的加劇，要提高企業的經營管理水平，要進入國際舞臺參與國際競爭，專業結構不夠平衡的矛盾日益突出。
三是專門人才的知識面也較狹窄：目前企業尤其缺乏一批既懂生產技術，又懂經營管理的能夠參與國際競爭復合型人才，這無疑是制約企業走“國際化經營”之路的“瓶頸”。
針對上述現狀，全市人才工作會議上，許啟鵬書記提出了四點符合麗水電力實際、切實可行的要求其中一條就是要進一步創新人才評價和使用機制，探索建立人盡其才的有效途徑，鼓勵人才合理流動，打破人才的單位所有、部門所有的狀況，實現人才資源共享和貢獻與報酬的統一。這是高瞻遠矚地在一個全新的視角提出全新的一個人才使用觀點。
這是對于企業目前的自身問題，我們視其為制約人才引進和培養的主觀問題，也可以將其作為企業干部人才制度改革的主要問題。這也正是我們感興趣，在此本人作一淺顯、簡要的探討，主要的一點淺見為，引入市場機制，建立現代企業制度相適應的人力資源管理體系。由于我省電力企業的人事管理權限基本上還是全省公司統一管理，所以下文的許多觀點是由省公司層面統一帶動各級電力企業的一些想法。
三、樹立科學的人才觀，引進市場機制，加強電力企業人才隊伍的培養
隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立和完善，人才資源作為第一資源也同樣應遵循市場優化配置這個基本準則。所以我們應引進市場機制，逐步實行人事，建立人才進出企業的快速通道，為加強電力企業人才隊伍建設提供肥沃土壤。
計劃經濟體制下的產物“單位人”體制暴露出的最大弊端——不利于人才的合理流動：一方面導致部分職工對單位有著根深蒂固的依賴思想，單位必須包攬生老病死大小一切事務；另一方面，職工用工使用權完全控制在用人單位手中。而創造條件逐步在諸如我們電力等國企業推開人事制，讓“單位人”將逐步轉向市場經濟體制下的“社會人”，可使上述問題迎刃而解。使人才流動的能進能出、人才使用的能上能下和人才待遇的能高能低得以實現。
人事制度就是以幫助企業全面走向市場為宗旨，企業從培養人才、吸納人才到推銷人才整個渠道，都可以通過人事從而走向人才市場來得到滿足，這樣，企業就能夠真正擴展行為空間，增強行為能力，以提高自身的競爭水平。
（一）、引進市場化的人才是促進電力企業走向市場的客觀要求
電力企業建立現代企業制度，走向市場，是一場深刻的革命，為實現這一目標，關鍵是選用一批有駕馭市場經濟能力的高素質優秀人才。因此電力人才的開發急需拓寬渠道，要在堅持德才兼備標準的基礎上解放思想，擴大視野，不拘一格地到市場中發現、引進和聘用人才。通過人力資源的不斷開發利用，實現企業的集約化經營。
（二）、加速人才市場化的有序流動是建立有活力的人才隊伍的關鍵
突破國籍、戶籍和身份壁壘，以及人事關系對人才引進和流動的限制，樹立“不求所有、不求所在、但求所用”的市場用人觀，建立開放靈活的“人才柔性流動”機制，積極引進外來人才，建立有活力的人才隊伍為企業發展服務。
（三）、向市場要人是企業降低人才培養成本的有效途徑
人才資源是一種稀缺資源，其開發和利用需要政策投入和資金投入。向市場要人才，實行人事制度后，企業根據協議給人才相應的報酬，負責他的失業、養老保險和醫療保險的費用。至于住房、醫療保健等則可由社會承擔。企業因此可減輕負擔，優化資源配置，提高經濟效益。版權所有
（四）、全面推進真正的勞動合同制度和崗位聘用機制是向市場要人的基礎
人事的實現形式，是一種嚴格的人事聘用法定契約形式，規定各自的權利、義務以及人事人才服務的項目、內容及責任等。具有社會化、法制化、專業化的特點，而這些特點乃至其保障功能，恰恰又是當前建立現代企業制度所需要的。
（五）、省公司系統推行人事具體方法：分步走，逐步推進
企業人事管理部門必須更新觀念、轉變職能，真正積極主動地做到集人才預測、規劃、開發、培養、評估于一身，客觀公開地履行自己的職責，為企業人才資源的有序開發提供強有力的保證。
第一步：省公司體系新進員工全部進入人事（幾年時間內），省公司成立自己的人事公司建立企業內部人才市場。
建立企業內部人才市場是提供人才的供給與需求的互相選擇過程中的內部中介服務機構；它的運行模式遵循市場化規則，與人才、用人單位一起融入市場經濟運行機體中；它的主要功能是為企業長期發展提供相關的人力資源服務；它的主要職能是從過去的微觀事物中解脫出來，轉到規范人才市場發展的相關政策的制定和整體性人力資源開發的規劃上來。建立內部人才市場的意義可從以下幾個方面來看：
（1）利于實現人才的合理流動和配置。內部人才市場給員工提供了各種“跑道”和動力源,持續激活,看到自己的發展空間,從而把個人愿景與企業愿景有機結合,從而讓共同愿景創造出無盡的活力和奇跡。員工在部門之間流動,還可以弱化部門之間壁壘,增強團隊精神,提高企業凝聚力。
（2）利于建立市場取向的人才價值觀。內部人才市場的建立,引入競爭機制,賽場選才,“能上能下、能進能出”。改革人才的評價標準，確立選拔人才新觀念，最大限度地拓寬渠道,挖掘各個層面的潛在人才。
（3）利于提升人力資源管理部門市場化管理水平。通過在內外人才市場對人才的吸納、置換、維系、激勵和持續不斷的人力資源開發與培訓,合理儲備、有效配置人才資源總量、層次和布局,激活積淀層員工的潛力，實現企業人力資本增值,促進內部人才流動,降低信息成本。
和多數國企一樣，電力企業的歷史較長，人員情況復雜，因此，可以考慮采取“老人老規定，新人新辦法”試行人事制度。即從某一個時段開始，對新接收的應屆畢業生和新調入的專業技術人員和管理人員，統一將其檔案和人事關系移交給人事機構管理。企業單位一方面與人事機構簽訂人事協議，明確雙方的權利和義務以及有關法律責任。另一方面與所屬新增人員簽訂用工合同，建立契約關系。這樣，從新增人員中嘗試人事制度，有利于總結經驗，逐步推開，今后隨著時間的推移，企業就可以逐步增加人數和人員級別層次，按照現代企業制度管理員工，真正卸下包袱。
第二步：人事員工實現崗位年薪制，和市場接軌
第三步：省公司成立職能主要管轄單位局級（處級）干部和后備干部備案的人力資源部門。
省公司管轄各級單位成立相應人力資源部門，主要管轄本單位中層干部和后備干部備案。
人事公司管轄其余所有人員，各所轄單位設分點。
第6篇：國企人事管理權限范文
在現代化企業管理中,人本管理是一項非常重要的內容,人本理念的應用不僅可以發揚企業文化,更能促進企業發展。人本理念在企業管理中其主要表現在于重視并襯托人的重要性,將其首要地位突顯出來,它具體包括以下幾個細節:現代化企業管理要將人的地位放在首位,將組織投入方式重點放在人力資源開發。人本理念在現代化企業管理中的基本表現形式就是必須要以人為本,體現人的價值,挖掘人的潛力,為其提供一個展現能力的平臺,將人視為重中之中,在企業管理時,不以硬性條約和制度作為企業管理的主導控制方式,而是以人性化的柔性控制來管理企業。基于人本理念的企業管理在思想上具有三個特點:第一,將人的本質最大化體現出來,通過一系列協調手段,挖掘人的價值。第二,追求企業與員工的共同發展,在明確企業需求的同時,了解員工的需求,集雙放為一體,共同滿足。第三,將管理權限從管理人員延展至企業員工,提高企業價值觀與員工價值觀的同步協調率,保障價值觀的一致性,這對創建優秀企業文化有著很大的幫助。
二、人本理念在我國現代化企業管理應用中的現狀
(一)我國現代化企業貫徹人本理念管理的成果國際接軌,全球經濟開始向一體化靠攏,這對我國眾多企業而言無疑是一項巨大的挑戰,為了在國際市場上贏得競爭優勢,我國企業必須采取有效策略來促進企業發展,以便滿足國際市場的需求,我國開始學習國外一些好的企業管理模式,其中基于人本理念的企業管理模式就是我國從國外企業借鑒而來。通過人本管理及人本理念的運用,我國企業在管理模式上已自成一體,使得人本理念企業管理模式的增益效果大力展現,很多企業都紛紛效仿,隨著我國改革的深入與社會主義市場經濟體制的確立,人本理念管理成為了我國對企業發展的新要求,備受重視,因此,隨著企業管理對人本理念應用的實踐經驗逐步成熟,我國企業的管理水平得到了質的飛躍,在國際市場競爭中也擁有了強大的競爭優勢。
(二)我國現代化企業管理應用人本理念所存在的問題
1、對人本管理認知不夠
在國外,企業對于人本管理的重視度與認識遠高于我國,兩者之間在這個問題上存在著本質的差異,在國外企業,他們是通過發展人本管理來帶動企業發展,這樣不僅企業能夠得到發展,人本管理也在與時俱進,不斷更新,而在我國則正好相反,我國企業是用企業的發展來帶動人本管理,可是如果人本管理機制沒有迎合時展而發展的話,企業管理要想取得進展是非常困難的,在這個問題上,我國企業似乎忘記了當初借鑒人本管理貫徹人本理念的意義,對此問題,上述已經給予了足夠的介紹,我國之所以借鑒國外企業的人本管理,其目的就是提高我國企業管理水平,以此來贏得國際市場競爭力度,換個角度分析,如果我國企業管理水平那么完善的話,是不需要借鑒人本管理的。然而現在,我國企業并沒有認識到這個問題,人本管理百年如一日定格在初級階段,與國外的人本管理在發展的道路上相差甚遠,已無法為企業管理模式帶來新的突破,這主要取決于我國企業對人本理念的認識不足,導致現在我國企業的人本管理與人事管理相互覆蓋,無法將人本管理的作用發揮出來。
2、缺乏長效機制
人本管理與人力資源間是光影相生的關系,兩者間任何一個環節出現問題,都將影響對方的效果。現在我國在人力資源上存在一個普遍現象,即缺乏長效機制,這主要是由于一些企業從事的項目種類繁多,為了在短時間內營造更多的經濟效益,會接手一些企業主線項目之外的支線項目,如果人力資源采用長效機制,那么一旦這些支線項目完成后,企業也無法保障何時才能再接能夠讓他們發揮出價值的項目,而在支線項目的空窗期,,如果繼續留在企業,這些負責支線項目的員工無處安置,企業還要支付一筆不小的開銷,所以很多企業為了注重短期效益,選擇規避長效機制,而對于這些短期員工,人本管理的作用則完全被遏制,企業人本理念管理也無用武之地,從長遠的角度來說,這是非常不利于企業發展的,過于重視短期效益,很難保證企業的可持續發展。
3、缺失人性化
很多企業對人才都很重視,但也因此讓很多企業將對人才的重視與人性化管理相混淆,人性化管理指的是企業能夠發揮人文關懷,而人文關懷本身就是一種付出,可是只注重對人才的重視是談不上付出的,企業重視人才是因為人才可以用自身的才能與價值實現企業目標,可以說這是一場公平的交易,而付出則是在公平之外的,這就構不成人性化。人才是企業發展的棟梁,很多企業為了爭奪人才不惜高薪聘請,在這場人才爭奪戰中,沒有哪個企業可以保證企業下的所有員工都是人才,而只對人才進行關懷,對普通員工就差一等,這是目前企業人性化缺失的通病。
4、員工的需求沒有得到企業的重視
員工作為企業發展的主要推動力,其員工工作的積極性直接影響企業的工作效率、工作質量與企業文化的構建。但就目前企業而言,很多企業的員工都缺乏工作的積極性與主動性,這主要源于企業沒有重視員工的內心需求,企業管理人員一心只想著如何促進企業發展,贏得更多的經濟效益,即便一些企業為了調動員工的工作的積極性,開展了一些獎勵制度,但是大多數獎勵制度都是企業管理人員自己定奪,很少有企業管理人員去刻意走進企業員工群體中,問一問企業所給予的獎勵是否是這些員工所需求的,如果這些調動員工工作積極性的獎勵不是員工的需求所在,那么,企業這種硬性的給予就是形式化的,完全起不到實質性作用,重視員工的心理需求是企業管理落實人本理念的基礎,如果無法做到這一點,企業與員工是很難實現共同發展的。
三、現代化企業管理貫徹人本理念的策略
(一)營造以人為本的環境氛圍
應將人本理念與企業自身文化建設相結合,建立一個能夠將以人為本理念充分發揮出來的企業文化氛圍,對員工給予足夠的關懷與重視,不以企業利益來剝奪員工利益,要為員工個人利益謀取福利,讓員工在企業文化氛圍中都夠感受到溫暖,以此來激勵員工的潛能,使其發揮自身價值為企業所奮斗,這樣不僅能夠促進企業發展,更能為讓企業在激烈的市場競爭中提高競爭力。具體應從以下四點著手:
1、通過人本理念建立企業組織結構,產生內化機制,為企業持續性發展做鋪墊。
2、讓企業全體員工參與到組織建設中,使員工成為組織主體,為企業員工提供一個發揮自身價值的平臺。
3、做好人力資源管理工作,相比招賢納士,更注重對現有員工能力的培養,最大化開發人力資源。
4、員工自進入企業,不僅是企業的內部人員,更是企業的家人,而企業在管理時應迎合人本理念,將家的概念體現出來,做到“三不”,即不放棄、不冷落、不忽視,另外企業要發揮自身的協調作用,不僅要杜絕員工與企業的隔膜,更要協調員工與員工之間的關系,創建一個和諧的大家庭。
(二)建立以人為本的管理機制
為了使企業發展能夠滿足市場競爭需求,企業建立以人為本的管理機制是非常必要的,建立以人為本的管理機制可從以下幾方面入手:首先應當建立人才管理機制,在用人方式上進行創新,開發人力資源并注重對人才的培養,當然員工的資質是參差不齊的,為了將其效果體現又不傷害到資質差的員工,在培養員工時,可進行分組培養,根據員工崗位的不同,選取幾位才能較好的員工,重點對其培養,然后讓他們將自己所受到的培養內容有組織的交給其它員工,這樣不僅不傷害資質差一些的員工,又能讓企業整體員工能力及素養得到提升。其次建立溝通機制,讓企業員工有與企業溝通的渠道,該渠道主要用于員工提交想法與建議,對于好的建議企業應采納,這樣不僅能完善企業管理,更能讓員工體會到自己作為企業的一員有發言權和責任。
四、結束語
第7篇：國企人事管理權限范文
【關鍵詞】集團公司；財務管理；內部控制
隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團，涉及各種行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業集團要想長期穩定的發展下去，有一個積極有效的財務管理系統是非常有必要的。
一、集團公司的定義
集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體，是企業聯合的高級形態。
二、集團公司財物管理的特點
顯然，作為企業經營管理的重要部分，集團公司的財務戰略必須統一于其既定的經營戰略。隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，必然導致財務失控。集團公司的財務管理也就不同于單一企業的財務管理，而且它區別于其它一般的企業單位和部門，表現出以下特點：
（一）財務管理目標的雙重性
集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。
（二）關系復雜化
企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業集團內部的產權關系十分復雜。
（三）職能兩分化
在一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。
（四）財務管理內容決策化
從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
（五）管理活動層次化、體系化
集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監督、控制，在垂直權利結構下，自上而下層層監控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。
（六）領域多元化
企業集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產增值速度。
三、我國集團公司管理的現狀
在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
（一）我國目前集團公司的管理缺陷
1.我國集團公司陣容龐大，其內部企業紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調控，不能發揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。
2.財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。
3.經營戰略上專業化與多元化的協調歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業財務管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業經營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。
（二）造成目前這些狀況的原因
1.觀念落后，缺乏科學性。市場經濟體制逐步確立和《企業財務通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉第7頁）（上接第17頁）的財務管理環境。目前，我國還有很多集團公司的財務管理，局限于“并賬并表”和“統一結算”的“一套賬”工作。
2.各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，企業集團對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。
4.內容不足，預算管理困難，缺乏動態性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產經營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執行集團公司的經營計劃，導致預算執行困難。
5.監管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監督中，監督職能并沒有在集團公司中真正發揮作用。一些集團在資產監督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節性，資金管理有章無序，存在體外循環現象；事中缺乏實時監控，事后審計監督走過場。
6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經營風險難以有效控制。
第8篇：國企人事管理權限范文
摘 要 預算作為一種企業內部的管理手段，指在科學、合理的生產活動和經營預測與決策的基礎上，以價值形態、實物形態來反映企業在未來的特定時期內的生產成果、經營成果及財務成果等的系列規劃。
關鍵詞 企業 預算管理 財務控制
一、企業的預算管理和財務控制簡述
預算管理是借助于預算這一企業管理的主線針對企業內部的不同部門、各級財務和非財務資源實施分配、考核和控制。預算管理是企業行為的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃。
預算管理作為一種重要的管理工具，具有以下優點：預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，它是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種良好管理模式；預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。
財務控制是指對企業的資金投入和收益及結果開展衡量與校正的過程，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。企業財務控制的目的是確保企業目標和制定的財務計劃實現。財務控制是企業經營重點和融資活動、投資活動和籌資活動的關鍵。企業的財務控制通過證券市場、金融市場和審計等財務控制方式完成。
預算管理中財務控制的特點有：以價值形式為控制手段、以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象、以控制日常現金流量為主要內容，以實現預算目標。
二、企業預算管理中的財務控制存在的問題
企業的年度預算管理必然因環境及其他因素的變化而和實際執行發生變化，當前很多企業領導對預算管理的財務控制的地位和作用認識不清，預算管理在企業中存在的這些問題對于企業財務控制的實施具有一定影響。
1.預算管理基礎薄弱
企業開展預算管理的基礎是建立監督和管理預算管理執行的規章制度，并與預算管理配合發揮作用，這些制度是監管預算管理執行情況的基石，也是成功實施預算管理的保證。企業的財務控制制度可以作為預算管理效果的監管依據，來改善企業預算管理基礎薄弱的現狀。目前企業預算管理基礎薄弱的主要表現是制定預算管理制度缺乏長期性，雖然企業制定的戰略目標也提及集團的中長期經營目標，但為實現這些經營目標的保障對策卻很少，粗放式的管理使得預算執行存在困難；其次，制度管理范圍與實際相悖，雖制定管理制度，但在實際中無法執行，導致制度管理很難落實。
2.預算管理部門不健全
完善預算管理部門是預算管理得以順利實施的基礎，也是預算管理體系正常實施的前提。企業的預算管理是由預算管理部門進行編制和執行，企業的預算管理部門負責預算編制、調整、執行、分析和考評等預算管理活動。企業內各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任范圍的預算編制和執行。企業設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。但很多企業并不重視預算管理委員會的建設，進而直接影響到企業預算管理的有效性，同時導致無法針對預算管理實施財務控制。
3.預算管理過程缺少監督
為保證企業預算管理能夠有效執行，編制的預算數據必須真實、完整。企業一定要建立內部審計機構，以便針對預算管理實施財務控制，監督管理預算管理的事前、事中、事后控制，保障總預算目標的實現。預算管理的財務控制本質上是企業集團和下屬企業為實現預算總目標進行的跟蹤和推廣手段。但因為企業集團規模龐大，不同下屬企業的利益不同，很難形成一致行動，這就是使得整個集團的預算管理執行缺少財務監督和控制，集團總部對下屬企業的約束力不足，導致預算管理失控。
4.預算管理反饋不足
對于企業來說，實行預算管理必須要建立配套的預算管理信息反饋系統，用以分析預算管理的執行結果。集團的不同下屬企業預算未能建立起適合本企業的預算管理反饋制度，雖有部分下屬企業把當期預算明細數據導入了預算管理信息系統，但卻未能針對自身的實際資金使用情況和預算進行對照，核實預算管理的結果是節約還是超支，造成預算管理信息反饋不足，也直接導致預算管理的財務控制形同虛設。
5.預算考評和激勵不到位
企業評價預算管理的財務控制結果，并針對不同的預算管理的財務控制情況實施獎懲是預算管理的財務控制得以有效實施的保障。如果沒有針對預算管理的財務控制結果進行考評，則企業預算管理毫無意義。要把預算管理的的財務控制責任與工作人員的業績考核結合起來，實施必要監督，做到獎罰分明。但我國的部分企業雖然意識到了預算考評和激勵的重要性，但卻沒有建立起專門針對預算管理實施財務控制的具體執行措施，造成預算管理的財務控制結果考核和評價不到位，嚴重影響預算管理的執行。
三、提升企業預算管理的財務控制的有效對策
企業必須建立有效的財務管理和控制制度，針對預算管理實施財務控制，以規避和防止預算管理執行過程中可能產生的風險。企業必須制定財務控制的標準和流程，規范財務人員的預算管理執行行為。
1.加強企業預算管理中的資金控制
要保證企業運營資金充足，合理對預算資金實施財務控制和管理，保證企業投資活動的健康進行；企業通過銀行貸款、發行債券等籌資渠道籌集資金時，針對預算資金管理實施科學、合理的財務控制。企業可以根據需要成立多級資金預算管理體制，各級預算單位成立由本預算單位領導負責的預算委員會，下級預算單位對上級預算單位匯報；各級預算單位根據預算內容的可控原則確定責任人，預算指標細化到責任人。主要責任人負責預算偏離預警和重大事項的即時報告。企業必須對自身的資金流轉和預算執行情況進行全程動態跟蹤和監控，及時發現問題并采取對策，提高防范風險的能力。
2.加強企業的成本費用控制
對于企業來說，隨著激烈的市場競爭，企業控制成本費用成為提高自身經濟效益、增強競爭能力的主要方法。成本費用控制的方法很多，一般應從計劃、定額、對比、分析、考核等方面來著手進行全方位控制。在進行控制之前，企業應當建立成本管理體系、信息處理中心，將來自各方面的信息以數字化的方式向各方反饋，以供決策者決定，使企業以最優方式，設計最佳的成本。各部門將本部門的成本數據材料交財務部門，由財務部門統計、分析，得出老產品改進和新產品設計的可行性報告，將其上報決策層，最后由決策層、各部門綜合分析，全面考慮成本費用后，再進行產品設計和生產。
3.提升企業的財務信息控制水平
預算管理信息的財務控制必須要準確反映企業資金使用的真實情況，再現企業預算管理中的財務控制對應的活動全貌。完善財務信息管理信息系統，將財務信息管理系統中各子系統集成，財務管理信息系統與會計核算系統集成，財務管理系統與項目管理系統、人事管理等系統集成，同時與企業的外部環境聯結，使會計信息的收集、存儲、加工、傳輸等工作實現實時性、準確性、完整性、一致性、靈活性、安全性和共享性，實現企業內部、外部各個環節整體聯動，提高企業的管理效率。建立系統安全維護機構；建立數據備份制度，以避免因突發事件或者誤操作引起信息丟失；三是加強信息系統資源授權控制；是加強網絡配置，加強網絡安全防范。
4.全員、全方位、全過程參與預算管理
企業的全員、全方位、全過程的“三全”管理政策，指參與預算管理的政策必須得到確實執行，要求企業必須加強內部職能部門的相互協作以促進預算管理的財務控制的執行。全員、全方位、全過程參與預算管理有助于企業創造自身價值，實施有效的財務控制。企業編制預算時，要動員全員參與到預算編制中，要適時宣傳預算管理的重要性，使員工明白編制預算并實施預算管理的財務控制不僅僅是領導層和財務部門的事情，而是和全體員工的利益密切相關的大事。編制的企業預算必須要真實地反映自身的發展狀況，強調整體配合，糾正錯誤認識，提高全員全程參與水平，有利于企業更好地進行預算管理的財務控制。
5.提升預算編制的真實性和可行性
要想提升預算管理水平，首先要保障預算編制必須真實、可行，預算編制的真實性指預算編制數據和基礎信息一定要真實、準確，要保證預算本身的價值，從而保障預算管理的成功開展。編制預算必須以企業實際的生產經營情況為基礎，不要為編制預算而編制預算，不要夸大業務量，要使預算管理得以成功執行，必須保持預算編制的科學性和合理性；預算編制的可行性指預算編制以企業總預算目標為指引，編制的預算內容要具備可操作性和實現性，不要過高或過低地制定預算指標，不要依賴財務部門數據簡單加工，要強調預算的真實和準確。
四、結語
企業預算管理得以有效實施的重點在于開展適當的財務控制，只有針對預算管理實施財務控制，地能促成企業預算管理的有效執行，保障企業健康發展。企業要科學有效地確定預算管理中的財務控制影響因素，逐步加強企業的自身內部管理，將企業的所有經濟活動逐一地納入到企業預算管理的各個環節中，確定財務控制的管理范圍、管理權限以及相應的獎懲措施，建立嚴密的預算管理組織機構，逐步強化對預算管理的財務控制，防范財務風險。
參考文獻：
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