人員任職評估報告精選(九篇)
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第1篇：人員任職評估報告范文
第一條目的依據
根據《省現代農業產業技術體系建設實施方案》要求，特制定本辦法。
第二條定義
功能研究室是承擔國家現代農業產業技術體系有關研發任務以及重大技術集成與轉移等活動，開展省內產業發展關鍵技術研究的一個研究室。
第三條職責
主要承接國家現代農業產業技術體系有關研發任務以及重大技術集成與轉移等活動，開展省內產業發展關鍵技術研究。
第四條遴選、考核
由首席專家提出候選名單，農牧廳確定。
第二章遴選方式
第五條遴選原則
根據省優勢或特色產業發展狀況及需要，遵循公開、公平、公正、擇優的原則。
第六條遴選條件
（一）在省內省級重點實驗室、省級科研機構、教育機構等建設依托單位中擇優產生，在省內本領域關鍵技術的研究中處于領先地位；
（二）研究室須具備較好的研究基礎條件，并承擔過與本產業相關的重大科研項目任務；
（三）保證產業技術團隊功能專家的辦公條件和實驗室條件建設、儀器設備使用；
（四）保證人員的科研時間，配備必要的研究輔助人員。
第七條遴選程序
（一）由首席專家提名推薦；
（二）執行專家組征求同領域專家意見并評議并報管理咨詢委員會辦公室；
（三）在進行為期一周的公示后由農牧廳確定；
（四）掛牌，首席專家與研究室主任簽訂任務委托協議書和任務書。
第三章審批
由首席專家提出候選名單，在征求同領域專家意見后，經評議、公示后，由農牧廳確定。
第四章考核
第八條考核辦法
（一）考核方式
在功能研究室的協議期，由首席專家根據任務委托協議書和任務書，對功能研究室進行每年一次的年度考核和五年期滿后的任期考核，并將考核結果報管理咨詢委員會辦公室。根據考核結果，對達不到功能研究室要求的，提出整改要求或予以中止協議處理。
（二）考核程序
1、功能研究室主任向首席專家提交關于功能研究室運行的綜合評估報告；
2、首席專家聽取功能研究室主任對功能研究室的工作報告；
3、首席專家按照簽定的任務委托協議書和任務書，對完成目標任務的情況進行評估，并結合功能研究室主任綜合評估報告進行考核評定；
4、將考核結果報管理咨詢委員會辦公室再次評議；
5、根據評議結果由首席專家決定功能研究室的整改意見或終止協議處理，并由管理咨詢委員會將決定意見反饋給功能研究室主任。
（三）考核標準
1、考核等次分為合格、不合格兩個等次。
2、能保證研究人員的辦公條件和實驗室儀器設備使用；能夠保證人員的科研時間，配備必要的研究輔助人員的確定為合格。
3、不能保證研究人員辦公條件和實驗室儀器設備使用；不能保證人員的科研時間；不按需配備必要的研究輔助人員的確定為不合格。
（四）考核結果
1、任職期內年度考核為合格者，由監督評估委員會提出整改意見，可繼續擔留用；不合格者，由監督評估委員會建議，報首席專家審定并終止協議，由管理咨詢委員會書面通知功能研究室主任。
2、期滿考核為合格者，根據學科發展和工作需要，可由監督評估委員會建議，報首席專家審定并提出整改意見后，繼續在下屆擔任科研任務；不合格者，由監督評估委員會建議，報首席專家審定并解除協議，由管理咨詢委員會書面通知首席專家，終止協議。
第五章附則
第2篇：人員任職評估報告范文
趙偉國為健坤集團董事長。在紫光集團2010年3月份的增資擴股中,健坤集團以1.53億元認購1.2億股股份,從而進入紫光集團股東行列。
至此,紫光集團重組一案,正式告一段落。但圍繞紫光集團重組的各方博弈,并未戛然而止。記者獲悉,在這之后,紫光集團董事長宋軍將正式卸任,而紫光集團另一股東北京市旺達網科技發展有限公司(以下簡稱“旺達網”)仍然反對健坤集團進入紫光集團。其董事長鐘栗鐸對《財經國家周刊》表示,因為重組,紫光集團國有資產流失已成既定事實。
按照紫光集團控股股東清華控股的計劃,健坤集團在入主后,將繼續收購另一股東首旅集團的股份,最終超越清華控股成為紫光集團的第一大股東,從而實現紫光集團的民營化。
此時,紫光集團的民營化進程未及過半。
健坤入股
在紫光集團增資擴股一案中,趙偉國的健坤集團以1.53億元認購紫光集團1.2億元股份,交易完成后持股比例為35.294%。4月22日,工商變更正式完成。
對此,趙偉國不愿意回應?！拔覀兙褪窍胱鳇c事情,但我們不是上市公司,不需要公開。”趙偉國對記者表示。
健坤集團是一家民營企業,此前在業界并無聲名。相關工商資料信息顯示,健坤集團股東趙偉國(持股95%),河南人,九三學社成員,生于1967年,清華大學1985級學生,早年在新疆從事房地產,后來涉入高科技行業,和清華同方較有淵源;另一股東李義(持股5%),山東菏澤人,1963年2月出生,現為紫光集團派至旗下上市公司紫光古漢集團股份有限公司任董事長兼代總裁。
2009年6月19日,紫光集團召開股東會及董事會,大股東清華控股決定引入健坤集團認購首旅集團持有的股份并增資。
“清華控股事先和我們并無溝通,從道理上講,如果首旅轉讓股權,老股東具有優先購買權?！蓖瑯佑幸庥谧瞎饧瘓F股權的鐘栗鐸說。
首旅集團和鐘栗鐸的旺達網都是在2005年6月成為紫光集團的股東。彼時紫光集團第一次改制,引入外部戰略投資者,旺達網拉來首旅集團成為紫光集團的戰略股東,公司本身也以200萬元持有紫光集團0.9%的股份。
首旅集團持有的股份主要通過首旅集團持有1820萬股、北京市首旅景區投資管理有限公司持有2180萬股,總共4000萬股,占當時總股本22000股的18.18%。
改制之后的紫光集團業務多元化,涉及兩家上市公司和30多家非上市公司,但一直業績平平,且多年沒有分紅。首旅集團漸生退意。
那時,趙偉國正式登場。正是在2009年6月19日的股東會及董事會上,趙偉國被任命為紫光集團總經理。
據鐘栗鐸介紹,趙偉國任職后,雖然距離正式入股和獲得控制權尚遙遙無期,但已是大權在握。紫光集團主管資產與投資的副總經理劉昀、主管行政和人事的副總經理劉傳文、主管財務的副總經理許慶元等多個崗位和人員發生變化,建坤集團管理人員大量入駐。
“被撤換的這些人大部分都來自清華控股,現在趙偉國已經主導了紫光集團?！辩娎蹊I說。據鐘栗鐸透露,一直鼎力支持健坤集團的紫光集團董事長宋軍,已經心生退意,并已敲定卸任現職,或將任職于清華大學教育基金會。《財經國家周刊》多次聯系宋軍,但宋軍電話一直處于忙碌狀態。
盡管健坤入股一事已定,鐘栗鐸卻說,“健坤集團侵吞國資已經做實,從現在開始不再是口水賬了?！?/p>
趙偉國對此不愿意發表評論。
國資流失?
在健坤集團原有的方案中,增資入股應該和收購首旅集團股份同步進行;如今,因為旺達網的“攪局”,健坤尚未能獲得首旅集團的4000萬股。因此,健坤集團的下一步動作值得關注。
“健坤已經進來了,下一步肯定是要收購首旅集團的股權了,之前沒有辦成,是因為我們強調老股東的優先購買權。”鐘栗鐸說。
此前,大股東清華控股為了抵制旺達網的優先購買權,也曾經提出清華控股具有優先購買權?！斑@是一件沒有理由的事情,紫光集團本來就是為了融資,大股東還提出自己花錢買股份,那為什么還要引入新股東呢?”鐘栗鐸質疑說。
盡管尚未收購首旅集團所持股份,單就增資入股一事,關于健坤集團是否侵吞國資,已經引起了市場的疑問。《財經國家周刊》獲得的紫光集團擬增資擴股項目《資產評估報告書》(下稱“報告書”)顯示,2009年3月底,紫光集團凈資產賬面價值3541萬元,評估價值2.81億元。
而紫光集團2008年的審計報告中,凈資產的賬面價值為2.24億元,當年凈利潤2470.38萬元。2009年1~3月份,紫光集團凈利潤虧損1.8億元,如此巨額虧損,直接導致當期凈資產大幅縮水。
鐘栗鐸認為,在增資擴股中,紫光集團資產評估人為做低的事實非常清晰。他向《財經國家周刊》提供的一份《紫光集團資產評估報告中壓低資產統計表》(下稱“統計表”)顯示,在上述資產評估中,存在壓低上市公司股份價值、故意隱匿紫光品牌商譽無形資產、轉移固定資產、隨意核銷應收賬款等問題。
上述“報告書”顯示,紫光集團持有旗下兩家上市公司紫光股份、紫光古漢的市場價值,以2009年3月31日的市值為基礎,“統計表”則認為,關于股票的評估結果應隨市場價格變化而予以調整,如果以健坤集團實際出資日2010年3月29日為評估目的實現日,則紫光古漢的評估價格對應之前30個交易日的平均價格為9.47元,而紫光股份應為15.51元。
以此評估,紫光集團持有的紫光股份、紫光古漢市值應為5.36億元,這比以2009年3月31日為基準的評估值多出8200萬元。
針對無形資產評估,“報告書”以成本法評估的數據為151萬元,“統計表”認為這沒有考慮到紫光集團的品牌和商譽,“保守地說,以本次評估凈值的25%計算,價值約3億元?！?/p>
一家大型會計師事務所的審計師對《財經國家周刊》表示,“紫光的品牌影響力毋庸置疑,以最常用的紫光輸入法為例,其中價值已經非常巨大。”
在固定資產評估中,“報告書”透露,早在2009年6月21日,紫光集團已經將紫光大廈按照其2009年3月31日的賬面凈值移交給清華控股?！敖y計表”認為,這一關聯交易并未經過紫光股東會審計,并且僅按照賬面價值而非公允價值與控股股東進行關聯交易,損害了紫光集團其他股東的利益。
第3篇：人員任職評估報告范文
不過，個人認為對于一家連鎖型零售企業而言，放緩開店，關店不是根本的出路，而老門店的盤活才是關鍵。而對于一間門店的店長而言，裁員、節流并不是根本的出路，而所在商圈的深耕才是關鍵。
經濟繁榮期，生意太好做，“金角、銀邊、鐵中間”等商圈學法則僅僅成為連鎖零售企業培訓課堂上的內容，管理干部嘴邊兒掛的術語，根本沒有真正運用到門店開業前的選址環節，更毋庸說門店開業后的經營過程了?，F如今，過去拉下的這門課，該要好好的補上一補了。
對于負責新店開發的連鎖零售業同仁們，只需要按照“商圈學”的教義，選址談判前，認認真真對“未來店”的立地環境（所在的商圈）進行時點人流、車輛、常住人口、有效輻射半徑實地調查，采集數據，最終形成商圈評估報告，決定是否進入實質性談判環節就可以了。
然而，對于門店店長，則需要運用商圈學基本法則、運算工具等結合店鋪經營的其他技術開展大量的工作，對商圈進行重新測定、評估，然后采取一系列長期化的商圈深耕行動。
具體而言，主要包括：一調查二評估三梳理四整頓五行動，即：商圈深耕行動的五部曲。
一調查：店長應該組織調動店員對所在（無論是城市還是社區）商圈運用商圈學的基本方法，對前期新店拓展部門對本店所在商圈的人口、時點人流、車流、競爭店情況等調查數據進行詳細、準確、認真地核實。（如果新店拓展部門前期根本沒有開展的這項工作，店長則更有必要親自組織、開展商圈綜合調查，補上這一課了。）
二評估：基于商圈調查的基本數據，結合本店歷史銷售數據，最終測算出本店“真正”的顧客群輻射半徑，重點開拓社區，同業店中的排名等客觀真實的數據，形成商圈評估報告，擬定本店的商圈深耕策略并確定行動目標。
由于城市商圈和社區商圈、城中店和城郊店存在較多的差異，因此理論上的商圈學并不能解決城郊店雖然每天都會有很多車輛“路過”，但進城的顧客卻不進店等實際問題。因此，在商圈輻射半徑方面，一定要結合本店歷史銷售數據，顧客群的分布，最終測算出真正的輻射半徑，用點狀法在地圖上勾畫出雷達圖，懸掛在店長辦公室和公共宣傳欄中，達到時刻提醒的目的，使自己和店員在心里裝有一張“藍色地圖作戰”的作戰地圖。甚至，可以將門店的地面用“藍色地圖作戰”中的地名標記，起到提醒店員的同時，又可以給來自地名上社區的顧客帶來一種親切感。
三梳理：梳理的2大重點則包括：1.基于顧客是最重要的經營資源原則，全面梳理顧客購物記錄，按照購物時間、購物金額、所在地區、重復購物次數等維度分別歸類，擬定老顧客問候、大單顧客拜訪、重點社區推廣、忠誠顧客獎勵等計劃；2.基于爭做地區NO.1店的原則，如果本店是當地NO.1店的話，則擬定第1名強者戰略，瞄準第2名競爭店，擴大市場份額，拉開差距；如果本店是第2名的話，則學習百事可樂戰術，擬定追趕戰略，極力縮小與第1名差距，并伺機反超之；如果本店是第3名及更落后的話，則務必瞄準處于第2名的競爭店，采取弱者戰略，盡量避免與第1名競爭店的直接對抗。
四整頓：整頓則是按照人、貨、場的三條主線。開展店員服務心態、作業標準、營業信心、人員結構及崗位重新分配的店員整頓；商品庫存、出樣、價格、缺貨等商品對策的整頓；賣場照明、陳列、貨架（柜）、通道、店門、店前廣場等購物環境的整頓。
五行動：知易行難。店內整頓只是商圈深耕的第一步，最為關鍵的是走出門店，走進社區，走進顧客家里，從坐商到行賈的改變。但是，我認為目前各種各樣的社區營銷還是有很多需要改變之處。尤其是以自我為中心吵吵鬧鬧的社區宣傳，非但不能給顧客帶來方便，反而會對他們的生活造成干擾。相反，我對于基于顧客購物時間、頻次、單價等顧客資料分析基礎上的“發動顧客發展顧客”，卻持肯定態度。但具體的方法和技術，將在以后做專門介紹。
店者，廣而占之也。在市場不景氣的時刻，了解這個字的意義，并圍繞之開展商圈深耕的工作，則是必要之必要。未來一段時間，我將重點收集優秀的商圈作戰案例，希望今后可以為大家介紹更多的方法。（本文原發表于《店長》雜志，如轉載須征得本著作權人及該雜志授權）
第4篇：人員任職評估報告范文
有的放矢 建立素質模型
天音通信目前共有辦事處經理117人,在天音的供職時間平均達4年,任現職時間平均達1.5年。其中,任現職半年以內、一年半以內、一年半以上的比例各為三分之一左右,儲備比例為三比一。在多次人力盤點及能力評估中(主要依據素質模型及崗位考核指標,通過360度反饋、述職評估和專項測評工具三種手段進行評估),我們發現辦事處經理勝任力可以分為三個層次。
新任職辦事處經理
新任職辦事處經理一般是辦事處業務骨干,或來自分公司業務管理部門,他們在業務上是辦事處的標兵,有小型銷售團隊的管理經驗,客戶管理能力和小區域業務管理能力過硬,但對于管理者角色認知及較大規模團隊管理的能力明顯不足。同時,對公司戰略及組織的理解缺乏深度。
發展期辦事處經理
這批人一般在經歷了辦事處初級管理培訓,并在實際工作中接受了更多輔導之后,對崗位職責、公司組織系統均有了更為全面、深入的理解,區域營銷專業能力也進一步得到提升。
在工作方法上,他們從前期較為直接地參與具體業務,轉變為更善于通過發揮組織效能提升業績指標,但他們仍會碰到團隊及業務管理問題。
成熟期辦事處經理
他們已經掌握了系統的管理理論并有了較多的管理實踐,部分形成了穩定的管理風格,并能適應不同特征的團隊。業績已不再是大多數人的重點壓力, 他們更善于在工作中對自身能力進行檢討。在此期間,根據組織需要及個人規劃,他們會被安排辦事處輪調、跨崗位歷煉以及進入更高職位的儲備梯隊。
根據辦事處經理的不同層次,有針對性地實施培訓,以彌補其能力的不足,就顯得格外重要。為此,我們建立了辦事處經理的能力素質模型(見圖表1)。對照每個人的實際情況,就能找出其短缺的能力,以此為根據,進行補差培訓。
循序漸進四步打造“全能”管理者
辦事處經理一職作為公司關鍵的業務管理崗位,既需要有稱職的人來勝任,完成公司大部分的業績指標,又被作為向更高級管理崗位輸送人才的重要儲備庫。由于公司業務高速發展,各級管理崗位對人才的需求較大,這就要求辦事處經理培養周期要短,同時兼顧能力的提升及發展,并在培訓項目中包含公司戰略落地及關鍵績效指標改善等內容。
基于這一現實,我們結合公司人才梯隊規劃,根據培養對象所處的不同階段及能力表現差異,進行了針對性的培養。“辦事處經理培養項目”共分四個階段:儲備期、新任期、發展期、成熟期(見圖表2)。儲備期培訓由分公司負責實施,后三階段由總部培訓發展部組織實施。
第一階段:儲備期
公司對辦事處經理按三比一進行儲備,即每一個辦事處經理崗位,確定三名后備人員進行培養。培訓主題為“骨干員工管理發展”。學習內容為基礎管理、業務管理,同時明確大家的職業規劃,為進入新的管理崗位做準備。學員要學習公司組織策略介紹、基礎管理技能、市場調研與分析、區域渠道與終端管理、問題分析與解決等課程。通過這些知識與技能的學習,不僅提高了員工的管理能力,對員工本崗位的業績提升也有很大幫助,并且增強了大家持續自我提升的使命感。
培訓主要由分公司負責實施,采取跨區調配內部講師、封閉式課堂學習的方式。培訓考核方式為筆試與上級評估相結合。
第二階段:新任期
辦事處經理到任半年內屬于新任期,這一階段也是辦事處經理培養的關鍵時期。由于新崗位具有很強的挑戰性,發展順利的員工在技能和業績方面會迅速提升,但也會有員工遇到較大困難。這一時期,需要全面關注員工的心態、技能與業績。
新任辦事處經理培訓項目的實施采取封閉課堂培訓、標桿辦事處實踐體驗、行動學習計劃等方式,通過上級一對一輔導得出能力發展計劃四種方式。
課堂培訓
課堂培訓為期三天,學習內容為組織及戰略宣導模塊、崗位業務專業知識模塊、初級管理技能模塊三個部分。
公司戰略宣導及組織體系介紹由包括CEO在內的公司高管親自授課。崗位業務專業知識模塊涵蓋了公司全部核心業務模塊內容,包括運營商管理、品牌產品運作、大客戶管理,以及年度最重要的品牌操作深度探討、年度優秀辦事處管理經驗分享等。
標桿辦事處實踐體驗
公司每年會以大區為單位綜合評出“優秀辦事處”,這些辦事處在業績、市場結構、客戶管理、內部團隊管理等方面均屬標桿。各大區每半年組織一次標桿辦事處學習活動,新任辦事處經理到大區內的優秀辦事處進行各級市場走訪、客戶交流、聽取辦事處經理匯報、參加辦事處例會等?；顒咏Y束,學員向直接主管 (分公司總經理)及大區總監提交學習報告。
為期一周的實踐體驗,會讓新任辦事處經理對管理優良的辦事處有更直接的了解,學到更多成功的管理實踐方法,增進和其他新老辦事處經理的聯系。這不僅增長了技能,也大大增強了新任者的信心。
行動學習計劃
為期兩個月的行動學習計劃,是為了促進學員在工作中應用學習到的技能,更好地實現能力的轉化而設,同時也能促進學員所管理的辦事處關鍵業績指標。
結合公司年度戰略重點,選擇適當的業績指標,策劃專門項目,設定過程性及結果考核指標,讓學員在上級業務領導的輔導下實施。通過對學員實施過程及結果的跟蹤,評估學員能否學以致用,以及對技能的掌握情況。
能力發展計劃
三個月為一個周期的能力發展計劃,其具體實施方式是——培訓發展部提供指引及工具,由學員與直接主管通過能力評估數據進行溝通,就下階段要提升的能力目標達成共識,共同制定行動計劃。同時,在實施周期內,設立專門的一對一輔導時間。此環節將由培訓發展部和分公司HR輔助學員完成,之后由學員和直接主管共同進行評估。
這一階段結束后,從新一輪的述職評估能看出該期新任職經理的能力提升狀況,多數學員的勝任力會大幅提升。對個別勝任力仍有較大差距的辦事處經理,公司會采取其他措施進行培養或實施調崗歷煉。
第三階段:發展期
對任職半年到一年半的辦事處經理,公司實施“辦事處經理特訓營”培訓。培訓方式為課堂學習、崗位輔導及行動學習計劃。
課堂學習
課堂學習為期三天,培訓目標由戰略落地、績效改善、管理能力強化三塊組成。學習主題模塊仍由戰略宣導、關鍵業務技能、重點管理技能三方面組成。
戰略宣導與關鍵業務技能課程緊密結合,讓學員理解本階段公司的戰略重點、經營策略,并通過營銷技能課程與公司最佳實踐案例研討等形式,提升學員對公司戰略理解的一致性和深度,并增強學員解決辦事處關鍵業務問題的能力。
崗位輔導
崗位輔導一般持續三個月,由HR協助,學員與其直接主管進行實施與評估。
行動學習計劃
該階段的行動學習計劃設計的思想和形式,與新任期的辦事處經理行動學習計劃相同,學員通過對重點績效項目的實施開展學習。
學習結束后,公司仍會通過新一輪的述職評估分析學員的勝任力及發展潛力,多數學員的勝任力會趨于穩定,而發展潛力則出現較大差異,這一結果會應用于下階段對學員的培養并影響組織任用決策。
第四階段:成熟期
針對成功任職兩年的辦事處經理,公司安排了為期三天的課堂培訓和行動學習計劃,即“辦事處經理管理能力發展培訓”,其主要目標是管理能力發展與績效改善,最終的項目評估以述職評估會的形式開展。
本階段的課堂學習主要由戰略理解和中級管理技能兩門課組成,時間分配比例為一比二。分別由公司業務部門高管和外部專家授課。對進入更高級別干部梯隊的辦事處經理,公司安排了行動學習計劃,讓其參與公司級別的專項項目。通過參與項目實施,增強其對公司戰略及運營的理解,并進一步拓展團隊管理能力。
五項措施為人才培養保駕護航
辦事處經理培養項目是天音公司最重要的人才培養項目之一,培訓目標多、參與部門多、學習設計復雜,因此,組織保障對項目的成功實施尤為關鍵。公司主要從五個方面為人才培養保駕護航:
第一,公司高管高度支持及深度參與。一直以來,在公司年度經營會議中,該項目的負責人都會將進展情況直接向CEO匯報。各級高管包括COO、副總裁、各大區總監均參與項目方案設計。在項目啟動之初,副總裁還會召集全體項目組成員參加項目啟動會、實施前的準備工作檢查會等。
第二,組織有力的項目小組。該項目除設立執行項目經理外,培訓總監親自擔任項目組長,保障了項目工作的溝通及推動效率。
第三,對項目相關成員進行充分溝通、培訓。項目組為滿足各班次的組織需求,針對負責人、學員、內部講師分別設計了“辦事處經理培訓現場實施指引”、“辦事處經理培訓學員學習指引”、“辦事處經理培訓內部講師工作指引”等工具,并通過郵件、視頻會議等方式,讓參與項目的全體成員明確職責與分工, 保障了項目工作協調、高效地開展。
第四,制度保障。為了進一步提高辦事處經理培養計劃的實施效果,激發學員的學習積極性,從2004年起,公司特意在員工職業發展路徑中強調了辦事處經理崗位的重要性,提高對辦事處經理崗位的任命資格,并將辦事處經理崗位的任職經歷及勝任力評估作為向更高級管理崗位,即“分公司總經理”晉升的必經崗位(見圖表3)。這一措施,給予了該項目更強有力的制度保障。
第五,過程跟蹤、及時改進。由培訓發展部的項目經理統籌、總部人員組成檢查小組,通過現場、電話、郵件、評估報告分析等方式對項目各個環節進行過程跟蹤,積極預見并及時解決實施過程中的問題。
從2002年開始,辦事處經理培訓項目為響應公司戰略變革而應運而生。在經歷數年的持續完善后,該項目不僅為公司培養了大批合格人才,滿足了管理崗位的人才需求,也有效支持了公司年度經營戰略落地,對辦事處績效的改善起到了重要作用。同時,公司各級培訓組織在人才評估、制定能力發展方案、提高培訓課程的有效性、完善課程體系、培訓組織與實施管理、培訓評估等方面的專業能力也獲得了明顯提高,成為公司內部“培訓支持戰略”理念的實踐典范。
第5篇：人員任職評估報告范文
加大培訓力度是時展的要求與內在需求
1.教育督導作用日益彰顯，提升專業水平要求迫在眉睫
督導體現了教育決策、執行、監督環節相互制約又相互協調的權力結構與運行機制，是教育發展不可或缺的重要組成部分。伴隨著教育現代化的進程，教育督導在督促教育法律法規與方針政策的落實、規范教育管理、保障素質教育的全面實施、促進教育公平、提升教育質量、全面推進首都教育事業持續健康發展等方面發揮著日益重要和不可替代的作用。
沒有專業化的教育督導人員，就沒有專業化的教育督導機構，也就沒有專業化的教育督導。所以，教育督導工作的專業性必須以教育督導人員的專業化為前提。就前期研究來看，基層督學隊伍從整體上還未能完全勝任專業性的教育督導工作。究其原因在于教育督導隊伍尚未經過嚴格選拔及規范的專業培訓。與此同時，督導工作的重點由督政轉向督學，其權威重點也由行政權威轉變為專業權威，加強對學校各項工作的指導，這也是西方國家教育督導證明的成功經驗。
從2011年至今，海淀區教育督導室分類聘請了在職或退休的教育教學、學校管理、教育科研、行政管理、教師培訓、考試評價等相關領域的專門人才，建立起百余人的兼職督學隊伍。此外，重新認定了近200人的學校、學區教育評價員，督評隊伍整體素質得到了進一步加強。但隨之擺在我們面前的，是新聘督學和新教育評價員對督導工作的陌生和在專職督學數量不足與頻繁流動中如何使督導質量得以保證與持續提升等問題。至此，督學和評價員隊伍培訓走向專業化、制度化、科學化成為當務之急。
2.加強前期研究分析力度，奠基全方位業務培訓
教育的發展和教育國際化要求督導模式從以追求規模與數量增長為特征的外延型向以追求質量與效益為中心的內涵型轉變。督學任務對督導人員的專業化程度要求更高。教育督導人員的專業化標準大體包括：受過長期的督導專業訓練、具備專精的督導知識和技能、形成強有力的督導專業團體和職業準則、形成督導工作的權威性和獨立性、嚴格的準入制度和專業選拔等方面。
通過前期文獻研究，我們了解到：在英國，督學由皇家督學、注冊督學和督學三級構成，其選聘、培訓及日常管理有一套十分嚴格的制度。
皇家督學必須是教育教學方面的專家，入選率極低，一般僅為1%，入選者還要進行培訓和考試；應聘注冊督學需要經過兩名注冊督學的推薦，然后參加考試，考試由兩名皇家督學主考，由于不是終身制，每三年要進行一次考試，合格者才能留任；對申請督學的人要由注冊督學進行培訓，培訓結束經考試合格后，由教育標準局頒發證書，即獲得督學資格。法國的教育督導人員分為國家教育總督學、大學區督學和省督學，三級督導人員均采取招聘制?？偠綄W經過初審、復審，上報教育部長確定人選后，由總統任命；大學區督學由大學區總長在談話等審查手續后擬定候選人，并上報教育部，經總督導處審議，由教育部長確定人選，總理公布任命命令，被任命后的大學區督學，還須進行為期兩年的實習，只有獲得大學區總長和總督導處的肯定后，才可以轉正；省督學通常以“考試―培訓―實習”的方式招聘，通過考試擇優錄取，并對被錄取人員進行兩年的培訓，之后再進行考試，合格者由考試委員會授予省督學能力證書，成為實習督學，實習一年后，經大學區總長和有關總督學同意，才能轉正成為正式的國民教育省督學。美國對專職督導人員要求有職前訓練，各州基本都要求專職督導人員具備教育行政、教育督導、教育心理、教育測量和評估、教學法等方面課程的學習經歷，必須參加過教育督導方面的實習和專業訓練。
以往國內督學培訓，除國家督導團組織的在國家教育行政學院、上海華東師范大學、北京師范大學等地進行的長短期全國省地督學培訓班，各省市多為結合具體督導任務開展的階段性短期培訓。近年，國內教育督導先進地區紛紛開始進行任職培訓和提升培訓的探索。如北京市人民政府教育督導室委托北京教育學院建立了全國首家設立的專門從事督學培訓與督學專業發展研究的北京市督學研修中心；山東省教育督導室主辦，委托國家教育行政學院承辦山東省130余名督學培訓班；上海市教育督導室和督導事務中心聯合組織的對市區（縣）兩級督學的教育督學20多期培訓班。福建、江蘇、重慶等教育發展水平較高的省市，其對于督學的培訓、考試和建立督學資格制度等均有各自的設想和探索。
從目前情況看，各地督學培訓逐步以專業提升和任職培訓為目標，內容涉及教育督導沿革、教育督導政策、教育督導理論與實踐、素質教育等諸多內容。但對于數量眾多、人員流動較大的區縣級基層專兼職督學，特別是兼職督學，較難有機會接受高層次系統培訓。
探索通過系統培訓，實現專業督導人員在專業的教育督導理論的指導下工作。探索通過集中最優質的專家資源，設計高水平的培訓方案，設置高質量的培訓課程等方法途徑，搞好督學、評價員專業培訓等工作，促進我區教育督導工作對學校發展推動的實效性，豐富我區發展性教育督導和提升學校領導力建設的內涵。自2011年下半年起，我們開始與區教育黨校合作，嘗試以“高層次、大視野、專業化、重實效”為宗旨，啟動全區督學及中小學教育評價員業務培訓。以課題引領的方式，通過行動研究法，探索提升轄區督學與教育評價員隊伍專業發展的有效途徑。
創新設計培訓內容形式，有序實施重點與常規工作齊頭并進
1.組建團隊，明確培訓目標
提升督學政策把握和職業道德水平，增強督學的責任感和使命感。正確掌握黨和國家教育方針、政策相關規定，提高督學依法、依規督導能力。
提高督學的理論素養。深化督學對教育督導工作的認識，提升督導理論水平，幫助督學準確理解、把握各項督導評價標準。
提高督學的實踐能力。提升督學組織協調、收集處理信息、研究分析、評價表格使用、評估報告寫作等能力，更好地指導學校依法、依規和特色發展。
2.制定方案，確立培訓原則
面對近三分之二的兼職督學和全部教育評價員都是在崗的實際情況，培訓以在職學習和培養提高為主。緊密結合督導實踐，輔之以老帶新，并與舉辦短期培訓、建立業務自學制度化相結合。
充分調動督評人員的積極性、主動性，以自學為主，把適當的講授、輔導同引導大家開展研討、督導實踐結合起來，發揮督學和教育評價員自身的優勢，增強他們自我教育的能力。
督學通識培訓與專題培訓相結合，新任督學上崗培訓與在職督學繼續教育相結合，督導部門與專業培訓機構相結合。
3.分門別類，理順培訓內容
分類別、分階段、分主題地開展系統化、制度化、專業化的督學培訓。
（1）培訓類別
崗前培訓：主要圍繞督學工作職責、解讀督學工作主題（專題）的要求和標準、各項評價表格使用方法介紹等進行。
實踐型培訓：原則上保證至少每兩月根據督學工作進展情況和督學實際需要，開展督學工作專題性培訓與交流。
研究性培訓：督導工作的前沿發展、督導問題研究、成果推廣、國內考察和督學工作比較研究等。
（2）培訓內容
政策法規：進行與督導相關各級教育政策、法規的學習和研讀，介紹督學職責及督學職業操守與工作作風的培訓，提升督學法規意識、學習意識、服務意識、合作意識、廉潔意識、質量意識等，全面提高督學職業修養和專業水平。
督導基本理論：包括現代教育和課程改革基本理論、督導的基本思想、工作任務、組織架構、運作模式、評價方法、學校工作、督學工作主題（專題）的要求和標準及其督導技術支持、如何做出評估結論等。
督導實踐技能：督學組織協調、收集與處理信息、綜合研究分析方法、聽課評課及指導策略、督學典型案例分析、各項評價表格使用方法介紹、與學校和教師溝通技巧、如何向學校反饋和撰寫評估報告、檔案管理、數據分析、經驗交流分享等具體操作技能。
第6篇：人員任職評估報告范文
一、積極穩妥實施紅十字博愛新村項目
特大地震發生后，中國紅十字會審批了我鎮清和村紅十字博愛新村項目，項目計劃援助重建戶1000戶，戶均援助資金1.5萬元。由于我鎮災后多達5192戶農戶重建永久性住房，全鎮大部分農戶不能享受紅十字會的援助，故我鎮實施紅十字博愛新村項目將不可避免地存在較大的不穩定因素。面對這種困難局面，自己沒有回避推諉，主動迎難而上，認真調查研究，分析研判形勢，形成了紅十字博愛新村項目風險評估報告及工作預案，并得到了上級部門的認可。通過大量艱苦細致的前期準備工作和率隊挨家逐戶核實，紅十字博愛新村項目資金順利發放到了農戶手中，并順利通過了中國紅十字會的檢查驗收，得到了高度認可。嚴重影響鎮災后社會穩定的清和紅十字博愛新村項目得到了安全平穩實施。
二、深入推進城鄉環境綜合治理
為貫徹落實省委、省政府關于實施城鄉環境綜合治理的重大決策部署，我認真調查研究，推進管理創新，大力倡導人員、經費、機制、宣傳、考核“五到位”，一是人員到位，確定黨政辦主任和婦聯副主席兼任治理辦正副主任，以加強統籌協調、督察督辦的工作力度；二是經費到位，全年投入84萬元用于全鎮生活垃圾無害化處置，切實保障了全鎮城鄉環境綜合治理工作長態開展；三是機制到位，按照“村（居）委主導、村（居）自治收費、公司化運作”的全新模式運行，達到了全民參與、責權明確、運轉高效、資金節約的良好效果；四是宣傳到位，充分利用村村通廣播的優勢，開辦“城鄉環境綜合治理”專欄，營造了全民參與綜合治理的良好氛圍；五是考核到位，成立專項督查組，定期不定期深入全鎮8個村、2個場鎮開展專項督查，并將結果納入目標考核。通過“五到位”，全鎮城鄉環境綜合治理工作呈現出“清潔化、優美化、長態化、制度化”的良好局面。
三、打造清和、隆興橋“名片”
清和村、隆興橋村是鎮災后重建重點村，也是鎮黨委、政府傾力打造的“名片”。作為分管領導，我堅持深入村、組一線調查研究，傾聽群眾呼聲，堅持科學規劃、論證、聽取專家意見，在較短時間內，一是在清和村入口處新建仿古牌坊一處，仿古石橋兩座，并對周邊建筑物進行了風貌處理，村容村貌有了較大提升；二是對羅綿路、古什路隆興橋村段及隆興橋中心村實施了以川西民居為特色的風貌治理，隆興橋村呈現出了“清潔化、優美化、秩序化”的良好風貌；三是對兩個村39處聚居點實施了風貌治理，新建了花臺、添設了文體設施，以濃墨重彩的中國山水畫裝飾聚居點，使聚居點成為了山水掩映的農家別墅；四是以扶貧項目為依托，在清和村和隆興橋村新建村道11公里，兩個村的道路硬化率達到了100%。通過以上方方面面的工作，清和村、隆興橋村村容村貌發生了重大變化，實現了舊貌換新顏，成功創建為“德陽市環境優美示范村”，為全鎮推進統籌城鄉發展、建設社會主義新農村起到了積極而深遠的帶動作用。
四、大力實施民生工程
作為鎮社會事業的分管領導，我注重實干，敢于創新，勇于突破，各項事業呈現出了新的局面。一是通過前期大量艱苦細致的工作，鎮順利通過省、市政府專家組評估驗收，鎮在全區率先達到“德陽市教育示范鎮”標準；二是進一步夯實農村宣傳陣地，全鎮農村廣播實現專人播音、數字化播出，外宣稿件大幅增加，鎮對外形象進一步提升；三是全力重建精神家園，把“打造強勢政府，塑造感恩”與災后重建緊密結合起來，評選表彰“感動十大人物”，在全社會大力倡導自立自強、感恩奮進的時代精神，社會風氣持續好轉；四是大力推行新農保養老制度，全鎮參保率、繳費率居全區前列；五是順利實施災后用地農轉非社保安置工作，全鎮未發生一起因農轉非社保安置而發生的。
第7篇：人員任職評估報告范文
1.負責招聘的工作人員，專業素質參差不齊
在負責招聘的工作人員的專業化程度上，中小物業管理企業的表現是不均衡的，有些企業會選擇人力資源管理專業的來負責相關工作，但是有的企業則由行政人員兼任或是沒有相關專業知識的人員負責此項工作，這些人員沒有相關的專業知識，更談不上專業素質，工作所需要具備的素質只能通過不斷的工作歷練和經驗總結來獲取，這就限制了人力資源招聘的專業化水平和招聘質量。一些物業企業有多個在管項目，當各個項目的客服、保安、保潔基礎崗位有空缺時，由項目部負責人直接招聘，并做出人事決策，人力資源管理部門不參與、不把關。而項目負責人通常都沒有接受過相關的招聘、甄選的培訓，只是憑借自己的經驗來甄選，招聘到的人員的質量直接受到項目負責人自身素質的影響；另一方面，人力資源部也缺乏對人員質量的有效把控，不利于整體、全面的進行人員的管理。
2.不重視招聘的基礎工作
中小物業管理企業往往忽視人力資源招聘的基礎工作——人力資源規劃和工作分析。當出現職位空缺時，才考慮招聘，這使得中小物業企業招聘時存在較大的隨意性，往往臨時確定招聘需求和標準，缺乏明確的人力資源規劃的指導，具體的工作分析所確定的任職標準進行人才甄選和考察，這為企業人力資源招募、選拔、任用的失敗埋下了巨大的隱患。
3.缺乏科學合理的招聘計劃
招聘計劃是人力資源部門根據用人部門的增員申請，結合企業的人力資源規劃和職務描述書，明確一定時期內需招聘的職位、人員數量、資質要求等因素，并制定具體的招聘活動的執行方案。招聘計劃是企業獲取運營、發展必需的人才的行動方案，能夠避免人員招聘重點的盲目性與隨意性。但是，中小物業管理企業的招聘工作缺乏科學合理的招聘計劃，存在一定程度的臨時性和隨意性。
4.選拔方法較為單一
中小物業管理企業在選拔方法的選擇上具有共性也具有個性，如幾乎所有的企業無論何種崗位都會采用面試作為選拔方法，具有共性特點。但是也有企業注意到單一的面試不足以全面、客觀的評價應聘者，開始重視使用多元化的選拔方法，如增加筆試、實踐操作和背景調查，但鮮有企業采用心理測驗和情景模擬技術。這也說明了中小物業管理企業對于招聘質量的重視和投入，但這在整體中小物業管理企業中畢竟只占少數，只具有個體特點。
5.缺乏招聘效果評估
中小物業管理企業只有小部分在招聘結束后會做書面、正式的招聘效果評估報告，還有一些企業在招聘結束后僅在部門內部或相關人員間做一個內部溝通，分析招聘效果，總結工作問題及經驗。這種非正式的溝通和交流多是根據招聘人員自身的經驗分析來判斷招聘效果，缺乏專業數據的支持，還會受到招聘人員專業經驗和素質的影響，而且分析結果不利于整理、保存以用于下一輪招聘的指導。而大部分的企業連內部的總結和溝通都沒有，招聘錄用完成后整個的招聘工作就結束了。
二、中小物業管理企業招聘管理的完善策略
1.提高招聘人員的專業素質
招聘模塊容易被中小企業視為人力資源管理工作中最缺少技術含量的部分，一個非人力資源專業人員通常也能完成該項工作的大體流程，因而很多中小物業企業管理者認為招聘工作簡單易行，屬于純事務性工作。但是，高素質的招聘工作人員，給企業帶來的不僅僅是高素質的人才，還能給企業帶來良好的社會形象。因此，企業在選拔招聘工作人員的時候，應考察其專業知識、技能、能力、個性特征與個人修養，全面提高人力資源招聘者的綜合素質，同時企業還應加強對招聘人員的全面培訓，通過內部或外部培訓，使其業務和綜合素質都能達到組織的要求。
2.重視招聘的基礎工作
根據企業的戰略目標，科學預測企業在未來環境變化中人力資源的供給和需求情況，制定必要的人力資源獲取、保留和開發政策及措施，以確保企業在需要的時間和需要的崗位上可以獲得各種需要的人才，提高招聘的效益和效率。在進行人才招聘前，還要認真進行工作分析，明確空缺職位對人才的要求及考核的標準，這樣在招聘過程中才能做到有據可依，可以在一定程度上避免由于招聘人員的主觀偏好而造成的損失，使招聘工作更公正。
3.事前擬定招聘計劃
4.提高選拔方法的有效性
僅僅采用面試方法，難以全面地觀察和評價應聘者，研究表明，多種方法綜合使用的效度要優于采用任何某一種選拔方法。因此，中小物業管理企業在甄選應聘人員時，應盡量采用多種選拔方法，全面、有效地考察應聘者。如，針對工程技術人員除采用面試方法，還應該通過實踐操作方法考察其水、電、暖等的分析問題與解決問題的技術和能力；針對中高層管理人員，由于其工作的復雜性和職位對于素質的較高要求，應該采用多種方法全面考察，如專業知識技能的筆試、結構化面試，尤其是情景模擬技術等，通過多種方法的使用，客觀、全面的考察應聘者與職位工作的適配性。在采用面試方法時，除了使用傳統的背景問題、智力問題、情景問題來考察應聘者之外，還可以采用效度比較高的行為面試方法，來考察應聘者在面對某一工作情境時具體做法和行為方式，不僅僅能“聽其言”還能“觀其行”，而且還能有效地識別在面試中虛假、浮夸的內容。
5.進行招聘效果的評估
招聘效果的評估包括五個方面：招聘結果、招聘成本收益、招募渠道、選拔方法和求職者的評估。通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企業所需要的人才。中小企業考慮到專業人員限制，可適當選擇重點評估要素，以最大限度完善招聘工作。
三、結語
第8篇：人員任職評估報告范文
［關鍵詞］農村商業銀行;公共部門
內部審計能力模型;內部審計模式我國農村商業銀行成立之初就致力于扶持農村經濟，扶持中小企業，扶持地方經濟，在農村金融事業方面發揮了重要的作用。2015年，內蒙古農村信用社聯合社成立十周年報告會指出，內蒙古農村信用聯合社要創新金融產品和服務方式，提升金融服務水平。農村商業銀行的發展過程中必須對資金鏈安全、管理效能保持高度的警覺，以便及時防范和化解各類風險，此種情況對農村商業銀行重構內部審計模式提出了直接要求。內部審計模式是內部審計工作的總體構想，包括內部審計目標、內部審計機構設置、內部審計職能、內部審計對象、內部審計程序等內部審計基本要素。IIA關于內部審計模式的定義正是該觀點，即內部審計模式是指一系列的審計程序，主要包括審計過程總覽、審計目標、審計范圍、審計程序、外勤取證、交流審計結果、后續審計、時間預算等。
一、公共部門內部審計能力模型:分析框架
(一)內部審計能力
迄今為止，學者們對內部審計能力并未形成明確和統一的定義。但索耶所提出的“內部審計能力”為之提供了認識標準，是內部審計人員的專業勝任能力［1］，即在一定環境中，依據內部審計執業標準，在執行內部審計業務過程中，內部審計人員的素養、知識、技能等被統一利用的方式。隨著內部審計實踐工作的不斷發展，對內部審計人員的專業勝任能力也提出了更具有挑戰性的新要求，要求其不僅掌握傳統審計技術和方法，更要掌握現代風險導向內部審計方法，具有認識和規劃企業發展戰略和幫助企業增加價值的能力。
(二)公共部門
①內部審計能力模型為了服務于內部審計轉型并滿足實踐的需要，2009年，國際內部審計師協會研究基金會了公共部門內部審計能力模型(英文全稱InternalAuditCapabilityModel，以下簡稱IA－CM)，旨在促進公共部門實現有效的內部審計并使之制度化，該模型兼具價值交流、評估框架與能力順序進階路線圖的功能。在該模型中將內部審計能力層級劃分為五個層次。每個層級的內部審計以實現其所在矩陣(如表1)的關鍵區域要素為標準，只有這些要素到達標準，該層級實現最佳狀態，而實現最佳狀態達到某一層極的基礎就是將這些關鍵要素實現予以制度化［2］。IA－CM模型把內部審計能力進階通道以階梯狀呈現出來，為評價內部審計能力科學化與能力發展的制度化提供通道，也為內部審計在現代內部審計導向的革新提供了可能路徑。
二、基于內部審計能力模型的農村商業銀行內部審計模式的內涵
(一)基于IA－CM模型的內部審計模式概念
基于IA－CM模型的內部審計模式是指以IA－CM模型為分析框架，整合內部審計要素，實現內部審計效率滿意化的一種制度安排。它與環境相匹配，其價值創造內生于內部審計工作的開展和內部審計專業勝任能力的提升過程中。［3］該模式具有三個特征。1．增值性首先，管理當局通過制度賦予內部審計權限對各項活動進行監督、評價和咨詢，幫助銀行預防、發現和降低損失，當預期內部審計成本小于減少的損失時，便實現了企業價值提升。其次，內部審計監督和評價職能的履行過程，對被審計對象和其他相關部門和人員而言，具有威懾作用，形成威懾價值。再次，內部審計在履行監督、評價職能，特別是咨詢職能過程中，需要與各職能部門與人員進行信息溝通，在一定程度上緩解了信息不對稱，形成信息價值［4］。2．系統性基于IA－CM模型的內部審計模式是一項獨立于其他職能部門的復雜系統。首先，它是對企業內部審計系統的資源、能力以及環境等一系列過程的一個連續的整合;其次，內部審計模式包括了內部審計目標、職能、程序等一系列基本要素，具有復雜系統的特征。3．多維性首先，關注角度的多維性。企業具有所有者、管理者、員工、顧客等各種利益相關者，內部審計人員在進行審計工作時，應從不同利益相關者的利益角度出發考慮被審計事項。其次，能力要求的多維性。隨著環境的不斷發展，內部審計已經從查錯防弊財務審計發展到對內部控制、風險管理、公司治理層面深度介入，其所涵蓋的范圍包括了企業的各個業務流程和職能部門，這也對實施審計的工作人員更多維的知識結構以及能力素養提出了新的要求。
(二)構建基于內部審計能力模型的內部審計模式適應性
1．環境變化的要求金融業務的創新有可能帶來新的風險，內部審計就需要站在組織層面，完善內部控制，風險管理與公司治理，幫助農村商業銀行實現利潤增長等組織目標。由于基于IA－CM價值模型的內部審計模式具有增值性特征，農商銀行選擇該內部審計模式具有環境適應性，能夠幫助其更好地在管理風險的基礎上實現利潤目標。2．內部審計能力提升的要求農商銀行的內部審計能力，其已經具備了“具有可持續的內部審計活動和流程”，因而其內部審計能力屬于“基礎級”。因此，內部審計部門和人員只有不斷提升專業勝任能力，才能滿足農商銀行的要求。而內部審計專業勝任能力提升，離不開“內部審計服務與角色定位”、“人員管理”、“專業實踐”、“績效管理與責任”、“組織關系與文化”、“公司治理”這些要素的完善。由于基于IA－CM模型的內部審計模式具有系統性特征，其生成并不是系統內單個要素的動態調整與優化。農商銀行選擇該內部審計模式，可以使各個要素要與內部審計資源、能力、企業戰略相互組合與優化，進而促進內部審計能力持續提升。3．利益相關者的要求農商銀行涉及關鍵利益相關者、支持型利益相關者、邊緣型利益相關者［5］。不同的利益相關者在不同時期與銀行的相關度是不一樣的，因此農商銀行利益協調的方法也要不斷調整。內部審計作為企業中重要的利益協調方式方法，其作用不言而喻。由于基于IIA價值模型的內部審計模式具有多維性特征，農商銀行選擇該內部審計模式，可以更好地關注銀行所有者、管理者、員工等各種利益相關者的利益訴求，進而最大限度使得利益相關者滿意。
三、內蒙古農商銀行內部審計模式的設計
(一)改善內部審計機構設置與定位
根據IA－CM模型，內蒙古農商銀行內部審計基本處于基礎層級，要想向更高層級過渡，首先必須提高內部審計部門地位，賦予其較高權限。因而，內蒙古農商銀行需要將其內部審計委員會設置于董事會下，不隸屬于銀行管理當局。而且，內蒙古農商銀行審計委員會應該大于5人，而且成員的大部分由非執行董事擔當，而審計委員會的主席應該由獨立董事進行任職。為防止審計工作受到管理層的制約，將內部審計部門直接在審計委員會下單獨設立，在實質上加強獨立性。只有具備獨立性，才能使得內部審計不受外界干擾，同時也向各個利益相關者傳遞了內部審計人員公正無私的工作態度。同時，建立內部審計部門定期或不定期向股東大會、董事會及高級管理層溝通會議制度，保證其擁有較高權利。
(二)清晰界定內部審計目標
1．內部審計總目標由于人的理性不是一種常態化狀態，人類的理智難以設計出一種最優的內部審計模式，而是“滿意”的內部審計模式。按照當前內蒙古農商銀行內部審計處于基礎級的能力狀況，以及其能力提升的現有途徑，“滿意”就是使得銀行利益相關者的整體利益達到均衡，而只有內蒙古農商銀行整體穩健運行和價值提升才能使得各利益相關者利益均衡。基于此，內蒙古農商銀行內部審計總體目標應該定位于幫助其實現穩健運行和價值增值。2．內部審計具體目標內蒙古農商銀行審計總體目標的完成依賴于每一項內部審計活動有效完成。因此，在實施具體的內部審計業務時，需要根據具體業務的性質設定具體審計目標。例如，在進行貸款業務審計時，考慮到貸款業務是最重要的資產業務、貸款業務種類多、面對客戶群體資質不一等特殊性，因此將貸款業務審計的具體目標設定為:第一，審查貸款業務內部控制制度②設計是否健全，執行是否有效;第二，審查貸款業務是否合規③。第三，審查不良貸款管理制度④是否健全有效。
(三)“確認”與“咨詢”職能并重
按照IA－CM模型能力提升途徑，內蒙古農村商業銀行內部審計職能應具有綜合性，需要從現在單一的確認(監督)職能，轉向“確認”與“咨詢”職能并重。目前，確認(監督)職能仍然是內部審計的基本職能，其主要體現在內部審計在各個職能部門、業務流程系統或其他對象提供獨立意見或結論而做出的客觀評價。但由于“查錯”可以幫助內蒙古農商銀行穩健運行和提升價值，還需要輔助以“咨詢”職能。內部審計的咨詢服務本質上就是內部審計作為經營管理的顧問服務，咨詢服務的目的是內部審計人員在審計之后能夠對被審計單位的經營過程中的不足提出改進建議，改善企業的經營效率和效果，以對企業價值增加做出貢獻，并改進組織的治理、風險管理和控制過程。
(四)全面拓展審計內容
1．內部控制審計更加關注確認和評價各個部門和各項業務內部控制設計和運行缺陷與缺陷等級，分析為什么、是什么導致了這些缺陷的存在，提出改善內部控制的建議。內部控制審計是內部控制的再控制，它是內部審計通過流程再造過程實現銀行穩健運行和價值增值的自我需要。2．公司治理審計24通過對銀行治理狀況進行監督和評價，并將審計結果報告給銀行董事會及其下屬的審計委員會，能夠敦促相關部門和人員采取行動糾正損害銀行利益關系人的行為，從而發揮內部審計的作用。3．風險管理審計更加強調內部審計確認影響銀行穩健運行的風險，且其提供的審計建議應更加強調風險的規避、轉移與控制，從而幫助管理者進行高效的風險管理，通過有效的風險管理促進銀行穩健運行，達到利益相關者的利益均衡。
(五)優化內部審計工作流程
第9篇：人員任職評估報告范文
據美國一份評估報告顯示，17個主要的國防部軟件合同中，平均28個月的進度計劃推遲了20個月才完成，一個4年應該完成的任務，7年還未提交，其中沒有一個項目按時完成；由于存在軟件問題，b1轟炸機的部署被推遲了，同樣的原因，580億美元的a12飛機計劃也被部分取消了。
究竟是什么阻礙了軟件研發的進程?軟件研發人員又將怎樣做才能減少不滿意項目的產生?
“了解研發團隊中每個人的進度，且實時按需協調團隊整體步伐，使之協作有序進行將提升項目的成功率!”IBM大中華區軟件集團Rational總經理夏然這樣認為。
協作，難亦不難
李璐，IBM中國研發中心新興技術研究院開發經理。十幾年前，李璐在長城集團軟件研發中心工作，由于缺乏被定義好的開發流程，李璐每天的工作就是接到任務，然后拼命地埋頭苦干，由于在軟件開發過程中，并不了解整體研發流程中存在怎樣的問題，團隊之間的協作也就無從談起，“當時我們甚至說不清楚自己身上究竟背負了多少工作，而這些工作的重要性究竟是什么，根本沒人能說清楚?！崩铊椿貞浀?。
由于缺乏管理流程，團隊之間沒有標準，根本談不上所謂的協作，從而也就導致各部門及各人員間工作的整體性極差，項目進度及軟件質量也就可想而知。多年后，當李璐進入IBM中國研發中心新興技術研究院后，她才知道其實軟件研發可以不那樣痛苦。
“IBM自身有一整套的自定義流程，我們利用Rational Unified Process來實現。我們甚至實時地了解項目中每個人的進展狀況，并針對出現的問題進行及時調整?！崩铊瓷钣畜w會地說。
據她介紹，Rational UnifiedProcess是一個面向對象和網絡化的程序開發方法，它像一個提供程序開發所有方面和進程的指導方針，同時也是模板和例子的在線顧問。軟件研發人員可以通過它把開發的程序因素和開發的其他方面在一個統一的框架內結合起來。RUP定義了開發的四個階段，每個階段被組織進入許多單獨的反復，這些反復在下一個階段進行之前必須滿足定義的標準。
在初始階段，開發者定義工程的范圍和它的商業案例；在細節階段，開發者十分詳細分析工程的需要，定義工程的結構基礎；在建設階段，開發者創建應用設計和源代碼；在轉換階段，開發者把系統地送給用戶。
“RUP在每個反復完成時提供一個原型。這個產品還包括對J2EE和BEA法開發的支持，提供了一個基于HTML的對同一程序的描述，這樣一個組織可以為自己的使用進行定制?！?/p>
自動，簡亦不簡
孫振芳，北京天宇朗通有限公司配置管理主管，多年前其曾任職的一家公司。公司構建時間為8個小時左右，要求在早上9點之前必須拿出一個可的版本供測試使用。這時就要求在9點以前的8個小時或更多的時間內必須保證能夠成功地構建。
當時公司有兩名構建人員，一個是下午兩點半上班，工作到10點半，另外一個是晚上6點上班，工作到第二天上午。他們的生物鐘基本被打亂。而且他們每天在重復同樣的事情?！叭绻覀兡軌驅崿F這種自動化，就能夠把構建人員釋放出來。”孫振芳說到。
為了實現自動化，解放構建人員，IBM Jazz平臺做了許多優化。通過Jazz，團隊成員在工作時可以看見登錄成員，并自動獲得影響其自身工作內容的變更、輸入和里程碑通知。同時，定制的項目過程將指導團隊工作流，并自動化過程步驟，以及設定基于多種程度級別優先級的檢查點。預設和執行軟件構建過程。加速多服務器、跨平臺環境的構建過程。創建詳細的記錄材料以保證構建的可重復能力。這樣一來，通過自動化構建過程和減少構建錯誤的可能性，節省時間、開銷和返工。協助保證構建可重復性以滿足所需的循規需求。
“通過Jazz，我們可以讓開發人員直接去機器里申請，構建資源自動領取工作，而不需人為的去等。還有是多機協同構建的問題。如果我們能夠實現N臺機器一起去構建一個產品的話，我們的時間就會縮短到1/3?！?/p>
透明，繁亦不繁
“軟件研發就如同生產汽車，當我們將生產變成自動流水線，軟件研發就與繁復的轎車生產一樣都不再是難題，關鍵是化繁為簡?！北本┖阌崟r代信息技術有限公司高級咨詢顧問肖勇對軟件研發頗有體會。
“目前我所看到的，以及我咨詢服務的公司，我看到了大量軟件項目的失敗或延期，一個根本的原因就是在溝通體制和機制方面有很大障礙。一方面是缺乏一套溝通的機制，另一方面，在支撐體系上，缺乏一套能夠支撐工程往前推進的軟件平臺、信息平臺。因為只有擁有這個軟件平臺(信息平臺)以及配套的機制以后，利益相關者才能切實知道他在軟件生產過程中所肩負的責任，有時候他不清楚自己要做什么，該如何跟別人去協調呢?但當我看到Jazz后，我相信我的后顧之憂沒有了。”多年經驗使肖勇對軟件研發失敗有著深刻體會。
例如我們假設一個跟蹤并修復錯誤的情況。修復錯誤的工作在團隊中流動，從發現并報告問題的小明，到復核傳入的錯誤報告并將該工作分配給小紅的小馬，到修復該錯誤的小紅，并最終返回到小明以進行驗證。錯誤修復本身在團隊中流動，從修復代碼流中的該問題的小紅，到驗證包含該修復的構建版本中的修復的小馬。
這些流可能非常脆弱。如果簽入某個修復而沒有更新錯誤報告，或如果不存在將修復與特定代碼流和構建版本聯系起來的紐帶，則團隊中的流就會中斷。這些中斷會在團隊中導致混淆并妨礙進度。更有甚者，中斷也許不會立即在團隊中的任何人面前表現。而與領域相關的工作和主要與維持團隊協作相關的工作之間的交織將對整個項目造成更大的威脅。
盡管IDE集成了若干工具，但開發人員仍然要手工做大量的重復性簿記工作。如果小紅只需告訴IDE她現在正在設法修復某個特定的錯誤，這就要好得多。然后，當她完成修復和測試用例時，可以指出她已經完成該工作，而無需執行進一步的操作，系統將提交已更改的文件，并將這些文件與錯誤報告相關聯，更新構建說明，并將錯誤報告標記為“已結束”。
