銷售的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：銷售的核心競爭力范文

從宏觀角度看，企業核心競爭力是行業競爭力、區域競爭力以及國家競爭力的重要組成部分。從微觀角度看，企業核心競爭力是現代企業競爭優勢的源泉，決定企業興衰成敗的決定因素。因此，如何有效地評價企業核心競爭力，成為當今理論和實踐中一個非常重要的課題。

設計依據

企業要在市場競爭中生存和發展必須具有核心競爭力，核心競爭力能使企業在一個較長的時間內領先于對手。企業核心競爭力評價指標體系是企業核心競爭力評估的基準。指標體系設計包括維度與指標確定，與核心競爭力界定密不可分，正確認識核心競爭力的本質是對核心競爭力準確評價的基本前提。以企業核心競爭力特性為標準，設計企業核心競爭力評價指標，其指標體系表現特性越強，則企業核心競爭力越強，也就能提高評價企業核心競爭力的強弱的準確性，區別評價企業核心競爭力和一般競爭能力。

1990年，美國著名的管理學教授普拉哈拉德(Prahalad)和英國的戰略管理學教授加里?哈默爾(HameI)在《哈佛商業評論》上發表了著名的《公司的核心競爭力》一文，首次提出了“核心競爭力(coreCompetence)”的概念。企業核心競爭力被視為解釋企業之間效益與效率差異的關鍵所在。哈默爾i994年在《核心競爭力的概念》中提出了確定企業核心競爭力的5個標準，筆者根據哈默爾的論述，將企業核心競爭力的特性概括為5個特性：顯著增值性、核心性、領先性、整合性、延展性。結合對企業核心競爭力特性分析，綜合考慮數據來源的可行性，遵循精簡實用原則，從企業核心競爭力的上述5個特征出發對企業核心競爭力進行評價，這些指標都是定量性指標，可以在企業間、行業間進行對比。

顯著增值性指標

顯著增值性是企業核心競爭力最基本的特性。企業是否具有核心競爭力，最終還是由顧客和市場來評判。企業核心競爭力的識別，首先要判斷其是否具有價值性。企業通過為顧客(用戶)創造價值而實現企業的顯著增值性。顯著增值性反映了企業創造價值的能力。對顯著增值性指標設計如下：

1　凈資產收益率(ROE)。凈資產收益率是評價企業自有資本及其積累獲取報酬水平的最具綜合性與代表性的指標，該指標通用性強，適應范圍廣，不受行業局限，在企業綜合評價中使用率非常高。該項指標充分體現了企業自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關系，具有很強的綜合性。該項指標越高，反映企業盈利能力越強。該指標的計算公式：凈資產收益率=稅后利潤／平均凈資產×100％。

2　總資產報酬率。總資產報酬率是衡量企業運用全部資產創造利潤的能力。該指標反映了每一元資產所取得的收益，是反映企業盈利能力的一個非常有效的指標。在正常的變動范圍內，一般該指標數值越大，表示該企業運用其資產盈利的能力越強。計算公式：總資產報酬率=利潤總額+利息／平均資產總額×100％。

3　銷售利潤率(又稱毛利率)。銷售利潤率是衡量企業銷售收入的收益水平的指標。銷售利潤率=(主營業務收入主營業務成本)／主營業務收入×1(]0％。該指標反映每一元銷售收入帶來的毛利是多少，表示銷售收入的收益水平。

4每股收益。對于上市公司而言，每股收益是重要的績效指標。每股收益又稱每股稅后利潤、每股盈余。每股收益=凈利潤／普通股股數。證監會根據新會計準則要求上市公司同時披露基本每股收益和稀釋每股收益。

5　經濟增加值(EVA)。EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，用于衡量企業財富的增加量，它實際上反映的是企業在一定時期內的經濟利潤。

核心性指標

企業核心競爭力主要體現在企業向顧客銷售商品或提供勞務的過程或某項業務環節中。核心性范疇主要涉及企業內部而非外部，它針對的是企業內部某些過程、某些環節或某項業務在企業所有過程、環節和業務中的規模和比重。企業核心競爭力的主要載體是無形資產和重要的有形資產，包括知識、資本和專有固定資產等。指標設計如下：

1　(無形資產+商譽)／總資產。企業無形資產與商譽占總資產的比重情況反映了企業核心競爭力的存量情況。

2　企業研發支出占銷售收入的比重。研發的投入是企業技術領先和持續創新的重要保證，是企業核心競爭力的重要保證。國際研究表明，研發支出占銷售收入5％以上才有競爭力，3％僅可維持生存，不足1％則存在失敗風險。

3　固定資產比率。企業固定資產占總資產的比重。它在一定程度上可反映企業核心生產設備規模的充分性，固定資產是生產核心產品的最為直接的物質保證之一。對于制造類企業這一指標很重要，如擁有競爭對手沒有的關鍵設備就是一種核心設備，進而產生競爭優勢。

4　資本密集度。總資產與銷售收入的比重，反映了企業資產來源的情況。

領先性指標

企業核心競爭力的領先性主要體現為，企業在所處的整個產業鏈中的地位，以及在產業集群中所處價值鏈的競爭力，它是企業核心競爭力領先性的外在表現。領先性指標反映T-k業的市場績效。對企業核心競爭力的核心性指標設計如下：

1　市場價值。市場價值=股權市值+凈債務市值。企業市場價值指標是國際上各行業領先企業所普遍采用的業績考評指標。

2　托賓Q值。托賓Q值(TobinQ)=企業市價(股價)／企業的重置成本。托賓O值表示企業的市場價值與企業重置成本的比率，用來衡量企業的投資價值，表明企業的成長性。托賓Q值越高，表明投資者預期公司成長性越好，企業越具有投資價值。當Q1時，企業市價高于企業的重置成本，企業發行較少的股票而買到較多的投資品，投資支出便會增加；當Q=1時，企業投資和資本成本達到動態(邊際)均衡。

3 企業自由現金流。企業自由現金流=凈利潤+利息費用+非現金支出一營運資本追加一資本性支出。同等條件下，企業的自由現金流量越大，它的價值也就越大，自由現金流量正是企業價值的最重要變量。

整合性指標

企業核心競爭力的整合性包括企業內部核心技能、技術的整合性，企業內部可支配資源的整合性，內部組織及個人不同核心能力的整合性，還包括企業內外部資源的整合性。整合性指標反映了企業的管理效率和管理質量。對企業核心競爭力的整合性指標設計如下：

1　總資產周轉率?？傎Y產周轉率(次)=

主營業務收入凈額／平均資產總額×100％。總資產周轉率是綜合評價企業全部資產經營質量和利用效率的重要指標。

2　應收賬款周轉率。應收賬款周轉率

反映應收賬款的周轉速度。應收賬款周轉率(次)：賒銷收入／平均應收賬款。

3　存貨周轉率。存貨周轉次數=銷貨成

本／平均存貨余額。它是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理狀況的綜合性指標，是銷貨成本被平均存貨所除而得到的比率，或叫存貨的周轉次數，用時間表示的存貨周轉率就是存貨周轉天數。

4　資產負債率。資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關系。一般認為，資產負債率超過70％風險較大。

5　速動比率。速動比率，又稱“酸性測驗比率”。速動比率：(流動資產一存貨一待攤費用)／流動負債總額x100％。一般認為，速動比率標準值為大于或等于1。延展性指標

企業核心競爭力能夠應用于多種產品或服務領域，而不僅局限于某種產品或某項服務，并通過核心競爭力在新領域的積極運用可為企業不斷創造新的經濟增長點。延展性指標反映了企業的成長性。對企業核心競爭力的延展性指標設計如下：

1　總資產增長率。總資產增長率是企業

本年總資產增長額同年初資產總額的比率，反映企業本期資產規模的增長情況?？傎Y產增長率越高，表明企業一定時期內資產經營規模擴張的速度越快。其中核心(戰略)資產的增長率更能反映企業的核心競爭力。

2　銷售利潤增長率。銷售利潤增長率是企業本年銷售利潤增長額與上年銷售利潤總額的比率，反映企業銷售利潤的增減變動情況。其中核心產品的銷售利潤增長率更能反映企業的核心競爭力。

3　資本保值增值率。資產保值增值率也叫凈資產增長率，是反映企業凈資產的保值增值能力的指標。計算公式如下：資產保值增值率=年末所有者權益／年初所有者權益×100％。

4　銷售收入增長率。它是企業本年銷售收入增長額與上年銷售收入總額的比率，反映企業銷售收入的增減變動情況。銷售收入增長率大于零，表明企業本年銷售收入有所增長。該指標值越高，表明企業銷售收入的增長速度越快，企業市場前景越好。其中核心產品的銷售收入增長率、核心技術延伸領域相應的銷售收入增長率更能反映企業的核心競爭力。

第2篇：銷售的核心競爭力范文

關鍵詞：核心競爭力 評價指標 培育

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-258-02

一、核心競爭力的特性

一般說來，核心競爭力有如下特性：

1.價值性。核心競爭力必須富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，并為企業帶來超過同業平均利潤水平的超值利潤。企業提高價值活動包括價值保障、價值提升和價值創新3個方面。其中價值保障是一種有效過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值提升是一個提高過程，是對現有產品和服務進行不斷地改進，以提高其檔次和顧客可接受的價值水平；價值創新是一個創造過程，是真正的核心能力。衡量企業創新能力的重要指標之一，是看在過去5年的產品銷售總額中，有多少用于企業內部的創新。有的企業主要是依靠對現有產品經常性地改進，有的企業則能夠不斷地開發研制出全新的產品，而后者才是真正意義上的創新企業。

2.獨特性。又稱獨具性，即企業核心競爭力為企業獨自所擁有。同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。這是因為一個企業的核心競爭力是在企業演進過程中長期培育和積淀而成的，它孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有。企業運作模式、規章制度、員工的素質、能力、概念、行為方式等支撐企業核心競爭力，因而企業核心競爭力不為企業中的個別人所擁有，更不為其他企業所能模仿和其他競爭能力所替代。獨特性和持久性內化于企業整個組織體系、建立在系統學習的基礎之上，因而更加不容易被別人輕易模仿、轉移或占有。

3.延展性。企業核心競爭力有力地支持企業能延伸到更有生命力的新事業領域中去。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，它為企業其他各種能力的發揮提供了一個堅實的“平臺”，即能夠從該項能力衍生出一系列新產品或服務，使企業的核心能力形成某項或幾項核心技術，而該項或幾項核心技術相互交叉進而形成一個或多個最終產品，不斷為消費者提供創新產品。企業核心競爭力的延展性能保證企業多元化發展的成功，而多元化戰略的成功關鍵在于同心多元化，這個“心”不是別的，正是企業核心競爭力。

4.價值可變性。核心競爭力也有自己從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇、科學技術發展而逐漸失去其競爭優勢，甚至被淘汰。這樣，原來的核心能力就會變成基本的、一般的能力，甚至完全失去競爭能力。因此，企業必須不斷地學習，進而自行創新和在市場競爭中反復磨練，才能不斷培養和強化自己的核心競爭力。

二、核心競爭力的構成要素及評價指標體系

1.核心競爭力的構成要素。企業核心競爭力是一個復雜和多元的系統，包括多個層面，歸納起來主要包括以下幾個方面：（1）核心技術能力。構成核心競爭力的核心是企業的核心技術能力，它包括企業的R&D能力、產品和工藝創新能力，核心技術能力的高低決定了企業將技術資源向技術優勢進行轉換的能力和水平。（2）應變能力。企業應變能力是指企業隨時根據市場供求狀況的變化、消費傾向的改變和技術革新進展而及時調整產品結構，這種應變能力是使企業在復雜的競爭環境中得以取勝的關鍵。（3）組織協調能力。它涉及到企業的組織結構、信息傳遞、企業文化和激勵機制等諸要素，它的作用在于通過管理過程的制度化、程式化。將企業的技術知識和生產技巧融入企業的核心競爭力中，企業組織效率的高低決定了企業將技術優勢向市場優勢轉換的效率。（4）企業影響力。反映企業在成長過程中培育的對外影響力，其直接或間接影響企業的核心競爭力，它主要包括兩個方面：企業的市場營銷能力以及企業產品在消費者中的美譽度。

2.企業核心競爭力評價的原則。為了科學地評價企業核心競爭力，評價指標體系的設計應遵循如下原則：（1）系統性原則。影響企業核心競爭力的因素很多，對它的評價不能只考慮某一單項因素，必須采用系統設計、系統評價的原則，才能全面客觀地作出對核心競爭力的評估。（2）可行性原則。設置指標時應注意指標含義的清晰度及數據的可得性，盡量避免產生誤解和歧義。另外還要考慮指標數量得當，指標間不出現交叉重復，消除冗余，以此來提高實際評估的可行性。（3）可比性原則。核心競爭力指標應在企業間普遍適用，其所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，既便于企業的橫向對比，又便于企業的縱向對比。

3.核心競爭力評價指標體系。（1）R&D能力。企業科技人員比重=企業科技人員總數/企業職工總數。該指標反映了企業科技力量和整體科技素質，比例越大，說明企業科技力量和科技整體素質越高。

R&D人員占科技人員比重=企業直接從事R&D人數/企業科技人員總數。該指標反映企業投入R&D人力狀況，比例越大，R&D能力越強。

R&D經費比重=企業R&D經費數額/企業銷售收入總額

該指標反映企業用于R&D的資金能力，比例越大，R&D能力越強。

（2）創新能力。專利擁有比例=企業擁有專利數量/行業擁有專利總數。該指標反映企業R&D能力的效果和科技水平領先程度。

新產品產值率=同期內新產品總產值/一定時期內全部產品總產值。該指標反映企業技術開發的實績。

產品和技術領先當時科技水平的程度。該指標反映了企業綜合的技術能力，領先程度越大，產品和技術使競爭對手越難以模仿。

同類產品更新換代速度。該指標反映了企業綜合技術能力，更新速度越快，競爭對手越難以超越。

企業具有與自己技術有關的產品族。該指標反映了企業核心技術的衍生和科技開發及轉化能力。

（3）應變能力。應變能力=企業新產品開發率/行業平均新產品開發率。其中新產品開發率=(在研產品數+儲備產品數+新產品投產數)/現有生產產品數。

（4）組織協調能力。聚合力=企業的全要素生產率/行業的全要素生產率。聚合力指企業培養企業文化，使企業群體建立共同的價值觀念，道德標準和經營理念從而形成的內聚力。它包括領導班子的團結進取和職工群眾的凝聚力，因為企業聚合力是以企業為力場的一種動力，它對企業的整體行為具有決定性的作用，所以用全要素生產率表示。

生產能力有效利用率=有效的生產能力利用規模/總平均生產能力。該指標反映了企業現在生產能力所生產的產品在市場銷售中實現其價值的程度，是企業組織協調能力的外在表現。有效的生產能力利用規模是指一定時期生產的產品中實際銷售的產品數量相對應的生產能力利用規模。

（5）企業影響力。產品市場占有率=本企業對應商品的銷售額/同行業的商品銷售總額。該指標反映企業產品的市場滲透能力。

產品美譽度=對企業信賴或有好感的人數/對企業認知的人數。

該指標說明企業產品及服務給社會和消費者帶來的好處。

三、核心競爭力的培育

1.核心技術能力培育。核心技術能力具有靜態和動態雙重特性，企業核心技術儲備水平是企業核心技術能力的基礎，也是其核心技術能力的靜態表征存量，而對核心技術存量的應用和操作，則涉及核心技術的遞增和重組過程，是核心技術能力的動態表現。要提高我國企業的核心技術能力，企業的經營者首先要轉變對科技進步的認識，把推進企業科技進步、培育企業核心技術當作頭等大事來抓，加大科技開發資金的投入，調動工程技術人員的積極性和創造性，同時要積極引進科技人才。

2.戰略決策能力的培育。企業戰略決策是企業帶有長遠的全局性的謀劃。企業要在不斷變化的市場環境中對可能發生的重要事件、機會和威脅、優勢和劣勢及時作出靈活的反應，準確預測產業的動態變化趨勢，才能把企業的核心技術轉換成企業的競爭優勢。這就要求企業努力提高全體職工的素質，提高對信息是企業資源的認識，調動廣大職工的積極性，參與市場信息的收集、分析和研究。在現代信息技術已成為普通人得心應手的工具的今天，企業組織中的普通成員均有可能通過電腦網絡系統、報紙、雜志、電視等渠道獲得大量的信息，通過這些信息來提高廣大職工參與企業重大決策過程的積極性，從而推動企業決策邁向民主化、科學化，以適應新的市場競爭環境。

3.組織協調能力和生產制造能力的培育。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構成塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作中的白領職員人數的大幅度增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作與分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產(Lean production)、并行工程(Concurrent Engineering)、計算機集成制造系統(CIMS)等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

4.營銷能力的培育。企業的營銷戰略是企業戰略的重要組成部分，而營銷策略是營銷戰略順利實現的重要保證。從我國企業的實際情況看，大多數企業都不太重視營銷策劃工作。有不少企業甚至連營銷策劃的組織都沒有，這就很難在激烈的市場競爭中取得一席之地。因此，確實轉變營銷觀念，加快企業營銷人才的引進和培養，在企業中逐步建立起以顧客為向導，以價值增值過程為中心，整合營銷的各種要素，提高營銷整體運作效率和效果是提高企業核心競爭力的重要保證。

此外，隨著社會的發展，經濟全球化、數字化、信息化步伐的加快，企業外部環境的變化也越來越快，企業文化和價值觀念等無形資產對企業核心競爭力的貢獻也越來越大。企業不僅要抓好技術體系的完善，組織管理體系的建設、信息體系的培育，還要抓好職工技能的學習和積累，抓好企業文化的建設和價值觀念的更新，這些都是培育和提高企業核心競爭力的重要方面?？傊?，核心競爭力的提高是通過一系列連續強化過程來構建的，這一過程可能會經歷很長一段時間，但是企業一旦建立了核心競爭力，就不會因為被模仿或其他競爭力所替代。沒有投資核心競爭力建設的企業，今后會越來越難以進入新興的市場領域。

參考文獻：

1.管理世界，2002（4）

第3篇：銷售的核心競爭力范文

關鍵詞：企業；核心競爭力；構建；戰略定位

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業評論上》發表了“公司的核心競爭力”的論文，業界普遍認為文章首次也是當前最具權威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies?！眹鴥鹊钠毡榉g是：組織的積累性學識/知識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，知識。之后，國內外學者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀90年代中期推上巔峰，文獻學和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續有效地調控資源以適應外部環境，領先競爭對手，以創造超額顧客價值來保持競爭優勢的處于核心地位的關鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優勢是構成競爭力的三個層次，其基本邏輯關系應該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環境、能力的函數：競爭力＝f(資源，環境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產生市場競爭力優勢的企業行為，如品牌、產品、組織結構、企業文化、分銷渠道、獨特資源、資本優勢、開發能力等等；也可能是戰略策劃能力、組織慣例、企業文化、資本運作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協同。以寶潔公司在洗發水市場能夠運作眾多品牌的成功案例為例，其優秀的差異化市場細分能力、強有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉化為一組市場運作行為的能力，則是其策劃力和執行力的有機協同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業自制了“呼機、手機、商務通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業核心競爭能力的幾個層面

(一)企業技術開發能力

技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或以外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

(二)企業的戰略決策能力

企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整，企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

(三)企業的核心市場營銷能力

它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

(四)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力

面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的經濟結構、企業的戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

(五)市場應變能力

客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低。

三、中國企業核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力。

我國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從我國列入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業直接進入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1％。2000年，我國516家重點企業的銷售額為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名?？松幻梨诤臀譅柆數匿N售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右。近年來我國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、營造企業競爭優勢，提升企業核心競爭力

第4篇：銷售的核心競爭力范文

關鍵詞：保險公司；核心競爭力；企業文化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

目前，我國財產保險公司的整體競爭格局大概分為三類。以人保財險、太平洋財險和平安財險為代表的大型中資保險公司；以永安、華泰、大地和大眾為代表的中小型中資保險公司；以美亞保險為代表的外資保險公司。根據中國保監會10月24日數據顯示，中資保險公司原保險保費收入為12930.5億元，占市場份額96.3%；外資保險原保險保費收入502.1億元，占市場份額為3.7%，比去年同期增加0.5個百分點。外資保險公司雄厚的資金以及豐富的經驗已經成為我國中小型保險企業不可忽視的競爭對手。因此，當前對于我國中小型中資保險公司來說，機遇和挑戰并存。培育和提升保險公司的核心競爭力是我國保險行業可持續發展中關鍵的一步。本文將就當前我國中小型財產保險公司如何提升核心競爭力獻計獻策。

一、保險公司核心競爭力的關鍵要素

主要從五個方面對其進行闡述：1）組織學習能力：因為保險公司屬于知識密集型企業，在知識經濟時代更加需要重視自身的組織學習能力，基于保險業務的經驗和最新的相關信息而實現能力的轉化。2）險種研發能力：保險產品是判定保險公司成敗的關鍵因素。只有不斷進行產品創新，加速產品的更新換代，更好的滿足顧客的需求，才是公司取得長期核心競爭力的最根本保證。3）市場開拓能力：要求保險公司通過銷售渠道和客戶網絡進行產品銷售。市場開拓能力越強，保險公司的客戶資源和銷售渠道就更加豐富和完善。4）風險管理能力：即保險公司保證其經營業務及資金運用安全性、高效性的能力。5）企業文化的影響能力：追本溯源，保險產品實為文化消費品。換句話說，保險產品在很大程度上“銷售”的是企業文化。

二、提升保險公司核心競爭力的瓶頸問題分析

（一）產險險種的研發實力有待提高。險種創新即保險公司通過自主研發設計或引進、消化吸收再創新保險產品來不斷滿足顧客的個性化和多樣化需求，以此來增強保險公司的核心競爭力的過程。目前，我國整體中小型保險公司在這方面的突出表現就是產險的產品結構不合理，產品的設計創新能力非常有限。目前，我國多數的中小型保險公司，受制于自身財力和人力的制約，缺乏新險種開發的廣度和深度，通常選擇了“數量擴張型發展路線”。直接的后果就是導致我國產險產品同質化問題非常嚴重，險種結構過于集中。這種主要集中在車險和企財險的銷售現狀，很容易導致惡性的價格戰。

（二）產險的風險控制水平不高。目前我國保險公司產險的風險控制的主要問題有：1）一些保險公司為了搶占市場份額，進行惡性競爭，甚至不顧保險標的的風險程度，很容易加大風險。2）為了片面追求公司規模的不斷擴張，以及保費收入的增長速度，造成公司風險過于集中，影響其財務的穩定性。3）片面地為了迎合部分顧客的個性化需求，而不切實際地推出許多不科學的險種。這些險種的風險高低狀況、費率厘定的合理性和收益性等設定依據不足，這將嚴重影響保險公司的長期發展。4）目前一些保險公司產險的核保核賠信息系統非常不完善，這也增加了經營的風險。

（三）公司的品牌意識和服務水平亟待加強。通常我國的保險公司長期依賴國家信用來開展具體業務，從源頭上就忽略了對品牌建設的重視，服務水平也比較低。而國外的保險公司恰恰相反。一般當國外發生重大事故或災害時，保險公司往往是第一個出現在受災現場，進行理賠處理。這種主動及時的服務方式也樹立了自身的品牌形象。而我國諸多保險公司由于種種原因，尚未形成清晰明確和特色鮮明的企業文化。

三、提高保險公司核心競爭力的實施策略和建議

基于以上對我國保險公司核心競爭力當前存在的突出問題分析，亟須我們采取有效措施加以解決，以期推動我國保險公司更好更快更健康的發展。本文主要提出了以下對策和建議：

（一）需要加大險種研發創新能力的培育。1.必須強化產險產品創新的時效性，即要求保險公司能夠在第一時間對市場需求做出快速和準確的反應；2.財險險種的創新需要緊跟全球金融創新的大潮，比如關注衍生性保險商品的產生，還要注重研發的方式創新，比如可以采取與科研機構、高等院校和相關行業主管部門進行合作開發新產品，以彌補自身研發能力不足的缺陷。

（二）需要不斷培育風險控制能力。1.培育風險細分的能力：要求保險公司圍繞潛在的目標客戶的共性需求進行保險產品功能的具體設計，在這一過程中需要重視創意篩選、市場調查、產品試銷和產品修訂具體環節的把關，從而形成公司產險獨特的產品定位。2.提高費率厘定的能力：要求在進行保險產品定價時，一方面要考慮純損失率另一方面也要根據目標客戶的心理、行為特征和市場同類產品的價格進行綜合考量，厘定出科學的費率，來更好地應對市場的風險情況。

（三）建立保險公司與核心競爭力相匹配的企業文化?，F階段保險公司的競爭已經從產品和價格的競爭逐漸發展為品牌和服務的競爭。也就是說，保險公司需要不斷滿足顧客消費的心里滿足。為此，保險公司需要不斷加大科技和文化在保險產品中的投入比率，不斷強化品牌中的文化價值，以為來滿足個性化的需求。1.增強誠信意識：要求對客戶講誠信，對保險監管機構講誠信；2.增強服務意識：時刻體現“以人為本”、“以客戶為中心”的經營理念。

結束語

綜上所述，當前我國的中小型保險公司在核心競爭力提升問題上還存在諸多不容忽視的問題和漏洞，本文以保險公司核心競爭力的基本構成要素為基礎，分析問題，提出提升核心競爭力的有效措施，這將對我國保險公司的健康有序發展大有裨益。只有解決了核心競爭力的問題，保險公司才有可能在更激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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第5篇：銷售的核心競爭力范文

【關鍵詞】核心競爭力；品牌競爭力

【Abstract】With the rise of knowledge-based economy and the arrival of information globalization， especially after China's entry into WTO， increased competition between enterprises. A enterprise survival and development of the key depends on whether the core competitiveness， it is not from the enterprise outside， but depends on the brand. It is the enterprise in the fierce competition in the economy are the key to success. Therefore put forward scientific brand management， scientific brand management can promote the enterprise in all aspects of improving the competition ability， thus to build up and improve the core competitiveness of the enterprise. This paper mainly discusses the basic knowledge of the core competitiveness of the brand and brand management of the basic knowledge are reviewed， points out the significance and the goal of brand management， and puts forward the scientific implementation of brand management， and improve the core competitiveness of the enterprises in our country.

【Key words】The core competence；The corporation brand competitiveness

1.核心競爭力理論概述

1.1核心競爭力的概念

中國企業管理協會理事長張彥寧教授認為：“核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它使企業在戰略上與眾不同?！盵1]這一概念以比較明了的方式表明核心競爭力是一種具有特殊性質的能力，且是企業的重要戰略資源。即，核心競爭力實際就是一種核心專長。

1.2核心競爭力的基本特征

1.2.1價值性

核心競爭力是指企業在所擁有的資源基礎上，開發的核心專長的集合，其價值性主要是通過市場檢驗實現的。企業所開發的資源要素，必須在各個方面，如時間、地點、價格、數量上滿足市場需要，才具備了企業向顧客提品的基礎，企業才能在滿足顧客需求之中實現價值，才能從中獲利，實現企業的生存發展。符合市場需求程度越高，核心競爭力的價值性越大，企業的競爭優勢也就顯著。而那些不符合市場需求的能力要素，不僅無助于企業實現目標，相反還會成為一種阻力，符合市場需求的價值性是核心競爭力的根本特性。

1.2.2稀缺性

對于企業來講，如果滿足市場需求的資源要素能夠充分供給或可以很容易復制或模仿，那么企業之間的資源差異就不會長期存在，企業的競爭優勢也不會長期保持。但由于現實中滿足市場需求的資源要素的需求與供給之間的關系十分復雜，特別是一些與環境、人力資本有關的個人潛在意識、洞察力組織等差異，以及在企業成長過程中形成獨特的企業文化、品牌、價值觀等，這些都極不易復制與模仿，因而存在著短缺。企業要得到這些要素不僅需要付出成本，甚至即使付出成本也無法得到。那些擁有了稀缺資源且極有價值要素的企業，就能夠通過優于其它企業滿足顧客需求而實現企業目標。

1.2.3知識性

具有信息特征的知識易于被模仿，這一類型的知識很容易被轉移給其它個人或企業，而只需要使用者運用較少的能力。一般來說，具有信息特征的能力的轉移只要使用語言交流和低水平的訓練就足夠了，而具有“方法性”特征的知識相對來說難以仿制。后者可能是因為這些不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、復雜而又自成體系的緣故，難以利用技能培訓進行轉移，但可以通過群體中較長時間的相互作用而轉移。這一點暗含了可持續競爭優勢的觀點，因為如果核心競爭力要對企業的長期發展起重要作用，必須建立在指導如何去做的知識上，而不是建立在信息知識的基礎上。

1.2.4延展性

在基礎業務中已經開發出重要技能和競爭力的公司，能夠利用相關多元化戰略繼續開發自己最擅長的技術或產品，并把這以競爭力和技能轉移到其它業務，成功的技能或技術轉移能夠使新業務產生競爭優勢。技能轉移和成本分擔能夠使多元化企業獲得獨立運作時更多的利潤。成本分擔、技能轉移的關鍵是多角化進入的業務應當在企業核心競爭力延伸的邊界內。

2.品牌與品牌管理理論

2.1品牌與品牌管理的科學含義

品牌的英文是Brand，具有如下解釋：烙印，火印，商標，品種。其含義是打上烙印、銘刻，它的原始含義是指在牲畜身上烙上標記，以起到識別和證明的作用。

科特勒的營銷理論指出，所謂品牌，也就是產品的牌子，它是銷售者給自己的產品規定的商業名稱，通常由文字、標記、圖案和顏色等要素或這些要素的組合構成，用作一個銷售者或銷售者集團的標識，以便于同競爭者的產品相區別。品牌是一個集合概念，包括名稱、標志、商標，所有品牌名稱和所有商標都是品牌或品牌的一部分。

品牌不是天生的，也不是自然而然形成的，它必須通過人類的相關努力才能實現。

2.2品牌管理的意義和目標

品牌管理就是圍繞著企業的核心競爭力，通過品牌延伸、品牌創新、品牌策略、商標管理等內容來增強品牌的知名度和美譽度，實現品牌價值的保值和增值，從而讓企業品牌釋放出巨大的潛能，鞏固和提升企業產品和服務的市場地位，并最終轉化為可持續的經濟效益。

對品牌進行管理的重要意義在于：實現利潤最大化，使企業之樹常青，使企業之樹獨木成林。

品牌管理的目標是：品牌的增值，品牌延伸與潛力挖掘，延長品牌作用時間，增強品牌競爭力。

3.企業核心競爭力與品牌競爭力之間的關系

品牌競爭力是某品牌較同類產品市場影響力大、占有率、附加值高、生命周期長的深層次原因。品牌競爭力是指企業的品牌擁有區別或領先于其他競爭對手的獨特能力，能夠在市場競爭中顯示品牌內在的品質、技術、性能和完善服務，并引起消費者的品牌聯想進而促進其購買行為。用通俗的話來講，如果你的產品比其他牌子的產品賣得好、賣得快、賣得貴、賣得久，就說明你的品牌競爭力強，反之，就說明你的品牌競爭力弱。

品牌競爭力是企業核心競爭力的外在表現[2]：

對于消費者來說，企業的核心競爭力就是可感知的實實在在的利益，而品牌競爭力就是這種利益的最佳表現形式，而且品牌競爭力與強勢企業核心競爭力的特征具有高度的同一性。

①品牌競爭力是具有不可替代的差異化能力，品牌競爭力是企業所獨具的能力，是競爭對手不易甚至無法模仿的。在波特的競爭力理論體系中，企業獲得競爭力的三種基本戰略之一即為差異化戰略，他指出：一個企業如果缺乏市場份額、資金投入，而且決定玩低成本游戲，那么行業范圍內的差異化肯定能夠避免低成本定位。

企業核心競爭力的根本標志就是競爭對手難以模仿，從而在競爭中優勢明顯。而品牌無疑具有不可替代性，從品牌誕生之日起，為的就是借助一種名稱、術語、標記、符號、設計或是它們的組合運用，來辨認某個銷售者或某一組銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區別開來。品牌是獨一無二的，是區別于其它同類替代品的最重要標志，自然無法或很難為別人所復制和模仿。

品牌競爭力作為不可替代的差異化競爭力使企業能夠樹立形象，建立品牌信譽，而品牌信譽一經消費者認可，就易形成品牌忠誠，進而強化品牌的專有性。

②品牌競爭力具有使企業能夠持續盈利的能力，更具有獲取超額利潤的品牌溢價能力。

品牌競爭力本質上是一種競爭能力，是一種超越競爭對手的強勢能力，是企業可持續性競爭優勢的支撐者，它必須能夠使企業獲得持續、穩定、超額的利益。品牌賦予產品一種無形的聲譽價值，而這種聲譽價值的溢出，對廠商來說是比有形資產增值更大的力量源泉。這也許就是許多廠商面對競爭性經濟致力于建設品牌的真正動機。品牌競爭力有利于企業效益的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

③品牌競爭力統領企業其它所有競爭力，品牌競爭力是處在核心地位上的能力。

核心競爭力是一種基礎和源泉，蘊涵于企業內部，是一種無形的綜合力量，是企業資金、技術、人力資源、產品、企業形象、宏觀政策、營銷等諸多力量的集合，具有很強的集合性，是企業競爭中所具有的獨特的相對優勢。

面對資源、技術、產品、渠道、營銷越來越同質化的趨勢，品牌無疑是關鍵的競爭工具，品牌競爭力是企業競爭力策略中的核心組成部分，是企業其它各種能力的統領。對于一般的經營者而言，經營過程中當然無法避免在產品上同其它經營者的趨同，但是，高明的經營者就會在產品當中融入一些讓用戶感受到與其它經營者所不同的感覺和體驗，這就是品牌的力量。

品牌是搶占市場的一面大旗。擁有市場必先擁有具有競爭優勢的品牌。因此，一個優勢品牌是一種重要的戰略資源，企業必須通過成功實施品牌營銷戰略，將其競爭力優勢轉化為品牌競爭力，才能在競爭中獲得長期的主動權。

品牌競爭力可以構筑堅實的品牌障礙，使進入者要花巨資克服顧客對品牌的忠誠。在廣告宣傳、客戶服務、行業領先以及產品差異都是形成品牌確認的因素。在許多行業中，品牌確認可能是最重要的進入障礙，可在其業務周圍建起高高的圍欄。

4.推行科學化的品牌管理，增強我國企業的核心競爭力

品牌競爭力是在企業生產經營過程中形成的，是動態的產物，而不是靜態要素的結果。企業只有通過各種資源的配置，整合在戰略規劃、產品設計、市場營銷、采購、生產、銷售及管理過程中的各項資源，從而逐漸形成企業的品牌競爭力。

4.1精練和提高品牌核心力，構建企業的核心競爭力

以企業核心競爭力為目標，精煉和提高企業品牌的核心力主要應該從兩個方面入手：

4.1.1提煉品牌核心價值，確定和實施品牌戰略

核心競爭力的一個重要特點是它的價值由外部環境決定，因此核心競爭力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那些能為用戶提供質優、性能好的產品以及周到的服務，才能稱得上核心競爭力。對企業來說，市場競爭要求企業必須要有自己的核心價值：對消費者而言，必須提供“用戶看重的價值”，才能備受青睞。現在產品同質化非常嚴重，產品之間的可替代性很強。產品同質化就要使品牌擁有一個核心價值。產品互相之間的可替代性也要求品牌必須擁有核心價值。因此，企業必須了解自己所處在的產業環境，明確自己的核心競爭力之所在，圍繞核心產品本身能給消費者提供的價值和利益，來決定品牌的核心價值。

在確定品牌價值的基礎上，企業下一步就應該圍繞品牌的核心價值，制定品牌戰略。品牌戰略要求企業的所有的價值活動特別是營銷傳播活動都要圍繞核心價值展開，即任何一次營銷、廣告活動都要盡量體現、演繹品牌核心價值，包括產品研發、包裝設計、電視廣告、終端生動化和街頭促銷，甚至每一次接受媒體采訪、與客戶交流等任何與公眾、消費者溝通的機會。

品牌戰略的實施能在不增加營銷廣告費用的前提下提升品牌資產。如包裝的圖案、色彩要體現出核心價值，只需在設計上多下工夫，增加的設計費幾乎可以忽略不計，而作為支出大頭的印刷費并沒有增加：廣告只需在策略與創意上體現核心價值，雖然制作成本可能上升，但作為支出大頭的媒介費用不會有大的變化，廣告效果則會更加明顯。

品牌的核心價值反應了品牌識別的內容。產品同質化要求品牌必須擁有一個核心價值。產品互相之間的可替代性要求品牌必須擁有核心價值。

4.1.2加強品牌服務，提高產品的附加值

服務是一種無形的產品，是維系品牌與顧客關系的紐帶，隨著產品同質化程度的不斷加劇，締造優質的品牌服務體系、為顧客提供滿意的服務越來越成為企業差異化品牌戰略的重要武器。

服務是品牌價值的二次實現。如空調，其產品的核心價值除產品本身外，還包括安裝調試。隨著整個市場的成熟，用戶也開始走向成熟，要求服務、享受增值服務是用戶應得的權利，這種成熟市場的用戶意識正在集體蘇醒，而服務則成為新的殺手锏。在進入市場的成熟后，品牌紛爭的關鍵就是看誰能將服務做細、將用戶攏緊，強化地方服務體系、提升全面服務能力是各家品牌的當務之急。

因此，企業應在所有的經營活動中貫徹服務理念。服務作為市場營銷組合不可或缺的重要因素，體現在從產品設計到售后服務的整個活動過程中，體現在產品不同的生命周期策略中。

4.2提高品牌領導力，構建企業的核心競爭力

對于一個企業來說，企業在培育和構建了自己的核心競爭力之后，可以借助品牌擴張，出以推出新產品，通過對其它行業、企業的兼并、收購、參股、控股等方式，借助品牌輸出實現低成本擴張，樹立企業品牌的市場領導地位。即，企業核心競爭力在市場層面上總體體現為品牌領導力。

實踐發現，企業要提高品牌的領導力一般有兩種途徑：一是通過先發搶占市場先機，迅速壯大力量，使自己在競爭中處于主導地位，同時，通過先壯大的自身力量為后進者設置市場壁壘。二是使品牌的邊際效應最大化。就我們通俗的說法，便是確定名分，按照國外的說法，這其實也是一種馬太效應，通過搶占先機，確定行業名分，在市場上，可以很輕易地獲得消費者的認同。

【參考文獻】

第6篇：銷售的核心競爭力范文

在明確高科技企業核心競爭力評價指標設計的基本原則基礎上，借鑒國內外研究成果，確定影響高科技企業核心競爭力評價的關鍵因素，合理設計高科技企業核心競爭力的評價指標體系，為高科技企業構建核心競爭力評價指標體系提供理論框架和實踐應用支撐。

關鍵詞：

高科技企業；核心競爭力；評價；指標

隨著科技全球化和科技發展國際競爭的加劇，高科技企業面臨更為復雜的市場競爭環境。在科技競爭日益激烈的市場經濟條件下，高科技企業為獲得持續競爭優勢，必須具備不易被競爭對手模仿或超越的核心競爭力。合理設計高科技企業的核心競爭力評價指標，對其核心競爭力進行科學評價，不僅可以幫助企業管理者充分了解其發展現狀，也有利于發現企業管理中存在的不足之處，從而及時調整企業戰略，提高企業核心競爭力與競爭優勢，并在競爭中立足站穩。

一、高科技企業核心競爭力評價指標設計原則

核心競爭力評價指標體系是度量高科技企業競爭優勢的基準，核心競爭力評價指標體系的設計必須遵循系統性、可行性、可比性、完備實用性等四大原則。1．系統性原則。高科技企業的核心競爭力不僅受其科技資源條件、財務狀況、組織結構與組織形式、科技創新能力與科技管理水平等內部因素的影響，同時也受到宏觀經濟發展、科技產業政策等外部因素的影響。因此，高科技企業核心競爭力評價指標的設計不能僅考慮單一因素，必須綜合考慮各方面影響因素，才能對高科技企業的核心競爭力做出全面、客觀合理地評價。2．可行性原則。核心競爭力評價指標的設計必須與現行的高科技企業業務核算指標和統計指標等統一，以利于評價指標數據的采集。指標設計時，必須明確指標的含義，保障指標數據獲取的可行性與可靠性。評價指標的數量不宜過多，必須適量得當，且不出現交叉關聯性，同時評價方法必須規范化且易于操作。3．可比性原則。核心競爭力評價指標的設計必須廣泛適用于同類型的高科技企業，計算口徑和統計方法必須保持一致，涉及的評價指標有利于高科技企業在不同時間維度的縱向對比、以及空間維度的橫向對比。4．完備實用性原則。隨著高科技企業市場競爭環境的變化、戰略目標的調整、科技創新能力的提高、科技管理水平的升級以及科技競爭領域的轉換，高科技企業核心競爭力評價指標的重要性會發生動態變化，評價指標體系應具有較好的適用性。

二、高科技企業核心競爭力評價的影響因素分析

高科技企業是一個功能復雜的、動態變化的基本經濟單元，其競爭力水平受到各種影響因素的制約。通常情況下，可從外部和內部兩個維度確定影響高科技企業核心競爭力的關鍵因素。

（一）影響高科技企業核心競爭力的外部因素高科技企業必須與外部環境保持動態平衡，才能維持企業的生存與發展，取得良好的經營業績。影響高科技企業核心競爭力的外部因素主要體現在六個方面：經濟運行環境，即企業所在國家或地區的宏觀經濟發展水平、經濟發展的生命周期階段、通貨膨脹因素、高技術產業發展前景以及企業所處行業的價格水平及競爭程度等；政策法律，即國家制定的促進高科技企業成長與發展的相關經濟政策和法律、法規；體制，即宏觀經濟體制以及與之相適應的企業管理體制；文化與價值觀念，即企業所在國家或地區的人民生活習慣、價值取向、購買習慣、消費傾向和投資偏好等；競爭環境，即高科技行業的現有競爭者與潛在競爭者的科技資源條件、科技創新能力、科技管理水平以及科技競爭地位等；高科技產品的市場競爭情況，即企業高科技產品的市場競爭力，替代品對其產生的威脅等。

（二）影響高科技企業核心競爭力的內部因素內部因素是影響高科技企業核心競爭力的主導因素。影響高科技企業核心競爭力的內部因素主要體現在五個方面：科技創新能力，即科技創新能力是高科技企業具備持續競爭優勢重要體現；科技人力資源，即科技人力資源是高科技企業生存和發展的重要資源；財務狀況，即高科技企業的財務狀況是其正常運作的基礎支撐，財務管理水平的高低對其核心競爭力產生直接重要的影響；組織結構與組織形式，即高科技企業的組織結構必須與企業的資本結構和發展戰略相結合，充分考慮企業的資本規模與結構、組織戰略、經營模式等因素；企業文化，即企業組織成員的價值觀念、行為準則和管理制度促進了企業成長與發展戰略的順利實施，使企業保持旺盛的創新活力。

三、高科技企業核心競爭力評價指標體系設計

基于高科技企業核心競爭力評價指標體系設計的“系統性、可行性、可比性、完備實用性”四大基本原則，結合高科技企業核心競爭力評價的影響因素。高科技企業核心競爭力評價指標體系主要包括科技創新能力指標、科技人力資本指標、科技財力資本指標、組織協調整合能力指標和企業對外影響能力和應變能力指標等五大類指標。

（一）科技創新能力指標1．科技投入比值，即高科技企業的科技支出總額（包括研究開發、技術改造、技術創新等方面經費支出的總額）與同期營業收入的比值。該指標反映了高科技企業對科技創新的重視程度，指標越大，表明企業的科技投入越高，未來競爭優勢越明顯。2．知識產權比例，即高科技企業的知識產權數量占同期行業知識產權數量的比例。該指標反映了企業的科技創新成果和科技領先水平。擁有自主知識產權的高科技企業才能提高科技市場競爭力，提高企業經濟效益，增強企業經濟實力。3．新產品產值率，即高科技企業的新產品總產值占同期全部產品的總產值的比重。該指標反映了企業科技創新能力的實際效果。4．高技術產品領先程度，即高科技企業的技術產品在市場上的領先程度。該指標反映了企業綜合科技能力，可通過高科技企業的同行業專家進行評分。指標越大，表明高技術產品的優勢越強。5．同類產品更新換代速度，即高科技企業在市場上的同類產品更新換代的周期。該指標反映了企業的綜合科技能力，可通過高科技企業的同行業專家進行評分。指標越小，表明競爭對手越難以超越。6．與核心技術相關的產品數量。該指標反映了企業核心技術的衍生和科技開發及轉化能力。

（二）科技人力資本指標1．研發人員比重，即高科技企業研究開發人員占企業員工總人數的比重。該指標反映了企業研究開發人力狀況，指標越大，研究開發能力越強。2．人力資本投資總額，即高科技企業提高員工勞動能力的資本投入總額。該指標最終反映了企業勞動產出的增加。3．人力資本效率，即高科技企業人力資本的有效利用率。企業綜合業績的提高依賴于人力資本效率的提高和企業成本的降低。

（三）科技財力資本指標1．財務效益狀況，即高科技企業的財務收益是評價其核心競爭力的關鍵指標。2．資產運營狀況，即高科技企業資產的周轉情況，必須充分考慮生產周期和行業差別因素。該指標反映了企業占用經濟資源的利用效率。3．償債能力狀況，即高科技企業償還債務的能力，必須與宏觀經濟環境、融資環境、企業的成長與發展戰略等諸多因素一起綜合考慮。

（四）組織協調整合能力指標1．組織聚合力，即高科技企業的全要素生產率與同期行業的比值。該指標反映了企業培養企業文化，建立企業群體共同的價值觀念、道德準則和經營理念的內聚力。2．生產能力有效利用率，即高科技企業有效的生產能力利用規模與總平均生產能力的比值。該指標是企業協調整合能力的外在表現，反映了企業生產的產品在市場銷售中實現其價值的程度。

（五）企業影響應變能力指標1．產品市場占有率，即高科技企業產品的銷售額與同期行業的產品銷售總額的比值。該指標反映了企業產品的市場滲透能力。2．用戶滿意度，即高科技企業的產品或服務獲得信賴或好感的人數與企業認知的人數的比重。該指標反映了社會消費者對企業產品及服務的滿意程度，可采用問卷調查方式獲得。3．企業信譽。該指標反映了企業的社會形象定位及社會認可程度，可采用問卷調查方式獲得。高科技企業核心競爭力評價指標體系較全面的平衡了財務指標和非財務指標，綜合體現了高科技企業的核心競爭力。

四、結論

本文在現有理論研究成果基礎上，將理論與實踐相結合，研究探討了高科技企業核心競爭力評價指標體系的設計。通過構建高科技企業核心競爭力評價指標設計的邏輯結構，完善現有高科技企業核心競爭力評價指標體系的理論框架，拓展了高科技企業核心競爭力評價指標體系設計的研究工作。

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第7篇：銷售的核心競爭力范文

關鍵詞：現代物流供應鏈；核心競爭力；企業

一、現代物流供應鏈管理的概述

在市場經濟中企業之間的競爭越來越激烈，不再是以前單純的產品之間的競爭，不再是哪家企業的產品質量好、價格低就一定占據市場的優勢，新時期的企業競爭更重要的是企業之間的供應鏈的競爭，誰在供應鏈上占有優勢，那么對于提升企業的核心競爭力是十分有利的。傳統意義上的供應鏈，是指由生產商、供應商、銷售商、物流中心等不同機構共同構建的全面覆蓋的物流網絡。一些大型的企業會具有整一個完整的供應鏈，也就是供應鏈上的不同節點都是該企業內部的部門，自身企業形成一個內部供應鏈，但是更加普遍情況是不同企業構成供應鏈上不同的節點，例如天貓、天貓里的賣家與物流公司三者就可以構建一個完整的供應鏈，天貓為賣家提供一個網絡平臺，而物流公司則為賣家提供物流服務，構成一個簡單的交易過程。

現在物流供應鏈管理是指對整體物流供應鏈的管理，對供應鏈進行計劃、控制、分析、預測等管理工作，其目標是對供應鏈進行綜合管理，從生產商、制造商、銷售商到消費者各個環節進行綜合管理，從而優化供應鏈，進而提升企業核心競爭力。

二、現代物流供應鏈管理與企業核心競爭力的關系

企業核心競爭力是企業長期形成的，很大程度上是由企業綜合管理和經營決定的，企業核心競爭力強是企業立足在市場上的優勢，支撐著企業的發展和未來，企業是否能長期發展下去很大程度上取決于核心競爭力的高低。影響企業核心競爭力的主要因素有企業內部管理、生產技術、知識產權、產品質量、營銷方式、物流管理等方面，本文將重點闡述現代物流供應鏈對提升企業核心競爭力中的作用。

企業運用現代物流供應鏈管理可以有效提高原材料、產品等貨物運送的效率和靈活性，還有利于保障貨物的安全問題，另一方面運用供應鏈管理有利于減低企業的生產成本，企業在貨物運送的活動中可以與一家值得信賴的物流公司進行合作，不僅可以減低運送的成本，還提高貨物運送的穩定性，可以做到避免需要運送貨物時才去找物流公司的情況發生。因此，供應鏈管理需要對企業內部、物流運送、和客戶服務三方面等進行整體的管理，嚴格控制供應鏈上各個環節和節點，追求最大程度滿足客戶的需求，從而提升企業競爭力。

三、從現代物流供應鏈管理著手提升企業核心競爭力

（一）建立供應鏈運作模式

在經濟全球化不斷深化的形勢下，市場競爭越來越激烈，企業之間的競爭不再單純只是涉及產品之間的競爭，現在除了主要產品的競爭，同樣注重供應鏈上的競爭，在供應鏈上的優勢有可能彌補生產、銷售上的劣勢，現在意義上的市場競爭已經逐漸演變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，企業要注重運用現在物流供應鏈管理，建立一個適合自身企業的供應鏈運作模式，針對不同企業內部管理模式、營銷模式、產品定位、戰略定位等情況的差異，不同的企業需要采用不同的供應鏈運作模式。供應鏈運作模式不僅由企業內部情況決定的，很大程度上也取決于產品市場。例如以我國著名的海爾集團例，海爾集團是我國最早一批進行供應鏈管理的企業，海爾集團創新地提出“一流三網”的供應鏈運作模式，“一流”是指以企業的訂單信息流，“三網”是指計算機網絡、配置資源網絡和供應鏈資源網絡。海爾集團運用了“一流三網”運作模式，大大縮短了訂單周期和配送時間。

（二）實現供應鏈信息集成及共享

隨著現代信息技術和網絡技術的不斷發展和進步，實現供應鏈信息共享和集成已經不是難題，供應鏈上的信息集成和共享成為企業現代物流供應鏈管理上關鍵之處。企業之間的供應鏈信息集成及共享，只要是利用現代信息技術和計算機技術將供應鏈上不同公司的信息有機結合起來再進行處理和分析，經過計算的數據處理和轉換，通過網絡實現信息和數據的分享。供應鏈信息集成需要對分散在供應鏈的信息和數據進行有效的輸入、儲存、處理和分析等活動，經過傳輸和處理后迅速、準確反饋相應的信息。它是傳統供應鏈和現代電子技術的結合，可以提高供應鏈工作的效率和準確性，而且能有效避免因為人工計算和輸入而出現的失誤。實現供應鏈信息共享需要供應商上不同環節的公司共同合作，這樣才能準確反饋供應鏈的信息。

（三）處理好供應鏈上的企業之間的合作關系

現代物流供應鏈管理通過對供應鏈上、下游環節進行資源的整合，綜合管理整體的渠道的物流，在供應鏈管理上強調的不是競爭，而是合作，通過上、下游不同節點之間的合作從而優化資源的配置和整合，創設企業在市場中的競爭優勢。通過供應鏈不同公司的合作，可以減少倉庫里的庫存、降低由于貨物滯銷的產生的風險，另一方面在供應鏈上進行長期良好的合作關系，有利于提高貨物運送的可靠性和速度，縮短配送的時間，從而提高客戶服務水平。供應鏈上的合作簡單而言就是生產商、銷售商、消費者等多方之間的合作，這不僅需要供應鏈上不同環節之間企業之間進行信息共享，更重要的是企業之間的信任和合作，建立一個良好的戰略合作伙伴關系，尤其是供應鏈上核心企業與其他成員的協作關系。以物流公司為例，一家物流公司一般會涉及很多不同的供應鏈，上游的企業會有很多，因此一定要處理好與不同的上游企業之間的關系。在供應鏈上的企業之間的合作關系主要是達到雙贏目的，通過建立長期的戰略伙伴合作關系，減低貨物物流的不確定性，從而提高企業的核心競爭力。

四、結語

在我國經濟水平不斷提高和經濟全球化不斷深化的背景下，市場中企業之間的競爭越來越激烈，影響企業核心競爭力的因素有很多，尤其現代物流供應鏈管理對提升企業核心競爭力意義重大。因此，企業一定要清楚認識到現代物流供應鏈管理的重要性，并在企業管理上實現供應鏈管理，建立一個合適自身企業的供應鏈運作模式、實現供應鏈上的信息共享和處理好供應鏈上的企業之間的關系，成功實施供應鏈管理，從而提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

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[2]黃荔.現代物流供應鏈管理探討[J].現代企業教育.2009（10）

[3]顧海英，余紅柳.供應鏈管理與企業核心競爭力[J].河南工業大學學報（社會科學版）.2010（09）

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第8篇：銷售的核心競爭力范文

［關鍵詞］價值鏈分析；核心競爭力分析；改進建議

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0065-02

成都市H酒店有限公司以經營川味火鍋為主的餐飲，并先后在昆明、沈陽、北京、大連等地開設加盟店。

1 企業產品的制造過程分析(價值鏈分析法)

企業產品的制造過程分析有助于H企業清理出企業產品制造過程中的優勢和劣勢，最終找到企業核心競爭力。由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾•波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。H企業產品價值鏈：采購原材料庫存原材料粗加工炒料或原材料細加工裝盤檢驗服務。

1.1 采購原材料方面，關鍵點在于原材料數量控制

一般分訂單式和計劃式兩種，餐飲企業宴會按訂單式，其余均按計劃式。訂單式在成本控制上一般優于計劃式，按需采購，減少庫存。企業劣勢：H企業一般按計劃式采購原材料，預訂大型宴會少。改進辦法：加大訂單式采購的機會，從高檔商務、旅游、結婚宴會設計和營銷入手，節省采購和計劃成本。運輸車輛的調度方面，企業劣勢：自有車輛每日一送或幾送。改進辦法：定點供貨商送貨制，節省運輸成本。

1.2 原材料倉儲方面

H企業的此方面是一個需要重組的價值鏈環節(價值鏈重組是指通過分析內部價值與成本結構，得出哪些環節能增加價值和節省成本)。價值鏈重組一般可采用工藝革新方法，取消內部的低效率環節，即專注目標顧客，取消不能創造價值的活動。庫存是無價值活動，予以取消，其不是價值產生的必然項，所以爭取零庫存，從計劃生產向訂單式生產方式部分過渡是關鍵，或采用供應商倉儲的方式。

1.3 原材料粗加工方面

H企業采用管事部勤雜工負責的方式，企業劣勢：粗加工價值率不高，浪費成本，改進辦法：粗加工外包。

1.4 炒料方面

炒料是火鍋行業的重要環節，但同中餐一樣缺乏標準化管理。企業劣勢：由炒料師制作火鍋底料，有技術含量和保密性，但未標準統一化，人力和制作成本高，未來人為不可控因素較大。此缺點與主要競爭對手――高檔中餐相同，但是，應該說火鍋的標準化管理，較之中餐要容易些。H企業應加以改進：統一制作有專利權的火鍋底料，為保證新鮮將一部分成分后期加入。細加工方面，如砧板、海鮮加工等對技術水平要求較高，技工工資高，人力成本增加，部分菜品采用自動化工藝，節省成本，提高效率。

1.5 裝盤方面

在技術發展方面，后臺廚政新產品開發力量較強，裝盤價值性高，加大投入，鼓勵科學創新。如：毛肚的冰凍裝盤，既提高可視效果，又增加其美味程度。

1.6 服務產品質量和效率方面

是H企業的優勢所在。五星級服務為標準的服務流程和規范性操作科學有效，具體而細致，基本達到百個服務人員同一高標準服務品質(如拿餐具手勢或煙盅規定雜物量等)，使服務質量和效率較高，減少服務失誤和顧客投訴，但服務意識有待加強。

1.7 其他方面

市場與銷售，雖設立公關營銷部對現有顧客有調研和對大客戶進行管理，但專業化不強需改進，安排專業客戶管理經驗的人才，收集全面信息，達到信息系統支持決策水平。銷售促進未見大動作和效果，僅限大客戶、節日送禮及對出租車司機送煙活動，方法單一，針對性不明顯，對員工的銷售激勵不強，應針對目標顧客群開展針對性銷售。

通過價值鏈分析，成功整理出企業優劣勢，為內部差別化分析、找出企業核心競爭力提供依據。

2 企業核心競爭力分析

內部差別化戰略必須基于企業核心能力選擇，所以必須為企業分析出一個有價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性的核心競爭力。核心競爭力的含義：核心能力是某一組織內部，一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到行業一流水平的能力――麥肯錫咨詢公司定義。將企業優勢中各項對比可見，企業核心競爭力是品牌，此項最優，屬于可持續競爭優勢，高于平均回報，其次是服務產品質量和效率高，屬于暫時競爭優勢，高于或等于平均回報，應提高不可模仿性；廣告的創新度強，屬于暫時競爭優勢，高于或等于平均回報，難以模仿性不強，應做出反映H企業的創新性營銷；技術發展的優勢，后臺廚政管理和新產品開發力量較強，屬于暫時競爭優勢，高于或等于平均回報，難以模仿性差，應不斷創造新產品和服務，移動的靶子比固定的靶子難打；固定資產高檔火鍋店，屬于競爭均勢，平均回報。

H企業應充分利用核心競爭――品牌，將注意力集中在能發揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力的業務上來。省外高檔店建店失敗的原因，就在于未提高廣告宣傳力度和體現優勢，以增加品牌深入程度。

第9篇：銷售的核心競爭力范文

關鍵詞：企業;品牌經營;核心競爭力

品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。對企業而言， 它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言，它是質量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風險。因此，品牌為企業帶來的利益是內在而持久的， 品牌經營與品牌戰略應成為企業的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，就難以形成持久的企業核心競爭力; 一般競爭力的企業未必要有品牌戰略， 但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。

1. 概念的澄清——品牌、品牌經營與核心競爭力

(1) 品牌。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用， 其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品，并使之同競爭對手的產品區別開來?！睆母行越嵌瓤?， 品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象， 當你見到IBM 你會聯想到“大藍”或藍色巨人，見到Mcdonald 會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:

①特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起， 品牌具有排它性。品牌表達的理念和價值取向對具有相同理念和價值取向的消費者有“鎖定效應”， 當消費者在同種或同類產品中進行挑選時， 對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。

②品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在， 如果有一天， 公司在大火中化為灰燼， 那么第二天早上， 全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。

③品牌具有豐富的內涵。不同于名稱或標記外在所表現的那樣， 品牌不僅僅是一種產品區別于其它產品的標志，一個品牌之所以能吸引消費者，除了它本身的產品質量和產品的一些特點外， 在這個品牌背后更有許許多多的附加價值， 或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式，還有一些是遺產。這是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一個過程。傳統認為， 新品牌成為名牌的成功率只有5 %左右， 且需巨額廣告費支持。在美國創立一個名牌需要1 億美元左右，在我國最少需要5000 萬元，時間至少3 年以上。

(2) 品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累， 塑造良好的品牌形象， 從而建立顧客忠誠度， 形成品牌優勢;再通過品牌優勢的維持與強化，最終實現創立名牌與發展名牌。

品牌經營與產品經營不同， 品牌的生命周期比產品長得多， 產品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產品經營主要是保證產品的品質與功能，提供消費者使用產品的滿意度和價值感; 而品牌經營是一種核心的信念，貫穿于整個企業之中，形成企業文化的核心，它所經營的不僅僅是形象，還包括認同， 這種認同反映了品牌的個性， 體現了企業的實力。因此，品牌經營是企業競爭繼單純的產品競爭、價格競爭、技術競爭、服務競爭之后的高級階段， 是多種手段的綜合。

(3) 核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的:

① 核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要;同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本，從而取得更高而且長期的效益，實現企業價值最大化。

②在競爭方式上， 企業的核心競爭力具有獨特性，難以模仿和超越。

③從企業未來成長的角度看， 核心競爭力具有延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務，從而打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。核心競爭力有從“核心競爭力核心技術核心產品最終產品”的延展過程。相應地，企業核心競爭力的延展， 一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特征。

④核心競爭力具有相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體， 而非單個分散的技能或技術。

⑤核心競爭力是通過積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得;因此，一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位， 競爭對手很難在短時間內趕上來。