采購與供應管理精選(九篇)
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第1篇：采購與供應管理范文
傳統采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業的需要進行采購，對企業的生產過程并不了解。目前，在我國一些企業中仍然采用傳統的采購模式，長時間的采用傳統采購模式，會使得業務分散，缺乏規范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統的采購模式中采購部門與企業的其他部門聯系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現流程多、庫存多、資金周轉慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現代采購管理的新發展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環節，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內的積壓情況。隨著經濟的不斷發展，現今市場競爭越來越激烈，企業要想在市場中占領一席之地并長久的發展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰略眼光。在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產品生產的信息。因此，在供應鏈環境的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化，集中采購、全球化采購模式的運用規模越來越大，企業的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業的市場競爭優勢十分有利。
二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義
采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。2.采購管理轉變為訂單采購。通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。3.買賣雙方發展成戰略合作關系。在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉變。傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非常快速的通過合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。1.促進企業經營方式的改變。在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。2.改變企業庫存采購方式。在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。3.企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業逐漸從內部采購轉向外部采購，打破了企業之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。
四、結束語
由文章可見，企業積極開創供應鏈采購模式，這不管對企業來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業的采購成本，獲得穩定的市場價格，并能提高產品質量;另一方面，對供應商來講，企業可以根據市場需求現狀，改變供應方式，改善產品流程，才能獲得更加穩定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻:
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第2篇：采購與供應管理范文
Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.
Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management
石油備件是指石油企業在勘探開發生產過程中為了縮短設備修理停歇時間或進行設備的維護檢修，而儲備的用于維修的配件。目前中國石油企業備品配件處于分散管理、分散儲備、分散采購和重復儲備的狀態。而備件的采購需求具有突發性，難以根據生產計劃進行預測，由于每次采購種類多、數量少，缺乏穩定的供應關系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業的很多生產設備及其所需的備品備件都來自國外進口，這就需要進行跨國采購，運輸時間較長且無法確保及時，一旦備件供貨不及時、不準確，將導致設備與人員的停工，生產不能正常進行，生產任務拖延，造成重大損失。我國石油企業備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級、維修理念、維修策略有待改進；對備件的技術管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個環節的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個石油企業服務系統的效率發揮的不是很好。隨著外部環境的變化以及競爭的激烈性，其發展還存在著很多的問題和挑戰。我國石油企業應該借鑒國外石油企業備件采購供應管理的經驗，推動我國石油備件供應管理系統的建設。
1 石油備件采購供應管理的發展現狀
1.1 國外石油企業備件采購供應管理的現狀
早在20世紀60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學合理化，對備件進行了更加科學詳細的分類。如在1992的時候Cohen根據備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應商的服務等因素； 2004年由Braglia等人根據備件的更詳細的信息，如庫存的約束、設備停機的成本、一些環境因素以及維修策略等因素對備件進行更為具體的分類。
1.2 國內石油企業備件采購供應管理的現狀
備件報廢在企業中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對某企業調查發現，該企業大概有占庫存總資金40%的備件所在的設備已經報廢或者很長時間沒有被領用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎管理工作薄弱，儲備的備件品種不合理；儲備的定額不科學，采購還不規范。備件訂購的計劃做的不準確、技術更新、檢修或設計變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強備件集中管理，推進“無庫存”管理；對備件進行質量跟蹤；檢修及備件計劃，實行全面的備件資金預算管理。
2 我國石油企業備件采購供應管理面臨的問題及對策
2.1 我國石油企業備件采購供應管理面臨的問題
近年來，隨著供應鏈理論的迅速發展，我國三大石油公司已經把供應鏈管理的思想運用到企業的管理實踐中，使系統的采購供應管理水平得到了提高。通過采納計算機網絡技術，提高了企業的信息化水平。但不可否認的是，我國石油企業備件采購供應管理方面還存在著以下幾個問題：
2.1.1 備件的管理不到位。石油設備型號規格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進口設備圖紙資料采用外文或國外標準等。其標準化、通用化、系列化不高；計劃執行情況的實時反饋不準確，造成申報單位重復報計劃，導致重復采購；備件的經濟儲備不合理，使得經濟儲備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長；再加上我國石油企業采購不能完全根據當時企業的主客觀條件進行認真的分析，嚴密地組織采購計劃，并準確性不是很高且執行的力度不夠；由于進口備件價格高、供貨周期長，使用部門不能建立完善的對進口備件的使用管理制度，從而影響了企業的競爭力。
2.1.2 備件采購供應管理技術與信息化建設有待加強。雖然我國石油企業的采購供應管理系統正在積極的建設，但是我國對電子商務的研究不夠深刻，互聯網的技術發展水平比較低，網絡采購供應管理沒有一個有效的社會采購管理體系對設備的采購提供適時、適量、低成本的轉移服務。石油企業系統開發還不是很完善，設備的標準化水平不高，信息共享不夠，使設備的供應管理無法通過信息共享來實現企業協同運作的效益。
2.1.3 備件倉儲管理模式亟待創新。我國的石油企業主要是采用預防維修的設備管理方式，一般所需的備件品種、規格型號以及需求數量可以提前預知，如果可以及時采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當一部分的資金，其需求又很難預測，從而給備件的倉儲管理增加了難度。
2.1.4 供應鏈管理模式發展制約。我國石油企業與供應商合作的供應鏈管理模式已經形成。但是石油企業在戰略采購與供應商建立親密合作伙伴關系的動力不夠。由于我國石油備件的供應商分散并且沒能形成產業規模，技術與管理不到位，造成石油企業對聯合庫存管理心存芥蒂。
2.1.5 采購人員的素質和績效考核。采購是新利潤的源泉，我國缺乏對采購供應管理人才的教育和培養，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應管理有關的技術綜合性人才較少。采購人員的素質普遍不高，加上我國石油企業的采購績效考核評估的體系很不健全，不能調動采購人員的積極性，也使采購的運營成果很難客觀地進行評價。
2.2 我國石油企業設備采購供應管理的對策
全球經濟一體化對石油企業發展是機遇也是挑戰，所以石油企業也應該抓住有利的發展機遇，積極地開展跨國經營活動。企業應該不斷提高核心競爭力和自己的適應能力，用發展的眼光站在全球化高度來進行采購供應管理。面對種種挑戰，石油企業應該采取以下的對策：
2.2.1 加強備件的期間管理。建立設備監測制度，科學地考核和評價設備狀態，真正反映設備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關鍵設備和備件的技術要求，采購部門必須用這些技術要求來消除只根據價格而為了經濟采購劣質產品的習慣；同時進行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業合同利益的實現。
2.2.2 加強采購供應鏈的建設，節約成本。我國石油企業隨著國際市場化的加劇，通過對國外石化企業的考察和學習，運用其先進的采購供應管理理論，建立以信息交流為平臺的采購生產的協作關系，以發展的眼光選擇高質量的供應商建立合作伙伴關系，綜合利用其他企業的優勢，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節約采購成本。
2.2.3 加快電子商務平臺和信息數據庫的建設。針對我國石油設備企業采購中的網絡技術問題，很多石油企業的軟件在采購供應中并未發揮作用，所以在軟件設計方面應該增加一些檢查和強制的功能，使其能真實的反應采購申請、訂貨狀況、配送質量等記錄，為財務和企業決策提供了方便。采購供應商應該大力開發和推廣電子商務，加快設備數據庫的建設，加強信息共享和發展第三方的設備采購，提高采購和經濟效益。
2.2.4 加強備件的倉儲管理。備件倉儲管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業應該通過制定與倉儲、檢驗、維護、收發貨配套的制度以及相對應的技術、管理、工作標準，使倉儲管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。
2.2.5 加強人才培養和績效考核。企業應該切實搞好員工隊伍的培訓，除了加強供應鏈管理外，還要對員工進行企業歸屬感和道德感的培養。建立人員考核系統和考核監督機制，對采購人員進行定期的績效考核，促進其工作的積極性。
3 我國石油企業備件采購供應管理的發展趨勢
3.1 聯合庫存
虛擬聯合庫存模式下建立統一參與的ERP信息系統，將各個企業的可共享的備件庫存通過該系統連接起來，每個企業可通過該系統實時查看其他企業的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實體聯合倉庫模式是地理上相近的企業地址優化，在合適的位置選定聯合庫存，存放共享備件，備件使用補充方式采用誰領用誰補充采購；供應商聯合庫存使備件供應商更積極參與企業的備件庫存管理環節中，在保證企業維修備件需求供應的同時，自己也獲得較穩定的市場份額。
3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理
對于低需求備件和慢速流動備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務水平。低需求備件的模型算法和慢速流動備件的需求預測將成為未來降低成本的一個重點。
3.3 網絡價值鏈
采購可以進行跨行業的合作，在共同來承擔風險和分享利益的基礎上貢獻各自的資源，將各自的資源、經驗和服務整合起來完成最終的產品和服務。因此一些采購的中間環節會慢慢消失，形成網絡價值鏈。
第3篇：采購與供應管理范文
提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。
1 企業物流的運作現狀
我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。
2 現代企業物流的運作模式
20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協作的雙贏理念
傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優化信息流程
信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內部物流降低采購成本
企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。
總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。
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[4]淺析企業物資采購成本的控制。中國教師（）
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第4篇：采購與供應管理范文
【關鍵詞】采購；供應鏈管理；專業人才；需求分析
一、相關含義界定
（1）采購管理的概念。采購管理是企業供應鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應商移動到企業組織內部的管理過程。隨著供應鏈管理的發展和成熟，采購已經不像以前一樣僅僅關注于價格，只進行單純的物品買賣，如今采購已經逐漸轉變為適應市場競爭和尋求合作的戰略采購活動，成為了商品生產和交換整體供應鏈中的一項重要內容。這種轉變對企業提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業不僅對內部運作進行合理安排。（2）供應鏈概述。關于供應鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標準的、權威的版本。綜合來說，關于供應鏈的定義主要有以下幾種：供應鏈是關于規劃、調控以及控制物料、組件及成品從供應商到消費者手里的一系列活動。供應鏈是企業獲取生產原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產品傳遞至消費者的網絡。供應鏈包括產品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應商到消費者之間的所有成員聯系為一個虛擬的企業集合體，并且還可以將采購、制造、產品分配與服務的活動連結起來。
二、有關采購和供應鏈管理人才的現狀
目前，企業中的采購和供應鏈管理的專業人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業的發展，阻礙了企業市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業帶來的利潤通常很大，但企業仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養，造成了采購專業人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術能力、工作經驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規、行業特點等，還要對質量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應變能力和責任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結構系統和很強的綜合能力。企業之間的競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是企業集群供應鏈與供應鏈之間的競爭。而職業采購人員作為供應鏈管理上的關鍵崗位，其地位和作用愈發顯得重要。因此，我國企業當前亟需建立完善的采購體系人才發展規劃，為企業的長遠發展選拔和培養一批具有較高工作熱情和專業素質的采購人才。
三、采購人才的培養
（1）人才的選拔。選拔專業的采購人才，企業應依據其自身的采購戰略，明確崗位設置及及相關崗位要求。企業首先要住內部進行初步篩選，參考采購體系內部人員的個人性格、興趣及其發展規劃，與企業崗位職責要求優先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據企業發展戰略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權負責和機動處理，并且采取上級監督下級、逐級檢查督導的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業務素質，也與其他崗位相結合，進行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務晉升和物質激勵。對于具備領導能力且專業技能成熟的人員，可考慮其自身的發展規劃化對其進行行政職務晉升和技術職務晉升。另外，可參照采購人員的工作業績對其進行一定物質上的獎勵，如加薪、股權激勵等。
隨著經濟全球化、企業供應鏈競爭態勢的形成與加劇，企業更需要培養一批具有專業技能、適應企業發展需求的國際化采購人才。為此，我國企業應該塑造專業采購人才、培養專業團隊作為企業管理的第一要務，統籌規劃，全力打造，培養企業供應鏈競爭優勢，為我國企業更好的參與國際化競爭，為我國經濟的繁榮昌盛和健康持續發展做出貢獻。
參 考 文 獻
[1]邁克?波特.競爭優勢[M].華夏出版社，2007：33～53
第5篇：采購與供應管理范文
耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。
在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商??布匹、塑料、生產設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。
耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業務外包與采購戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業務外包與采購得以實現。
應該說，社會主義市場經濟觀念在我國不斷深化，國內企業尤其是民營企業已經越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業承擔的社會職能和政府職能已經大為減輕。現在，很多國內企業已經認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業已經從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業由于沒有計劃經濟的歷史負擔，已經把采購納入了成本戰略、質量戰略甚至技術發展戰略。
二、 業務外包和采購與信息產業
信息技術的發展促進了生產方式的變革，業務外包和采購的興起與信息產業的發展密切相關。第一，信息產業以新興的小企業為主要力量，而小企業利用業務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業采取業務外包和采購對于小企業的發展有許多有利之處。第二，在于信息產品本身的可分割性，譬如計算機的生產，硅谷可以生產芯片、新竹生產主板、東蕪生產設備。第三，虛擬制造體系之下的業務外包和采購適合于信息產業本身的特點，從總體上講，信息產業將實現數字化，非常適合于互聯網的虛擬經營，隨著軟件產業的飛速發展，網絡傳輸的特點將使業務外包和采購如虎添翼。信息產業發展促進業務外包與采購的普及，業務外包與采購推動信息產業的發展，信息產業數字化的前景更使業務外包與采購的優越性日益顯現出來，有志于發展信息產業的地區和企業應該密切關注這種模式的演變，并在規劃和經營過程中充分加以應用。
三、 業務外包和采購的優越性
為什么選擇業務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質量和效率只具有戰術意義和方法論意義。
競爭壓力究竟對企業的業務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業做到什么？
競爭壓力要求企業對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業必須解決管理機構臃腫問題。 企業的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯網的普及所引發的知識快速傳播使得企業“核心能力”的門檻越來越低，企業為保持競爭優勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。
僅僅因為這兩個原因，中國的企業就有足夠的理由擴大業務外包和采購的規模。
四、 企業究竟應該外包和采購什么
為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。
在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與采購獲得。 世界飲料工業的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。
我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。
核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現于產品和服務，但實質是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構成對應關系；核心能力是不穩定的，隨著公司人員的改變和競爭環境的變化而變化；核心能力是企業可以控制的，至少是可以發揮重要影響力的因素；核心能力的數量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉化為企業所提供的產品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業之間才產生差異。
五、 業務外包與采購的原則
很多跨國公司認為，企業對于不產生核心能力的業務都可以放在外包和采購之列，而企業則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發展。
許多人把核心能力簡單地理解為企業的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？
國內的企業確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平。“大而全”。“體內循環”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”。“產供銷一條龍”。我們很為這些企業擔心。
如果以自己發展相關業務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關業務的成本、質量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關業務增加的管理機構至少不會影響企業的整體效率。（3）相關業務發展的水平不低于最好的供應商。
在大多數行業和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業務不可能全面了解行業的發展；由于批量小，很難形成規模優勢；由于依賴母體輸血，這些業務沒有發展的動力和緊迫感；由于與企業的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協調管理。所以結果經常是事倍功半。
六、 供應商的創新能力是企業的重要資源
從某種意義上說，廠商的產品是供應商產品的組合。產品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。
也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網絡，這個網絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創新和速度決定企業生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。
在運用供應商的創新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內的企業，尤其是傳統產業的企業，似乎還沒有意識到這方面的問題。
美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發動機的研究開發，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發工作全部交給供應商去做。
七、 供應商的技術創新存在兩種類型
創新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統存在聯系的。在供應商的技術創新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創新：（l）為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入 的設備、優化生產工藝等活動。這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創新。最典型的例子是生產自動化。（2）為了增加產品的附加值，供應商對產品進行重新設計或發明創造，使產品的最終形態發生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。
應該說，供應商對從事第一種類型的創新活動更為主動。
我們主要關心和探討的是第二種類型的創新活動。我們不妨稱之為增值創新。
增值創新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢，如果獲得自主知識產權，這種優勢將會擴大。而且，這種創新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創新活動的典范。該公司的專利技術一超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術優勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應商的增值創新，同樣會獲得難以模仿的競爭優勢。
八、 探討采購合作模式
之所以以采購的方式來獲取技術創新而不是通過自己的研究開發部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮。總的來說，只有供應商對其所在的行業技術最了解。同時，廠商進行自主研究開發會增加內部的管理機構，增加交易成本。
增值創新一定要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到。跨國公司在同供應商的創新合作時探索出三種模式：交易型、服務型和伙伴型。
交易型。即直接采購供應商的技術成果或創新產品。這種合作最為簡單，甚至在雙方沒有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業之間其他方面的聯系。該技術或創新產品的價值已經得到驗證，風險較小。
服務型。供應商根據廠家的要求進行技術創新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創新作為增值服務。內容多是在現有產品的基礎上改變產品設計，創新并不復雜，風險較小。客戶可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務。跨國公司與國內企業的合作多屬于這種類型。
伙伴型。供應商與廠家結成創新伙伴，雙方的研究人員組成技術創新小組直至成立專門的 研究機構進行深度合作，成果共享，風險共擔。
一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關系在跨國公司和國內企業之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關系就是一個很好的例證。
九、 外包與采購部門應該如何去做
與供應商進行增值創新，外包、采購部門和研究開發部門是主角。創新的技術細節和成果需要研究開發部門來把關，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務和知識產權交易方面起決定作用。
無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業務聯系和對采購品相關行業的了解，應該主動地尋找合適的合作對象。在大多數情況下，應該優先選擇那些技術水平較高的供應商，但必須注意，技術水平高的優勢并不代表創新能力強，更不能代表供應商的技術創新能力與企業的要求相匹配。在發掘供應商的創新能力方面，采購部門應該多向技術研究開發部門請教。
“創新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務型關系中，經常會遇到這類問題。在供應商那里，創新經常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經驗解決的問題。
合作技術創新和知識產權的保護密不可分，而且對于企業關系重大。在交易型和伙伴型關系中，知識產權都會預先達成協議，企業的警惕性也比較高，只要熟悉相關法律，問題不大。矛盾和糾紛經常出現在服務型關系中，有些供應商經常把為某個客戶開發的產品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協議，企業享有對供應商開發成果的優先使用權，只有在使用該成果的產品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業。這種做法已經成為慣例。
十、 供應鏈中制造商與供應商
跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點和企業的具體需求，采用有針對性的方法。
從某種意義上說，企業與供應商之間存在利益對立，表1簡要地總結了這些對立所在：
優秀的供應商管理意味著在平衡供應商要求的同時，盡可能多地滿足企業的需求；跨國公司就非常善于發掘供應商的主動性。
十一、運用競爭駕馭供應商
跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場也處于競爭狀態，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。
很多跨國公司的供應商發展計劃都強調“替補（Back－Up）”供應商的發展，一般都同時與幾家類似的供應商發展業務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨用于生產線試驗。因而，一旦正在使用的供應商發生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。
在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經理以下簡稱采購經理）經常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調整談判立場和改變談判技巧。
那些精明的采購經理經常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優惠的條件，這個技巧經常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應商的方法類似于“招標”，只不過從內容到形式都更加靈活。
無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。
十二、與戰略性原材料的供應商結盟
所謂戰略性原材料具有以下幾個特征：數量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產品的價值、質量影響較大。
對于此類產品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯盟關系，鎖定合同條款，保證長期穩定的供應。也即，買主向供應商承諾，在一定的時間范圍內不與供應商的競爭對手發展業務，某類采購品完全從供應商處獲得；供應商向買主承諾，優先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關新產品研究開發信息。這類供應商擁有如下特點：（1）在同行業中技術優勢明顯。（2）買主的購買量占其生產能力的比例相對較高。（3）雙方經過長期合作建立起深厚的信任關系。
可以看到，聯盟關系是嚴格限制在一定范圍內的，聯盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業）看來，這種聯盟關系甚至能夠限制競爭對手的行業優勢。 在國內企業運用與供應商之間的戰略聯盟關系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關系別注意的。誰也不能精確地預知未來，要為改變留有余地。
十三、標準化和程序化管理
為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業 內部采購管理出現不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。
外包采購品的規格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規定在規格文件中，一目了然。規格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規格相符。在很多國內企業，對采購品規格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經常會因為技術部門和采購部門的交流不通暢而導致執行不力，規格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。
在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發展流程和付款流程。前一個流程主要是技術部門和采購部門的互動關系，后一個則是財務部門和采購部門的互動。這兩個流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。
十四、供應商達標手冊
在諸如雀巢、聯合利華、和路雪等大型跨國食品企業，他們為原輔料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規定了GMP（優質生產規范）、HACCP（危害分析及關鍵點控制）、GLP（實驗室規范）等質量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類似的做法也出現在汽車、化工等行業的大型跨國公司中。
制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質量問題方面事半功倍，而且實現 了廠家和供應商之間的雙贏。
十五、取消中間商
在很多行業中，在買主和供應商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產商進貨，會節省20％左右的采購費用，這個數目是驚人的。所以，大多數在中國開展業務的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現在已經避免和中間商打交道了。
十六、與供應商建立定期會晤機制，建設供應商數據庫
與供應商的關系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內企業在與供應商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進行定期的交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。
第6篇：采購與供應管理范文
[關鍵詞]電力供應鏈；采購模式；采購策略；庫存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供應鏈的采購模式
1.1集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
1.2全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。
1.3 準時采購模式
準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。
在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：
（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。
（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。
（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。
（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。
2電廠供應鏈模式分析
假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。
T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；
P1是煤炭供應商的生產速率；
P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；
Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；
Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；
Cb2為電廠一次訂貨費用；
T1為煤炭供應商平均總費用；
T2為電廠平均總費用；
為供需雙方平均總費用之和；
表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。
根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：
圖1供需雙方庫存模型圖
由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。
參考文獻：
[1]李永卓.我國電力市場化進程中供應鏈管理研究[D].北京：中國地質大學，2011.
第7篇：采購與供應管理范文
關鍵詞：物質采購供應商管理
隨著全球經濟一體化, 企業經營全球化, 以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求, 令企業在提高產品質量, 降低產品成本, 快速響應全球市場需求變化方面,面臨著來自市場層面持續不斷的壓力。而大多數企業由于過分地依賴對外采購產品與服務, 導致對供應商的依賴性持續加強, 供應商作為企業外部環境的重要組成部分在供應鏈中的地位逐漸突顯出來, 已然成為企業競爭力的一種戰略籌碼, 供應商管理也成為提升企業競爭力的有效手段, 誰擁有具有獨特優勢的供應商, 誰就能贏得競爭優勢。這樣一來, 如何全面地管理與供應商之間的關系, 不斷優化企業的供應網絡, 以此保證產品質量、縮短交貨期、減少成本、增加利潤, 提升企業在市場競爭中的應變能力, 便成為企業運作中相當重要的一個環節。
一、供應商的定義
供應商是指所有參與企業所需物資的生產制造、加工、及經銷商。新供應商是指要求參與企業所需物資的供應, 但過去從未對企業所需物資供貨的供應商。單一供應商是指企業所需的物資只能從該處獲得的供應商; 競爭性供應商是指企業所需的物資至少能從兩處以上獲得的供應商。
一般來說, 企業為規范內部供應商管理, 都要制定相應的物資供應商管理制度, 并根據制度規定, 建立物資供應商檔案, 詳細記錄供應商名稱、地址、注冊資本、法定代表人、主要產品、生產能力、供貨數量和信譽等資料。企業內部的物流主管部門負責組織對供應商的考核、分級認定、對新供應商的考察及資質審查和送審、收集產品質量、合同執行、售后服務等情況、分析供應商的經營狀況、建立檔案、分析市場動態和價格走勢, 提出應對策略。企業內部使用部門或生技部負責對供應商所品質量、運行經濟性等性能考核、分析、監督工作。
二、企業物質采購加強供應商管理的必要性
供應商對企業對采購部門都是一項非常重要的工作，有如“女怕嫁錯郎, 男怕入錯行”。一但選擇失誤，后續將會帶來一系列的煩惱； 相同道理, 選對供貨商可以平步青云大展鴻圖, 保證原材料穩定供應; 選錯供貨商即叫苦連天。所以我們選擇供貨商的重要意義, 主要體現在以下幾方面:
1．長期穩定的合作伙伴關系的需要。在相互信任、長期合作的制造商和供應商之間, 可以大大減少解決日常問題的時間, 使雙方集中精力搞好長期性預測和計劃工作, 降低了不確定性帶來的損失。
2．加強質量監控, 變事后控制為事中控制的需要。采購品的質量保證是采購方生產效率提高的重要因素, 來自于供應商優良的產品保證了制造商產品產出的連續性、準時性。
3． 企業實施精細化生產( JIT) 、零庫存生產的需要。在對種生產模式下, 生產過程中的商品運動時間與供應商的交貨時間經過了仔細的安排, 對供應商要求在恰當的時間、恰當的地點以恰當的數量提供供貨保證。
4．及時回應市場需求變化的需要。隨著科學技術發展速度的加快和顧客需求的多樣性, 大大縮短了產品的生命周期, 要求企業新產品開發的速度要快, 以適應市場需求的變化。制造商和供應商只有密切合作、共同反應, 才能提高響應用戶需求的能力。
三、企業物質采購加強供應商管理的對策
1．加強供應商關系管理。企業要加強與供應商之間的關系, 首先要轉變觀念, 不能簡單的把供應商當作企業的利益競爭者, 要從戰略發展的角度出發, 與供應商建立戰略聯盟的關系, 實現信息共享,以加強協同合作。采購方和供應商是同一個供應鏈上的兩個節點成員, 這個供應鏈是一個有機聯系的整體。在這個供應鏈上, 產品和服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求, 成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。作為同一供應鏈上的成員, 在考慮自身利益的同時, 還要兼顧其他成員的利益。可以對供應商采取合理的利益激勵手段來提高它的積極性, 以鞏固與供應商建立長期穩定的良好合作關系。
2．加強對供應商的分級管理。根據企業所制訂的《供應商管理制度》, 對供應商的選擇、產生、評審、使用、管理、考核要做詳盡的規定, 并根據供應商的資信和重要程度劃分為Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級, 對不同級供應商實行分級管理, 對不同級別的供應商所能提供的產品和服務都要做出相應的規定, 在使用過程中定期或不定期進行考核。在分級管理中, 重點加強對公司成本影響重大的Ⅰ、Ⅱ級供應商的管理。對Ⅲ級物資供應商的管理, 可采取質量管理協議和第三方物流方式進行。由于Ⅲ級供應商, 大都提供的是一些二、三類物資, 這樣, 我們可以采取以下兩種方法進行管理: 一是按物資類別, 就近選擇數家定點Ⅲ級供應商, 經過必要的考察和資格審查, 簽訂定點供應商質量管理協議, 對定點供應商實行合同管理, 一年考核一次, 重點考核所供應產品質量、價格和售后服務, 優勝劣汰, 從而保證一個動態和充滿活力的供應商隊伍。二是可以采用第三方物流保證供應, 即由第三物流企業負責供應本單位所需的二、三類小物資, 由于交由第三方物流公司供應, 由于有長期穩定的合作關系和批量優勢, 因此在保證質量的前提下可降低采購成本, 同時還可以減少本企業部分采購工作量, 較好地解決公司采購人手較少的問題。當然, 為防止供應商的壟斷和控制, 可選擇三、四家第三方物流公司進行比較和淘汰更新。
3．加強供應商的績效管理。
供應商的績效管理主要是為了確保供應商供應的質量，同時在供應商之間比較，繼續同優秀的供應商進行合作，淘汰績效比較差的供應商，選擇潛在的新供應商。同時，通過供應商的績效管理也可以了解供應商存在的不足之處，并將這些不足反饋給供應商，促進供應商改進不足，提高業績，為今后更好地合作打下良好的基礎。為了科學客觀地反映供應商的運作情況，應建立完善的供應商績效評價體系。評價供應商績效的指標比較多，包括質量、價格、時間、服務水平等因素。質量指標是供應商績效考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來料免檢率等此外，還包括供應商是否和如何使用質量控制方法，是否通過了ISO9000質量體系認證或供應商的質量體系審核是否達到一定的水平等內容。時間指標包括準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等，有的企業還將采購商必須保持的供應商供應的產品的最低庫存量、供應商的物流體系水平、供應商采用的后勤系統、供應商是否采用“準時供應”作為考核指標。另外，基于供應商在企業供應鏈條中的地位和作用，還應該從以下幾方面對供應商的進行績效加以衡量：供應商是否具備良好的售后服務意識；供應商是否具有良好的質量改進意識和開拓創新意識；供應商是否具有和制造商協同研發的意識和能力；供應商是否具有良好的運作流程、供應商是否具有良好的溝通和協調能力；供應商是否具有良好的企業風險意識和風險管理能力等等。
4．建立供應商評價體系。對新老供應商都應進行定期評價，企業往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發展的需要。
第一，月度評價，主要是針對重要供應商進行。由采購部門和品質部門進行，月度評價主要以供貨批次合格率、交貨期為標準。制訂供應商月度評分標準，評分不合格的限期整改，整改合格繼續采購；整改不合格的暫停采購，直至整改合格，否則將取消合格供應商資格。
第二，年度綜合評價，針對所有供應商的評價。由品質部門制訂年度綜合評價標準，由品質、采購、使用部門的人員組成評價小組，從使用質量、環境物質控制、年供貨批次合格率、交貨期、現場考察情況等方面對供應商進行總體評價，打出相應的分數。根據得分將供應商分為A、B、C 三個級別，對于A 級供應商在下一年度采購時優先下單，適當加大采購數量并在付款時間上給予優先；對于B 級供應商正常下單；對于C 級供應商將降低采購量并要求整改。
另外，企業還應定期對供應商進行質量和環境物質要求的培訓，讓供應商及時了解企業的新要求，不斷改進產品質量，為企業提供滿意的產品。培訓可以采取面授或資料學習的形式進行。
5．建立供應商合理的激勵機制。
要保持長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。一方面顧客和供應商應分擔與提升整個供應鏈環境性能的相關成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環保產品支付更高的溢價和對新的環保技術提供訂單等；其次供應商對環境行為良好的供應商應給予增加進貨量、價格優惠和媒體關注等獎勵，以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業已經建立起了一個給予環境表現妤的供應商以獎勵和認可的傳統。
6．建立信息技術下供應商管理新模式。
長期以來，由于供應商數目眾多，考核
周期難以確定，企業往往難以對其供應鏈中
的所有供應商進行包括供貨期、產品質量、
產品價格波動等在內的匯總統計，只能依靠
經驗進行人為判斷，或僅僅以單個或幾個指
標作為考核供應商的依據，帶來供應商考核
的片面性，無法為企業提供全面合理的供應
商績效評估參考。隨著信息技術、網絡技術
的廣泛應用，企業越來越多地借助信息化技
術來跟蹤供應商在價格、質量、付款周期、
交貨周期、服務、合同履行情況、成長性等
方面的信息，使得企業對全部供應商進行全
面的績效評估成為可能。信息化系統的應用，
極大地提高了企業對整個供應鏈的監控力度，
同時也改善了企業對供應商的評估方法，增
加了對供應商的評估手段，幫助企業對供應
商的實際合作情況做出及時、準確、客觀的
評估，實現科學的供應商管理。
四、結束語
供應商的管理在企業經營管理中的作用
已經變得越來越重要。供應商管理已經成為
企業提升競爭力的一種戰略砝碼，雖然它的
運用還處于發展的初級階段，但它有著廣闊
的發展前景和強大的生命力。一套完整的、
切實可行的供應商管理模式，能夠更好地實
現企業制定的戰略目標，提高企業的競爭力。
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第8篇：采購與供應管理范文
[關鍵詞]供應鏈管理；鐵路企業；采購價格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供應鏈管理與價格的關系
關于供應鏈的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的定義為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；在我國，現代管理教育對供應鏈的定義為“供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構”。
采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。
企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業節約成本、提高效益的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。其總體目標是以合適的價格獲取最合適的商品。
采購價格管理作為采購管理的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。①降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從源頭減少企業的經營成本。有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60%～85%，計算機業占60%～80%，汽車業占60%～80%，電子產品業占50%～70%，制藥業占25%～50%，服務業占10%～40%，鋼鐵業占75%，輕工業占80%。運輸業的特點就是固定資產比重占比大，流動資產占比小，相應的采購成本也占據了企業成本的很大一部分。采購價格管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。②提升企業的運營效率。采購價格管理將企業內部各部門的需求信息進行了整合，并依據產品的需求、價格的需求制定了細致的采購計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。③增強企業的競爭力。采購管理促進成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的有效途徑。除此之外，采購價格管理可以提高企業的談判能力、對產品市場的分析能力，是企業外部競爭力提高的重要推動力。
不同產品的供應價格影響因素的構成
采購供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物流供需管理，產品設計與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
采購供應鏈管理一般遵循以下原則：
一是內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。二是縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產品需求預測等，都要保持信息暢通。四是風險共擔。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險，收益共享。
企業實行采購供應鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應鏈管理成本較高，企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。②部門之間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。③擔心部門利益受損。供應鏈管理需要信息共享，企業會以商業機密、商業信息保密為由，阻礙供應鏈管理實施和推行。因此，在企業內推行采購供應鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。
2 鐵路企業采購價格管理現狀
2. 1 重采購管理，輕物流管理
鐵路企業為了保證運輸生產的順利進行，在采購設備物資時比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。前者是通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移；后者是一個通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置轉移，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成。現實工作中，鐵路企業在談判、定價過程中花費較大精力，卻比較輕視其他環節。應該看到，采購不僅僅是產品本身的價格，其他步驟都會影響到產品的總成本。
2. 2 重價格管理，輕價值管理
價值管理貫穿于企業管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價格去獲取產品的理念，在如何壓低對方價格的問題上動足了腦筋，認為只要低價采購就是節約了成本，賺到了利潤。眾所周知，價值是價格的基礎，價格是價值的表現形式，一次購買產品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時也是商品自我價值實現的過程。鐵路企業采購商品忽視了商品本身價格以外的因素，比如采購的規模效益、產品的售后等。
2. 3 重風險管理，輕利益共享
風險管理的目標是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業管理體制特殊，鐵路企業管理思維傳統，手段單一，造成企業和企業經營者不愿承擔風險，風險承受能力幾乎為零。因此，在風險管理方面顯得尤為謹慎，只要存在風險可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠之。利益共享的基礎是合作，鐵路企業一定程度上屬于壟斷行業，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統，鐵路企業無形之中缺少了合作共贏的經營理念。
3 存在問題及分析
3. 1 價格最低的傳統思維
傳統思維認為購買產品的價格最低就達到了成本最低的目標。其實，以低價格買進產品只是降低企業運營成本的一個方面。企業為購進產品需要付出的成本還包括運輸成本、倉儲成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發生都直接或者間接構成了產品的購買成本。鐵路企業需要全方位的考慮采購價格包含的各類因素，綜合考慮可能發生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實現總成本最低，避免揪著價格的問題因小失大。
3. 2 習慣或受制于供應商
鐵路企業采購的產品品類繁多，面對的供應商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是國內或者國際最優秀的。這個時候容易形成一種慣性思維，即需要采購產品時，就找經常合作的幾家供應商，而疏于或者惰于去尋找和發現新的供應商，價格往往也會形成思維定式，習慣參照過去的價格，無法和市場價格進行有效對接。另外一種情況，鐵路企業近幾年基礎建設、技術裝備、運輸的科技含量實現跨越式提高，但許多核心技術、核心設備還受制于國外廠商，因此在產品價格方面沒有話語權，形成了一定意義上的市場壟斷，鐵路企業是價格的接受者，而不是決定者，要降低企業的運營成本，改變這種現象迫在眉睫。
3. 3 單兵作戰影響整體效益
鐵路運輸是一個龐大的綜合性企業，它不僅具有一般大工業企業的性質，還是一部大聯動機。相對于鐵路運輸生產由車務、機務、工務、電務、車輛等很多部門共同完成，在經營管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團利益的作祟下，經常會發生采購工作由一個部門“說了算”的現象，在產品價格、品質、服務等方面，相關部門無法發揮參與、建議、監督的作用，最終導致采購價格過高，質量規格不符，以及其他給企業造成損失的情況，直接影響了企業的整體效益。另外，鐵路企業發生對外業務時，不善于和別人開展合作，從而造成了對外也是勢單力孤，無法形成集團效應。
3. 4 運輸安全和經營效益的博弈
安全是鐵路運輸的生命線，是運輸生產永恒的主題，鐵路運輸安全不僅影響著企業本身的生產效率和經濟效益，也對社會和經濟造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業發生了類似“4. 28”膠濟線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財產損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計成本的投入，不計價格的高低，偏離了企業的生存之道，是不可持續的。
4 基于供應鏈管理的對策與措施
傳統意義下“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格，從合適的供應商處獲得正確的產品和服務等”的采購模式，已遠遠無法滿足現代企業生存和可持續發展的要求。建立開放競爭環境下的現代采購供應鏈管理，打造價格形成關鍵鏈條，推動整體供應鏈優化，降低企業總成本，建立與之相匹配的采購價管理格模式尤為重要。基于供應鏈管理的采購價格發生的變化包括：①簡單購買轉向開始參與決策，價格的分析、判斷和制定等。②價格最低轉向總成本最低。③單獨的職能部門轉為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡單的壓價更傾向于提升價值貢獻。
4. 1 采購價格管理流程再造
目前鐵路企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權限，分為集中采購（包括聯合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。對于采購價格而言，理論上是誰采購誰負責價格管理，采購主體需要與供應商確定價格。因此，完善和優化企業內部的采購定價流程，把兩種模式的優點進行整合，提升采購價格管理的針對性和有效性，是采購供應鏈管理下的采購定價發展方向。
4. 2 加強供應商戰略關系合作
采購供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對產品價格的市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態。現實競爭中，供應商有尋求鐵路方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性越發增強的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與鐵路企業進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本。同理，鐵路企業在與供應商接觸過程中，也應該以精誠合作為原則。戰略合作關系的建立，有利于共同抵御外部風險，加強整個采購供應鏈的競爭力，實現雙贏甚至共贏的目標。
4. 3 創建信息共享機制
信息流程是企業內員工、客戶和供應商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達成信息交流目的的時代已經一去不復返。隨著鐵路產品市場開放程度提高，專業設備、產品的競爭也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場的起跑線。基于供應鏈管理的采購價格管理實質是通過企業間的互補實現產品采購總成本的最低。要達到這個目的，必須依靠現代化信息通信技術。因此，鐵路企業要把信息化建設作為關鍵工作來抓，充分利用現代信息技術，最大限度公開企業產品需求信息，促進信息在供應鏈各成員之間的共享，以便形成競爭優勢和規模優勢，最終使產品價格公開透明，節約企業的采購成本。
4. 4 打造供應鏈共同體
針對設備維修服務類采購，鐵路局管轄范圍內多數企業設備工程相同或相近的由鐵路局主導或協調工廠主導，邀請該類產品的實力供應商組成統一的跨單位、跨職能的供應鏈規劃小組，制定統一的運作規劃，可通過結盟合作、委托運營等方式吸引供應商積極參與設備維修、功能維護，從而為核心供應鏈創造價值，形成供應鏈共同體。
鐵路企業在實施供應鏈價格管理時應注意以下問題：
一是建立供應鏈合作伙伴關系時應注意企業間的業務關聯性，關聯程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業的機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，一定程度上限制了供應鏈價格管理作用的發揮。三是鐵路企業自主開發能力弱，技術人才缺乏，特別是缺少具有自主知識產權的技術和產品開發能力，較難形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業。
鐵路企業作為大型國有企業，改革發展任重而道遠，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統的管理方法，運用最前沿的企業管理理念，以價值最大化和合作共贏為基礎，打造供應鏈管理下的采購價格管理新體系。
參考文獻：
第9篇：采購與供應管理范文
關鍵詞：科研院所 物資采購供應 規范化管理 控制措施
由于我國科研單位機構各類研究活動的開展與深入，相應對儀器設備以及科研材料的需求愈發提升，科研所的物資采購供應規模日漸加大。但科研院所的物資采購供應工作不能將其與其他單位的商業物資采購活動相等，科研院所的采購工作更加偏向技術性與專業性需求。因此為推動科研院所科研工作的有效開展與質量安全，就需要對其物資采購供應機制進行相應規范化管理。從而提升科研單位對物資采購與供應環節上的管控力度，降低其物資采購成本，最終實現科研院所科研技術成果與經濟效益的優化提升。
一、科研院所物資采購成本與質量的規范化管控措施
科研單位進行科學研究活動需要大量的實驗材料，而部分科研院所因過去在物資采購供應環節一直秉承大包大攬的作風，相應忽視對物資采購成本的控制，也缺少相應的物資采購規章制度，使得科研單位在進行采購供應時沒有統一的規范標準進行操作。加上對市場行情的了解匱乏，以及未有效拓展物資采購渠道，使得實際的物資采購預算設定較為主觀，相應造成科研單位的采購成本過大問題。因此需要從價格控制和供應商選擇方面對成本與質量進行管控。
（一）構建物資供應商的審核與信息記錄制度
科研單位應首先對已供貨供應商做比對分析，通過比較不同供應商在價格、供應物資質量、交貨速度、交款條件等方面的優劣不同，進行供貨供應商的淘汰選擇，并為今后科研單位選擇同類物資原料時提供可比對的資料信息。同時科研單位還應構建供應商準入機制，對于科研院所所需的關鍵材料，相應物資供應商必須經過質檢、物料等部門審核后方可參與科研單位的物資供應工作。特殊情況下，科研單位還應指派專人到供應商生產場地做實地調查。經由科研單位嚴格的審核制度選取信譽高、生產水平高的供應企業作為科研院所的正式供應商，并做相應的信息歸檔。
（二）創建物資供應價格檔案與評估機制
科研院所的采購部門還應對所有需要采購、供應的原材料構建其價格檔案，并通過材料價格檔案中的信息與供應商所提出的物資報價相比對，從中選取出最適宜的材料報價與供應商。對于科研單位科研工作所需的關鍵材料，還需對應建立材料的價格評估機制，由科研單位的相關部門抽調專家組件關鍵材料的價格評估小組，該小組負責專門收集、整理材料的相應采購價格信息。以此分析評估該材料的現有價格狀況，進而對單位所整理的材料價格檔案做更新改正，以此確保將材料價格檔案與供應商報價做匹配時，相應材料價格信息的精確合理。
二、科研院所物資采購程序的規范化管理與控制手段
（一）完善物資采購的條件標準與人員管理
科研單位應規范、確立各個采購人員與崗位，在物資供應商的選取、所采購物資質量安全、所采購物資符合單位科研活動需求等方面的責任歸屬，并相應確立科研院所物資采購主管應負責對其下屬的采購工作與結果做監督管理。同時要求采購部門的物資采購必須建立相應的規劃，所采購物品的數量應在合適的范圍以內，不可存在采購物品超標積壓的情況。此外所采購的物資的單價也應在科研單位事前所掌握的物品價格范圍以內，實際的采購價格不可超出科研單位所了解到的當前物資市場價格以上。通過這類對物資采購條件上的限制，規范消除科研單位實際采購活動中的執行成本過高等問題。此外應為采購人員進行規范化管理，為其做全面的上崗培訓，補充相應的采購與財務知識內容，提升科研單位采購程度上的科學性。
（二）明確采購工作的分類與分工職責
為了進一步落實、明確科研院所采購人員的采購責任，將各個物資采購環節的責任明確到每一位負責人身上，就需對科研單位的所有采購供應工作進行類別劃分，以此將采購工作做分工處理，并將各個工作的責任進行落實。同時科研機構的采購工作應分類運作，根據物資類別、金額高低等劃分具體的采購方式。在責任的要求與約束下，采購人員也需對其采購知識與市場行情進行不斷的學習、探究，以保證自身的能力與掌握信息能有效執行本環節的物資采購工作，在履行員工的職責的同時有效維護科研單位的經濟利益。
三、科研院所物資采購與供應規范化工作的控制要點分析
（一）物資采購供應理念與方式的轉變
我國部分科研院所由于過去傳統的管理理念影響，目前在物資采購與管理的方法、水平上仍存在一定的問題，既依賴單一的本地物資采購手段，又缺少對先進的物資采購觀念與技術的引入。而伴隨科技的發展進步，當前物資采購與供應商逐漸發展出新的關系、方式，全球化采購、網絡采購、JIT采購等新的物資采購供應形式逐漸成為各企業選購物品的主流措施。此類采購形式在有效保證物品價格水平與質量的基礎上，也能相應降低企業的采購成本，拓展其物資選購渠道。因此值得各科研院所轉變自身的物資采購供應理念，學習先進的管理思路與采購手段，提升科研單位的采購質量。
（二）物資采購供應方面的強化管理措施
為進一步發揮采購工作在科研單位中資源配置的作用，還需正確樹立對物資采購的工作思路，為單位采購工作調配充分的資源條件。同時專門培養專業化的物資采購人員，并設立物資采購方針、計劃的制訂機制，保證科研單位物資采購供應機制得到有效規范與提升。
四、結束語
物資采購供應工作對于科研院所科研成果轉化水平的提升，以及科研成本降低起著關鍵影響，需要科研單位相應重視其機制的規范化管理，以此建科研單位完善的物資采購供應體系。
參考文獻：
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