服裝店的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：服裝店的核心競爭力范文

關鍵詞：大學生創業 大學城 服裝市場

近年來，中國高校畢業生數量逐年增多，大學生面臨嚴峻的就業形勢，大學生創業已引起社會各方面的關注，國家不斷推出針對大學生創業的各種優惠政策，鼓勵和支持大學生自主創業。在高校、社會和國家的廣泛宣傳支持下，大學生創業的熱情不斷高漲，許多大學生投入到創業的實踐中。然而理想雖好，現實卻很骨感。根據每日商報2011年12月11日的調查，我國大學生創業的成功率僅在1%左右，大學生創業的道路步履維艱。

一、我國大學生創業面臨的問題和困難

1.啟動資金缺乏，融資困難

目前我國大學生創業融資的主要渠道還是通過親友資助的方式，融資額少，啟動資金不足。根據今日早報2011年11月17日針對杭州大學生創業企業的相關統計，“72%是通過創業團隊集資獲得的資金，只有9.74%的大創企業獲得了銀行貸款，5.19%的大創企業獲得了創投、風投，5.19%的大創企業享受到了政府創業基金，1.95%的大創企業得到了導師資助”。

2.缺乏對目標市場客戶的深入了解

企業的產品要想適銷對路關鍵是對客戶需求的充分把握并能夠生產出符合客戶心理預期的產品或服務。在進行客戶需求調查時大學生創業者需要系統分析客戶的需求動機、地區市場的文化價值觀、行業規則、政府認證政策等要素。然而現在很多大學生在創業時往往僅憑一腔創業熱情，對目標市場過于樂觀，缺乏對上述要素的深層次分析，喜歡憑主觀想象辦事。

3. 缺乏拳頭產品，核心競爭力弱

相當多的大學生創業公司在企業草創之初只擁有一兩種實驗室產品，產品的產業化程度不高，技術含量有限，無法形成對產品和服務的持續投入和研發，產品升級換代的速度緩慢，容易被競爭者模仿。在激烈的市場競爭環境中企業很難形成自己的技術優勢、品牌優勢、規模優勢，缺乏自己的核心競爭力。很多大學生企業在創辦多年后規模依然很小，利潤微薄，企業始終處在生死掙扎的邊緣。

4. 對國家各級政府的相關政策缺乏了解，未能充分利用各項優惠措施

為支持大學生創業，國家各級政府出臺了很多優惠政策，包括開業、融資、稅收、創業培訓、創業指導等諸多方面。但許多大學生創業者不了解甚至完全不知道這些政策，更勿用說對政策的利用。造成這種情況的原因，一是政出多門，高校和地方政府往往無法為大學生創業者提供完整而系統的介紹；二是相關政策的落實和實施細則手續繁瑣，導致了大部分大學生創業者對政策的利用仍只集中于開業和稅收之上。

二、大學城商業的特點

與城市其他類型的商圈不同，大學城有其自身鮮明的商業特點。

首先，大學城消費者的主體是大學生，其年齡集中在18歲至25歲之間。其相對簡單的身份年齡結構，使大學城顧客的需求具有高度的統一性。

其次，大學城消費時間具有明顯的淡旺季。以年為單位，大學城零售業的經營時間集中在除寒暑假外的9個月；以學期為單位，大學城消費的旺季偏向于學期開學的3月和9月；以周為單位，大學城每周消費的高峰集中于周五的下午至周日的下午，其次是周三的下午，而周一是一周消費最冷的時間。

最后，大學城商業的規模相對較小。由于我國大學城普遍離主城較遠，其常駐人口以大學生為主，人口的數量從幾萬到十幾萬不等，區外的消費者由于距離、消費心理等因素很少到大學城消費，因此大學城的商業規模普遍較小。

三、大學生在大學城創業的有利之處

1.競爭烈度不強，有利于大學生創業實體的存活

大學城較小的經濟規模，令大型商業巨頭不屑一顧。區域內競爭企業主要由中小型企業組成。受制于企業的規模和實力，大量開展經營的企業其資金實力、技術水平、管理能力都不強，這些為大學生創業型企業留下了較多的生存空間，有利于大學生創業企業摸索適合于其成長的路徑。

2.熟悉消費者群體，有利于大學生創業者把握顧客需求特征

大學城消費的主體是年齡階段、職業結構、生活作息方式高度統一的大學生。而大學生創業者正是他們中的一份子。相對于其他年齡階段、職業特點和生活方式的消費者，大學生創業者無疑對大學生的需求最了解，也最能把握大學生思想動態的變化對消費趨勢和潮流的影響。

3.空間地理的緊密聯系，有利于大學生創業者獲得高校的技術、智力支持

我國大學城的形式主要是由若干所大學在同一區域內聚集，形成一個諸高校相對集中的、以大學教育和相關產業為特色、以校區資源共享為主要目的、以后勤產業的社會化為目標的城市社區。大學生創業者在大學城的創業活動，由于其工作場所與大學在空間地理上緊密相連，可以幫助創業者及時方便的獲取高校的科技信息，也有利于得到高校教師的指導。

四、江寧大學城服裝行業大學生創業的特點

江寧大學城位于南京方山東麓、二環路以南、寧杭高速以西，規劃規模近30平方公里，現有15所高校，近20萬師生。區內具有一定規模的行業包括服裝零售、餐飲、娛樂、酒店、超市、教育培訓等類型。大學生創業型企業和經營實體主要分布在服裝行業，其次是快遞、廣告和餐飲行業。之所以研究服裝行業大學生創業的特點，是因為該行業集中了80%以上的大學生創業型企業和經營實體，其創業工作具有一些典型的特點：

1.創業集中度高

江寧大學城服裝行業主要是以服裝零售業為主，截止2013年3月現有品牌折扣店24家，個體服裝單店152家。大學生創業型企業全部集中在這152家個體單店中。其中由在校生經營的服裝單店有23家，由畢業一至四年的大學生經營的有19家。大學生創業型企業占全部服裝個體單店27.6%。除服裝行業外，快遞行業集中了5家大學生創業企業，其次是廣告企業，有3家；再次是餐飲行業，有2家企業，但經營的主要是快餐外賣業務。可見服裝行業中大學生創業企業占江寧大學城全部大學生創業企業約80.8%，行業集中度非常高。

2.平均投資額較小

與品牌折扣店不同，江寧大學城服裝單店的營業面積不大，常見的營業面積以10m2～20m2為主，店鋪采用只租不賣的方式，年租金根據位置、市口和朝向的不同在2萬元至3萬元不等，進貨和鋪貨的成本很少超過2萬元。因此大學生經營一家門店的投資一般在5、6萬元，與市內類似規模的經營實體相比投資額較少，進入門檻較低，有利于大學生白手起家開始創業工作。

3.對服裝的定位、款式熟悉，比較了解消費者的需求

江寧大學城中大學生經營的服裝門店以中低檔定位為主，春秋衫的價格均值在150元左右，長袖襯衫的價格在50～80元。款式上以適合大學生特點的休閑、運動、韓版為主。具體的服裝特點如下：

應該說，這些服裝店鋪在總體上較好的把握住了大學生的服飾需求特征，推出的產品受到學生的廣泛歡迎，產品的周轉速度較快，創業者們通過對店鋪的經營能系統的實踐企業運營與組織、采購、客戶交流與溝通、財務等工作。在產品的選擇上也可以由己及人，通過在校園中廣泛的觀察和與同學的充分交流去把握消費者的心理價位和對款式、質量的具體要求并做出合理的選擇。

五、江寧大學城服裝行業大學生創業型企業存在的問題

雖然大學城為大學生創業提供了良好的創業平臺，但學生在創業過程中還是存在了一些共同的問題。這些問題包括：

1.創業的創新性不足

在服裝市場上則表現為產品同質化現象嚴重，款式雷同，價格線過于集中，缺乏對產品和經營的精雕細琢，尤其是在服裝款式的細節上缺乏創意，無法與競爭店鋪拉開差距。

2.經營層次較低，缺乏服裝設計等智力型創業企業

整個江寧大學城尚無一家服裝設計類企業，這不得不說是一個遺憾。縱觀全國，現在已有的大學城有50余家，這些大學城集中了成千上萬的大學生，他們對服飾的需求主要集中在大學城進行釋放。市場很需要一些能專門針對大學生服飾特點進行設計的企業。該市場的規模相對適中，正是大學生創業型企業一個理想的創業對象。而江寧大學城中開設服裝類專業的院校不止一家，每年培養了大批的服裝設計人才，但可惜的是對近在家門口的市場視而不見。

3.大學生創業型企業發展緩慢，缺乏現代的經營意識

江寧大學城服裝行業的大學生創業企業尚無一家開設連鎖服裝經營的企業。而反觀其他類型的投資者，有相當多的企業在市內和其他大學城有另外的門店。這不得不說大學生創業者們在企業的發展意識上有所欠缺。

參考文獻：

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第2篇：服裝店的核心競爭力范文

利豐認為：“供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，包括上述的工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作。”利豐研究中心在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》中指出：“從各種不同的論述和實踐中，我們總結出以下三個方面：（1）供應鏈由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計，到原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。（2）供應鏈的參與者包括企業和企業內的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動和關系，企業之間要密切企業內部的合作。（3）供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流程（有研究稱為商流，work flow）、實物流程（physical flow）、信息流程（information flow）和資金流程（funds flow）四個方面分析。供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。”這段話反映了利豐對供應鏈的理解。

20世紀90年代以來，越來越多的企業、公司將供應鏈管理的概念納入它們的戰略議程中，國際上一些著名的大企業，如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等，在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言，香港的利豐集團無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業案例分析，《哈佛商業評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創業精神”。利豐貿易有限公司總裁樂裕民表示：在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。“在美國任何一家商城里，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務。”“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。”正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活，同時更低成本地為客戶提品，并將來自供應鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點。

積極拓展全球性的采購經銷網絡，對產品供應鏈進行優化管理，并實現供應鏈各節點上的企業的緊密合作，以爭取“零售價里的軟三元”

在競爭日趨激烈的國際市場環境下，利豐管理層極為重視“零售價里的軟三元”（The Soft $3）：即一件商品在美國的零售價是4美元，其生產成本僅為1美元，要再減已經非常困難，但另外3美元則是供應鏈各個環節的價值，包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發零售、信息和管理等，在這方面企業有很多機會節省獲利。傳統的市場智慧，是研究如何把這價值4美元的產品賣得更多，賣價更高。但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。只要售價不變，來自供應鏈上的收益，就可直接增加經濟溢利，這就是馮氏兄弟（利豐集團掌門人）的經濟哲學。因此，利豐積極拓展全球性的采購經銷網絡，通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元”。

1992年上市后，利豐貿易除積極在世界各地開設辦事處外，同時相繼展開一連串的橫向收購，包括收購英之杰采購服務、太古貿易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經過多年努力，利豐貿易的采購網絡已擴展到在全球40個國家和地區設有超過80家辦事處。一個龐大的、運作有效的全球性采購網絡，有利于利豐各產品小組為特定的客戶制定最優化的產品供應鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優質服務。

為了能在全球范圍內為客戶制定最優化的供應鏈，利豐非常重視供應鏈各節點上企業的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購網絡，與各種不同類型的生產商保持長期的密切合作，建立了互信關系，利豐能為其網絡中的生產商帶來一定數量、價格合理的訂單，生產商也愿意在預訂產能、快速生產和各種生產細節上與利豐配合，并提供最高的生產彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優化的供應鏈。利豐供應鏈管理的思想，就是強調各企業核心能力要素的優化組合。由于企業的資源有限，企業要在各種行業和領域都獲得競爭優勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業務上，這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業具有在核心業務上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業根據自己的核心業務能力，在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業才無法輕易取而代之。同時，企業應將非核心業務，以外包的模式交給其他更專業的企業，使整條供應鏈發揮更大的效果。如果企業缺乏或者不理解自己的核心業務，或把資源分散到沒有優勢的業務上面，將難以在供應鏈上明確定位，亦會缺乏資源來不斷強化其相關的核心競爭力，其在供應鏈上的位置便容易被其他企業取代。企業的核心業務由多項核心競爭力支持，這些核心競爭力需要企業不斷維護和強化，以保持與競爭對手的距離。跨國界生產體現了各個企業依其核心競爭力進行分工的情況：將供應鏈分拆，讓每個企業集中于其專長的某一個或幾個環節或生產工序，通過有效率的運輸，使生產活動得以在世界各個角落進行配置，聯結成為一條有競爭力的供應鏈。

建立從采購、經銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構，重視并不斷強化各企業的核心業務和核心競爭力

20世紀80年代中期，利豐的供應鏈管理從采購貿易擴大到零售環節，90年代收購英之杰在亞太區的市場推廣及相關業務后，進一步擴大到經銷領域，從而形成從采購、經銷到零售的整條供應鏈管理。在整條供應鏈管理中，利豐集團的三個重要組成部分―利豐有限公司、利和經銷集團以及包括利亞零售在內的利豐零售，分別處于產品供應鏈的上游、中游和下游，并以其具競爭優勢的核心業務為客戶提供服務，而把非核心業務外包。

處于供應鏈上游段落的上市公司―利豐貿易，主要業務是從中國內地和其他亞洲發展中國家或地區采購貨品（主要是成衣和各種硬產品，如玩具），銷售給歐美的經銷商和零售商客戶。長期以來，利豐貿易一直專注其核心業務―貿易采購，包括接單、選擇生產商和供貨商、根據顧客（消費者/客戶）需求設計和開發產品、制定生產計劃、采購原材料、監控生產和保證質量等，而把非核心業務的生產、實際運輸都外包給有能力的工廠和貨運（見圖1）。作為供應鏈上游段落和組織專家，利豐貿易憑借其核心競爭力（主要是客戶服務、采購網絡和管理能力），與各種不同類型的生產商和供貨商建立緊密合作關系，形成一條高度專業化、具經濟效益的供應鏈，為客戶提供最具成本競爭力的產品和服務。

處于供應鏈中游段落的利和經銷，主要專注于經銷和批發業務，包括市場推廣、品牌、品類管理、物流服務、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿易外國客戶采購不同，利和經銷作為一個區域性的經銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負責推廣生產商或品牌持有商（供貨商）的產品，包括食品、家居用品及醫療藥品等，其銷售市場主要是亞太地區，客戶遍及區域內的大型綜合超市、超級市場、便利店、小市場、家庭式商店、醫院、診所、藥房、傳統藥店及牙科診所等。在這段供應鏈里，利和經銷的角色有三個不同的層次：銷售、完整的市場服務（包括銷售、進出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應鏈的管理（從生產、采購到銷售一條龍），可根據供貨商的需求提供不同層次的服務（見圖2）。

為了更好地提供這些服務，利和經銷一直致力于其銷售網絡的拓展，為產品打開銷售渠道。

處于供應鏈下游段落的利豐零售，旗下擁有利亞零售和利邦兩家上市公司，主要經營三個連鎖店集團――OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業務是緊貼消費市場，針對目標顧客的需要提品和服務，建立零售店的品牌形象，改善對顧客的銷售服務，優化工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫存，提高效率。在這段供應鏈里，零售店以顧客為中心，針對顧客的需要提品和服務；同時，與供貨商緊密合作，在各個流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績效，并降低成本，為整條供應鏈創造效益（見圖3）。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過網絡將信息系統互相連通，共享信息，使供貨商可以準確把握一線的銷售情況，為生產和配送作出部署，提高補貨速度，加快貨品流轉。

建立以客戶為中心、以市場需求為原動力的拉動式（牽引式）供應鏈運作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務

目前，國際上有兩種不同的供應鏈運作方式：一種稱為“推動式”(push)，一種稱為“拉動式”(pull)。“推動式”的供應鏈運作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購買原材料生產產品，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。在這種運作模式中，分銷商和零售商都處于被動接受的地位，各個企業之間集成度較低，通常采取提高安全庫存量的方法來應付市場需求的變動。而“拉動式”的供應鏈運作方式，其原動力產生于最終用戶，由用戶的需求拉動上游的生產行為，進而拉動整條供應鏈。在這種運作模式中，供應鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫存量低，能夠實現對市場的快速反應。

利豐的供應鏈管理屬于拉動式的供應鏈運作模式，以客戶為中心，以市場需求為原動力。利豐的客戶主要是歐美市場的零售商，這些客戶非常了解歐美消費市場的需求，知道如何銷售產品和服務顧客，但他們也知道自行管理生產事宜并不合算，于是委托利豐，要求利豐幫助他們選擇生產商和供貨商，設計整個生產計劃及流程，代為監督質量和生產時間，處理各種各樣的瑣碎事項，直至產品裝運出口。利豐的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責，提供一對一的貼身服務；小客戶也由專門的人員全程服務，滿足客戶多樣化個性化需求。利豐根據顧客的需求，從采購服務逐步發展起一系列的增值服務，并扮演簡單商、增值商、貿易供貨商、虛擬生產商等多種角色（見圖3）。

（1）簡單商。作為簡單采購商，利豐會根據客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設計、執行各項采購計劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。

（2）增值商。作為增值商和貿易供貨商，利豐除仍為客戶執行采購和生產計劃外，還會為客戶提供一系列附加值服務，這些服務包括： 從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場潮流信息； 研究與開發原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息； 根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品； 根據客戶對于原材料的需求和不同地區的供應能力進行配對，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區，執行無疆界的生產，實現產品全球化的增值； 監控采購、航運和配置原材料與配件到各個工廠； 在生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環節都能遵循客戶的生產要求； 務求做到快速反應的生產，不單監控主要生產原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存； 計劃組裝運輸和航運送貨服務； 將信息技術應用到產品開發及尋找新的供貨商的環節中，并為境外買家客戶度身設計網頁。

（3）直接的貿易供貨商和虛擬生產商。作為貿易供貨商，利豐會與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產品，使客戶無需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產品的利潤。貿易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿易公司所推行的虛擬生產模式。

拉動式系統要求快速的響應，否則消費者需求得不到實時的滿足，或者消費者需求發生改變，生產的產品就變成過時的庫存。因此，拉動式系統需要利用信息系統的高效率機制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產和配送，只有這樣，才能實現以顧客為中心的供應。安達信咨詢公司曾這樣描述根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群：“企業傳統上根據客戶所在的產業、產品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對同一客戶群內的客戶提供同樣的一種服務水平。有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，并為每一群體提供度身定做的服務。”

利用流程管理和信息系統去優化供應鏈的運作

供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程（商流）、實物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個方面綜合考慮，進行優化。其中，工作流程是主體，但需要實物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關系到能否最大限度地為客戶提供最具價格競爭力的產品和最優質服務的問題，關系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐的供應鏈管理，極為重視流程管理的設計、執行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對香港零售市場競爭日趨激烈的嚴峻環境，該集團重整供應鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領下，OK便利店進行了大規模改革，以顧客需求為出發點，根據目標顧客需求重新設計店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優質服務。在物流配送系統管理方面，公司投資2 000萬港元建立綜合供應鏈網絡，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統和倉庫配送系統。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統、電子數據交換系統（EDI）、倉庫管理系統（WMS）和電子銷售點管理系統（e－POS），為公司提供準確、及時的信息，以改善銷售計劃。通過改善流程管理和信息系統去優化供應鏈的運作，OK便利點的營運開支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實現扭虧為盈。

實物流程包括整個運輸過程、倉庫管理、包裝分配等處理交付接收的流程，其優化目標就是運用現代信息系統縮短供應的前置時間，減少庫存和積壓產品，增強貨物運輸的準時性和準確性，提高成本的競爭力。為實現實物流程的優化，利和經銷多年來一直致力于第三方物流的發展，建設了支持業務的軟硬件，包括先進的物流中心網絡（如2001年開始運作的新加坡自動化物流中心）、信息系統和管理知識，并向客戶提供包括包裝、上卷標、組合銷售包等多種增值服務，形成了其在亞太區物流運輸的核心競爭力。

信息流程是溝通的過程，亦是工作流程、實物流程和資金流程能夠順利運行的基礎。信息流程除了協助整個流程的操作，也能讓管理層通過信息系統隨時隨地掌握每個訂單的實際情況。雖然客戶和訂單千變萬化，但是程序一致。有效率的流程設計，使企業從上而下達到一體化的管理。利豐集團旗下各公司都非常重視收集、處理和利用市場信息。除統計銷售數據外，市場人員在銷售的同時還直接到銷售點現場采集第一手的市場信息。作為全球供應鏈的協調和組織專家，利豐擁有一套完整的IT系統，利用統一的IT信息系統，進行訂單的輸入、交貨和收款等工作，有條不紊地處理訂單，確保一致的服務水平和效率。利豐雖然不是技術型企業，但卻被《連線》（Wired）雜志列入世界前40名IT公司。正如利豐貿易總裁樂裕民所指出：“利豐利用IT技術進行大規模的業務經營，如果沒有IT技術，我們肯定無法達到現在的規模”，“世界各地的辦事處全部通過一個計算器系統相互聯接，我們仍是一個完整的企業”。

第3篇：服裝店的核心競爭力范文

——不要過于相信各種“……就是硬道理”。硬道理的背后還有更多你看不見的“軟道理”。

李先生因為澆頭面做得特別好吃，周圍的鄰居沒有不叫好的。于是，他在“好吃便是硬道理”的指引下，開了一家60平方米的小餐館。然而開店之后才發現自己錯了。他說：“很多人的餐飲夢就是從一道好吃的菜開始的，覺得只要好吃就能賺錢。但接下來：店鋪位置，誰來吃，如何買主材，如何買輔材，人員管理問題……這是跟生意直接有關的。還有，衛生、城管、工商、稅務、消防，這是跟管理部門相關的。甚至還有噪聲、污染，這是跟鄰居有關的。還沒完，如果有人在網上說你的餐館不好，你又會招來不少麻煩。”

【點評】好產品不等于好生意

各行各業都有專業人士，他們都有一手漂亮的絕活，但為什么大部分人不能做出好生意呢？因為除了“產品為王”，還有一批“渠道為王”、“客戶為王”之類的事情在后面跟著。你在忙完這些事情之后，發現你對自己有核心競爭力的那個“產品”可能是投入精力最少的，甚至最后它被完全忽略了。

原公司客戶絕對能撐起我的新公司

——不要過于相信原來的客戶。想利用原公司資源分一杯羹，沒那么容易。

2011年，某廣告公司上海分公司進行部門調整，原本在公司負責客戶開拓的謝先生打算另起爐灶開始創業。30萬元的啟動資金，4個員工和1個老板。還好，原來的客戶成就了公司的第一單生意。之后為了讓更多原來的客戶跟自己合作，謝先生費盡心機。但失望的是，絕大多數客戶都“變臉”了，提出了附加條件，原則都是必須給出明顯的優惠，盡量少花錢。勉強接了幾單業務，可每個月4萬多元的開銷只有幾千元的營業額進賬，公司開業后都處于借錢發工資的狀態。謝先生感慨：老客戶也會翻臉不認人！

【點評】商人重利

創業之初有老客戶幫襯著當然是一件好事。但換個角度想，老客戶也要對上司有個交代：為什么供貨商換成了一個新創辦的小公司？老客戶即便幫你，也會提出附加條件：更好的質量或者更低的價格。畢竟能夠使商人之間緊密聯系的最重要條件是利益。

跟風好賺錢

——不要過于相信潮流，跟風熱門意味著你可能要打價格戰。

和大多數開淘寶小店的女孩一樣，擺在小李面前的是碩大無比的淘寶平臺，和無數同質化的從批發市場拷貝出來的雷同小店。2010年初第一次在淘寶上開服裝店時，小李走的也是批發路線，從上海類似七浦路的批發市場挑選看得上的衣服在網店售賣。價格至上的淘寶法則，比別家貴幾元錢就會無人問津。很快小李也沒了熱情，不到4個月小店就關門了。2011年3月，小李重開淘寶店。為了避免低價跑量的價格戰，她試著把三分之一的款式由自己的設計，畫樣、選布料、找廠家代工，自己設計的衣服反而利潤最高。

【點評】跟風的前面是獨木橋

淘寶開店同質化程度高，如此“透明”的市場，價格競爭會讓新進入者窒息。網店如此，其他容易被跟風的熱門生意亦如此。同質化的競爭者太多，擺在面前的就是一座獨木橋，會有大批人被淘汰。

我突然有一個創業夢

——不要過于相信你的那個夢想，尤其是很多“文藝青年”的那些“高雅”的夢。

一對周游四方的背包客夫婦，2011年他們來到浙江西塘，愛上了這個小鎮，動起了在這里開設青年旅社的念頭。夫婦倆預算在20萬元以下，最后他們看中了一棟較僻靜的小樓，一年租金3萬多元。為了省錢，夫婦倆既是老板也是店員，周末忙起來的時候，還要擔任客服、大廚。即便如此，每月盈利也不過幾千元。本以為開家青年旅社很風花雪月，實際上事無巨細才是它的常態。景區周末客房長期爆滿，但平時的客房空置率比較高。客流不穩定，閑忙季區別明顯。最終，夢想被現實擊敗。

【點評】夢想偏離現實

典型的“只見賊吃肉不見賊挨打”。被一個風花雪月的場景感動了一下，就成了揮之不去的生意夢想。為這個夢想，你看到了：20萬元左右的投資之后，要投入所有的時間去經營，每個月盈利幾千元，和普通工薪階層月薪差不多。而且，閑下來的時候門可羅雀，但老板又不能離店。以前閑云野鶴的生活沒了，創業夢也涼了。

自我感覺判斷力良好

——不要過于相信你的判斷力。因為你與你的顧客往往并不是一類人，你想的并非他想的。

小楊學過工商管理，對做差異化市場有些想法。年輕化，高端化，還有外賣服務是他設想的競爭戰略。2010年開了一家以外賣為主的快餐店。地點比較偏，之所以選這是因為周圍有幾家企業。最大的一家有2000多名員工，但企業食堂最多只能供不到1000人吃飯。所以他判斷市場缺口很大，快餐外賣肯定有較大的需求。可結果并沒有多少人叫外賣，生意一直處于虧損狀態。失敗原因很簡單，很多員工自己從家里帶飯上班。而小楊沒有帶飯的經歷，判斷出現失誤。

第4篇：服裝店的核心競爭力范文

你可能是一個看到了好多成功故事的人，你可能還想著，“連XXX都成功了？”于是，你真地就辭職了。

別做夢了！你連叫個“親”都覺得肉麻好笑，又怎么對付那些有著各種古怪要求，花10塊錢都覺得自己是上帝的人？

創業是大事，你相信你真的準備好了嗎？

Case1：不要相信你的那個夢想

石頭和光頭是一對周游四方的背包客夫婦，2011年他們來到浙江西塘，愛上了這個小鎮，動起了在這里開設青年旅社的念頭。最后他們看中了一棟較僻靜的小樓，一年租金3萬多元。為了省錢，夫婦倆既是老板也是店員，周末忙起來的時候，石頭擔任客服，光頭就是大廚。對“文青”的最大打擊莫過于，本以為開家青年旅社很風花雪月，實際上事無巨細才是它的常態―這本來就是門生意。

―為什么你要遠離它？

西塘景區周末客房長期爆滿，但平時的客房空置率比較高。客流不穩定，閑忙季區別明顯。你被一個風花雪月的場景感動了那么一下下，然后就成了揮之不去的生意夢想。為這個夢想，你看到了：20萬元左右的投資之后，要投入所有的時間去經營，每個月盈利幾千元，和普通工薪階層月薪差不多。而且，閑下來的時候令人抓狂。想做閑云野鶴？老板不能離店。

Case2：不要相信原來的客戶

2008年，國際電視上海分公司進行部門調整，原本在公司負責廣告業務的謝懿筠打算另起爐灶開始創業。30萬元的啟動資金，4個員工和1個老板，原來的客戶成就了公司的第一單生意。可每個月4萬多元的開銷只有幾千元的營業額進賬，公司開業的前半年，謝懿筠都處在借錢發工資的狀態。

謝懿筠花了8個月的時間贏得了老顧客的新認同，業務量和合作范圍也逐步深入，從剛開始的平面廣告合作逐漸拓展到媒體和活動推廣。昔日公司的背景讓她在創業起步階段獲得了接觸大客戶的機會，而能不能把握住機會就全仰仗于投入的心力和能力，搞不好老客戶也會翻臉不認人。

―為什么你要遠離它？

創業之初有老客戶幫襯當然是一件好事。但換個角度想，老客戶也要對上司有個交代：為什么供貨商換成了一個新創辦的小公司？老客戶即便幫你，也會提出附加條件：更好的質量或者更低的價格。你準備好了嗎？

Case3：不要相信各種“……硬道理”

長樂路上的那家小面館“十面埋伏”是旅游達人笑天行開的。笑天行做過服裝，開過東南亞風格的家具店，但是開面館還是頭一次。長樂路這家60平方米的小店租金每個月在3萬元左右，2011年1月1日開業后不久就達到了盈虧平衡。笑天行自己是天涯旅游版版主，有一些玩得來的好朋友，他們中有些美食達人會過去捧場，然后向朋友推薦。由于獨特的澆頭面的味道，現在開始有一些食客慕名前去。

很多人的餐飲夢就是從一道好吃的菜開始的。但接下來：店鋪位置，誰來吃，如何買主材，如果買輔材，人員管理問題？還有，衛生、城管、工商、稅務、消防？還有噪聲、污染、味道？還沒完，有人在大眾點評上發了一條差評，你又多了一筆廣告推廣的市場費用支出……

―為什么要遠離它？

各行各業都有專業人士，他們都有一手漂亮的絕活，你不幸可能也是其中一個。除了“產品為王”，還有一批“渠道為王”、“客戶為王”之類的話在后面跟著。你在忙完這些東西之后，發現你對自己有核心競爭力的那個“產品”可能是投入精力最少的，甚至最后它被完全忽略了……

Case4：不要相信潮流

2010年初第一次在淘寶上開服裝店時，李書詠走的也是批發路線，從上海類似七浦路的批發市場挑選看得上的衣服來售賣。價格至上的淘寶法則，比別家貴幾元錢就會無人問津。很快李書詠也沒了熱情，不到4個月小店就關門歇業了。

2011年3月，李書詠重開淘寶店。為了避免低價跑量的價格戰，她試著分出三分之一的產品由自己設計、畫樣、選布料、找廠家代工，自己設計的衣服反而利潤率最高。

―為什么你要遠離它？

淘寶開店的成本較低，同質化程度較強，在高度競爭的市場上價格壓力讓賺錢的空間變小，如此“透明”的市場，價格的競爭很可能會讓新進入者窒息。

Case5：不要相信你的判斷力

楊達華有自己的工作，2010年，他覺得未來服務業升級是個發展趨勢，開一家便利店是自己可以承受的投資。選址他選擇了大連路附近，離西門子上海總部100米遠的一個店面。他打聽到西門子總部只有一個2000人可以用餐的員工餐廳，“但是這幢樓遠遠不止2000人啊。”楊達華自己不會帶飯，忽略了員工帶飯的這個可能導致他生意失敗的關鍵因素。

楊達華做了一個系統后臺，還開了一個小網站，在西門子上班的人可以通過MSN或者網站定餐。他還印了名片去西門子大樓派發，剛開始的效果還可以，但是顧客們過了新鮮勁以后就幾乎無人問津了。現在，楊達華仍然沒有關掉店的原因是，他覺得以后這個地區會繁華起來。

―為什么遠離它？

有人會自己帶便當上班！就這么一個小小的問題可能會讓整個商業計劃變得前景模糊。你有判斷力固然重要，但是判斷是否靠譜是另一回事。如果看中的是個未來的機會，等待也會讓成本無限累積。

Case6：不要相信“看得到的成功”

陳元的生意是一家連鎖襪子專賣店，叫名阪屋。店鋪開業時是冬季，襪子很熱銷，第一個月的銷售額就到了6萬元，第二個月更是躥到了17萬元。但到了淡季銷售就不怎么樣。旺季銷量在800雙以上的好成績到淡季會縮水到300雙。一開始缺乏考慮，季節性的購買因素讓陳元猝不及防，還好后來及時增加了家居服的品類。

―為什么遠離它？

第5篇：服裝店的核心競爭力范文

疑惑之一

平臺自建還是外包？

問題：面對“觸網”，越來越多的服裝企業推出自己的網絡交易平臺，與此同時，他們也不放棄在淘寶、拍拍等網站上注冊商鋪。但網絡銷售平臺建設的困擾、網絡渠道與原有店面渠道的利益沖突、舊的銷售思維的限制，讓這些傳統企業的電子商務之路并不平坦。

支招：在電子商務發展之初，還是需要借助第三方平臺的人氣和成熟系統來實現銷售，等到服裝企業形成一定規模或與線下營銷形成良性互動后，自建網站一定能給企業帶來更大的商業空間。

張艷平：傳統服裝企業涉足電子商務將會成為一種趨勢，但網絡銷售平臺是自主建設還是外包，需要看服裝企業自身的發展條件。當前服裝電子商務網站的類型主要有：C2C(個人對個人)模式，如開在淘寶、易趣、拍拍等綜合性購物網站上的服裝店鋪；B2C(企業對個人)模式，如互聯網直銷企業、垂直類服裝購物網站、傳統品牌服飾企業網站、綜合性購物網站服裝頻道，其典型代表分別是拉特蘭、逛街網、淘寶商城；B2B(企業對企業)模式，如企業信息交易平臺，典型代表是中國服裝網、批發類網站等。此外，還有一種B2B2C(批發對零售對買家)模式，其典型代表是易購網、聰明點等服裝購物搜索平臺網站。

根據艾瑞咨詢公司統計，全國大大小小的服裝電子商務平臺總計達數千家。在這種情況下，服裝企業不應該簡單地排斥自建或外包兩種形式，而要看清自己企業所處的時機。比如在電子商務發展之初，需要借助第三方平臺的人氣和成熟系統來實現銷售，等到服裝企業形成一定規模或與線下營銷形成良性互動后，自建網站一定能給企業帶來更大的商業空間。

張健：愛慕是在2008年8月8日建立官網的，當時是與外包公司一起運營。2010年1月，原網絡營銷部升級為愛慕在線科技有限公司，開始加強網上營銷。對于服裝企業，網絡銷售平臺是自主建設還是外包，其實是根據自身的條件決定的，很多自主建網站的企業，在具體運營、客服、物流和網店設計方面也曾尋求外包。據統計，目前習慣網絡消費的人群一般都是20歲~35歲比較年輕的客群，我們在網上銷售的服裝產品會根據應季、應需的原則，有針對性地逐步推出。現在愛慕官網銷售額已經超過線下“銷售冠軍”單店的銷售額。在我看來，對于有電子商務經驗、了解客戶需求、資金條件也許可的團隊來說，自建平臺當然是最好的選擇。就像是自己蓋了個商場，怎么做都是自己可以決定的。而對于電子商務經驗不足的團隊來說，選擇像淘寶這樣成熟的大平臺也是很好的；運營方面如果是初次涉足，尋找合作外包也是有益的。不過，目前這個行業還不夠成熟，能夠完全理解品牌的合作方并不太多。所以，條件成熟了，自己做電子商務也是不得不做的選擇。

董震宇：白領服飾的單品價格很高，這也就決定著白領要走官網銷售，因為線上的顧客是線下顧客的延伸，服裝企業的領導者應該認識到，中國服裝品牌“觸網”的未來絕不可能只是依靠簡單模仿，而必須要形成自己獨有的DNA，培養自己獨有的特質和修養，必須尋找和塑造自己的商業模式。關于網絡營銷，我理解它實際上有兩個方面的意義：一個就是通過網絡去營銷你的品牌，其效果有時候比通過傳統方式更好。對于我們這種品牌，是和大眾生活方式密切相關的產品，因此必須得介入網絡媒體，在網上實現一定規模的銷售。

疑惑之二

網絡低價如何適應高成本推廣？

問題：要想在互聯網上占有一席之地，廣告的狂轟濫炸是必不可少的，因此企業涉足電子商務的成本并不低，然而互聯網營銷取勝的另一要素是“低價格”。如何解決網絡低價與高推廣成本之間的矛盾？

支招：網絡營銷的初期投入確實不小，不過，等網絡銷售發展到一定規模，有了集群或規模效應之后，成本就能降下來。

夏國新：我以前認為高端品牌可能不適合網絡營銷，但是在最近一兩年，很多事情都開始改變，國外很多高端品牌進入了網絡營銷，而且在網上銷售的勢頭非常好。這也讓我越來越從原來的排斥狀態，轉變到現在的內心充滿期待。新一代的消費者，他們是習慣于網絡消費的，并不在乎花錢多少。對于企業家來說，無論你相信不相信，絕對不能小瞧網絡消費。如果對網絡消費不重視，或者沒有進行投入，也許會錯過這個時代，到那時候可能就落后了。

張健：很多人以為在互聯網上銷售，不需要推廣和營銷。事實上，如果一個店開在旺角，很多顧客就會進來逛，但是在網上，要推廣自己的網店，需要花費很多的精力來建立顧客的認知。沒有足夠的推廣費用投入，消費者就很難知道你在哪里。但如果推廣費用多了，產品和服務跟不上的話，消費者一樣不會“青睞”。

網絡低價格并不一定是低成本。網絡低價格是在以往的習慣和目前的網絡信譽度、消費力的基礎上形成的，并不一定是網絡上銷售成本就低。理論上在一定規模之上的線上銷售成本比線下低，但加上高額的推廣費用就很難說了。對大多顧客而言，在一定的價格范圍內，品質也許更重要。愛慕看好網上銷售平臺，但因為經驗還不夠豐富，所以在具體操作方面還很謹慎，目前業務量只占線下的1.5%。網絡銷售就是這樣，開始投入并不小，但是等網絡銷售發展到一定規模、有了集群或規模效應之后，成本才能降下來。

陳勇斌：資本對于一個服裝企業和品牌的重要性表現在：一是使新的商業模式能在短時間內推廣開。如果沒有資金，可能會讓對手跟進或錯過機會。第二，可以讓企業做長遠規劃，而不是做短線行為。如果有資金，在研發上就可以加大投入，從終端上看，如果有錢，就可以把終端打造得更精細化。

疑惑之三

如何解決線上與線下的渠道沖突？

問題：網絡營銷炫目的光芒，讓那些以實體店面銷售為主的傳統服裝企業難耐寂寞，紛紛趕赴B2C的大潮。然而，如何通過SEM(搜索引擎營銷)提高ROI(投資回報率)；如何解決網絡渠道與地面渠道的沖突與混亂問題，這些問題都讓許多傳統企業猶豫不決。

支招：網絡營銷的初期投入確實不小，只有等網絡銷售發展到一定規模，有了集群或規模效應之后，成本才能降下來。

陳勇斌：我們把網絡營銷之于傳統營銷，比喻成電氣時代淘汰蒸汽時代。我們的目標消費群是年輕人，他們永遠不排斥新技術，這是最大的特點。因此，我們必須去思考這個問題。網絡營銷最大的難點并不是技術，而是想法，有一個好的IDEA更重要。不過，網絡銷售盡管生命力很強，但線上與線下如何平衡卻是個問題。二者銷售應該共生融合、相互促進，這需要一種新的商業模式。

夢舒雅在“觸網”之初，借用的是第三方平臺進行銷售，但當時就曾出現價格問題。公司在線下有1500多個店，90%以上的加盟商會打電話來問：為什么線上的價格比線下低30%~50%，這時我們才認識到問題的嚴重性。線上消費群體相對年輕，于是，我們從產品的差異化著手，設計出專供線上銷售的幾十款產品，和線下產品不沖突，這樣就有了不一樣的消費群和產品線。事實上，網絡營銷與實體營銷是互補的關系，利用不同的產品線來區分線下和線上的供貨渠道，這也是我們在不斷探索中嘗試出來的互補的銷售方式。

苑永萍：目前靚諾線下是以專營店為主，沒有加盟店，我們希望能夠通過電子商務的平臺，突破傳統店鋪在地域和渠道上的短板，它是對店鋪營銷的有益補充。而有了電子商務平臺，不管顧客在哪個城市，都能通過網絡渠道了解并購買我們的時裝，而不用親自跑到北京來。在這方面，靚諾還形成了一些自己的優勢，比如女性衣服對于號碼的依賴性非常強，很多情況下不試穿購買了最后可能不合身，而靚諾首創的立裁百號就不存在這個問題，只要顧客知道自己的腰圍、胸圍尺寸，通過我們的數據分析系統，就能幫她們找到合適的尺寸，不用試也沒有任何問題。從這點上說，電子商務營銷反而成為了我們的優勢所在。

張艷平：傳統零售商家進入電子商務領域，憑借其在實體渠道多年形成的市場影響力和口碑，在誠信度方面有優勢。但是，如何避免線上與線下的自我沖突是傳統商家需要化解的問題。開放性可以說是互聯網時代的核心精神之一，隨著電子商務的快速發展，網絡渠道對企業渠道構建的價值越來越大，未來社會消費的電子商務化是大勢所趨。

現在，服裝電子商務市場還不是特別規范，還有待于“精耕細作”，未來個性化、小眾的特色服飾將成為發展趨勢。就渠道而言，大部分服裝企業會選擇直銷和多品牌運營，直銷服裝企業在價格上能更好地把握，在品牌運營方面，企業會適應網絡，開發出一些適合網上消費群體的品牌，一旦成功，就會不斷推出新的品牌運作方式。從商業模式層面來看，品牌服裝企業也開始學會從自身的規模與核心競爭力出發，尋找不同的發展路徑和適合自己的商業模式。

記者觀察

互補而非互拆

傳統服裝企業“觸網”所遇到的種種困惑與沖突，其實并不鮮見，這些問題在其他行業“觸網”時同樣存在。關鍵的問題在于，企業應該如何認識線上與線下的關系，如何解決線上與線下的沖突。

事實上，對于服裝品牌企業來說，線下與線上是兩個不同的渠道，是互補型的關系，而不是對立的關系。如果兩者的關系處理得好，完全可以起到“取長補短”，互相借力的作用，當然，這其中需要協調的智慧與技巧。

據了解，李寧在初涉電子商務時，先選擇的是在淘寶網B2C上開直營網店，所有的技術問題都由淘寶解決，李寧公司只做網店運營的工作。而在李寧推出官網后，這一業務就外包給了五洲在線運營，李寧負責提品、市場和物流方面的支持。后來，李寧在官網改版后又重新上線，基本上實現了以直營為主，而將物流、呼叫中心、客戶服務部分職能外包。這樣到目前，李寧基本上形成了多渠道、多種電子商務模式共存的局面。在這種看上去更為復雜的局面下，李寧采取的解決之道是：實行統一的價格政策，當季新品不打折，全價銷售，過季商品打折銷售，線上線下一視同仁。另外，公司還對傳統渠道和網絡渠道進行供貨管理，通過與合作方簽訂合約，有效地防止了線上線下互相串貨的現象。

除李寧的實踐經驗外，還有一些做法也是值得借鑒的。博商電子商務學院網絡營銷主管楊鎮平建議，服裝企業在解決線上線下的沖突方面，可采用以下三種做法：一是網上購物平臺由企業搭建，企業把線下的加盟商全部納入網上直銷陣營，成為商鋪成員，加盟商利用各自的資源引導門店客戶在網上下訂單，加盟商通過客戶的訂單獲利。二是消費者通過企業搭建的網上購物電子商務平臺在線下單，所有訂單由企業來接收，然后企業將訂單分配給消費者所在地的經銷商來處理。企業可以在網店上以低于實體店的價格出售與線下渠道相同的產品，同時，為了保證經銷商的利益，企業可以實行給經銷商“返點”的做法。三是采取網上銷售的產品與線下的產品互不相同的做法，這樣就可以避免網絡渠道與傳統渠道間的沖突。比如報喜鳥旗下投資的在線服飾直銷網站Bono就是這樣的方式。

鏈接

服裝電子商務的三種類型

一、銷售平臺型。比如VANCL、PPG、紅孩子等，這些公司的核心能力在于供應配送和品牌營銷。

第6篇：服裝店的核心競爭力范文

張鵬，出生于四川攀枝花的一個小山村。記憶中父親身體一直不好，母親頑強地支撐著整個家。大二的時候，父親病逝，家里實在拿不出學費，張鵬只能無奈地離開了學校。

對于一沒學歷，二沒技術的張鵬來說，想要靠打工賺到錢，真是非常不易。所以工作三年后，張鵬便利用省吃儉用攢下來的6萬塊錢，開始了自己的第一次創業。這次張鵬決定在大學旁邊開一家專門面向年輕人的服裝店，憑著幾年來積累的營銷經驗，“著時尚”一開業便顧客盈門。可沒想到好景不長，剛剛兩個月，張鵬赫然發現周圍已開了兩家和自己相似的門店，并且他們的店面更大、價格更低，客戶并沒有什么忠誠度，不斷流失，生意每況愈下，店便開始虧損，撐了七個月后，張鵬被迫轉讓了店面！

不甘心就此失敗的張鵬很快找到了第二次創業的機會，在學校附近經營禮品飾品店。很快，“流光泌影”飾品禮品店便經營得風生水起，4個月就開了兩家分店，半年便有了十多萬的純利，張鵬這時才嘗到了創業的甜頭。有了第一次創業在競爭中失敗的經歷，這次張鵬不但精選貨源，而且想方設法“鎖”住老客戶，提供優質服務，發放打折積分卡，營造競爭優勢。而隨著“流光泌影”的發展，周圍各類的禮品飾品店也漸漸多起來，大家也都在拼命發放各種打折積分、優惠卡等，而且競相壓價，張鵬苦心修筑的第二道競爭防線不斷被競爭對手突破。2004年初，張鵬關了4家店。

后來又與朋友合伙開過火鍋店，經銷過汽配用品的他，每一次經營到最后都是被同行的跟風競爭所擠垮，一年前的雄心勃勃換來的只是一次又一次的挫敗。2006年國慶節，試圖通過網絡找個工作或是找尋一個項目的張鵬，偶然發現了智聯招聘“互聯時空科技有限公司招聘區域經理”的消息，信息中稱公司“手機會員卡開創了移動營銷新時代，是專門為中小企業和個體工商戶開發的一套基于手機上的移動營銷信息工具，是開發與維護忠誠客戶的顛覆性的利器，可替代傳統會員卡，有效刺激引導消費，商家與客戶點對點互動，隨時隨地傳遞消費資訊，幫助商家快速提升營銷能力，不斷收集新客戶，“鎖”住老客戶，實現滾雪球式發展等等”。若有所思的張鵬，想想每天眾多關閉的商店，決定通過網站好好了解一下該公司。該公司網站上介紹的基于手機會員卡上的互動式會員制營銷模式引起了張鵬強烈的共鳴,張鵬感覺這幾乎是他這一生當中，上的最專業最有價值的一堂營銷課了。開店屢次失敗的張鵬重新撿回了開店創業的信心，決定重新開店創業。但他對什么是手機會員卡還沒有完全明白過來，于是他以加盟者的身份開始與互聯時空科技有限公司的招商經理接觸，招商經理幾番電話溝通后，基于手機會員卡的各種移動營銷模式讓張鵬在營銷領域大開眼界，蒙蒙朧朧中張鵬感覺到了另一個商機，于是暫時拋開找工作或開店的念頭，決定親自到公司所在地上海去扎實的考察一番。

智能服務新時尚 科技運作拓市場

張鵬來到了位于上海徐家匯的交大慧谷高科技創業園的互聯時空公司，張鵬開門見山地說想見手機會員卡的最初策劃者，于是招商經理為他引薦了時任互聯時空公司運營總監的黃先生。

為了打消張鵬的顧慮，黃總監拿出了國家信息產業部頒發的跨地區增值電信業務經營許可證（經營許可證編號：B2―20040246）。隨后，黃總監又給張鵬介紹了目前的營銷大環境：其一，在中國，專業的市場營銷發展歷史很短，大學的市場營銷專業的開設也是1995年開始起步的，加之大部分中小企業和個體工商戶的老板的文化素質普遍不高，在營銷方面，中小企業和個體工商戶的老板是弱勢群體，營銷水平普遍都很低，而運用信息手段開展營銷活動的水平就更低了。其二，現在是信息社會，是眼球經濟社會，營銷就更離不開信息工具，不管是宣傳企業品牌企業形象也好，還是產品信息、促銷信息、客戶服務等等，都離不開信息工具，其三，跟傳統的任何工具比較，移動互聯網在傳遞信息方面具有點對點、隨時隨地、個性化、互動性等無可比擬的優勢，應用在營銷上將產生顛覆性的效果。手機會員卡就是站在傳統互聯網和本世紀最先進的信息工具移動互聯網（手機互聯網）相結合的高度，開發出來的一套移動營銷信息管理系統，專門為中小企業和個體工商戶提供服務的。

接著黃總監給張鵬詳細介紹了手機會員卡這個移動營銷信息管理系統及其移動營銷模式，我們賣給商家核心價值并不是這個營銷信息管理系統，其核心價值是基于手機會員卡基礎上的移動營銷模式，有十幾種營銷模式，這也是互聯時空的核心競爭力。好比說，誰都知道互聯網，但是知道應用互聯網做生意的卻很少。所以只有給商家先進的信息管理系統之后，再教他基于這個系統的移動營銷模式，對商家來說，才有現實的應用價值，商家的投入才會有回報。

緊接著，黃總監簡單介紹了幾種基于手機會員卡的移動營銷模式：完全可以替代各種形式的會員卡，客戶再也不用帶卡了；跟廣告結合可以提升10倍左右的廣告效果；客戶可以隨時通過手機方便地獲得優惠券；一個中型的超市運用手機會員卡光廣告收入一年就可以多增加20萬到30萬左右；小區店鋪運用手機會員卡可以多掙一倍的錢；運用手機會員卡可以實現全自動智能跟蹤服務客戶；運用手機會員卡數據庫可以隨時發起團購等等。黃總監說，希望公司總部能夠和全國各地的商一起努力、緊密配合，拉開中國新一輪的營銷管理革命。

最后黃總監重點介紹了基于手機會員卡上的互動式會員制營銷模式――手機會員卡與會員制營銷相結合的營銷模式。黃總監說，創新的營銷模式是商家的制勝法寶，忠誠客戶已經成為商家生存與發展的生命線。會員制營銷在國內外已經是被實踐證明為一種行之有效的營銷模式，可是目前國內除了少數的大公司外，會員制營銷只是簡單的發放各種形式的會員卡，其客戶忠誠度計劃有90%是建立在諸如折扣、優惠和特價的基礎上，說到底只是變相的降價促銷手段罷了。會員制營銷是一種深層次的關系營銷，是通過客戶忠誠計劃將服務、利益、溝通、情感等因素進行整合，為客戶提供獨一無二的具有較高認知價值的利益組合，從而與客戶建立起感情和信任的長久關系。溝通是其中最為重要的環節，是傳統會員制營銷模式最為薄弱的環節,瓶頸環節。手機會員卡可以完美地解決傳統會員制營銷模式最為薄弱的環節――溝通，具有點對點、隨時隨地、互動、個性化等特點，使會員制營銷如虎添翼。使她成為開發和維護忠誠客戶顛覆性的利器。其步驟如下:第一步:全自動招募會員,并建立會員檔案數據庫、跟蹤消費記錄、記錄會員獎勵和累積返利；第二步:培養會員的忠誠度，全自動傳遞生日祝福、節日問候、售后跟蹤、市場調查、意見回饋等信息。第三步:刺激引導會員消費。定時：短信優惠券、特價酬賓、在線訂購、團購、新品推廣、每周促銷、新品推廣等等信息。

聽了黃總監的分析，張鵬回想幾次失敗的開店經歷，真是一針見血。放眼來看，中國每天有多少經營不善的店鋪關門？此時張鵬能切身體會關門老板那種痛苦的滋味，這一刻他已經下定決心要去做這項有意義的事業，幫助更多商家能夠永續經營。多次開店失敗的經歷，更能讓他感覺到巨大的商機，仿佛感覺到了90年代后期會員卡席卷我國大江南北、各行各業的場面。

為了讓眼前這個年輕人更加信服于手機會員卡的優勢，黃總還拿出了公司為客戶做的個案分析和可行性推廣報告。接著黃總監又安排招商經理教張鵬學習信息系統的操作，因為手機會員卡是專門為中小企業設計的，操作非常人性化，張鵬不到20分鐘就學會了。

回到攀枝花的第三天，張鵬就向朋友籌借了5萬元錢，與互聯時空簽訂了金牌協議。

文化沙龍贏美名 經銷推廣月利豐

張鵬雄心勃勃決心東山再起。他非常刻苦認真研究學習了總部全套系統的培訓資料，并結合當地的實際情況，重新整理出一套總公司提供的各行業成功商家的案例。之后招聘了7人組成了業務團隊，并進行了系統嚴格的培訓。在這個過程中，張鵬拜訪了以前自己開店時認識的一些店主，在給他們講解其他區域同行業商家成功運用案例的同時，張鵬更推心置腹地和他們分享自己當年開店的一些感悟和失敗的慘痛教訓，談及那段苦澀的經歷，屢屢引起很多商家的共鳴。才短短一周，張鵬就已賣出了10家手機會員卡，這十家張鵬掙到了一萬三千元。

然而，業務員的銷售情況卻很不理想，七位業務員一周只賣出了一家！均反映商家不感興趣。經過張鵬的了解與分析，發現大部分業務員與目標客戶溝通時，總是力求將手機會員卡的各項功能一一呈現給客戶，商家老板們并沒有耐心來聽業務員對技術系統的講解，于是在對產品一知半解的情況下，往往便以沒興趣，不適合等來拒絕；有些業務員則根據培訓的課程鸚鵡學舌般地大講特講營銷理論，仿佛一個營銷專家在授課，商家老板面對沒有任何經商經驗的這些業務員的“高論”根本就不相信。經過一番總結，張鵬對業務人員重新進行了強化培訓，首先是調整心態，教業務員不能心里只想著賣，應該首先考慮你推薦的營銷模式能給商家帶來什么效益，有了這樣的心態，業務員整個介紹方式就發生了方向性的轉變，不再鸚鵡學舌，不再談自己都沒有信心的“高論”；其次，教業務人員如何根據不同商家的實際經營情況，重點講解應用模式和同行的成功案例。封閉式強化培訓模擬演練了三天，結果培訓結束的下一周，七位業務員銷售了6個商家，開始慢慢走上正規了！

下半年是各商家促銷的旺季，張鵬抓住元旦、圣誕、春節等幾大節日，幫商家策劃了結合節日促銷的不同行業運用方案，結果銷售異常喜人，各使用商家也取得了明顯成效！最成功的當數兩個：在啤酒節期間，一家啤酒廠通過使用手機會員卡，收集了幾十名各地經銷商及幾千名消費者的資料，為后續跟進打下了堅實的基礎；在圣誕節期間，攀枝花電視合幾十家本地婚姻中介機構舉行著名的“萬人相親大會”，張鵬抓住了時機先免費提供平臺給其中較大的五家婚介所使用，結果這五家婚介所在短短兩天的時間里便收集了2000多名會員客戶資料，這可是平時他們三個月都征集不到的會員量啊！相親會一結束，五家婚介所便立即跟張鵬購買了手機會員卡應用軟件，其他婚介所也紛紛效仿。并且，張鵬借力一些行業協會并與之密切合作，如餐飲協會、美容協會等各類商會，通過先行試用、再集中講課做會議營銷等多種方式，逐步在主要目標行業，樹立了多家運用手機會員卡的成功樣板商家，以此極大的帶動了行業內其他客戶的銷售。

為了更好地為客戶服務，促進各使用商家之間的交流和學習，營造“互聯時空手機會員卡”的影響力，張鵬還成立了“移動營銷商家沙龍”，凡是使用手機會員卡的商戶都是這個沙龍的成員。沙龍每月三次組織大家在一起交流經營管理經驗，分享手機會員卡的成功運用模式。歷來各自為政、不相往來，素質及文化參差不齊，很少受到社會關注的中小商家，現在有了自己以商會友、學習交流的大家庭，張鵬也由此贏得了眾多人的尊重，大家都尊敬地稱他為“張老師”。而每一次在給商家講課時，張鵬總會談到當年開店失敗時的教訓和一路走來的心路歷程，希望大家都能不斷提高營銷水平，營造核心競爭力，永續經營時，總能得到大家熱烈的掌聲。

“我能想到最重要最有價值的事情，就是幫助商家更好地做生意！”張鵬說道。“又快樂，又賺錢”似乎正是張鵬現在的寫照，而對于未來，張鵬充滿信心！■

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第7篇：服裝店的核心競爭力范文

既然品牌對消費選擇有重要的影響作用,理解品牌的作用力大小、提升品牌的作用力對企業就顯得尤其重要。品牌究竟對業務價值有多大的貢獻?怎樣做才能最大化發揮品牌的作用?

不同行業品牌的作用力不同

簡單說,品牌作用力就是在和品牌相關的業務收入中品牌的貢獻程度。既然品牌關系到業務本身,品牌作用力就和行業的特點有關系。比如日用消費品的品牌作用力通常高于工業品。客戶在選擇工業品時,品牌往往扮演“入場券”的作用,在招投標中進入客戶的選擇范圍,因此品牌的作用是提升知名度,并暗示某些重要的產品技術參數和特點。當客戶進入產品比較選擇時,客戶更關心的是價格、服務和一些具體的條款,因此品牌發揮的作用就比較有限。在消費品行業,消費者的決策則相對簡單,并且品牌表達很多感性的特點,在消費者選擇和決策的瞬間發揮“化學作用”,因此品牌能發揮很大的作用。

從Interbrand全球Role of Brand研究來看(參看下圖),消費品、服務業和工業品的品牌作用力都只是前者的一半,因此行業之間品牌作用力的差異其實是很大的。因此,在投入品牌資源的時候,管理者首先要有理性的預期,并且要明確品牌發揮作用的時機,即品牌在哪里發力、在什么時候發力?

品牌作用力是有邊界的

1991年,時任Intel市場經理的丹尼斯?卡特領導推行了一個很重要的品牌活動:在每一臺裝有Intel 芯片處理器的電腦面板上,都印上“Intel Inside”標記。次年,Intel在全球130個國家和地區的電腦廠商廣告中插入了“Intel Inside”畫面并配上有5個音階的叮咚聲。此次廣告活動獲得了空前成功,它不僅提高了Intel的品牌知名度,而且由此培養了大眾市場對Intel芯片的品牌忠誠度。

對一家芯片制造商而言,投入資源進行品牌宣傳是希望增加下游客戶對產品的選擇機會,很多B2B公司也都是這樣思考問題的。品牌只有緊貼終端消費者才能形成巨大的拉力。PC制造商選擇芯片看重的是芯片廠商的科技實力和價格,而在商業談判中芯片廠商面對強大的下游客戶則處于弱勢地位,因此品牌的發力點是在行業鏈的終點,即消費市場。這樣的例子不勝枚舉。纖維萊卡、杜邦材料、汽車剎車系統ABS和電梯品牌的廣告,都是廠商把品牌作用的邊界延伸到大眾市場,從而牢牢地牽制住下游客戶,增強自己的談判能力。

品牌作用力邊界的另一層意義在于品牌在哪里體現差異化的機會。很多產品本身的屬性,比如外觀設計獨特、產品功能多,或者是價格并非品牌差異的因素,而有些屬性則特別需要讓消費者去感知,比如體驗、技術、安全等(參見下圖)。消費者購買汽車時,安全、操控和外觀都是重要的選擇條件,但是重要性各有不同:品牌對外觀上的影響力較小,消費者可以以自己的美學眼光做出判斷,而安全和操控是消費者很難以理性的方法或專業知識去判斷的,因此品牌的影響力就比較大。企業在考察差異化定位時要考慮選擇品牌作用力最大的因素,才能形成和消費者決策最相關的影響力。

品牌作用力的突破取決于商業模式

1975年,在西班牙誕生了一家定位中高檔的時尚服裝店,其服裝產品既緊貼流行,價格又比較合理。這樣的定位一下子就讓它取得了成功,幾年內開出多家連鎖店鋪。到了80年代,這家公司宣稱“只用兩周就可以設計一款新品并在旗下所有的店鋪銷售”,這在當時是不可思議的,因為通常的行業周期是6個月,能做到這樣的周期,公司每年就能供應大約1萬件新品。客戶紛至沓來,業務蒸蒸日上,這家公司就是聞名世界的服裝連鎖品牌Zara。更有意思的是Zara在90年代的全球化進程中并不做任何商業廣告,而是把錢都投入到開新的店鋪上。

Zara的商業成功從戰略上看是它加快了設計周期,提高了整個供應鏈的效率。然而,對Zara的消費者來說,他們得到的是更多的時尚款式和流行服飾,而且價格不貴,這種“平民化的時尚流行”讓Zara扮演了行業顛覆者的角色。事實上,很多行業都面臨過度競爭的市場環境,相同的產業鏈,相同的定位,沒有差異的產品,品牌在既有的模式中很難發揮作用。這就好像賣水一樣,企業一味期望通過廣告來發揮作用的話,其最終結果只會讓人失望。

商業模式現在是一個比較熱門的概念,它決定了企業的市場競爭能力。品牌的作用力同樣也驅使企業思考如何打破既有的商業模式而不斷發展創新。比如Google 搜索引擎就改變了大家用枯澀專業用詞檢索信息的陳舊方式,面對海量信息搜索創造了新的體驗模式。今天,只有創新甚至是業務模式的顛覆才能讓品牌不斷獲得富有競爭力的支撐點,特別是在傳統行業,只有商業模式創新,才能讓品牌獲得強大的力量。

品牌定位與市場的相關性和一致性

保持品牌的相關性和一致性是品牌管理的重要工作,而耐克在管理上給行業樹立一個學習的榜樣。耐克的相關性不僅體現在品牌弘揚運動的“競賽和挑戰精神”,讓普通人參與到運動中的精神,它的口號“Just Do It”也表達了大眾心中對運動的渴望和對競賽精神的敬畏。另一方面,對比耐克產品的多樣性(運動鞋、球具、器械、休閑產品)和品牌非常清晰一致的形象,產品的多樣并沒有削弱品牌,這樣的一致性耐克是如何做到的呢?

耐克的一致性得益于品牌管理的效率。耐克的品牌管理是總部集權的,而各個地區分部在執行總部策略的基礎上做出相關地區化的改變,但是這種改變是要報請總部審核批準的。另外,品牌在各個產品線上的創意和執行也必須由總部來管理,而廣告公司對廣告、廣告傳播語詞以及廣告活動的管理也基本上是由一家公司來完成的。這樣的相關性和一致性確保耐克在復雜的市場和跨產品的品牌管理上能夠保持穩定、一致。

相比之下,很多公司的品牌管理面對多元化的產品品類和不同的地區市場,各自為政,定位和傳播百花齊放,導致消費者對品牌的理解模糊不清,甚至根本搞不清楚品牌到底想傳遞什么信息。

量化品牌作用力是計算品牌價值的基礎

提高品牌的作用力就是最大限度地運用品牌來拉動業務,而業務價值的增長也體現了品牌價值的增長。當然,考察企業品牌的價值還必須評估企業品牌的長期競爭力,因此科學化的測量和跟蹤品牌,有助于了解企業品牌價值的增減,從而幫助企業主動管理自己的品牌資產。

品牌作用力背后所隱含的商業思維是非常值得回味和反復思考的,要提高品牌的作用力,讓品牌真正成為企業的一項核心競爭力,讓我們再來看看其他幾個重要的啟示:

1.了解你的行業,理解品牌是如何發揮作用的。

2.思考品牌的邊界在哪里?和最終客戶越貼近,品牌的作用力就越強;和客戶最關心的購買驅動因素越相關,并且在最容易連接客戶感性的因素上體現差異,品牌就越能發揮作用。

3.提高品牌作用力,以此思考如何改變商業模式。

4.提高管理品牌的效率要從一致性和相關性入手。

第8篇：服裝店的核心競爭力范文

受到網絡沖擊，獨立書店這幾年在虧損邊緣徘徊，陷入生存危機已是業界共識。近來媒體頻繁關注書店，無非因其高頻率的倒閉—哪怕連風入松這樣的獨立書店標桿也被迫搬遷歇業。去年，北京單向街因租金問題撤離藍色港灣，竟要在“眾籌網”籌集資金進行搬遷及新店裝修；今年，廣州老牌連鎖書店“學而優”則關閉了位于城市主干道東風路的門店，要知道全盛時期“學而優”也算豪氣干云，如今只剩下零星的4家分店，多少顯得蕭瑟。

如是，在嚴峻的大氣候下，方所盈利是否僅為大資本支持下的一個孤例？答案卻是否定的。如果說對獨立書店而言如今是蕭瑟的寒冬，則萬物凋零之際其實也有新生。比如學而優時代美術館店就是在去年11月書店極不景氣的情況下新開的。一邊毅然止損，一邊仍然不斷思考如何革新和進取，是當下碩果僅存的這些獨立書店品牌呈現出來的一個共性，盡管進取的方向可能千差萬別。 那些老書店的故事

美國作家簡·雅各布曾經說，街頭酒吧最能反映城市人群的結構。那么，都市書店映照出來的無疑是這個城市人群的思想構成。上世紀30年代，上海曾是亞洲最大的出版中心，商務印書館、中華書局等民營書店聲名遠播。可惜10年動亂隔斷了城市文化的延續，而文化書店在大陸的重整旗鼓，需要回溯到上世紀八九十年代。

普遍認為1980年代是新時期民營書店發展的第一階段，彼時人們開始在城市街頭見到星羅棋布的小書攤，在新華書店的絕對優勢下小心翼翼地尋找生存空間。及至進入20世紀90年代，新聞出版署放開圖書批發渠道、購銷形式和批發折扣，獨立書店正式登上歷史舞臺。

蔡晨瑞，心理學專家、生于1970年代的藏書愛好者，他的學生時代正好見證了圖書零售業的重要蛻變。

1990年代初，蔡晨瑞在山西臨汾念高中，每天放學必定要到周邊書店轉一遍。現在他還數得出那時小城市里的幾家民營書店：爾雅書店、師大書亭、三晶書店、黃金書屋等。“尤其三晶書店，專賣華東師范大學出版社出版的歷史和哲學類書，當時覺得特別新鮮。”作為造紙業集散地，臨汾的舊書店也是一大特色，他經常能在里面以很便宜的價格淘到老版本的古書。

1990年代中期，蔡晨瑞到北京上大學，正好遇上另一個民營書店：1994年，中國政法大學法學碩士劉蘇里和剛從北京大學畢業的甘琦在北大東門外一個巷子里開辦了京城第一家專營學術性圖書的萬圣書園；不久后北大哲學系教授王煒開辦的風入松書店落戶北大南門，與萬圣相映成趣。“這兩家都是當年最喜歡逛的。相比新華書店，萬圣和風入松新書上得快，學術書品類豐富齊全，服務熱情，還有折扣，非常吸引人。”店面簡陋，書香誘人。劉蘇里和王煒，更是首開學人辦書店之風。 書與城

2013年9月17日晚7時，剛從多倫多影展回來的導演賈樟柯行色匆匆地趕到方所，圍繞新作《天注定》進行題為“線描中國”的講座。方所9月12日起向外發放限領一人一張的免費入場券，很快便全部發完。“16日出差回來就領不到入場券了。”米雅遺憾地說。她是媒體人、資深文藝青年，這兩年定期去方所和學而優參加文化藝術講座已成生活方式的一部分。

“我很難想象一個城市沒有書店，我指的是那些有風格的獨立書店。”米雅說。從上世紀90年代中開始，全國各大城市都擁有了風格迥異的獨立書店：上海季風，廣州學而優，成都卡夫卡，無不聲名在外。

閱讀是現代城市生活不可或缺的部分，一個城市里，做得最好的書店總是能在很大程度上反映出這個城市的文化品質。如果說萬圣和風入松體現的是北京高校和研究機構林立的學術氛圍；那么廣州學而優很早就發展出來那種深入社區肌理的連鎖模式，很大程度貼合了廣州注重社區特性、洋溢著濃厚生活氣息的城市特質。 書店越來越成為公共空間不可或缺的一部分。圖/鐘 智

在學而優的幾家分店轉一圈，會發現它同時兼有學術書店和社區書店的特點。總經理陳定方也是中國最早一批書店創辦者之一。愛逛學而優的人但凡去中山大學旁的新港西路店，都知道繞開樓下的暢銷書，直奔二樓，那里琳瑯滿目，都是品質優良的學術書籍，也是學而優的核心競爭力所在。而廣州少年宮旁邊的學而優分店，則以優質的教育類及青少年讀物為主；時代美術館分店則主打藝術類書籍—定位細微而精準。一個有趣的細節是，陳定方對不同社區不同風格書店的圖書采購有很多“硬規定”，比如哪家不碰教輔，哪家“絕不售賣勵志類書籍”等。“比起短期利益，保持書店的品位更重要。”她這樣對記者說。

近幾年，作家簽售、學者講座、讀書沙龍漸成規模，獨立書店在發展過程中更漸漸成為都市文化生活不可或缺的一部分。

由許知遠等文化人創辦的北京單向街，就是最早把書店的公共功能發揮到淋漓盡致者。其以免費而高質量的文化沙龍聞名，自我定位為“致力于提供智力、思想和文化生活的公共空間”。

更重要的是，當學者大儒們在這里與城市展開對話之際，以財富地位劃分的階層界限消融了，新富、中產或平頭百姓都平起平坐，這里只有開放的精神與靈魂的碰撞。 現實很骨感

如果單是這樣，開書店就不失為一件浪漫的事。2006年單向街開張時，許知遠曾這樣描述：“聽莫扎特，喝啤酒，看迷惘一代作家的作品，身邊偶爾經過像春天一樣的姑娘。”

然而詩情畫意的想象并沒有持續太久。單向街雖然聲名在外，經營狀況卻一直不容樂觀。店長小武介紹說，最早的園明園店一直虧損，4年前趁著租金優惠搬到新開的商業區藍色港灣，才漸漸走向盈虧平衡。然而，2012年底藍色港灣租約期滿，面對即將大幅飆升的租金，單向街不得不通過眾籌網發動“尋找1000名主人”項目，籌集資金再度搬遷。“直到現在，老板們當初的投資都還沒收回。”

究其原因，不是因為單向街做得不好，實是生不逢時。1999年當當網成立，其后是卓越網，都以低折扣的網絡圖書銷售為主打。經過幾年的發展，到單向街成立的2006年，電子書店已經走進了人們的日常生活。

“網絡書城與實體書店的渠道存在差異，能拿到比實體書店更大的折扣，實體書店同時還面臨著近年商業地產租金連連暴漲的壓力。”陳定方說。

進入21世紀，包括書店在內的整個零售業受到電子商務沖擊，這本來是一個全球性問題，但是在臺灣地區和日本，政府和出版社都有自律，不會讓網絡以過低的價格售書。日本更嚴禁新書減價出售。他們相信要有一個公平的競爭環境，獨立書店才能展現所長。

然而在中國大陸，在網上人們可以隨時買到比實體書店折扣大得多的新書，且品類齊全。這是一個很現實的問題：我們都知道書店的確是個好空間，但也無法抵抗當當網5折售書還包運費的誘惑。

蔡晨瑞家中現已有藏書1萬多冊，這個數字還在每月刷新，但他現在逛書店的頻率比以前低了。有時跑到萬圣書園去，看看劉蘇里在推薦什么新書，然后回去網上買—無疑，銷售量大幅下滑的獨立書店這幾年集體進入了“寒冬”期。新書店舉步唯艱，老書店面臨著萎縮甚至是淘汰的命運。

薛原是《青島日報》副刊編輯，由于對獨立書店懷有深厚的感情，2011年至今，他一共編寫了3季《獨立書店，你好》圖書，收錄了國內外大批優秀獨立書店名錄。然而編寫這一系列圖書的時候，薛原內心是憂傷的，“編第二季的時候，第一季收錄的部分書店已經倒閉了”，到今年第三季出版時，這個情況更為嚴峻。

對此，書店業界一直有很多呼吁，包括稅收優惠和政府補貼，然而直至今天，并未有一個真正具可行性的方案出臺。顯然，獨立書店要擺脫困境，靠打悲情牌和等政策是不現實的，只能自尋出路。 服裝店、展覽廳還是咖啡館？

薛原認為，2011年11月方所的出世是獨立書店經營思路轉折的重要標志。《獨立書店，你好》（第三季）中，不吝于對方所的溢美：“當你走進方所之后，你一定會驚訝于書店的美，那是一種在傳統書店里很難享受到的氤氤氳氳的生活美學氣息。書店里的書架很高很有氣勢，幾乎都頂到天花板。整個方所的四周都差不多環繞著書架，既有一種曲徑通幽之美，也有一種通透的藝術質感……”

方所很大，1800平方米，其中圖書區域約占1/3即600平方米，此外1200平方米的廣闊空間分布著著名的“例外”服飾、島嶼式的咖啡區、價格昂貴的美學用品售賣區，甚至還有藝術作品展覽區。

事實上受到網絡書店沖擊之后，獨立書店一直在尋找新的盈利增長點和出路。包括售賣文化創意產品、增設咖啡座等，均非方所首創。但前者基本都是在圍繞傳統書店經營的基礎上小范圍的嘗試，而方所則從創辦之初就有了一個豐富和合理的業態組合規劃，每一塊業務都是精雕細琢，絕非點綴。

“比如說我們展示的美學用品，是當初顧問團準備了1000多張產品的PPT打印出來貼在墻上，由方所創辦人毛繼鴻領頭，一張張精挑細選挑出來的，搜羅了歐美和日韓22個國家60多位著名設計師的產品。即使你跑到紐約的一個美學用品店里，也不一定能找到這么齊全的產品。”徐淑卿說，你必須給人們一個來這里而不是網上或其他地方去購買一件昂貴日用品的理由，那就是獨一無二，“這些品牌幾乎每一個都有百年以上的歷史，用了10年之后，它還會給你一樣感動的感覺。”

剛開業頭兩個月里，書店一共辦了18場沙龍，平均每周2～3場，幾乎場場爆滿。沙龍之于方所而言，已經不是一個點綴，而是刻意經營的網絡平臺無法取代的核心業務—雖然它不帶來直接的盈利。

可以說，方所早已不是一個傳統意義上的書店，而是一個涵蓋了書店、美學空間、商業展示與文化沙龍的另類城市空間。. 一個書店有一個夢想

“自有方所以來，我觀察到越來越多書店都走向了同時開設咖啡座和加大沙龍舉辦密度的經營方向。”薛原說。然而方所之所以為方所，有其不可復制性—就是大資本的支持。

太古匯的昂貴租金，高端美學產品的采購，上千平方米的展示空間，名人隨請隨到的人脈與費用支持等，都不是普通書店所能承擔的。

這兩年學而優也加強了對沙龍的投入，這誠然聚攏了更多人氣，但同時也給陳定方帶來了很大的壓力。“人力資源成本，嘉賓的招待費和演講費，甚至水電等，無一不是成本。”困境生存，賬要算得很精很細。“以往辦一個好的簽售會還可以帶來一些銷售收入，現在沒有了。今年沈志華到我們這里簽售，擠滿了人，讀者非常踴躍啊，但最后沒賣幾套書，大家都是從網上買了書再過來聽的。”

盡管只有投入沒有產出，沙龍還是得辦，如何平衡？陳定方想到了“輸出”。今年以來，學而優開始嘗試與商業機構合作，推薦圖書或輸出活動，“當然，這些都還是要跟書有關，比如親子閱讀活動”。

不過，比起這些，她更想推動的其實是“政府向書店購買服務”。陳定方了解到，2013年廣州市劃撥了320萬做社區圖書館。但據她的調研所得，這些資金分解到各個社區后，對辦一個正經的圖書館實在是杯水車薪。“何不把錢給到專業書店作為補貼，讓我們發揮原有的資源去做這個事情呢？”據說她已經給市里提交相關方案，并在選定社區做了體驗活動，反響非常正面。

單向街走的則是另一條路線。一方面，他們正致力于打造自己的設計團隊，準備把單向街品牌的文化創意產品做大；而下一步，則是正式進軍出版業。“以前單向街也出版過一些書，但都是掛在出版公司下面出版的，以后希望把它做為一個主要業務，自己來做。”小武說，但現在還只是一個構想，尚未知道需要突破怎樣的政策關口。

第9篇：服裝店的核心競爭力范文

CCTV-2“贏在中國”將鉆石訂購模式評為優秀創業項目,并獎勵500萬元創業資金

最少只需投資幾千元就能操作的鉆石生意

購進的都是證書齊全的地道貨,別人賣1萬你賣8000還照樣賺大錢!

進價3000多元的鉆石,要賣1.3萬元,看來店主肯定要賺翻天!

然而,事實果真如此嗎?

事實上,店主沒賺那么多。因為國內金店大多開在寸土寸金的黃金地段,房租、人員工資、30%以上的商場扣點、安全保衛費等開支居高不下,運營成本高,鉆石零售價只能水漲船高。羊毛出在羊身上,這費用最后只好由消費者出了!

在2009年上海國際珠寶展高峰論壇上,來自美國的珠寶專家Mr. John Pollard演講時說:“在鉆石訂購直銷的發源地美國,傳統鉆石零售商已被鉆石訂購直銷模式嚇破了膽。通過訂購方式銷售的鉆石已占總銷量的40%左右,價廉物美的訂購直銷模式就像人類歷次技術革命一樣,已無人可以阻擋……”

上海的楊洪元先生正是看到了國內傳統市場的操作弊端,打破常規,顛覆傳統鉆石銷售模式,率先引進國外先進的定貨制模式推廣,一舉成為了鉆石業的直銷大王。

認準商機

成立仁信鉆石公司

3年前,楊總在一次商務聚會上結識了一位在比利時安特衛普從事鉆石貿易的華僑。從他那得知,比利時安特衛普是全世界的鉆石交易中心,位于火車站邊上的鉆石城是世界最大的鉆石聚散地,安特衛普素有“鉆石之都”的美稱。許多人從事鉆石生意都得到了豐厚利潤,很多比利時人和猶太人都是幾代人在做,成為受人尊敬的鉆石世家。

通過一番認真的市場調研,楊總得知,國內鉆石珠寶行業還在沿用較為落后的現貨制,一般需投入少則幾百萬元、多則上千萬元的現金購貨,個人從事金店生意門檻很高,造成運營成本高昂。而國外鉆石零售市場很多企業都采用定貨制,以銷定產,大大減少了現金投入,降低了成本,讓利給消費者。國外鉆石首飾零售業因為經過充分的市場競爭,目前零售利潤維持在50%左右,而中國市場由于以前金銀珠寶一直是國家壟斷經營的,近兩三年才剛剛放開,所以鉆石零售利潤仍維持在200%左右………

楊總又研究了鉆石方面的專業知識。首先是價格,鉆石首飾價格=裸鉆價+戒托等金價+加工費(工業化批量生產女戒工費只有幾十元),鉆石首飾的價值主要取決于裸鉆的價值,例如一個2克重18K的2萬元的女戒,其中鉆戒戒托價值約為300元左右,把裸鉆安裝在戒托上及戒托本身的加工費合計只有50元左右,裸鉆價值占鉆戒的價值比例為98.25%。楊總還了解到國外買鉆石大部分人都是先買帶鑒定證書的裸鉆,然后再選款式加工成成品,因為鑲嵌好的成品鉆石首飾無法準確檢測出決定鉆石價值的4C指標。在行業內,鉆石的價值完全取決于鉆石的4C品質:重量(carat)、顏色(colour)、凈度(clarity)、切工(cut),與品牌和產地都沒有關系。國際上鉆石批發、轉讓都以鉆石4C品質為唯一準則,懂行的人不認品牌只認4C品質。鉆石是天然物品,理性消費應該是不要迷信品牌而應相信品質。鉆石批發、轉讓環節是沒有品牌概念的,只以4C品質作為定價的唯一依據,所謂的品牌概念只是針對最終消費者的。

為何不在國內率先推廣國外這一先進的營銷模式呢?比利時朋友的一句話促使楊總下定了決心。是啊,這樣既可造福廣大消費者,又可讓自己及經銷商獲得成功,成人達已,何樂而不為?楊總迅速成立了上海仁信鉆石有限公司,并聘請營銷專家擬定了招商方案。該方案中規定最少只需投資幾千元即可加盟經營,獲得仁信鉆石系列飾品的經銷商資格。自正式招商以來,發展勢頭喜人。仁信鉆石在各地以“質量更好、款式更多、價格更低”深受消費者的信賴,已呈星火燎原之勢。

三大優勢

比做金子翡翠都賺錢

仁信鉆石能夠迅速吹響號角,首戰告捷,是和它三大方面的優勢分不開的:

在價格上:鉆石首飾的利潤目前全國平均水平約為200%,即進價一萬的貨金店打折后一般賣三萬元,但是各個地區各個店各個品種略有差異,銷售價與進貨價的比大約在2.5倍至3.5倍之間。利潤空間大,加之鉆石首飾價值都較大,對于消費者來說買直銷公司的鉆戒可節省幾千、幾萬元,實在是太實惠太有誘惑力了,這也是鉆石直銷能夠成功的一個關鍵因素。

在款式上:由于人的手指粗細不同,傳統金店每款女戒、男戒或情侶戒都要備十幾種手寸,受資金的限制,一般只有幾百個款。而與仁信合作,經銷商可以提供近4000款給客戶選擇,是普通金店的5到10倍。而且可以激光刻字,個性化定制。消費者的選擇余地大,競爭力大為加強。

在品質上:仁信要求經銷商只要客戶有疑慮,就應將鉆石首飾在當地或附近的技術監督局或珠寶鑒定中心當場檢測,使消費者徹底放心,而傳統金店往往不提供這項服務。并且,仁信在國內鉆石零售業首推“雙證書、雙復檢”制度,因傳統金店一般只提供鑲嵌鉆石證書,消費者利益往往得不到保證,仁信鉆石率先與國際接軌,既提供鑲嵌鉆石證書,還提供裸鉆鑒定證書,裸鉆鑒定證書比鑲嵌鉆石證書更能客觀公正、完整地反映鉆石的質量,消費者可以得到最佳性價比的優質切工鉆石。

鉆石生意好做最關鍵的因素是鉆石有國際、國內公認的4C標準,兩顆鉆石只要4C鑒定證書一樣,質量就是一樣的,批發價和轉讓價就是一樣的。經銷商即使以前沒有任何鉆石知識,經過一天的指導也可輕松操作。由于大幅度節約了運作成本,鉆石直銷公司的零售價比傳統金店優惠很多,消費者稍加指導則可以明明白白消費,經銷商可以展開有比較、實惠看得見的競爭,消費者容易接受。鉆石訂購中心的核心競爭力是低成本運作。

楊總說,搞鉆石首飾定制直銷在國內其實已有許多成功案例,只是還沒有一家像仁信鉆石那樣在全國推廣。比較典型的成功案例是江蘇南京通靈翠鉆的老總沈東軍。十年前,他到南京各大寫字樓搞無店鋪銷售,依靠價廉物美的產品,一舉打破了寶慶等老牌珠寶商所壟斷的鉆石銷售業,銷量占南京地區的40%以上。他從無到有,白手起家,把通靈做成了江蘇最值錢的飾品品牌,目前品牌價值已達28.48億,現在的加盟門檻是首批進貨量300萬元至500萬元。

上海仁信鉆石公司率先與國際接軌,在國內首推“雙證書、雙復檢”制度,并在國內首創組建鉆石首飾定制零售業務全國性網絡。現在全國各大媒體都有大量的品牌宣傳,并將很快在中央電視臺做進一步的推廣。有總公司的全力支持,經銷商背靠大樹好乘涼,創業條件應該比沈東軍先生起步時要優越得多。

加盟展會上

買主成商

張小姐以前是從事餐飲業的,可由于競爭激烈生意越來越不好做,整天挨累熬夜卻收入微薄。她決定參加在北京招開的全國特許加盟連鎖展會,尋找新的出路。

展會那天,張小姐在經過人頭攢動的“仁信鉆石”展位時,“鉆石”的光芒讓她眼前一亮,這不是中央電視臺熱播的兩克拉巨鉆嗎?電視直銷價999元,一問工作人員才知,這只是仁信鉆石的定制模型,是用銀子和鋯石鍍白金做的,批量拿貨只賣幾十元。價格相差這么多!她當即要求買下。然后她又拿出男友剛送的花了13000元買的一個30分的鉆戒,咨詢批發價是多少,當聽說只有3000多元時,她不禁驚訝不已,再用自己的鉆戒與仁信的真鉆相比,明顯感覺到仁信的鉆石更加閃亮有火彩,并且還附帶權威機構的裸鉆鑒定證書,這在金店一般是看不到的。她當即打電話叫家里匯款,第二天就辦了加盟手續。

一開始張小姐主要在親戚朋友、同學同事中推,成交了幾筆,有了積累后,她也開始規范運作,租了門面開起了仁信鉆石的專賣店,投資也不大,主要是多了模型展示,由于模型非常逼真,外觀與金店旗鼓相當,可信度更高。憑借款式多、質量好、價格實惠,張小姐的生意蒸蒸日上,上個月純利已過萬元。

河南的邢先生說:“我不是拿不出幾百萬開一個金店,而是覺得開定制中心這個項目可以低成本擴張,我用開一個金店的錢現在可以開幾十個金店,成本降低了,競爭會更有優勢,我先開一個試點,一旦成功馬上就會大規模復制擴張。”來自陜西的馬先生說:“以前搞安利直銷,都是看人臉色求人買貨,現在好了,讓消費者能得到看得見的實惠,這個生意既幫人家省錢又給自己賺錢,兩全其美,實在是難得的好項目!”

中國的鉆石消費以年均30%的速度遞增,市場前景光明,質優價廉的“仁信鉆石”必將成為鉆石業中的“沃爾瑪”,引領中國進入鉆石首飾定制新時代。“鉆石恒久遠,仁信永流傳”必將響遍大江南北,家喻戶曉。美國有一家叫藍色尼羅河(Blue Nile)的鉆石直銷公司已在紐約證券交易所成功上市,市值已達50億美金!美國鉆石直銷公司的銷售額已占鉆石總銷售額的40%左右。美國傳統珠寶店鉆石零售利潤只有50%,而中國高達200%,鉆石直銷所占市場份額將會更大,估計將達50%―60%,現在全國絕大部分地區鉆石直銷還是空白市場,是投資的大好時機。

2008年6月3日,中央電視臺“贏在中國”欄目將鉆石定制(訂購)直銷評為優秀創業項目,并獎勵500萬創業資金(登錄該公司網站可觀看比賽及頒獎的錄像)。該欄目的評委均由全國最著名的企業家與風險投資家組成,如阿里巴巴的掌門人馬云,聯想集團的老總柳傳志,蒙牛的老總牛根生,巨人集團的老總史玉柱,新東方教育集團的老總俞敏洪,IDG風險投資基金的副董事長及合伙人熊曉鴿。他們對創業項目的評選客觀公正,權威性不容置疑。

今年6月18日,中華全國婦女聯合會特批上海仁信鉆石有限公司參加了中國婦女創業創新成果博覽會,向全國推廣這一適合女性創業,造福婦女,和國際最新鉆石銷售模式接軌的項目!

抓住市場先機,您就有可能成為當地的“通靈翠鉆”、“藍色尼羅河”!

專家點評:

1. 該項目市場前景好,鉆石消費在中國越來越熱,市場銷量以年均30%的速度遞增,“錢景”廣闊。該項目優勢明顯,由于降低了營運成本,所以可以讓利給消費者,每顆鉆石都附有鉆石鑒定證書,一樣的鉆石不一樣的價格,消費者實惠看得見,成功率高。該項目投資可大可小,由于采用以銷定產的定貨制,經銷商可以用最少的投資進入高利潤行業,成交一兩個客戶就有可能收回所有投資,風險較小。

2. 全過程都可在隸屬于國家技術監督局的國家金銀制品質量監督檢驗中心等權威機構進行檢測,鉆石質量有可靠的國家信譽作保證,安全系數高。

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投資者主要有以下4種合作模式:

1.仁信鉆石有限公司為以最快速度組建鉆石首飾定制零售業務全國性網絡,現打破鉆石批發業常規,免除下游投資者首批進貨量的要求,最少只需投資4500元即可獲得本公司的授權,取得經銷商的資格,授權期限為三年。同時可獲得授權證書、授權銅牌、鉆石分辨儀、鉆石4C標牌、定制工具、數千款的鉆石首飾定制專用圖冊、各種資料等。主要是分攤三年的成本管理費與培訓費用、通訊費、廣告費、工具材料費等。經銷商可以以鉆石首飾定制中心、訂購中心、訂購點、銷售中心等形式開展業務,即可以租門面或寫字樓,也可以利用自有住房營業,還可以和民政局的婚姻登記處、婚紗影樓、婦聯組織、服裝店等單位合作。該公司將根據經銷商的具體情況進行相應的營銷培訓,經銷商以后即使進一顆鉆石也可享受到該公司的批發價,成交一個客戶就有可能收回投資。

2. 在第一種情況的基礎上,為使圖片更直觀,參照手機模型的方式,該公司按圖片款式定做了一批銀子加鋯石(學名:合成立方氧化鋯)鍍白金的仿鉆石首飾制品,投資者可根據自己的需要自行選擇需要購買的數量及款式。另外,仿鉆石首飾模型還有一個好處就是整個店面會更美觀、充實、專業,與傳統金店外觀旗鼓相當,有利于競爭。同時,該模型也具有使用功能,可以銷售賺取零售利潤。還可以“買一送一”,即買一個真鉆石首飾送一個模型,這也是一個比較好的促銷方法。

3. 在第二種情況的基礎上,進一批裸鉆或成品鉆石首飾。

4. 對于資金實力雄厚的投資者也可直接開金店,可以享受到該公司的一手鉆石批發價,比加盟所謂品牌珠寶節約5%左右的鉆石進貨成本,每顆鉆石均可做裸鉆鑒定證書,從源頭上把好鉆石質量關,而且還可以省去種種加盟費、保證金等開支。

經銷商主要操作流程:

1. 向有購買意向的消費者講解鉆石4C知識,在消費者完全搞清楚,貨比三家之后再自動選擇購買。鉆石的價值完全取決于其自身的4C品質,與品牌沒有任何關系。

2. 經銷商與消費者根據鉆石的4C標準簽定合同,收取定金。