市值管理與資本實踐精選(九篇)
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第1篇：市值管理與資本實踐范文
關鍵詞：會計準則 資本商業監管規則 盈余管理
引言
根據Healy 和 Wahlen的說法：盈余管理就是為了使受利益影響的企業或個人，在企業基本經濟狀況方面產生誤解，或者是針對企業向外界公布的會計數據合約的結果，以對財務報告和交易設計的分析來重新制定財務報告。上市公司盈余管理可以分成三方面來表述：進行盈余管理目的；盈余管理需要在什么方面著手，具體的說，包括了進行盈余管理的具體方向以及盈余管理結合結構、程度；怎樣進行盈余管理，（如直接的會計工具或構造交易、事項等非直接會計工具）。三方面都在資本商業監管機構的影響下，但是只有第三方面和會計準則制定機構產生聯系。因為，從資本市場、合約和政府監管這三個方面來看，資本商業監管機構會一直影響著盈余管理的具體目標，也影響盈余管理工具的選擇。資本商業監管機構制定的規則對有些管理動機本身也有著潛移默化的影響。然而，上市公司的盈余管理動機和其具體想要達到的目的，就和會計準則指定機構關系不大。會計準則的具體規范，只針對上市公司對盈余管理工具的選擇和構造交易事項。假如其中的某些交易或事項被會計準則規定不計入當期損益，那么就不能用作盈余管理。
資本商業監管規則和會計準則對上市公司債務重組行為的影響
適應資本商業監管規則，是我國上市公司盈余管理的主要目的，因為增加利潤是上市公司的主要目的，那么其盈余管理最終的目的指向就是避免發生虧損，或者避免因為持續虧損使股票被停牌，或者摘牌，然而這些沖銷行為的表象是使利潤降低，當期收益大幅下滑，實質上對下期公司盈利的快速回復有利，且起到保牌的作用。然而證監會只是從凈利潤和凈資產收益率這些會計業績指標，來對上市公司的股權和再融資資格進行管理。而有些上市公司因為盈利能力較差，面臨被迫停牌和摘牌的局面，因此就會進行盈余管理，用以保住股權再融資資格和避免被特別處理、被停牌、被摘牌等。基于適應資本商業監管要求是上市公司盈余管理的主要目的，我國的證監會職能就是對資本市場進行監管，不同的監管規則，就會產生不同的盈余管理行為。那么，證監會如何才能對上市公司的盈余行為進行遏制呢？是不采用會計業務指標，還是重新制定？這些實際操作起來都有一定的難度，因為脫離會計指標的實質性監管是不現實的。因此，證監會在保證其實質性監管的前提下，不斷更新有關的會計業績標準、指標，對監管規則進行不斷地補充調整。盈余管理三方面的表述說明，會計問題范疇不包括盈余管理，盈余管理是各種有利益沖突的個人或公司之間的利益比拼，如何選擇盈余管理工具、如何進行交易、如何進行事項構造時才會用到會計準則。我國會計準則的制定機構，一直對盈余管理行為進行監督和規范，這在《債務重組》會計準則的制定、修訂過程中充分體現出來。債務重組的會計準則和股權再融資監管規則的變化軌跡，反映在1998-2010年的三個時間段，具體情況如表1所示。
理論分析與研究結論
會計準則、會計準則制定機構和審計師身上承載著人們長期以來遏制盈余管理的希望和責任，但是，盈余管理和現代企業會計規則的制定權以及合約安排融合在一起。政府制定的一般性、通用性會計規則的公共合約是不全面的。經理人可以制定剩余的會計規則，這些權力由注冊會計師行使監督責任（謝德仁，1997）。這就使企業的盈余管理成為可能。這樣，制定會計準則的部門就不能及時地發現和完善企業的盈余管理行為，它對企業的盈余管理是蒼白無力的。它的穩定性也就無從體現。這樣，它就不能在長遠期對會計信息的生產者以及會計信息使用者進行指導，也就削弱了在降低成本板塊會計準則的實質功能。因為，設計交易是企業進行盈余管理的主要方式，這也正是會計準則管理的空白，因為交易可以更新。所以說，應用會計準則對盈余管理進行遏制的做法是行不通的，只有通過化解、減弱盈余管理的動機才是行之有效的做法。其中，對資本商業監管規則的修改，才能有效解決企業的盈余管理問題，才能作用于資本商業監管規則。由表1關于《債務重組》會計準則的變遷的三個階段可以判斷出以上結論的正確性。通過分析1999年、2001-2006年、2010年的樣本，可以判斷出債務重組的可能性和財務狀況惡化之間的關系。
上市公司在1999年的盈余管理，是通過債務重組產生的效益取得股權再融資資格，以及避免企業的虧損現象發生，這樣就使得有些財務并不困難的公司，也會進行債務重組，謝德仁（2008）也已經證實了這一點。謝德仁在對1999年的樣本進行分析中發現，企業的財務指標與是不是產生債務重組沒有直接關系。在2001-2006年的樣本中，那些能夠避免虧損的上市公司，也不能通過債務重組實現其盈余管理的目的，原因是：《債務重組》會計準則在這個期間規定，債務重組所獲得的收益只能算進資本公積里面，這樣，就使得凈資產收益率中分母變大，分子不變，收益反而降低。這樣就保證了上市公司進行債務重組，就是因為財務狀況不佳所致。在2010年的樣本中所體現的是：債務重組可以增加當期利潤，但不能由此進行股權再融資，想通過這種方式進行股權再融資的公司，就不能把債務重組當做盈余管理的形式。對那些有被停牌、摘牌危機的公司來說，因為其財務狀況困難，就可以利用債務重組來進行盈余管理，這樣具有摘牌或停牌動機的ST和ST公司就在我國的盈余管理研究中，作為財務困難的樣本，這樣就使得盈余管理的界定產生了困難。
綜上所述，以下提出研究論題：
A1：1999年樣本顯示，上市公司債務重組行為的發生與其財務情況關系不大。
A2：2001-2006年樣本顯示，上市公司的財務狀況與債務重組呈現反向行走趨勢。
A3：2010年樣本顯示，上市公司財務狀況越好，該公司債務重組的可能性越低。
以上論題如果通過檢驗，就說明對公司盈余管理行為發生作用的是資本商業監管規則，而不是會計準則。從這個層面上講，改變資本商業監管規則，才能遏制盈余管理行為。
數據來源和結果分析
本文建立LOGIT的回歸模型，來對債務重組和財務困難之間的關系進行分析和對照，采用謝德仁（2008）的模型進行驗證：
其中，t表示債務重組發生在哪一年，1表示發生，0表示沒發生，有效的財務指標是t-1年或t-1年末的，它能有效地預示企業的財務情況。它包括GPR（主要業務利潤率）、OPC（經營性現金流比率）、TNRA（總資產周轉率）、LEV（資產負債率）、QUICK（企業短期償還債務的能力即速動比率）等指標，公司規模、上市年齡、行業和除1999及2010年的樣本年份也受回歸影響。
因為1999年和2010年上市公司其盈余管理有可能通過債務重組發生，但是發生在2001-2006年期間的債務重組，其收益不在公司的利潤范圍里，只能在賬務上進行分類整理，這樣上市公司通過債務重組進行盈余管理的行為目的就會落空。為了對此進行掌控，1999年在模型中對這兩年樣本中的ALOSS（避免虧損動機）和EFQ（保股權再融資資格動機）進行調控，而在2010年，因為債務重組不影響股權和再融資資格，所以僅調控了ALOSS。本文研究的債務重組樣本是720（44）家、6957（608）家、1350（175）家，數據從WIND數據庫中獲得，巨靈證券的信息系統、金融界所屬網站及上市公司所屬資訊網對本數據提供了主要依據。
表2顯示1999年、2001-2006年、2010年樣本模型回歸結果。
從表2可知，針對A1、A2、A3的假說，經驗證存在，從而說明1999年上市公司債務重組行為的產生和公司的財務狀況關系不大（這里特別指出：具有EPQ盈余管理動機特征的表現最突出）；上市公司債務重組行為發生頻繁，且和公司的財務狀況有明顯聯系，這種情況尤其在2001-2006年和2010年期間的樣本中表現明顯。以上數據和分析表明，上市公司所采取的盈余管理行為，就是為了和資本商業監管規則相適應，這就說明，資本市場派生出的監管規則在對公司盈余管理行為中，比會計準則作用明顯。
本文通過以上數據研究對比認為，因為上市公司的盈余管理行為就是為了適應資本商業監管的需要，所以，資本商業監管規則就成為改善公司盈余管理行為的主要切入點，會計準則有其局限性，所以并不能起到對上市公司盈余管理行為進行遏制的作用。研究數據表明：資本商業監管規則成為上市公司債務重組行為和盈余管理的目的之間的紐帶，會計準則就沒有此作用。資本商業監管只是起到證監會、上市公司、資本市場參與者三者之間合約性質的作用，相反地，證監會有權參與修訂 “合約”，它修改的合約內容，在很大程度上使上市公司的盈余管理行為也隨之發生改變。這些上市公司會基于各種目的進行盈余管理，因此，會計準則對此負的責任比重較小。這樣，合約的修改、監管方的責任劃分、信息披露的靈活應用等，都會對盈余管理產生作用。在公認的程序框架下，立足于基本的財務會計的概念和原則，才能制定出較為合理的會計準則。所以，它只能使交易成本增加，卻不能在遏制盈余管理行為方面起到相關作用。
參考文獻：
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第2篇：市值管理與資本實踐范文
三艦并發構建實業帝國
感謝香港科技大學商學院院長陳家強教授、會計系魏國強教授的支持。
啟動于21世紀之初的中信集團在香港的布局，逐漸給我們揭示了其發展戰略從一枚棋子到一盤棋的路徑變遷。而中信集團作為中國企業界的一面鏡子，其創新運作往往給我們耳目一新的啟示和方向。
今天的中信集團，經過25年的改革、創新、調整，已發展成為一個以金融為主業、涉及諸多領域的國有大型跨國企業集團，業務主要集中在金融業、實業和其它服務業三大領域。截至2003年底，其總資產達5966.30億元，稅后利潤達16億元。
中信集團堪稱中國金融控股領域第一個吃螃蟹者，而且中信控股在2002年底已獲批掛牌經營，成為中國第一家獲得授權的金融控股公司，負責投資和管理中信集團境內外金融企業，業務涉及銀行、證券、保險、信托、資產管理、期貨、基金、信用卡等領域。
雖然中信控股已擁有了中國目前門類最齊全的一個金融類公司組合，內部企業具有既可以聯手開拓市場，也可以大力發展金融交叉產品的絕佳機會，但是由于法律上、監管制度上的種種原因，中信控股在國內的混業實踐乏善可陳，這從其成立至今只推出一個金融交叉產品―中信金融通，即可窺知一二。
中信控股面臨的這種困境，也是所有意圖進行混業實踐的金融控股公司面臨的共同困境。據不完全統計，中國目前未被正式承認、未直接注冊、稱謂金融控股公司或金融集團，但實際上已按照金融控股模式運作的公司至少有二、三百個。企業以金融控股的組織形式經營，無非是希望借助這一架構的優勢，利用集團旗下金融機構的籌資功能，籌集資金擴大市場占有份額，并全面提升企業集團的管理水平和內部風險控制水平，最大限度地發揮集團協同效應，提高集團業務和產品的競爭力。
然而，“總體來說，幾年發展下來金融控股依然遠遠談不上取得實質性的進展。” 國務院發展研究中心金融所所長夏斌認為，個別像德隆這樣的企業卻利用金融控股大肆尋找監管盲點和漏洞，以金融機構作為融資平臺，滿足自身圈錢套利的需要，給中國的經濟和金融環境帶來了很大的傷害。
可能正是預見到中信控股在國內暫時還“無法作為”，在中信控股誕生的同時，中信集團在香港成立了中信國際金融控股有限公司（中信國金，0183.HK）。中信國金果然讓中信集團的“金融控股夢”在香港得以實現。經過短短3年時間，中信國金借助金融控股模式進入了一個快速發展階段，取得了巨大的協同效應：總資產規模擴大了35%，股東權益增加了28.2%，資本實力不斷提高；總收入提高13%，利潤增長53.9%，盈利能力強勁。
本刊通過解剖中信國金的誕生過程、操作模式及其構建跨境平臺的運作，力圖給讀者展示一個金融控股公司的成長歷程和混業經營的真實面目。這一案例也為中信集團乃至中國的金融業提供了一個成功的“金融控股”范本，對中國金融控股公司的實踐具有借鑒意義和參照意義。
21世紀中國的大型集團還面對一個共同的難題，那就是選擇多元化還是專業化。而中信集團在香港資本市場的另外兩次布局，也給至今仍徘徊在多元化與專業化間的大型企業提供了一種嶄新的操作思路：在多元化結構下打造資本市場上的專業化平臺，發揮其旗艦作用帶動集團內部相關產業的發展。
事實上，上世紀90年代一直擔綱中信集團海外運作平臺的中信泰富（0267.HK），由于逐步實行了MBO，其作為中信海外旗艦的地位漸漸淡化。伴隨著中信泰富的淡出以及集團戰略的轉變，中信集團在香港資本市場開始推行新的發展戰略，即采取多平臺平行發展模式，并一改以前支持中信泰富的做法―將集團各類“好資產”都注入上市公司，而是打造集團的專業化資本運作平臺，并利用這些平臺進行內部資源整合和向外擴張。
這從中信集團打造其增值服務旗艦中信21世紀和自然資源旗艦中信資源的操作中體現得尤為清楚。服務業作為中信集團的另一主業，信息產業是其中相當重要的一塊。中信集團近年對信息產業的資源和組織機構進行了戰略重組，其中一個重要戰略是“依托增值業務帶動相關業務的發展，實現網絡業務與增值業務的相互促進，形成完整的信息產業鏈，提高行業競爭力，實現效益和價值最大化”。
中信21世紀的脫胎換骨是這一戰略的直接結果：中信集團通過買殼、注資等操作，在短短一年半時間里將其由一個市值只有4.9億港元的小公司，打造成為市值約75億港元的增值服務旗艦。而從這種看似簡單的路徑中，中信集團以專業化模式整合內部資源的思路清晰可見。
第3篇：市值管理與資本實踐范文
“智力資本”這一概念由西方經濟學界在20世紀90年代初提出，經過各界學者經過二十幾年的不斷探索和努力，已取得一系列的成果。從時間上劃分，大致可以分為兩個階段：1991年～1995年為第一階段，研究重點主要為對智力資本實踐和應用的探討；1996年至今為第二階段，主要側重于智力資本要素的資本化以及如何提高其應用程度。斯堪迪亞公司于1997年在年報中公布了世界上第一份智力資本財務報告，之后也有越來越多的公司開始嘗試編制智力資本報表，從而理論與實踐相互促進，相得益彰。我國對智力資本會計的研究起步較晚，直到20世紀末余緒纓教授首先提出了智力資本管理會計問題。1998年5月，北京舉辦了“智力資本與教育觀念的轉變”的主題研討會，我國智力資本研究的序幕由此拉開。
關于智力資本的界定有多種，目前尚無統一定論。其中，安妮·布魯金的提法是比較具有代表性的，認為智力資本是使企業能夠運行的所有無形資產的總稱，用等式可表示為：企業=有形資產+智力資本。而智力資本是一種流動性強，能自我積累、自我增值，包含企業知識產權資產、市場資產、以人為中心的資產和基礎結構資產的混合體。瑞典的斯堪迪亞公司將智力資本定義為企業真正的市場價值與賬面價值之差，是公司未來可持續發展的潛力所在，是人力資本和資本結構的耦合。斯堪迪亞公司還首創了智力資本模型，如圖1所示。這一模型引領著智力資本理論框架的形成與發展，是智力資本會計發展的一個里程碑。
從圖1中可以看出，智力資本由人力資本和結構資本兩要素構成。其中人力資本是指為滿足客戶對其產品和服務的需求，企業員工所具備的基本知識和技能，以及整個團隊的合作能力和學習、創新等能力。但是，人力資源資本所有權為員工個人，盡管其使用權可以讓渡給企業，但人力資本的使用者即企業必須尊重其所有者。既然人力資本是企業得以發展的核心動力，那么如何把人力資源有效地凝聚起來，從而在企業實現其戰略目標的過程中為企業帶來最大的經濟效益呢。這就需要智力資本的另一個要素即結構資本來充當這一角色，通過制度和組織的安排來促進人力資本的積累和價值的實現。一個企業的結構資本包含很多項，最主要的是組織結構資本和客戶資本。客戶資本主要是指企業所擁有的市場渠道和所建立的外部關系。
二、智力資本定價
在知識經濟的今天，企業家越來越重視“知識改變命運”這一真理。在企業的發展中，改革的理念也逐漸從單純的“融資”向“融智”傾斜，“融智”即為對智力資本的投資。而在談判過程中，關于智力資本的定價問題就浮現在供求雙方面前。智力資本作為超越傳統意義上的特殊商品，如何對其進行準確定價，成為智力資本進入企業的第一道門檻。
（一）基礎理論 智力資本具有商品屬性。現代企業中創造價值的勞動早已不僅僅指生產一線上的勞動，而是包含著創業、領導、管理、操作等多種形式。智力資本無疑屬于高級勞動，它作為資本的一種形態，在其為社會經濟做出貢獻的同時，其內在價值也會客觀地表現出來。智力資本的貨幣表現形式就是智力資本的價格。知識是人類思維的結晶，是人的大腦對客觀現實世界認識活動的“成果”復雜勞動或高級勞動結合信息、知識、技術與能力等因素就形成了智力資本。而當信息、知識、技術與能力與勞動分類，獨立在商品市場參與交換時，就成為了一種商品。馬克思為“價值”一詞的定義是為生產某種商品所耗費的社會必要勞動時間。而智力資本作為一種特殊的商品也決定了其價值的特殊性。智力資本的形成和使用都是長期的，而且智力資本的使用必須與物質資本相結合，沒有適當的物質資本，智力資本的價值也就無從體現。
（二）智力資本的傳統定價方法 主要包括：
（1）以公司市場價值為基礎的定價方法。在較為成熟的資本市場中，智力資本的價值可以表示為公司市場價值與企業有形資產賬面價值的差額，公司市場價值可以用該企業的股票市值來表示。這種定價方法的優點是簡單易行，并且含有一個隱含的假設，即智力資本的價值等于無形資產的價值，智力資本就是使企業中所有元素得以有效運轉為企業發展做出貢獻的無形資產的總稱。其計算公式為V=Vm-Vb，其中，V表示智力資本的價值，Vm表示公司市場價值，Vb 表示企業有形資產的賬面價值總額。但在這種計量模式下，企業的市值反映的是作為一個永續的有機整體而具有的、包括未來盈利能力的價值，而賬面價值只反映了歷史成本，因此，兩種時點和含義均不同的計價方式最終導致了對智力資本價值的高估。
托賓q法也可以作為計量智力資本的方法。托賓q法是諾貝爾經濟學獎獲得者詹姆斯·托賓設計的，可以用來計算企業智力資本的價值。其公式為：q=Vm/Vr。其中，Vm 表示公司市場價值，Vr表示企業資產的重置資本。和前一種方法存在的問題相同，該公式中分子分母計量屬性的不同仍然使得智力資本的計算不準確。
（2）以經濟價值為基礎的定價方法。在這種方法下，首先算出該企業前三年的稅前收益P，再根據該公司近3年的有形資產的數值計算公司3年的平均稅前資產回報率，并和公司所在行業的平均稅前資產回報率R進行比較，來衡量該公式在整個行業中是否存在優勢。然后，用行業平均資產報酬率R乘以公司前三年的平均有形資產T，計算出該企業的有形資產平均年收益。將有形資產平均年收益從稅前收益P中減去，其差額就是無形資產的超額收益。最后用該值除以適當的貼現率K，就可以得出智力資本的現值。其公式為：V= （P-T*R）/K。但是，由于智力資本的貼現率選擇十分困難，盡管該方法克服了市場的不穩定性，由于這一局限性，該方法仍然不易在實務中操作。
（三）生命周期理論基礎 每個行業都無一例外會經歷一個對其當前的業績以及未來前景產生影響的生命周期。每種產品或商品也是如此，一般都會經歷起步期、成長期、成熟期和衰退期。判斷一個行業所處的生命周期的階段主要有產品品種、市場份額、需求增長率、競爭者數量等指標。在起步期，行業中企業的規模相對較小，產品和服務尚不完善，各企業家對該行業的未來前景也各持己見。產品的類型、特點、性能和目標市場也都在不斷變化。在成長期是各企業加大自身研發投入、樹立自身品牌的階段，但常常會面臨技術與創新缺乏的困境。成熟期則是一個行業競爭最為激烈的時期，企業間的合并、重組等現象時有發生。企業的競爭主要基于品牌價值、產品創新與服務水平。衰退期的企業規模開始縮減，主要原因是新技術與替代產品的挑戰。從以上分析可以看出，如果企業不甘坐以待斃，就要通過科學技術與創新等手段獲得新的增長點。這就需要智力資本來扭轉企業的命運。
（四）生命周期對智力資本定價的影響 在經濟飛速發展的今天，智力資本帶給企業的生機和活力是不可小覷的。不同類型的智力資本在公司中都有其不同的位置和作用。然而在當今社會，生產技術愈發復雜以及生產理念日新月異，單項智力資本往往不能單獨發揮作用，這就需要大家協同工作、彼此信任、相互理解、價值共享。因此，“融智”就顯得日益重要，其作用必然會超過“融資”。如何對智力資本進行有效配置成為一個企業能否獨占鰲頭的關鍵所在。
根據瑞典斯堪迪亞公司對智力資本的分析：智力資本=人力資本+結構資本。智力資本對企業的貢獻程度決定了其價值大小，這也是我們對智力資本定價的依據。然而，盡管某一項智力資本對企業的貢獻潛力是無窮的，但在一個特定的時段是無法表現出來的，這就是智力資本的生命周期。如何把握智力資本所在的生命周期時段，就成為如何對其準確定價、減少折損的首要任務。智力資本的形式不同，可以分為以下幾種類型。針對某一項智力資本，可以先分辨它歸于何種生命周期類型，再判斷其目前在生命周期的哪個階段，以對其定價做出合理調整。
（1）價值恒定型。價值恒定型生命周期，顧名思義，就是智力資本在整個生命周期中的價值是恒定的，不隨時間而變化。 例如，一個優秀團隊的價值就可以說在整個生命周期中是恒定的。一個優秀的團隊，無論在任何時間任何地點，只要有適當的投入，都能相互合作、精誠團結，共同克服困難，不斷為企業注入活力，將企業帶出隨時面臨的困境。因此，像優秀團隊這樣的智力資本，在整個生命周期內可以保持價值恒定。其生命周期價值曲線如圖2所示。
（2）常規型。常規型生命周期類似于一般行業所具有的生命周期，包括成長期、成熟期和衰退期。這一類別的智力資本會在整個生命周期中隨著時間的推移先上升后下降。企業所掌握的客戶資料就屬于這一類的智力資本。在企業剛起步的階段，主要任務還是對產品和服務的探索階段，對客戶的開發還不是企業亟待解決的問題。而企業到了成長、成熟期，客戶資料對于上游企業來說就顯得尤為重要，這項智力資本的價值就必然會上升。而當企業逐漸轉為衰退期時，客戶資料并不能轉變其衰退的跡象，其價值也注定會下降。其生命周期價值曲線如圖3所示。
（3）價值突變型。價值突變型生命周期只包含成長期和成熟期，由于該種智力資本的價值發生突變，導致其生命周期中的衰退期極短甚至幾乎不存在。生產技術就是該類智力資本的最好代表。在企業開始啟用某項生產技術時，其生命周期會迅速進入成長期與成熟期，價值迅速上升。但是當該項技術過時或有新的生產技術替代時，其價值會發生突變，被迫貶值瞬間歸零。通常替代性極強的智力資本的生命周期都屬于此種類型。其生命周期價值曲線如圖4所示。
三、結論
在對初入企業或企業所擁有的智力資本進行定價時，考慮其生命周期類型及所處于的生命周期階段是非常必要的。同一項智力資本在不同的生命周期階段所擁有的價值可能是相距甚遠的。在企業“融智”過程中以及在將所持有的智力資本“轉讓”給其他企業時，綜合考慮該項智力資本的各方面因素，可以增加談判的籌碼，使得企業以最小的代價收獲最大的收益，財智兩豐收。
參考文獻：
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第4篇：市值管理與資本實踐范文
當前,企業集團是國內整合資源、創造價值的重要經濟載體。從近年來社會財資的流向看,大型企業集團吸納與整合財資的力量越來越強,力度也越來越大,隨之而來的是集團化的財資管控問題。本文結合我國大型企業集團財資管理實踐,試就以價值為目標,如何加強與完善集團化財資管控等問題談些粗淺看法。
一思:財資的重要性
所謂財資,即企業財力資源。它是一定時期內企業能夠有效整合起來并可為己所用、創造價值的內外部金融資源的簡稱。包括企業內部現金流、股東投資、銀行信貸、企業債券、客戶資金、政府財力支持等。
財資是企業的核心資源
國際上通常將資本、技術、品牌列為世界500強的三大核心資源。擁有這樣的核心資源,企業就能夠不斷吸引人才,有力地推動新的產品與服務,深度地開拓市場,從而提高核心競爭力,實現可持續發展。在三大核心資源中,財資又有其獨特的效用。以雄厚的財資可以獲得有用的技術,可以吸引一流的管理團隊,可以快速地進行企業并購,可以有力量拓展其他稀缺資源。
財資直觀地表達了企業的運營能力和競爭能力
企業財資形式上表現為企業的現金流量,實質上表現為企業整合內外部金融資源的智慧與能力。其上端表現為財力資源導入的能力,即輸血能力,其下端表現為財力與財力資源創生的能力,即造血能力,二者之間形成一個財力投入與財力產出的函數關系。如果產出等于投入,意味著保值;如果產出高于投入,意味著增值;如果產出低于投入,意味著貶值;如果低投入高產出,意味著企業擁用巨大的附加值,這個企業在資本市場和產權市場上就會很值錢。
決定這種函數關系的是企業的運營能力。運營能力高低,決定了外部金融資源成本的高低,全部金融資源利用效率的高低,企業投資與資產效率的高低。
二思:財資管控的目標是創造價值
創造價值是企業在市場經濟條件下生存的惟一職能與合理性依托。企業首先要占有社會資源,當然也包括財力資源,擁有了支配和使用這些社會資源的權利;然后要對資源進行匹配、整合與轉化,使資源在企業內既保持了原有價值又產生一個新的增值,對社會貢獻了新的產品與服務,對股東貢獻了紅利與資產增值,對國家貢獻了稅款與就業崗位。
財資的初始形態為資金形態,表現為股東資本金與企業負債所形成的“真金白銀”。資金形態除了一部分流動資金外,要轉化為廠房、設備等資產形態,從而形成企業產能,企業產能的財資形態是營業收入。營業利潤要補償折舊費、財務費用、職工工資、管理團隊薪酬,并支付稅收,所剩余額為凈利潤。而凈利潤及其帶來的凈資產增值,就是“創造價值”。既然財資管控的出發點和落腳點都圍繞著創造價值展開,它就不是單純的“財務管理”,而是全員參與的全體高管人人有責人人盡力的價值管理。
三思:財資管控的重點環節
融資決定強弱
融資管理是財資管控的首要環節。在這個環節中的兩個重要方面是企業負債管理和股權融資管理。企業對負債率高低的承受力一般是與債務杠桿化率密切相關的。如果債務杠桿效用好,高負債是能夠快速為企業積累財富,擴大資產和創造價值的。如果債務去杠桿化,其對利潤的邊際貢獻率為零,債務就不是資源而變為風險,有可能導致企業遭遇債務重組,產權易人。因此,企業控制負債與否,一定要與債務成本高低、運營成本高低、償債能力高低綜合起來考慮,進行動態調整與彈性控制。
股權融資是指在不失去控制權的前提下引進戰略投資者和上市融資的籌資行為。這種融資與債權融資相比,在企業治權、運行機制、利潤分配等方面影響是巨大而深遠的。股權融資有利于從根本上調整企業的財務結構,有效降低資產負債率,建立新的治理結構,形成對股東負責的運營機制,從而派生出企業的市值管理和投資者關系管理等新的管理范疇。成功的股權融資,不僅壯大企業的資本實力,更充實了管理智力,更有利于債務融資的安排,為企業走放大式發展模式提供了有力的金融支持。因此說,融資決定了企業的強弱,融資管理是財資管控的關鍵環節。
投資決定盛衰
就投融資的邏輯關系而言,融資是投資的前提,投資不可能是空手道。從逆向上看,投資效率又決定了融資能力。一個效益良好、投資回報較高的企業,其在債權或股權融資上都會受到追捧;反之,投資效率較差的企業,就會受到資本市場的冷落,出現資金鏈斷裂的風險。一個理性的企業,在投資環節上必須持續地體現出“對債權人負責,為投資人謀利”的精神,把投資行為管控到位。一般來說,投資規模、投資效率、投資風險這三個關乎投資評價的要素,是投資管理必須要充分有效研究的。規模經濟的盈虧平衡點與規模不經濟的邊界線的測算與分析是十分重要的。每一個投資項目的市場環境和技術變化(進步)是千差萬別的,因此一次性投資和后續投資規模會對項目的后續運營帶來根本性的影響。從理論上講,投資效率和投資風險的確定,應該都是一種后評價機制,但這兩個要素又必須在投資決策之前給出一系列數據支持和判斷結論,這是非常困難的。許多不確定性往往就出現在投資決策完成到投資結束之間,大型投資項目這個區間會更長,有可能五年、八年甚至10年,由此帶來的風險也會越大,例如當前出現巨大風險的煤化工項目就是如此。建設期內市場發生急劇性的逆向變化,原預測的內部收益率很難再支持項目的落成,因此工程下馬的問題便出現了,企業的沉沒成本開始形成。
營資決定成敗
投資完成之日,就是資金轉化為固定資產和運營設施之時。資產運營水平對現金流獲取、成本控制、品質保證、效益提升、投資回報等具有直接的作用力。通常所說的管理就是效益,在這一環節才能直觀地體現出來。因為融資的財務成本,投資的初始成本,經營的人力成本,都要由營資階段予以補償,然后還要獲得凈利,這是非常不容易的事情,經營壓力便由此而生。運營專業化、精細化還可以延長設備使用年限,減少維修成本,增強還債能力,從另一個角度獲得運營效益――安全效益。運營成本的改善是持續的、永無止境的,管理創新帶來的資源節約、消耗降低,會為企業積累低成本優勢。從企業的財務成果看,運營水平決定了投資的最終成敗,建得好、管不好的企業同樣要被市場所淘汰。
償資決定生死
第5篇：市值管理與資本實踐范文
關 鍵 詞:股權分置改革;上市公司;并購;對策
中圖分類號:F830-9文獻標識碼:A文章編號:1006-3544(2006)04-0046-02
2005年4月,股權分置改革工作正式啟動,標志著中國證券市場制度性建設根本變革的開始｡目前,股改工作進展比較順利,截至2006年5月底,滬､深兩市已完成股改或已啟動股改程序的上市公司達到971家(不包括股改方案被否決的11家公司),占1344家應股改公司的72.25%;股改公司市值總計為30044億元,占應股改公司總市值的比例達到72.77%｡隨著各上市公司陸續完成股改,市場將進入全新的“G股時代”,證券市場的格局也將隨之發生深刻變化｡2006年將是我國證券市場從股權分置進入到全流通格局的時期,后股權分置時代即將來臨｡
在后股改時代,全流通市場將逐步發展成型,而監管部門也表示,2006年將“大力推進市場創新,拓展資本市場的廣度和深度”,其中一個重要的方面就是推動并購市場創新,從存量上不斷改善上市公司結構,為上市公司并購重組提供多種市場化的支付手段和創新方式｡可以預見,后股改時代的上市公司并購將迎來更大的發展｡
一､后股改時代上市公司并購發展的背景
1.新《證券法》的實施為上市公司并購提供了堅實的制度保障｡過去我國對上市公司收購實行全面要約制度,收購成本相對較高,在一定程度上制約了收購市場的發展｡新《證券法》在全面要約之外,允許收購人采用部分要約的方式對上市公司進行收購,為收購人提供了一個更為靈活和成本相對可控的選擇｡收購人可以根據其需要和市場情況,在收購數量上自行設定收購目標,而不必強制接受被收購公司的所有股份,這不但有利于避免全面要約收購可能導致公司終止上市的情形,也有利于推進上市公司收購的市場化行為,減少監管部門在全面要約豁免方面的行政介入｡另一方面,過去上市公司收購只能在存量股份中進行,不能通過發行增量股份來完成,大大增加了收購的難度｡新《證券法》則規定上市公司發行新股既可實行公開發行也可實行非公開發行,投資者可以采取要約收購､協議收購及其他合法方式收購上市公司｡這一規定為收購方式的創新從制度上打開了廣闊的發展空間｡
2.股權分置改革為上市公司并購創造了絕好的機會｡目前,股改的方式多為大股東向流通股股東送股以換取流通權,這就出現以下幾種狀況:一是大股東所占上市公司股份份額同比下降,甚至于低于流通股比例;二是由于歷史原因,如配股､轉配､增發､發可轉債等原因,流通股所占比例已大于非流通股,若按送股對價,則流通股所占比例遠遠大于非流通股｡這兩個原因將造成大股東失去絕對控股地位,收購方可以通過在二級市場收購這類上市公司的股權而取得公司控制權｡同時,若按目前股改“10送3”的平均對價水平,在流通市值不變的條件下,上市公司股價除權后將下降20%左右,一些公司的股價甚至低于凈資產｡在股改快速推進的市場背景下,上市公司的并購價值將得到顯著提高｡
3.產業結構的調整和產業整合的內在需求是推動上市公司并購的強大動力｡在全球經濟一體化的格局下,產業整合和發展成為全球并購的主題｡通過產業整合產生協同效應,實現資源的最優配置,增強產業核心競爭力成為并購的內在動因｡在我國產業結構正進行調整的大背景下,并購重組將成為國內企業整合資源､調整業務結構和外資進入中國市場進行戰略布局的重要手段｡一些受到資源約束､經過高速發展后導致產能過剩､因為消費結構調整造成需求降低的行業將出現較大的并購傾向,行業中一些規模較大的企業必然采用兼并重組等市場競爭手段來淘汰競爭對手,整合行業資源,提高企業的市場占有率和產業集中度,優化產業組織結構｡
4.市場行情的發展也是上市公司并購增加的重要因素｡境外成熟市場的歷史經驗顯示,股價低廉､市場持續多年低迷的時期,往往是上市公司并購活動活躍的時期｡證券市場經過近年來的調整,流通市值僅數萬億,且對價除權使很多股票的二級市場價格接近或低于股票的凈資產｡廉價的股票價格和低于周邊股市的市盈率,將吸引大批實力資本參與到上市公司并購中來｡
二､后股改時代上市公司并購的發展趨勢
1.并購主體多元化｡原《公司法》規定公司對外投資不得超過公司凈資產的75%,因此,只有比被收購股權價值大1倍以上的公司才能出面進行收購,這大大地限制了收購人的范圍｡全流通后所有股票都成為流通股,法人､個人一樣可以購買,這樣,個人也就完全可以成為平等的收購人了｡而且,新的公司法體系允許成立一人公司､一元公司,降低了強制性注冊資本額要求,取消了公司對外投資不得超過公司凈資產的百分之五十的限制,從理論上說,小公司收購大上市公司,“以小吃大”已經完全成為可能,一人公司､一元公司都有可能通過融資收購上市公司,這就為以后杠桿收購､管理層收購的發展創造了條件｡可見,未來將有更多的主體參與到上市公司收購中來｡
2.并購方式多樣化｡原《證券法》不允許定向增發,上市公司收購只能在存量股份中進行,不能通過發行增量股份來完成｡這種限制使得很多在經濟上可行的上市公司收購項目在實踐中因法規限制而難以操作,特別是極大地限制了績差公司的并購重組,不利于我國上市公司并購市場的進一步發展｡而新《證券法》對上市公司非公開發行新股持全面肯定的態度,上市公司發行新股既可實行公開發行,也可實行非公開發行,該規定為以上定向增發方式收購上市公司打開了法律通道,這將為上市公司收購提供新的技術形式｡新《證券法》同時規定,投資者可以采取要約收購､協議收購及其他合法方式收購上市公司｡因此,在后股權分置時代,一般意義上的協議收購將不復存在,要約收購則從強制性要約轉向主動性要約,定向增發將成為將來一段時期重要的上市公司收購方式｡
3.并購理念發生重大轉變,戰略性并購所占比重增加｡過去,證券市場上的并購過多地關注短期財務利益,以短期獲得生產要素資源為導向,并購的價值取向多是為了獲得“殼”,并非看中上市公司中既有的業務與資產價值,企業在并購決策上傾向于財務性并購｡進入全流通時代,在國際化競爭日益加劇的背景下,作為上市公司并購初級形態的“獲取殼資源―概念化重組―二級市場套現”的模式將出現大幅下降的趨勢,基于產業整合戰略和資源價值重估引發的上市公司控制權爭奪將成為控制權市場的主流,以產業整合為目的的戰略性并購將不斷增加｡
4.外資并購發展將更為迅猛｡目前外商對中國的投資中,并購重組只占其中的5%-10%,而在國際上,并購重組一般占國外投資的70%｡隨著市場環境的改善､相關法規制度的健全和股權分置改革的進一步深入,我國股市的投資價值將會越來越明顯,越來越多的財務穩健､業務發展前景良好､能為股東帶來長期回報的優質上市公司,將受到外國投資者的青睞,外資在我國上市公司并購重組中的運作空間將越來越大｡
5.收購的對抗性增加｡新“兩法”肯定了反收購措施和管理層激勵措施的運用,對投資者保護的具體措施也有比以前更為細致的規定,這些措施將會增強收購的對抗性,增加管理層和中小投資者在收購中的話語權｡可以預見,股權收購與反收購､權力重組與反重組將在市場上頻繁出現,反收購的對抗手段將出現多樣化的趨勢,以章程設定反收購條款､白衣騎士戰略､毒丸戰術等將屢見不鮮,并購與反并購所使用的金融工具也將不斷豐富｡
三､推動和規范證券市場并購行為的對策分析
1.加強對外資并購國內上市公司的監管｡跨國并購是經濟全球化時代的重要特征,是企業和國家經濟走向全球舞臺的必經之路｡但是,在跨國公司擴大占有其他國家市場時,往往使被并購企業所在國經濟受到很大沖擊,甚至會威脅到該國經濟安全｡由于我國對跨國并購還缺乏一個完整､系統的監管制度體系,跨國公司通過直接投資或并購中國企業的方式,不斷擴大市場份額,對許多行業實現了壟斷或處在壟斷的臨界點,控制中國關鍵行業､敏感行業的戰略意圖已經相當明顯｡據有關統計,2003年國內22個產業領域已有七成被外資絕對控制,2005年國內八成以上大型超市被跨國公司收入麾下｡目前,證券市場正在逐步對外開放,外資必將加入到上市公司控制權爭奪中來,雖然有關規定對外資并購設置了行政性門檻,但由于其擁有強大的資本實力,上市公司自身的反收購難度仍然較大,且國內多數并購競爭者在控制權爭奪戰中處于劣勢地位｡為防止外資并購對我國經濟安全造成不利影響,應從以下幾個方面著手:(1)加緊制定和完善以《反壟斷法》為主體的相關法律法規,防止外資并購對我國有關行業的壟斷;(2)由有關部門聯合組成跨國并購審批機構,對外資收購我國企業進行審查;(3)建立并購中的國家經濟安全預警機制,建立并購經濟信息網絡､檔案管理系統和分析系統｡
2.進一步完善并購方式｡并購方式的多元化,對國民經濟結構性的重大戰略調整,以及發揮證券市場促進資源流動和優化配置的基礎和適應股權分置改革后全流通的新局面都將起到積極的作用｡從證券市場發展的實際情況來看,必須加大改革力度,為上市公司并購重組提供多種市場化的支付手段和創新方式｡目前要盡快開展以新增股份購買資產為主要方式的換股收購､吸收合并試點,以及定向回購與剝離不良資產相結合的資產重組試點｡
3.進一步推進并購融資工具創新,拓寬并購資金來源｡在上市公司收購中,收購資金來源是一個重要的決定因素,尤其是對于高成長､高擴張性的中小企業而言,資金更是成為了控制權爭奪中至關重要的關鍵因素｡由于政策的嚴格限制,收購資金中除了股東的自有資金以外,來自銀行貸款的資金幾乎為零｡因此,如何拓寬資金來源渠道,成為市場關注的熱點問題｡目前,除了互換股權､資產置換等方式外,定向增發作為一種融資成本較低､募集資金投向限制較少的方式,受到了市場的歡迎｡在今后,應進一步加快金融產品創新,發展金融衍生品,采取資產證券化､企業債券等多種方式拓寬收購資金來源,推進并購市場發展｡
參考文獻:
[1]曲波.論我國證券法對上市公司收購的規制[J].經濟師,2006,(1).
第6篇：市值管理與資本實踐范文
關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合
中圖分類號：F03文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0045-02
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合――IPO融資――出臺系列方案、措施――增資擴股融資收購。或利用自己資源進行產業整合――無法IPO融資，置換進現有上市公司――作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。
次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
第7篇：市值管理與資本實踐范文
內外部雙重考驗下的公司業務
在過去十幾年的經濟轉軌過程中，中小股份制商業銀行依托其機制靈活、歷史包袱輕、市場意識強、機構布局相對合理、創新能力強等方面的優勢，按照“大企業、大城市、沿海、沿江”的市場定位戰略，積累了一批數量可觀的大中型優質公司業務客戶，在改革相對滯后的國有商業銀行夾縫中實現了公司業務的快速發展，奠定了中小股份制商業銀行的市場競爭地位。然而，隨著經濟轉型的深入和銀行業的全面開放，傳統的“拼規模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應形勢，中小股份制商業銀行公司業務發展面臨著日益巨大的內外部壓力和挑戰。
宏觀經濟形勢變化的挑戰
經過近幾年的高速增長，國民經濟運行中的不確定性因素在增加，產能過剩、庫存上升、地區發展失衡等結構性矛盾開始凸顯。投資、消費、進出口這“三架馬車”對國民經濟高速發展的推動力度在放緩。2006年前三季度城鎮固定資產投資增幅以及新開工項目投資增幅回落，投資對經濟增長的拉動作用在下降。在中國對外貿易依存度較高的情況下，世界經濟減速、國際貿易下降將直接影響到我國的對外貿易，近年來急速擴張的出口增長率也可能面臨較大幅度的調整，其造成的直接影響就是工業庫存增加。居民消費率也從1991年的48.8%下降到2005年的38.2%，達歷史最低水平，且短期內消費率不可能有大幅提升。世界銀行的最近報告預測，2007年中國的GDP增長速度可能下調到9.6%，2008年將下調到8.7%。在這種大的經濟背景下，無論是大型骨干企業，還是中小型企業，其盈利能力、抗風險能力和市場競爭力都將面臨巨大考驗，對于中小股份制商業銀行來說，重新思考和設計公司銀行業務市場定位顯得十分迫切。
監管環境變化的挑戰
金融業的全面開放將加速國內監管規則與國際接軌，其結果是金融監管法規、政策不斷完善，以資本充足率為核心的風險監管力度不斷強化，國內銀行長期得以依靠的“父愛主義”將蕩然無存。中小股份制商業銀行公司業務長期堅持的面向大公司、大企業，以規模為導向的粗放經營模式受到嚴峻挑戰。按照目前有關監管規定，商業銀行單一客戶貸款總額不得超過資本凈額的10％；前10位客戶貸款總額不得超過資本凈額的50％。這意味著，對于中小股份制商業銀行而言，單一客戶最大融資規模不過幾十億元，前十大客戶整體融資規模也僅僅三四百億元。面對很多大型優質企業客戶和項目融資規模動輒上百億元，甚至個別項目上千億元的需求，中小股份制商業銀行是否就應退避三舍，把豐厚利潤留給大銀行和外資銀行，專注于做中小企業客戶業務，這是值得我們認真思考的問題。
市場競爭的挑戰
國有商業銀行成功改制上市和引入戰略投資者后，其發展一日千里，綜合競爭力得到進一步提升。而擁有豐富的公司業務經驗和背景、資本實力雄厚、市場意識敏銳、創新理念先進的外資金融機構，通過其母公司擁有的綜合化經營優勢，在華國民待遇全面落實并形成子銀行體制之后，更加緊了對國內銀行優質公司業務、優質客戶和優秀人才的爭奪。與此同時，一些新銀行類金融機構正加速設立，不同種類金融機構之間相互滲透的現象愈加明顯。這些都預示著國內銀行將在國際化、綜合化的更高層次和更廣泛的產品與服務領域展開激烈競爭，中小股份制商業銀行將面對國有商業銀行、外資銀行和非銀行金融機構的“三面夾擊”，大中型優質公司客戶資源面臨流失的巨大威脅。
客戶需求變化的挑戰
從市場趨勢看，隨著直接融資市場的快速發展，大型優質企業“融資脫媒”現象加劇。2005年直接融資占比22％，其中僅發行短期融資券就使銀行喪失了1300多億元的貸款，2006年又有227家企業發行短期融資券2700多億元。不僅如此，從2005年10月開始，隨著股票市場的回暖，新股發行重新啟動，一年之內先后有94家企業上市，共籌集了4026億元的資金，這種趨勢必然對中小股份制商業銀行傳統公司銀行業務形成沖擊。從大中型優質客戶的財務管理體制看，企業集團財務管理的一體化、內部市場化運作將使大中型優質客戶對資金來源和運用的選擇范圍擴大，對銀行服務功能、效率、價格提出了更高要求。越來越多的大型企業集團都在集團總部設立了財務公司，統一籌集、調動和使用內部資金，集團的分支機構不再具有籌資功能。從客戶對金融產品和服務的需求看，許多大中型優質企業客戶將從單純的存、貸、匯需求發展到層次更高的投資銀行和理財等方面的需求，企業經營范圍的擴大和金融市場風險的加大使客戶除了要求銀行幫助解決資金需求問題外，更希望得到銀行在資金運用和管理方面的指導。客戶需求的這種變化對中小股份制商業銀行的創新和服務能力提出了更高的要求。
股東投資回報和銀行戰略轉型壓力不斷加大
從股東角度看，在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15％以上，這是一個通行的標準。另外，海外市場相當重視分紅派息。以香港為例，香港上市公司每年會將1/3以上的利潤分配給股東。恒生銀行派息水平保持在90％以上，東亞銀行、匯豐控股派息水平保持在40％～60％。上市以后，中小股份制商業銀行必須按照國際通行的標準向股東提供投資回報，未來幾年，還必須依托公司銀行利潤的穩步增長滿足股東和投資者的回報要求。從銀行業務結構調整角度看，大力發展零售銀行業務已經成為國內中小股份制商業銀行的共識。但是，零售銀行業務從發展初期到邁上良性發展道路需要一個客戶積累、客戶經營和客戶增值的過程。在這一階段，必須依靠公司銀行業務穩定的利潤增長為零售銀行業務發展提供資金、客戶資源、品牌、渠道等方面的支持。從客戶結構調整看，發展中小企業金融業務是政府、監管機構的重要政策指向，也是許多中小股份制商業銀行的戰略選擇之一。但在長期的發展過程中，中小股份制商業銀行形成了一套主要針對大型企業的授信流程，建立適合中小企業業務風險管理的機制和流程還需假以時日。
以理性定位謀求健康發展
面對日趨復雜的外部環境挑戰和內部壓力，中小股份制商業銀行如何選擇一條新型的發展戰略，才能在未來激烈的競爭中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個理論問題，更是一個嚴肅的現實選擇。其中市場定位是實施這一戰略的關鍵，要找準市場定位必須回答三個問題。
中小股份制商業銀行在公司業務市場競爭中應當占據什么樣的地位？
目前，國內主要中小股份制商業銀行已經在規模、品牌、網絡和產品等方面形成了自身的特色，實現了一定的競爭力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業務的發展下一步應當走向何方，是堅守和鞏固經過十幾年艱苦努力獲取的主流優質客戶陣地，還是甘愿退守風險相對較大的中小企業市場？這不僅是對銀行經營管理者、干部員工市場開拓精神和能力的考驗，更是對中小股份制商業銀行整體在市場中是否被邊緣化的考驗。
2006年，中信銀行提出了要構建“區域性中小股份制商業銀行對公業務主流銀行”的理念和戰略，勾勒出了公司銀行未來發展的目標、方向和總體要求。即在主流市場、主流地區中要勇于擔當主流客戶的主要合作銀行之一（例如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行）。這一戰略目標就是中信銀行基于對國內公司銀行業務競爭環境的科學判斷所做出的理性選擇。實踐將證明，只有主流銀行的戰略定位才能防止在激烈的市場競爭中被邊緣化，才能確保公司銀行業務的持續發展。
中小股份制商業銀行應有什么樣的公司銀行業務客戶定位？
客戶定位是中小股份制商業銀行最為重要的戰略定位，針對客戶定位，在理論界出現了各種各樣的說法，最典型的就是所謂的“門當戶對”論。按照這種觀點，中小股份制商業銀行由于規模小，與大型國有商業銀行和外資銀行相比綜合競爭能力差，因此應當將市場定位在中小企業或者是中端市場。一些中小股份制商業銀行在市場定位的實踐上，也體現了這種“門當戶對”的思想。這些市場定位從理論上講并沒有錯，在銀行業實踐上也有其現實。例如，美國、英國、日本等發達國家經驗就表明，中小商業銀行具有特定的市場功能，多數中小商業銀行將自身定位為“為中小企業服務”。在德國，為中小企業服務的主要金融機構是地區性的儲蓄銀行和合作銀行等中小商業銀行。香港地區盡管跨國公司云集，但中小商業銀行大部分以中小企業為主要服務對象。
但是在中國現有發展階段，中小股份制商業銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素：
必須以正確的經營理念作指引。這些理念至少應包括市值理念、資本理念、質量理念、風險理念、服務理念、創新理念等。其中，“追求過濾掉風險的真實利潤”和“銀行市值的長期穩定增長”應當作為中小股份制商業銀行公司銀行業務發展的核心經營理念。只有堅持這種經營理念，中小股份制商業銀行才能保持核心競爭力的不斷提升。反映在客戶定位上就是，既不能沿襲過去的“大就是美”、“大就是好”的壘大戶做法，也不能認為中小股份制商業銀行公司銀行業務就只能做中小企業或中端市場。標準只能有一個，就是要看所選擇的客戶定位能否使
中小股份制商業銀行進入市值持續穩定增長的利潤區間。
客戶定位必須考慮國情和中小股份制商業銀行發展的現實。這里必須搞清楚兩個問題：
第一，為什么中小股份制商業銀行不能完全定位在中小企業客戶？一方面客戶分類的標準在不同地區有差異。大中小企業在不同的地區有不同的標準，例如在北京、上海、廣州、天津、重慶等中心城市，銀行的客戶可能多數是大型企業，而在中小企業非常發達的江蘇、浙江和福建等地，銀行的客戶可能多數是中型企業，甚至是小企業占多數。在江浙一帶算得上大型企業的，也許在北京、上海等地只能作為中型企業，甚至小企業，因此難以從大中小客戶的角度為銀行整體制定“量體裁衣”式的客戶定位。另一方面，客戶規模不是衡量客戶是否優質的標準。大企業客戶中有好的，也有不好的，小企業客戶中也有好壞之分。調查表明，許多中小企業在財務上表現為：資金不足；資產負債率較高，長期償債能力較弱。此外，一些中小企業在公司治理和信譽等方面也存在問題。當然，中小企業中也有好的客戶，具有良好發展前景和比較優勢的中小企業將得到更快發展。因此，客戶規模不能成為劃分一家銀行整體市場定位的惟一標準，一定要強調優質客戶，主流客戶。盡管如此，實踐也表明，小企業一般風險成本高，大中型優質企業能夠為銀行創造更為豐厚的利潤。
第二，為什么說中小股份制商業銀行有能力開發大中型優質客戶？一方面這是由中國現有的國情決定的。客戶定位的差異化有一定的歷史原因，國外銀行的客戶確實分得很清楚，大的銀行基本都是大客戶，小的銀行是中小客戶。不是說這些小客戶愿意選擇小銀行，小銀行愿意選擇小客戶，而是長期市場競爭的結果。在經過充分的定價、充分的競爭、充分的客戶標準選擇后，最終形成了大銀行基本經營大客戶，小銀行基本經營小客戶的市場競爭格局。但是，中國的現狀是統一的大市場遠未形成，還存在地區市場分割、行業壁壘、行政干預，因此企業的定價體制還很不充分、不統一。當風險定價不統一的時候，成本因素一旦被取消，包括關系，甚至酒量都可能作為標準，這種現象在中國是現實存在的。實踐表明，國內企業定價和議價是一個市場化逐漸形成的過程，由于中小股份制商業銀行還沒有真正的比較優勢，因此不能主動放棄對大中型優質客戶的營銷，必須爭優勢、保特色。
另一方面中小股份制商業銀行公司業務客戶經理是經過市場檢驗的，具有很強的市場競爭能力。中小股份制商業銀行成長于大型國有商業銀行的“縫隙”中，在激勵和約束機制方面，從一開始就始終處于市場經濟的激烈競爭中。面對內在的競爭和外部的壓力，中小股份制商業銀行必須堅持利潤最大化或股東權益最大化原則，激勵其不斷提高效率，從而充滿活力。在這種體制下，由于沒有“鐵飯碗”的保障，客戶經理無論來自國有商業銀行，還是來自內部的培養都經過了殘酷的市場磨練，擁有豐富的市場經驗。中小股份制商業銀行依靠這支客戶經理隊伍的艱苦拼搏，已經積累了一批相對穩定的優質客戶群體基礎，我們應該對自身的團隊能力有信心。因此，在市場開拓上，必須給公司銀行客戶經理隊伍一種號召，要求這支隊伍不論是大中型企業，還是小型企業，只要是優質企業，優質客戶，都應當積極地去做。如果自覺不自覺將目標客戶定位在中小型企業，實際上就是被邊緣化，也就會使這支優秀的客戶經理隊伍松散下來。
中小股份制商業銀行依靠什么樣的產品和服務來保持和開發主流客戶？
公司銀行業務的市場營銷正在從“關系至上”的營銷模式向“產品為王”營銷模式轉變。大中型優質客戶一般議價能力強，對金融產品和服務的需求更為個性化和綜合化，銀行提品和服務的能力將成為優質客戶選擇銀行的主要依據。在這種背景下，雖然大型優質企業的間接融資需求轉弱，但大型企業對快捷便利的國際國內結算服務、集團性賬戶管理服務、一攬子資金支持方案及專業化的金融咨詢和風險規避服務、資產管理等新型業務的需求將會上升。適應經營環境的巨大變化，中小股份制商業銀行必須根據目標客戶，特別是戰略客戶的需求，不斷鞏固和強化傳統業務優勢，加快投資銀行等新興業務發展，提升客戶的忠誠度。
夯實公司業務發展基礎
在明確了市場定位之后，中小股份制商業銀行還要圍繞市場定位，搭建服務于優質客戶的對公業務平臺，實現經營理念、營銷體制、產品創新機制、營銷手段等方面的“四大”轉變。
經營理念：從追求規模到注重效益
正確的經營理念是實現銀行基業長青、市值穩定增長的根本保證。沒有好的經營理念作作指導，即使銀行一時發展順利，長遠看也會喪失競爭力。正是基于對現代商業銀行經營管理規律的這種認識，在銀行的經營管理實踐中要反復強調必須堅持正確的經營理念和文化。也許有人認為，只要資本充足率問題解決了銀行就能放手經營了，這種想法是很危險的。中小股份制銀行要始終強調穩健經營，強調貫徹落實“追求過濾掉風險的真實效益”的理念。中小股份制商業銀行必須特別珍惜近年來在監管的剛性壓力下獲得的來之不易的效益、質量、規模協調發展的大好局面。
當然，在追求效益和質量的同時，并不是說要放棄對市場指標的追求。中國銀行業的盈利手段目前還非常單一，一些重要的市場指標仍然是衡量一家銀行綜合實力、品牌形象的重要方面。比如說規模的問題，如果沒有一定的規模增長，現在還沒有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現實問題，但前提是規模的增長必須以效益為前提，以質量做保障。
組織架構：從分散作戰到三級聯動
隨著國內企業市場化、集團化經營程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營銷模式，轉向針對大中型優質客戶，特別是戰略客戶的總分支聯動營銷成為中小股份制商業銀行必然選擇。
中信銀行最近提出的對公業務的“兩級管理、三級營銷”模式，就是要圍繞為“雙優”“雙主”客戶定位，推動組織向集中化、專業化和精細化方向發展。這種模式的重點是加強分行的營銷和管理職能，將分行建設成為區域的營銷管理中心和產品支持中心，充分發揮分行對區域營銷資源（包括客戶資源、產品資源、人力資源和費用資源等）的整合作用，提升營銷層次和對主流客戶的服務能力，增強分行在區域市場和主流客戶中的競爭能力。重點區域的分行要以建立區域公司銀行業務組織與管理中心為目標，以重點客戶管理、營銷和創新產品推廣為重點工作，發揮在聯動營銷中承上啟下的紐帶作用。同時，為更好地服務于優質客戶，還要特別重視業務流程建設。對于重要客戶，特別是戰略客戶按照“一戶一團隊，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環節，優化設計流程，提升營銷層次。
從長遠看，事業部制是中小股份制商業銀行公司銀行業務組織架構發展的方向，能夠將所有的資源、智慧、能力積聚到一點，始終跟著客戶走。但考慮到實施事業部管理需要信息系統、管理會計核算、后臺管理、績效考評等一系列條件，因此只能穩步推進。在此之前，必須通過強化總分支聯動，提升業務主線部門對公司銀行業務的垂直推動力度，逐步向事業部模式轉變。
競爭領域：從傳統業務到創新業務
過去十幾年，中小股份制商業銀行通過持續的產品和服務創新實現了公司銀行業務快速發展。但總體來看，過去的競爭主要是傳統存貸匯業務的競爭。而金融市場的快速發展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產品的競爭不斷升級。銀行在鞏固傳統業務競爭優勢的同時，必須更加重視創新業務的競爭。中小股份制商業銀行一方面要有效整合公司銀行業務、國際業務、資金資本市場業務的現有產品和服務，實現傳統對公產品的標準化、流程化和普適化，以實現流程高效、服務優良、價格優勢、產品齊全，提高傳統業務競爭力。同時，適應企業融資規模日益龐大的狀況，積極探索發展銀團貸款項目；另一方面必須高度重視公司銀行產品和服務創新體制建設，完善產品研發組織，根據優質客戶需求及時開發、組合、改進產品。要加強有效聯動，提高對優質客戶，特別是戰略客戶需求信息、創新產品市場動態的反應能力。在創新業務上，要從為目標客戶特別是戰略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作，甚至整個產業鏈提供全面金融產品和服務的角度，加強產品創新。特別要加強在集團賬戶現金管理系列產品領域、投資銀行業務系列產品領域、公司理財業務領域的產品整合與創新。
營銷方式：從傳統營銷到網絡和品牌營銷
傳統的公司銀行業務營銷主要以關系營銷為主，并且在未來相當長時期內，這種營銷方式仍將發揮重要作用。但是未來公司銀行業務的發展更需要先進的產品、服務和管理系統支持，特別是針對戰略客戶則主要依靠網絡營銷。因此，中小股份制商業銀行必須高度重視公司銀行業務電子渠道的發展，通過廣泛的機構網絡布局與電子渠道的有機結合向戰略客戶提供方便、快捷的金融產品和服務，以提升對戰略客戶的服務水平，縮短戰略客戶從關系確定到價值提升，再到成為銀行忠誠客戶的時間。
同時，為更好地服務于優質客戶，提升客戶的忠誠度，中小股份制商業銀行要在整合產品和服務的基礎上，加快打造具有強大競爭力的公司銀行業務品牌，防止出現公司銀行戰略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說，就是要在綜合過去成功經驗和未來發展需要的基礎上，打造一種為客戶、股東、員工和社會所高度認可的公司銀行業務品牌，使戰略客戶對銀行公司業務品牌產生較高的忠誠度，避免因為客戶經理人員的變動導致戰略客戶的流失。同時，結合公司銀行業務、國際業務、資金資本市場業務等對公主線業務的特點，按照產品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無我有，人有我特”的原則，不斷開發適合市場需要的創新品種和拳頭產品，特別應下大力氣打造投資銀行、現金管理、公司理財、公司網銀等新興品牌。
第8篇：市值管理與資本實踐范文
關鍵詞：金融；自主創新；機制；政策
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）22-0131-03
實踐證明，自主創新是一個國家或地區提升技術進步水平、提高核心競爭力的主要方式和根本出路，但自主創新具有高投入、高風險和收益外溢的特點，因此，必須給予一定支持，才能確保自主創新的順利進行。其中，金融支持在自主創新中發揮著不可或缺的重要作用。那么，金融是如何實現對自主創新的支持的呢？中國金融在支持自主創新方面發揮的作用如何？存在什么問題？如何加以解決？本文將對這些問題展開分析。
一、金融支持自主創新的內在機理分析
（一）金融體系的資本積累功能為自主創新提供資金支持
高投入是自主創新的重要特征，自主創新在種子期、創業期、成長期、擴張期、成熟期乃至衰退期等階段都離不開資金支持，也就是說自主創新生命周期的各個階段都需要不同性質、不同數量、不同形式的資金投入，沒有這種初始投資以及不斷的追加投入，創新過程就會中斷。
金融具有資金積累功能，金融體系可以將經濟中分散的資本實現快速和大規模集聚，從而為具有良好經濟前景的自主創新項目提供足夠的資本。但是由于自主創新在不同階段的風險亦呈現不同特點，金融的資金支持也呈現出相應的特點。相對而言，在自主創新的種子期、創業期、成長期的風險更大，以收益性、安全性、流動性為經營原則的商業性金融一般不愿介入，而風險偏好型的風險投資機構以及天使投資更愿意介入，而作為自主創新的主要受益者的政府也應該通過政策性金融加以扶持。而到了擴張期、成熟期和衰退期風險相對較小，商業性金融機構更愿意為自主創新企業提供資金支持。因此，要保證自主創新的連貫性、持續性，必須具有完備的金融體系，為自主創新的各階段提供資金支持。
（二）金融體系低成本、高效率的資金配置功能促進了自主創新
通常，由于自主創新的復雜性、專業性，投資者預測和估計創新主體與創新項目的發展前景既是困難的也是高成本的，其結果是高信息成本可能阻礙資本流向最有價值的自主創新項目。而金融中介憑借其規模優勢和專業化優勢，很容易獲取創新主體或項目的“硬”信息和“軟”信息，從而幫助資金供給者將資金提供給那些最具有創新能力的企業，以提高自主創新效率。金融市場則是通過提供有組織的直接交易平臺，各種信息是在一定的法律制度下，由市場參與者通過市場交易行為自行生產并反映在公開的市場價格中。在市場價格、供求機制的作用下，金融市場上的交易行為以及市場價格反映了眾多投資者對投資項目的評價。一旦這種信息揭示后，投資者可以低成本的獲取，于是通過這些價格和非價格信息，能夠預測恰當的投資機會，這就有利于改善市場主體獲取的信息，優化資源配置，加快自主創新。
（三）金融的風險管理功能能夠有效分散和降低自主創新的風險，從而促進自主創新
高風險是自主創新的又一重要特征，在自主創新過程中，創新主體往往難以獨自承擔全部風險，為了降低自主創新風險，保證創新成功，必須采取措施分散和轉移自主創新風險，實現自主創新風險在不同主體之間的合理配置。而金融系統的一個重要作用就是減少、分散和轉移風險。金融系統的存在，使得自主創新從研發、中試到商品化、產業化等整個過程中擁有不同優勢的經濟主體，通過某種形式的合約聯合起來。為了獲得各自及共同的利益，根據各自的優勢對自主創新做出有益的貢獻，這一方面降低了原有風險，另一方面共同分散了自主創新風險。當然，除了分散風險，金融系統更為重要的風險管理功能是降低風險，這主要是通過其專業的風險管理技能、優化的資產組合安排來實現。此外，金融安排不僅可以降低自主創新風險，而且可以為自主創新的風險買賣、風險分享等提供各種金融工具，促進自主創新的順利發展[1] 。
二、中國金融支持自主創新的現狀及問題分析
（一）金融支持體系結構單一，自主創新融資困難
金融體系對科技創新的資金支持通過債權融資和股權融資兩種形式，前者以銀行貸款為主的間接融資，后者則以風險投資和資本市場直接融資為主。目前，中國的金融結構基本上還是一種以間接融資和銀行體系為主、直接融資和資本市場為輔的銀行主導型金融結構特征。統計顯示，截至2011年11月末，中國金融業總資產達119萬億元，其中，銀行業總資產達108萬億元，證券業總資產僅為4.7萬億元，保險業總資產5.8萬億元，銀行資產占據了絕對優勢，2011年底達到了91%，而證券業僅占據4%，保險業占據了5%。在銀行系統中，市場結構又偏向大型國有商業銀行，數據顯示，2003—2010年間，國有商業銀行存、貸款和資產平均份額占銀行系統存、貸款和資產份額的比分別為63.81%、65.85%和66.52%，具有明顯的壟斷特征。直接融資方式中，國債融資比例過高，企業債券市場發展嚴重滯后于國債市場，股票市場發展波動性大。由此可見，中國目前的金融結構與創新主體多樣化和個性化的融資需求之間存在結構性不協調，使得自主創新型企業尤其是大量的中小型企業融資困難。
（二）金融信息揭示功能不健全，資金配置效率不高
一方面，由于政府、企業、銀行三位一體的親緣關系造成占金融系統中占絕對壟斷地位的國有商業銀行的貸款行為被國家定位為在大中型城市為大中型企業服務，要不然就是配合財政資金和國家的產業政策進行配套貸款，國有銀行沒有動力也沒有必要對國有大中型以外的企業進行技術性項目分析，收集信息以選取當前資本生產率最高的項目，抑制了銀行在市場上尋找有利項目的積極性。況且即使國家允許國有商業銀行可以打破所有制歧視，自主選擇貸款企業，多年以來形成的巨額貸款存量也會帶動銀行在既有貸款企業繼續增加貸款，貸款自增強效應迫使國有銀行貸款具有剛性特征，資金無法及時流向資本邊際產品最高的企業和項目中去。另一方面，證券市場發展還很不規范，證券價格還不能很好地反映資產的價值，市場所提供的信息無論在數量上還是在質量上都存在著較大的缺陷，上市公司信息披露的質量欠佳、“信息失真”及市場噪音非常嚴重。1991年至今，中國股票市場股票的同向波動程度平均為90%，即任意一周內有90%的股票一起漲或一起跌；而1995年美國、加拿大、法國、德國、英國的同向波動率分別為58%。同向波動率偏高，金融市場的信息處理優勢無法得到有效發揮，好的公司和壞的公司不能有效區分，信息失真使得資金錯置的可能性增大，有增長潛力的創新型企業反而得不到有力支持，進而抑制了自主創新[2] 。
（三）經濟及金融存在體制性缺陷，金融風險管理功能不突出
理論上講，在現代經濟中，投資者可以通過金融中介和金融市場分擔風險。但是，中國的現實情況是，很長一段時間內國有商業銀行在國家的金融縱向控制下只能將絕大部分貸款投向國有企業，缺乏項目選擇的自主性，貸款項目除了流動性差以外并非更具生產性，因為信貸分配采用的是所有制和規模標準，而不完全是業績標準。進一步講，由于貸款對象大多為國有企業，大量的系統性風險、體制性風險很難加以分散，風險分擔也就無從談起。進入20 世紀90 年代以來，國家開始轉向通過推動股票市場的發展以解決國有企業的融資問題，由于規定只有符合一定條件的大中型國有企業可以通過發行社會公眾股謀求永久性的資本投入，于是，中國的股票市場也因此深深地刻上了所有制歧視的痕跡，與國有銀行的儲蓄動員并沒有什么根本性的區別。比如，目前民營上市公司的市值只占證券市場總市值的3%左右，所以風險分擔僅僅是對于投資者投資于國有企業而言的，避免不了國有企業行業集中、制度性風險巨大的問題 [3] 。
三、改善金融支持自主創新功效的建議
（一）加快金融業對內改革開放步伐，改善金融對自主創新的融資功能
1.在“規范標準、放開準入，強化監管、鼓勵競爭”的原則下，放開商業銀行市場，發展多樣化的中小金融機構，尤其是允許中小民營金融機構的發展，促進中國的金融機構在有序競爭中健康發展。
2.建立和完善多層次資本市場，降低企業自主創新融資門檻。用創新思想重新構建資本市場體系，發展面向自主創新企業的市場化直接融資方式，建立和完善包括二板市場、柜臺市場、產權市場、區域性三板市場等在內的多層次資本市場體系，以滿足不同層次、類型和階段的自主創新型企業多樣化的融資需求。
（二）加強金融信息制度建設，改善金融的信息揭示功能
1.加快建立和完善企業征信體系，降低金融中介信息收集成本。中國銀行不愿意向自主創新企業提供資金融通，既有前述所講的體制問題，也有中國征信體系不完善，銀行收集企業信息困難、成本高而放棄對創新型企業融資的客觀現實。因此，一方面，要加快中國金融體制改革，開放銀行市場，形成合理的銀行業結構；另一方面，要盡快建立完善的企業征信體系。要完善征信立法，使征信體系建設有法可依，當務之急是要盡快頒布征信主體法，出臺《征信管理法》，重點對征信數據的采集、公開、使用，以及企業商業機密的保護、征信行業監管、失信行為的懲罰等方面做出明確的規定，還要推出征信專業法規，以細化征信主體法的相關規定，逐步形成系統完備的征信法律體系，使征信體系的建設工作充分建立在法律基礎之上；要建立覆蓋全國的企業信用信息數據庫，打牢征信基礎設施；要明確政府管理職能，加強對征信業的監管力度，建立有效的失信懲罰機制，加強懲罰力度，嚴格依法懲處“失信者”，以促進中國征信業的健康發展。
2.完善中國資本市場監管體制的信息結構。完善資本市場監管體制的信息結構，最根本的就是要建立動態的信息披露機制，加大信息披露監管的頻度與深度；要不斷強化、規范和完善資本市場信息公開披露制度，并加快信息披露法規建設，不斷提高對信息披露質量與時效的要求；通過完善上市公司的法人治理結構，逐步消除內部人控制現象，消除上市公司虛假信息的動機。通過建立充分的信息披露制度，維護市場的公開、公平、公正性，懲罰違規行為，以提高投資者對市場的信心。
（三）創新金融業態及風險管理形式，改善金融風險管理功能
1.探索建立科技產業發展銀行。為高新技術產業開發區和科技型企業設立專業化的科技發展銀行是自主創新的金融支持體系建設的重要步驟[4] 。科技銀行的有效運作關鍵是要提高風險識別能力，如果銀行具備足夠的風險識別能力，就能夠有信心、有能力對科技創新項目進行貸款支持。相反，銀行如果沒有足夠的風險識別能力，可能選擇放棄這個市場。這就要求銀行要大力發展和應用現代風險管理技術和方法，通過各種手段有效降低對企業的信貸風險，積極探索和開展多種擔保形式，發放多種低風險的貸款；可以探索開展稅款返還擔保、股票股權抵押、保單抵押、債券抵押、應收貨款抵押、其他權益抵押等多種貸款形式，解決企業合理的資金需要。
2.積極發展政策性科技保險。科技保險是用金融手段推動科技創新的一種全新的服務模式，是科技金融結合的重要內容。科技保險保障、分散化解風險作用的有效發揮，不僅能有效激勵企業的研發活動，促進科技創新能力的提升，而且可以引導更多銀行信貸資金流入，有助于優化創新的融資環境。當前應著力做好以下幾方面的工作：第一，加大宣傳力度，提高對科技保險的認識。第二，加大科技保險產品創新力度。針對科技創活動和科技企業不同發展階段、不同參與主體所面臨的風險特點，提供個性化與多元化保險服務。第三，通過財政補貼和稅收優惠等措施提高投保科技保險的積極性。財政部門可在科技計劃資會中進行調劑，設立科技保險資助計劃和專項資會，通過該專項資金對科技保險進行無償資助并嚴格落實到位。稅務部門可以明確科技保險費用支出納入企業技術開發費用范圍，享受國家規定的稅收優惠政策[5] 。
3.大力發展風險投資，為自主創新提供動力。風險投資是促進自主創新的重要力量，對自主創新型企業的發展發揮著“推進器”的作用。針對中國的實際情況，目前應做好以下幾個方面的工作：（1）從戰略的高度制定和實施促進風險投資業發展的法律和系統的財政資助政策、稅收政策、信貸擔保政策等，改變目前限于“頭痛醫頭腳痛醫腳”的風險投資扶持政策的做法，為風險投資的發展創造一個有利的政策和法律環境。（2）拓寬資金來源渠道實現風險資金來源多元化。風險投資的資金來源渠道狹窄是制約中國風險投資產業發展的瓶頸。為此，需要在以下幾個方面做出努力，以拓寬風險投資的資金來源渠道。第一，制定《私募資金法》，規范私募資金行為，引導私人資本進入風險投資產業。第二，放寬外國資本進入中國風險投資市場的限制，鼓勵外資進入中國風險投資市場。第三，積極探索養老基金和保險基金進入風險投資市場的方式和比例，在保證資本安全的前提下，吸納養老基金和保險基金進入風險投資市場，擴大風險投資資金的來源。（3）完善風險投資的退出機制。風險投資追求的是高風險和高回報，能否成功退出是實現風險資本增值的基本前提，也是風險投資在時序上和空間上不斷循環的保證。從風險投資的退出方式看，股票上市和被外部機構收購是較為理想的退出方式，但這兩種方式都需要有資本市場（產權交易市場、二板市場）的支撐。因此，應大力發展資本市場，使風險資本通過證券市場較為自由地進出風險投資企業，是發揮風險資本作用、促進風險投資與科技創新有效結合的關鍵。
參考文獻：
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第9篇：市值管理與資本實踐范文
關鍵詞：商業銀行 綜合經營 協同效應 戰略轉型
中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1770(2008)03－025－06
綜合經營是金融業的一項基本制度安排，也是國際金融業發展的主流模式。協同效應是金融業綜合經營的核心基礎和金融集團存續發展的本質，能夠較完整、準確地解釋金融機構綜合經營行為。為了實現戰略轉型和提升國際競爭力，我國商業銀行正在深化綜合經營試點工作。理論上，由于金融產品具有強相關性或互補性特征與弱資產專用性特點，商業銀行與投資銀行、保險、財富管理和資產管理等業務存在協同的可能性，但實踐中協同效應很難取得。協同機會本身不會自動轉化為價值創造，協同效應的發揮是被動而有限的。如果沒有相應的機制和條件支持，綜合經營并不能實現協同效應。本文在分析國際活躍銀行識別和創造協同效應的實踐基礎上，為我國商業銀行綜合經營提供可資借鑒的經驗。
一、商業銀行綜合經營的協同效應
Ansoff(1965)最早提出了協同效應的經濟學含義，亦即公司的整體效益大于各獨立組成部分之和的經濟效益。Itami和Roehl(1987)認為“協同就是搭便車”，協同效應產生于企業一個部分中累積的資源同時可無成本地被用于其他部分。也就是說，公司運用無形資產時，才可能產生協同效應。這種定義比較嚴格，實際上將Ansoff的協同定義分解成“互補效應”和“協同效應”兩部分，前者指規模效益，后者對應于專業技能、品牌等無形資產的共享。但這些協同定義都是一種成本節約的觀點，通過避免浪費或有效利用資源達到協同，屬于經濟學中的傳統規模經濟和范圍經濟范疇，是較低水平的靜態協同，并不是更高層次的、與信息網絡時代相適應的動態協同。規模經濟和范圍經濟都基于技術水平不變假設，從靜態視角出發，把注意力集中于成本節約行為，無法運用公司發展的動態形勢，只能為多元化經營提供一種不合適的解釋。
協同效應的內涵應該更為豐富、深刻和具有動態性，不僅要包含運營成本降低、銷售收入和利潤增加，更重要的是包含企業聯合或集團化后各戰略事業單位(或子公司)的創新能力的提升及整體價值創造速度的增強，這才是協同效應的核心本質。綜上，協同效應是指充分利用有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司技能之間的緊密關系，取得費用／成本的減少或銷售收入的增加，導致整體價值大于各部分價值之和。其中，特別強調無形資產共享或技能轉移帶來的或者以創新方式實現的價值增值，這種隱含創新的創值機理是協同效應的根源。依據戰略管理中多元化經營與核心能力的有關理論，可將協同效應理解為基于核心能力的外延拓展所實現的附加價值。
商業銀行綜合經營是金融一體化的典范，根據產生方式大致有五種協同機會：(1)運營協同。運營協同往往基于各種有形資源共享。這些有形資源包括生產經營中的各種要素，如資金、辦公場所和設施、銷售隊伍、管理和研發人員等。(2)客戶或市場協同。銀行向老客戶銷售新產品，能減少市場開發與搜尋的成本，增加銷售收入：提供一體化服務，能夠提高客戶滿意度，客戶關系更加穩定。(3)財務協同。銀行轉型為金融集團，資本和規模優勢增強，經營風險和資金成本降低；通過對財務資源進行統一規劃使用，產生正向現金流的業務可支持產生負向現金流的業務，內部資金運用更有效率。(4)管理協同。由于效率差異與學習效應，集團中較高效率的公司通過技能轉移方式提高較低效率的公司的研發技術水平和管理水平，使經營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。管理協同側重于無形資源的共用，包括專業和管理技能、組織方式和品牌等。無形資源通常不需要大規模物理的改造，或者說花費較少的邊際成本便可從一項業務移植到另一項業務中。(5)地域協同。綜合經營加入地域因素所創造的效益，主要有：跨管制市場與自由市場搭建綜合經營統一平臺所創造的效益；通過聯系專業、管理技能余缺的兩個市場，系統內知識轉移所創造的效益；金融集團跨地域擴張取得協同效應的數量累加。
二、創造協同效應的關鍵因素
本文選取花旗集團、摩根大通、瑞銀集團、瑞士信貸、德意志銀行、美國銀行和匯豐集團作為分析樣本，它們都是由國際活躍銀行主動戰略轉型而成的金融集團。我們認為大投行優勢、事業部制主導的組織結構、交叉銷售、金融創新、品牌管理、信息技術、地域擴張為創造協同效應的關鍵因素。
(一)大投行優勢
樣本銀行主動戰略轉型而開展的綜合經營主要是發展投行業務，這種有限多元化策略是其創造協同效應的必要條件。代表現代金融業崛起的投行業務所具有的創新產品、理念和文化優勢，對于傳統銀行業務的再造和其他新興業務的增長都有極大促進作用。所以大投行優勢既是全能銀行協同效應的最突出表現，也是創造協同效應的關鍵因素之一。樣本銀行綜合經營都將投行業務作為事業發展的優先安排，具有一個明確、統一而簡單的投行戰略。重大的并購活動可以反映樣本銀行對發展投行業務的有力承諾。花旗和摩根大通是商業銀行發展投行業務的典范，從20世紀70年代就開始構建合適的戰略體系結構注重培育相關核心能力。瑞銀集團、瑞士信貸和德意志銀行的發展戰略十分相似，都以大規模并購方式發展投行業務，加強在美國資本市場的地位，推動銀行轉型全球一流批發金融服務提供商。瑞銀集團由瑞士銀行與瑞士聯合銀行在1997年合并組成，先后并購了英國著名商人銀行華寶銀行、美國投行德威和第四大證券交易商普惠集團。瑞士信貸在1996年完全控股了瑞士信貸第一波士頓公司(CSFB)，這是其成為國際一流投行的關鍵，還收購巴克萊銀行的股票業務和美國帝杰投行(DLJ)。德意志銀行在1989年收購了英國著名商人銀行摩根建富(是美國摩根財團的三支柱公司之一)，1993年將其投行業務中心轉移到倫敦：1998年收購了銀行家信托，借此進軍美國資本市場，奠定了其在全球成功的基礎。
(二)業務線事業部主導的組織結構
高效的資源配置、靈活的市場開拓能力與集約經營的控制管理是創造協同效應的一種制度保障，樣本對象普遍建立了基于業務線(或產品線)結構的事業部管理體制(匯豐集團組織結構的地區色彩更強一些)。例如，花旗集團采用了業務和控制
全球化的矩陣式組織結構(圖2)。這種組織結構作為優化以業務為事業部的組織和以地區為事業部的組織的最佳方式，在經營上按核心業務為縱向構架，組織延伸和擴張，以區域(或地區)為橫向構架，進行協作支持，以產品線為利潤中心，以區域為成本中心，以綜合團隊來有效組織管理并有效整合業務和區域資源，借助公司總部職能中心的支持，依靠與客戶結成伙伴關系，由事業部門、地區部門、職能(或流程)部門形成的核心支柱，堅定地支持著操作層。在溝通和控制上，某一業務在某一地區的負責人必須同時向兩個上層領導負責，即：專業技術和經營利潤向產品線領導負責，經營和財務活動向地區領導負責的雙向負責制，改變“管理鏈條過長，橫向不交叉”的傳統管理模式，明顯有助于實現跨事業協同，能夠實現組織制度的競爭優勢。其中一個顯著特點是成立由業務部門、職能部門和各區域人員共同組成委員會管理的區域中心。
(三)交叉銷售
樣本銀行都努力實現前臺分銷一體化，將交叉銷售作為營業收入增長的引擎提高客戶保持率和削減成本，切實發揮綜合經營的業務范圍優勢。為了發現更好的客戶解決方案而跨事業工作，加強事業組合之間的聯系，使其作為一個整體而運作。瑞士信貸在2006年實施“一個銀行”計劃，提出5種交叉銷售機會：提升隸屬于私人銀行和資產管理的客戶的投行關系；向極高凈值客戶提供定制化解決方案以及獲得投行和資產管理服務的通路；向養老基金營銷非傳統資本產品，提升投資銀行關系：向私人銀行客戶出售非傳統產品和其他服務；向對沖基金和共同基金管理人提供一流服務/執行，提升私人銀行關系。2005年瑞銀集團啟動了“一個公司”計劃(圖3)：發揮財富管理的咨詢優勢，視之為作為產品提供通道，投行、資產管理以及外部第三方作是產品生產者，增加向財富管理客戶銷售的投資產品銷售量。這種一體化商業模式具有強大的競爭優勢，在有效滿足私人客戶與公司和機構的需求同時，能夠釋放跨事業部的潛在協同效應，即生產/分銷協同、客戶協同和價值鏈協同。同時，以市場營銷部門為主體，客戶經理、產品經理和風險經理密切配合的統一營銷模式，組建多業務、多功能團隊，全面提升交叉銷售能力和服務質量。
(四)金融創新
綜合經營本身就是金融機構組織創新的產物，其產生與存在的生命力在于金融創新。樣本銀行的實踐表明，創新與協同效應之間存在著緊密聯系。所有七家樣本公司都在引進新產品、提供新服務以及創造新商業模式方面居于領先地位。從某種意義上講，協同效應正是這種創新的產物，通過開發新產品和服務，不斷創造出新的協同效應；反過來協財效應為進一步創新提供了激勵機制，使金融集團比較單一化經營的銀行具有明顯的競爭優勢。樣本銀行非常注重集成創新，尤其是商業模式的創新。比如，花旗創造了公司和投行一體化模式(將投行與公司銀行業務融合在一起，以商業銀行的客戶關系管理和融資優勢支持投行業務發展)，以及瑞銀和德意志銀行倡導的“私人銀行+投行”的財富管理融合模式等，這些商業模式創新能夠發揮協同效應，構造了集體合力，取得了強大的市場競爭優勢。
(五)品牌管理
品牌不是一種名稱，本質上反映一家銀行向客戶提供的體驗，等同于銀行與客戶之間的契約。綜合經營也是銀行與其客戶特有的長期關系的自然延伸，品牌能在銀行拓展新業務中發揮杠桿作用，與品牌成功相們的是協同機會。品牌管理的效益主要是通過統一新的分支機構和部門的名稱，在統一品牌下開展新金融業務的方式來實現。2001年5月，花旗集團宣布整合品牌，在下屬金融服務企業的名稱前面都加上“citi”的字樣，確立“Citigroup”作為主導品牌，增強構建一體化金融集團所需的共同文化。為了更貼近大眾和注入新的品牌涵義，2006年花旗推出品牌重塑計劃。1998年11月，匯豐開始統一集團品牌和建立品牌標識，對所有業務地區均采用匯豐品牌和六角形標識，以加深世界各地客戶、股東和員工對集團及其信念的認識。統一品牌幫助匯豐在全球范圍內以同一集團形象推出新產品與服務，促進業務增長。2002年以差異化定位塑造品牌標識，推出唯一的宣傳口號：“環球金融，地方智慧”，強調匯豐與競爭對手的差異在于擁有地方市場的獨特專長，其環球網絡和共享最佳作業方式也能創造協同效應。2005年匯豐運用品牌推動業務增長，創立了HSBC Amanah、HSBC Di rect USA、HSBC France。2006年國際品牌顧問機構Interbrand將匯豐評為全球最有價值品牌第28位(2002年尚在全球100強外，是發展最快的金融服務品牌)，成為繼花旗和運通之后金融業為數不多的國際品牌。
(六)信息技術
金融業從本質上說是信息處理系統，信息技術進步完全改變了當代金融業的規模、范圍和經濟狀態。IT優勢是銀行的核心能力之一，綜合經營的技術基礎是對信息技術的充分利用。樣本銀行對信息技術在綜合經營中的作用非常重視，投入大量資源加強IT基礎平臺建設和信息化產品、管理系統的開發應用，為綜合經營的管理體制、經營模式、服務體系的建立和各項業務創新發展提供了強有力的技術支持。匯豐是先進IT的主要使用者，每年對IT的投資高達50億美元，擁有世界最大規模的電訊網絡之一，可為遍布全球的客戶和員工提供IT服務。匯豐有效運用IT平臺，支持各種業務類型下的潛在商業過程，使多元化的產品供給成為可能，方便客戶隨時隨地交易；改善IT與業務的結合并推動產品創新，簡化產品種類和采用自動化處理程序，力求提升運營效率；促進集團內部知識基礎資源的交流，為客戶提供世界級的解決方案從而支持業務發展；建立了可供整個集團共享的核心系統，由各機構分擔開發和支持系統的成本，取締舊系統，并互相交流提升銷售和服務質量的最佳方法。
(七)地域擴張
樣本銀行幾乎都是跨地域綜合經營的先驅者(美國銀行稍欠缺)。花旗和摩根大通的成功轉型得益于早期在海外市場做大做強證券業務的戰略決策：匯豐正是經過多年在歐美收購和內部增長，才脫離新興市場和殖民地銀行的色彩，成為具有國際一流金融企業。瑞銀、瑞士信貸和德意志銀行首先在美國資本市場上取得成功，才使其躋身于全球領先的金融集團。同時，一種商業模式在新的市場上復制，地域因素放大了金融集團的多元化產品優勢，在數量上增加協同效益，也鞏固了協同機制。尤其當從發達市場向新興市場拓展，競爭優勢轉化為比較優勢所取得的累加協同效應更明顯。
三、對我國商業銀行綜合經營的啟示
隨著我國金融業全面開放，資本市場崛起和利率市場化進程加快，金融脫媒日益明顯，加快戰略轉型是商業銀行可持續發展的現實選擇。戰略轉型就是主動地轉變經營模式、增長方式和金融結構，綜合經營是商業銀行戰略轉型非常重要的途徑。借鑒國際活躍銀行綜合經營創造協同效應的經驗，建議如下：
(一)穩步推進金融業綜合經營試點
金融業綜合經營是提升金融業國際競爭力的重要內容，監管部門應該努力營造良好的外部環境，不斷推進銀行業綜合經營試點工作。一是在有效防范風險前提下，逐步建立資本市場、貨幣市場、資金市場等金融子市場之間的連接機制，改變金融市場割裂的狀況，為綜合經營創造大平臺。二是借鑒美國銀行業介入證券和保險業務的漸進改革路徑，明確銀行逐步擴大業務范圍的條件和程序，嘗試以股權，營業收入或經營地域等條件，允許銀行設立證券和保險子公司，進一步促進戰略轉型。三是在分業監管基礎上，嘗試創新更高層級的新監管制度、機制安排及新方法，實現金融監管的“無縫鏈接”，減少監管職能的沖突、交叉重疊和監管盲區的問題發生。
(二)不斷完善投資銀行業務體系和功能
商業銀行應該依據利潤和風險權衡以及合規經營要求，結合內部管理能力，不斷優化事業組合的選擇。商業銀行綜合經營主要依托在于資本市場。投行業務對商業銀行產品和業務創新、文化重塑、收入增加和結構優化、市值管理及股東價值最大化等具有重要作用，正成為商業銀行綜合經營的重中之重。因此，商業銀行應該大力發展投行業務，特別是通過與傳統批發業務的互動發展中，實現批發金融業務一體化，顯著增強商業銀行對公業務的競爭優勢，并帶動零售業務增長，促進零售銀行轉型。
不同于其他業務，現行業處在高度一體化的全球性市場，沒有卓越技能和強大資本實力很難長期立足。為了逐步改變我國投行國際競爭力落后的局面，變比較優勢為競爭優勢，我國大型商業銀行應該通過自建或并購等方式，建立投行業務體系，不斷改善服務功能，但是，相當長時期內以滿足國內企業直接投融資服務的需求為主。另一方面，海外市場特別是香港市場是發展投行業務的重要組成部分，我國商業銀行應該推動國內和香港兩地投行業務平臺整合和協調，實現完整的業務體系，改變國內非持牌業務與香港持牌業務割裂的狀態，加強知識創新和技能轉移，在嚴控風險的前提下拓寬投行業務范圍，提升在國內和國際資本市場的運作實力，奠定成為世界級投行的基礎。
(三)加快構建事業部制主導的組織結構
組織制度是實現組織目標的基本保障，商業銀行戰略最終要靠有效率的組織結構來貫徹執行。我國銀行長期以來采取的是職能型組織結構，市場化導向缺乏，組織結構的缺陷也是缺乏競爭力的一個重要原因。我國銀行應該按照國家戰略和監管部門的統一部署，跟蹤國際先進金融集團的發展趨勢，積極開展金融創新，以母子公司制的經營性金融控股公司模式為基礎，構建適合于多元化業務發展需要的，事業部下子公司運作的管理體制，最終形成集團公司與各事業部(或子公司)各司其責、協調發展的純粹性金融控股公司模式。同時，為了加快國際化經營和協調地區市場發展，應該學習國際一流金融企業的做法，加強區域管理總部建設，適時采用符合業務和控制職能全球化要求的分級管理與垂直管理相結合的矩陣式管理結構。
(四)切實共享資源
綜合經營最基本的協同效應是共享資源。銀行相對其他金融機構的核心能力為：客戶關系管理、分銷渠道、IT等，應該圍繞銀行和子公司的服務價值鏈，實現集團內資源共享。將集團體系中最適于共享的部分，如渠道或IT基礎設施，予以集中應用。銀行具有IT優勢，其他子公司應該充分利用這種優勢，加快金融產品和服務的優化及創新。另外，在集團內創造一種開放式體系，完善客戶關系管理系統，構建銷售服務管理應用平臺，加強交叉銷售和業務聯動，最終實現分銷渠道一體化。
(五)大力提高集成創新能力
集成創新是綜合經營獨特的競爭優勢，也是協同效應的可持續源泉。采取多種方法促進內部溝通交流，鼓勵跨業務和跨機構的合作，實現產品設計和營銷等方面的知識傳播和共享，依托資本市場開展集成創新，聯合開發跨市場的產品和服務。特別是公司和個人理財、資產證券化、企業年金等復合型產品。同時，有組織地對子公司進行重組和整合，不斷追求存在協同效應的新事業和新業務，開發業務線之間的“空白地帶”，培育新的增長點。另外，在重視產品和服務的創新基礎上，積極開展商業模式創新，選擇合適的事業組合，以互補的事業提升一體化商業模式的價值，加快戰略轉型。