企業并購后如何整合精選(九篇)
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第1篇：企業并購后如何整合范文
【論文摘要】2009年金融危機在給企業帶來不利影響的同時，也給企業和市場發展提供了機遇。隨著政府一系列宏觀調控政策的出臺到位和經濟的逐步復蘇，在我國提出要扶持大企業，支持并購重組，實施“走出去”發展戰略背景下，我國將迎來一次新的企業并購浪潮。本文通過分析我國企業并購的現狀、存在問題和發展趨勢，提出當前金融危機下存在企業并購的有利條件，并為我國更好地開展企業并購提出相應建議。
2008年全球金融和經濟危機全面爆發，隨著金融危機向實體經濟蔓延，各國政府紛紛出臺各種政策，希望借此來緩減金融危機對實體經濟所造成的影響。在當前金融危機背景下，我國四萬億投資和出臺《關于十大產業調整振興規劃》，刺激我國經濟發展和規劃我國產業發展。此次金融危機給我國經濟發展帶來挑戰的同時，也帶來了機遇。在十大產業政策規劃中對9個產業明確提出要扶持大企業，支持并購重組，這必將引起我國企業新的并購浪潮。
一、我國企業并購的現狀及存在問題
2008年以來，中國企業的并購活動日益活躍。并購活動呈現出縱向并購增加、大量中小企業加入并購大軍、國內企業與國外企業的聯動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當前形勢下，企業并購對于中國實現產業優化升級，積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機的沖擊，全球企業并購步伐放緩，并購交易額明顯下降，但是中國還是一枝獨秀。2008年我國并購交易創下了1643億美元歷史新高，增幅18％。但是，從我國企業并購的發展歷程可以看出，在相當長的一段時期內，中國企業并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國特定的環境和體制，中國企業并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題。縱觀企業并購的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據統計，國際上大型企業并購案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運營的比例只有25％。從思科公司并購20多家企業成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷，從我國TCL集團并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失，都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。
1、我國企業并購中存在過多行政干預
企業并購是一家企業在市場上獲得另一個企業整體或部分資產和控制權的一種市場行為。企業并購是一種企業自愿的市場行為。可是在當前我國企業的并購活動中，行政干預色彩一直很濃厚，當政府以不適當的方式介入時，一般意義上的市場行為、經濟行為就會因為兩者在動機和評估體制上的不同而發生扭曲。從現實情況來看，我國企業并購很多是為了救濟另一家瀕臨倒閉的企業，讓一家效益好的企業去兼并這家企業以避免出現社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業進行并購重組以達到上市目標。這種“救濟型”并購效果并不佳，沒有達到生產要素的有效組合和資源的優化配置，有可能還造成效益好的企業被拖垮。另外一種情況確實把優勢資源進行組合，但是，并購后沒有進行很好的整合，只是為了達到上市的目的進行簡單的相加而已。所以，多數行政干預方式下的企業并購的效益和效率比較低。
2、管理制度和管理模式沒有很好的整合
企業成功并購后，就面臨著如何整合，尤其是當兩個企業的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業管理制度應用到被兼并方以及兩者在經營管理中出現的沖突都會影響到企業的正常運營進行。采取怎樣的整合措施，使企業并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業并購后管理者面臨的主要問題。
3、人力資源整合難度較大
在我國企業并購的案例中，出現很多由于企業并購后，各企業的員工利益受到影響，員工鬧事的現象。同時在并購活動過渡期，企業的動蕩和模糊狀態使員工之間、員工與企業之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產效率的下降。因此，企業并購后，必須要進行員、理阻力克服與行為整合。
4、忽視并購后的企業文化整合
企業所處的行業不同，其經營模式和企業文化也不同。由于并購企業與目標企業所處的行業不同，他們的企業文化也就存在明顯差異。雖然企業并購主要是資產和業務的整合，但是我國企業并購往往忽視企業文化的整合，總是不談企業文化整合對并購的實際影響力。但是企業文化整合往往是整合的關鍵。
二、金融危機下我國企業并購的有利條件
經濟危機給企業并購產生不利影響確實存在，但是有利于促進企業并購的因素仍然在發揮作用，有些因素正是危機本身的產物，這些因素包括低廉的資產價格，產業重組造就的投資機會，新興產業如新能源、環境相關產業的迅速擴張等，這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業并購。
1、政策機遇
國家正在推進產業優化升級，而并購是促進產業結構優化升級的重要途徑，不但能夠給企業帶來生產和經營的規模效應，增強協同效應，節約交易成本，而且通過縱向和橫向并購可以使企業更好地參與市場，提高競爭力。國務院《關于十大產業調整振興規劃》中，對9個產業明確提出要扶持大企業，支持并購重組，這必將引起國內企業新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發展戰略帶動我國一部分有實力的企業紛紛跨出國門，開展海外并購。這些都為我國企業并購提供了政策保障。
2、我國宏觀環境良好
盡管受全球經濟整體衰退的拖累，我國經濟受到一定程度影響，但在財政刺激方案的刺激下，2008年我國經濟仍保持著相對較高的增長速度，2009年經濟的內在活力開始恢復，整體經濟出現止跌啟穩的跡象。這給我國企業并購提供了一個很好的發展環境。
3、市場機遇
金融危機和嚴峻的經濟周期為公司低價收購資產提供了機會。這給我國一些擁有大量現金的公司收購被低估的資產提供了很好的機遇。股票價格的大幅走低也會導致新一輪的企業并購和產業結盟趨勢。 三、金融危機下國內企業并購的發展趨勢
金融危機給我國企業的發展帶來了機遇和挑戰。隨著我國一系列政策的出臺和經濟的逐步復蘇，2009年我國有可能出現各類投資和會資金到資本市場購買低價產權資源的情況，資本市場有可能成為企業并購重組的主戰場。當前，中國企業并購正顯現出以下四大趨勢。
1、企業縱向并購日益活躍
在當前金融危機情況下，企業要在激烈的市場競爭中取得現降低生產成本的一個重要手段。我國企業將出現為降低企業運行成本，提高企業經營效益，增強企業發展動力，以整合生產下游要素，構筑企業新的價值鏈的企業并購。預計今后幾年里，縱向并購仍會以兩位數增長。
2、以同行業整合、推動企業由大變強、由強變優的橫向并購將全面展開
我國提出要在各個行業整合出一批大型企業集團。近年來，同行業之間的企業并購比較多。從2008年企業并購熱點看，成交金額同比出現較大漲幅的行業分別是工程建筑業、文化產業、農業、制造業、房地產業和資產管理業。2009年，以1O大產業振興規劃為契機，企業橫向并購重組將在更大范圍、更多行業、更寬地域展開。
3、大型企業間的強強聯合加速，混合并購將會漸入
我國提出國內大型企業上市目標和政府部門積極推進科研院所并人大型企業集團，實現產學研一體化，提升企業自主創新能力。這種政策在2009年將促使國內大型企業進行主輔分離和資源整合，以實現主業板塊或集團整體上的目標，也促使科研院所重組到大型企業集團。為了尋求新的發展目標，大型企業之間的強強聯合將加速度進行。這種態勢將促使混合并購曰益活躍。
4、企業異地結盟、異地并購趨于活躍
大企業與地方政府的經濟合作正在大規模展開。地方政府與大型企業之間的合作，異地并購的不斷展開，將大大推進市場資源在更大范圍、更廣領域、更高水平的優化配置，加快中國經濟的轉型升級步伐，實現國民經濟又好又快的發展目標。
四、更好地發展我國企業并購的建議
1、進一步健全企業并購的法律體系
建議制定一部《企業并購法》，對于我國企業并購做出專規定，作為并購法律體系的核心，完善企業并購相關的主體法律和部門規章。此外，應該減少我國并購法與其他法律的沖突，盡量向國際通行規則靠攏。在制定或完善產權交易法、資產評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規時，也應考慮到企業并購的因素。
2、轉變政府角色，使政府成為企業并購的引導者和監督者
政府對企業并購應在宏觀上進行指導，運用產業政策指導企業并購，避免企業盲目并購，使產業結構在企業并購中達到最優化。由于企業并購行為一般是以企業利潤最大化為導向的，因此，有可能只有利于并購雙方，不利于整個社會。政府需要以監督者的身份制定監管政策對之加以控制和調整，及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發生。因此，在企業并購中，政府的作用體現在為企業提供良好的環境，制定經濟規劃、產業政策方面。
3、做好企業并購后的整合工作
第2篇：企業并購后如何整合范文
關鍵詞：企業并購 并購整合 戰略分析
長期以來，我國許多企業存在著產品結構、組織結構不合理的現象，一方面由于生產能力過剩，技術落后，產品積壓，經濟效益低下，導致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業產權不明晰，阻礙了存量資產的流動，生產結構不能順應市場變化進行調整，企業資源得不到合理配置。隨著市場經濟的發展，企業改革的深化和運行機制的轉化，企業逐步成為自主經營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關法律法規的前提下，應遵循企業價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優化企業的資源配置。
一、企業并購概述與理論溯源
1.企業并購的概念
企業并購是企業兼并和收購的簡稱，對“企業并購”一詞可作如下表述：即企業為獲取目標企業的控制權（全部或部分），而運用自身可控制的資產（現金、證券及實物資產）去購買目標企業的控制權（股權或實物資產），并因此使目標企業法人地位消失或引起控制權改變的行為。
2.企業并購的本質
市場經濟中企業一切經營活動的根本動機在于利潤最大化，企業的經營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業的一種投資行為，如同其它經營活動一樣，企業并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質上看，企業并購行為是資本運營行為，是企業控制權（股權或實物資產）的交易。之所以并購雙方買賣企業控股權，是因為并購雙方對由企業控制權所代表的收益有不同的評價和預期。如果企業控制權不能相應代表收益，或預期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發生。
二、企業并購整合的的內涵
成功的企業并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰略愿景的驅動下，通過采取一系列戰略措施、手段和方法，對企業要素進行系統性融合和重構，并以此來創造和增加企業價值的過程。
企業在并購完成后，必然會面臨種種問題與挑戰，包括企業戰略整合、組織管理整合、財務制度整合、人力資源整合、企業文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰略意義發揮到極致。
1.企業戰略整合。并購后企業的基本戰略導向需要重新設計和確立，企業戰略也就要隨之加以相應的調整和整合。并購后的管理不僅應進行組織的整合，還應考慮新企業的定位和發展，重新評價原來的戰略和新企業面臨的不同環境，進而確立新的企業戰略。
2.組織管理整合。并購后企業的發展戰略制定后，高層經營管理人員必須盡快設計適應新的發展戰略所需要的組織結構，并使組織擁有實施戰略所需要的技術能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業發展戰略之后需要解決的首要任務，組織整合的目標就是形成有序統一的組織結構和管理制度體系，以盡快實現新企業的經營穩定。
3.財務體系整合。從財務的角度而言，企業并購行為的發生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產的目的引起的。由于每個企業的財務資源、財務制度以及財務管理方式的差異，企業并購過程中必然會在財務管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務會計體系，求得實現并購行為的利益最大化。
4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應整合后的企業文化，是并購后的企業所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務就是努力培育和開發人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發展和有效運用，增進企業的效率，贏得和保持企業的市場競爭優勢。
三、企業并購整合的戰略分析
成功的并購整合應注意以下幾個重要因素。
第3篇：企業并購后如何整合范文
關鍵詞：并購；整合風險；經營戰略
作者簡介:袁明智，男，東莞職業技術學院講師，注冊會計師、審計師、會計師，碩士，研究方向：會計理論與實踐，風險管理。
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.03 文章編號：1672-3309（2011）05-06-02
隨著資本市場的不斷發展和逐步完善，并購的方式和規模也經歷著前所未有的變化。并購來自經濟學意義中的規模效應理論，是指企業間使用產權交易的方法來獲取新的生產工藝或市場占有量等，以達到讓企業發展成長的目的。并購作為一種外延的成長方式，已經成為企業擴大規模、增強公司競爭力、增加市場份額的主要途徑之一。
企業并購活動的開展已經長達一個世紀，特別是19世紀末以來，以美國為代表的西方發達國家已經經歷了5次不同特征且規模較大的企業并購浪潮，而且在進入21世紀以后，企業并購浪潮沒有消退，仍然持續高漲。
在我國，企業并購從20世紀80年代中期開始，隨著現代企業組織制度的發展而發展起來，在國內外資本市場的沖擊下，我國企業并購經歷了一個從無到有、從小到大、從混亂到規范的發展歷程。中國資本市場經過二十幾年的發展，截至2009年7月，中國上市公司總數達到1600多家，且其并購重組的次數和交易金額都已達到相當大的規模，形式也越來越復雜和多樣化。隨著改革開放的不斷深化，“走出去”戰略使得更多的國內企業使用并購外國企業的方法走向國際市場。
企業并購已成為企業快速發展壯大的一種有效途徑，而如何有效防范并購后的整合風險是決定企業并購活動能否成功的關鍵所在。企業并購的完成只能表明企業間在法律意義上完成了產權交易，說明資產存量形式的調整和企業組織形式上的重新組合，但并不表明企業資源要素已經完成了重新配置。要想科學地運作被并購企業，實現并購目標，使并購行為達到協同效應，并購完成之后的整合至關重要。如果整合不當，不但不能達到協同效應，還有可能導致并購失敗或不能完成并購目標，從而使并購行為功虧一簣。
在并購交易完成后，并購雙方進入實質性的整合階段，在經營管理、財務管理、人力資源配置、文化融合等方面進行整合。若在整合階段并購雙方的各種矛盾和沖突不能得以充分識別或有效解決，并購將有可能陷入最終的失敗，這就是并購整合階段存在的風險。企業并購整合風險是企業在并購產權交易完成后，由于經營管理、財務管理、人事文化等各方面的整合未能實現預期效果，從而達不到并購目標的可能性以及由此給企業正常經營和管理所帶來的影響程度，是企業并購交易完成后所面臨的各種風險的集合。企業能否抓住機會最終推進并購戰略的成功實施，很大程度上取決于并購整合風險管理水平的高低。根據我國企業并購的實際情況，企業并購后整合風險的管理應該從以下幾方面進行。
一、 做好文化的整合
并購整合中難度最大的部分是文化的整合。企業員工創造了企業文化，企業文化的載體中“人”起著決定性的作用。企業文化對企業員工的行為有指導和約束作用，整合好企業文化能夠為順利推進人力資源整合奠定基礎。在企業并購整合的過程中，并購雙方由于經營規模、從事行業以及所屬區域等方面的不同，就決定了雙方企業文化方面的差異，表現在經營思想、管理方式方法、價值觀念、工作態度等方面都具有強烈的文化沖突。如果要想把文化沖突的影響程度降到最低，就必須通過雙方的滲透式融合，直至形成你中有我、我中有你的相互交融的企業文化主體，而不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者是幾種文化同時并存。因此，企業文化整合要從遵循實事求是、取長補短和促進經營的原則出發，促使并購后企業重視研究并購前企業的實際情況，并結合企業的發展戰略目標，研究企業文化的理想模式。要在融合雙方文化的基礎上，建立新的企業文化，就必須通過“認識雙方文化――確定文化差異――尋求協調辦法――確定文化整合方案――實施”這樣一個程序來完成。
二、做好人力資本的整合
人力資本整合工作主要包括針對被并購企業員工的出走和流失，隊伍的渙散和情緒的波動，員工對新組織的不適應等一系列的問題，進行的相應管理人才和技術人才評估，設計挽留方案，加強溝通交流，恰當地安排和聘用，新規章制度的培訓、考核和獎懲等內容。
企業并購協議涉及的主要問題是法律和資金，但在并購整合過程中最需要解決的問題還是人，甚至有些企業就是為了獲得人力資本才進行并購的。人力資本的合理配置及其人才作用的發揮，決定了企業整合的有效性及并購的成功率。美國的科司公司就是靠并購而迅速崛起的世界網絡行業巨頭，其總裁錢伯斯認為“衡量兼并成功與否，最重要的就是看兩三年后是否留住了被兼并公司的人才。”
三、做好經營戰略的整合
經營戰略的整合主要包括發展戰略、產品結構戰略、市場營銷戰略、資本運作戰略等方面的重構，以及與之配套的組織結構、生產流程等方面的重組和再造。實際上，一項企業并購案的發生，在一定程度上給企業管理帶來了難度，甚至使并購企業出現衰退的跡象。但從積極方面來看，這種困難也是機遇，可以針對出現的困難進行變革，以促進企業發展。
四、做好財務方面的整合
財務整合是企業并購整合的核心環節。只有實施適當的財務整合，進行有效的財務風險防范，才能保證企業經營策略的正常運作，并實現企業并購的協同效應。并購交易完成后，企業應當實施一體化財務管理策略，運用財務整合理論建立健全高效的財務制度體系，有效管理被并購企業經營、投資、融資等財務活動并最終實現收益最大化。
（一）控制資金流向，監督資產管理
1、以項目負責制或項目承包制的方式進行子公司的固定資產投資管理。
2、制定合理的資產報廢審批制度，由集團總部統一管理子公司的資產運用和資產清理。
3、完善子公司對外投資的流程，在可行性研究報告的基礎上由集團總部進行審核實施。
（二）加強財務成果的核算與管理
1、集團總部成立相應的審計部門，核查子公司的利潤構成及利潤分配。
2、制定子公司各類捐贈、公積金比例、利潤分配等的監督和審批制度。
3、集團總部統一管理各子公司的資本金，由總部核準資本金的各類變動。
（三）制訂財務指標考核體系
1、集團總部根據財務整合理論選擇與企業運行質量相關的敏感指標，建立財務指標考核體系，以評價經營者的業績。
2、集團總部定期審核子公司的財務報告，并及時進行財務分析，以保證資金運作的合理性、合法性和真實性。
（四）注重整合階段財務監管
企業在進行財務整合時不僅應選用適當的財務制度進行事前控制，還應實施有效的事中和事后控制，以保證財務體系的正常高效運作。在并購交易完成后，企業應當選擇與被并購企業相匹配的成本控制、責任中心控制等事中和事后控制方法進行整合階段的財務監管，以提高財務運行效率，保證財務制度的有效實施。
在財務整合過程中，并購企業還應當重視對被并購企業內部財務行為人的監管。國內外大量企業并購案例的經驗表明，并購企業對被并購企業的財務控制最直接最有效的方法就是選派忠誠于并購公司并具備專業管理才能的管理人員擔任被并購企業的財務經理，并在被并購企業中選用具有較強的專業能力并熟悉被并購企業財務運作的財務人員，以提高財務監管的效率。
（五）妥善處理外部財務關系
并購交易完成后，并購企業需妥善處理被并購企業的外部財務關系，以降低財務風險。處理好被并購企業的外部財務關系，主要是處理好與股東、債券持有者、貸款方等的關系。并購企業可以通過制定具有競爭力的經營戰略和理財計劃的方式，向被并購企業投資者證明其資產增值的空間并保證使其獲得相應的高額回報，以打消投資者的疑慮并提升其投資的積極性。同時，企業還可以向所有者和投資者披露相關的并購信息，以維持好與被并購企業股東的關系。處理好與被并購企業債券持有者和貸款者的關系，首要的是通過各種直接有效的途徑披露并購的相關信息，并說明并購后企業的經營思想、發展動向和政策穩定性，以建立穩定的銀企關系，維護好債權人的合法權益。并購企業應實施有效的財務整合，保障并適當增加用以償付債券的準備基金，以確保全額償付債券。 （責任編輯：吳之銘）
參考文獻：
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第4篇：企業并購后如何整合范文
一、企業并購的目的
當今世界，以高科技為龍頭的新經濟日新月異，知識經濟的到來和經濟全球化日趨發展，使企業最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平人才。企業并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業所要解決的首要課題。并購專家bruce wasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業創造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。也正如Joseph c.kralling所論述“人是企業的基礎，人是成功的收購的關鍵”“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了”。
二、企業在并購中人力資源整合中出現的問題及原因
(一)出現“權利真空”問題
企業在并購中，會遇到并購整合的“權利真空”等一系列組織結構問題。如新的領導班子，職能部門等新的組織結構重建還未完成。導致組織不能高效運作甚至是無法運作。嚴重影響企業并購后期的整合以及并購的目的。
(二)高層管理與關鍵員工的流失
早在1981年，管理大師德魯克就指出了并購方將面臨被并購方高管流失的危險。專門研究被并購方高管離職問題的更是指出，并購后被并購方經理人員會一批批地離去，這種多米諾骨牌現象至少會持續9年。
(三)文化沖突
不同文化的企業在實施并購后相當長的一段時間內，會出現不同程度的文化排斥與文化沖突現象，具體表現為精神文化沖突，制度文化沖突，形象文化沖突，物質文化沖突。而這些沖突給企業員工帶來了極大的壓力，某些員工擔心難以適應新環境，或對融合后的文化難以認同，只有采取向外流動的方式來躲避由于兩種企業文化在整合時產生的摩擦。
(四)忽視并購過程中人力資源整合重要性
在企業并購中人們往往注意和考慮更多是目標企業諸如資本、存貨、機械設備、負債之類的因素。與此相比，企業并購成功所需要的人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。如果核心人員離開了目標企業，那么企業通過并購所得到的就僅僅只是硬資產。資本的融合只是并購完成的第一步，并購的完成最終需要靠人力資源整合的配合。
三、企業在并購中人力資源整合中對策
1、并購前準備。在并購談判前階段，就應當深人理解對方企業，確定并購后新企業所希望出現情況，然后對被并購企業進行全面診斷，以了解企業的組織結構圖、薪酬福利制度等。同時，應詳細了解被并購方高層管理，以及對公司有重要影響的關鍵人才，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對并購的態度，并說明并購的緣由，以及新公司對關鍵人才的態度和政策。通過溝通讓員工了解并購的動因、目的和效應，讓員工找到自己在未來企業的新定位，以盡量減少因并購產生的恐慌情緒及人員流失。
2、并購中的整合。首先，明確對人力資源的態度，合理安排員工。其次，在并購過程中，并購企業更應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。溝通應該貫穿于整個整合過程中。最佳的溝通策略是一開始就建立一個常規的溝通渠道，包括正式的和非正式的。再次，為實現購的目標利益，并購企業可根據需要和雙方企業的實際情況選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。再次，由于企業并購后，并購雙方的員工難免會產生重疊或是不足，這就需要企業制定合適的員工任用原則，保證并購后企業的正常運行。最后，在我國辦任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業并購活動也是如此。
3、并購后的處理。首先，是文化整合，所謂“文化整合”，即指將不同質的文化，經過合并、分拆、增強、減弱等方式，形成一種新的文化。企業并購中文化整合要遵循“實事求是、取長補短、促進經營”的原則。其次，并購整合中穩定人力資源的政策還需要有實質性的激勵措施相配合，從員工個人的切身利益上為其著想，給予其優惠的任用條件。使員工產生對未來前途的安全感，對重組企業的認同感和歸屬感，從而激發其責任感和使命感，以使其在新的企業中勤奮工作。
第5篇：企業并購后如何整合范文
摘要:隨著竟爭環境的激烈，旅游企業開始大規模擴張，通過收購兼并，旅游市場份額越來越向少數幾個大旅游集團集中。由于自我積累擴張的時間跨度過長，旅游企業要增強競爭優勢，必須要從提升自身核心競爭力出發，從而積極穩妥的推進企業戰略并購。
核心競爭力是一種組織內部經過整合了的知識和技能，是組織內部關于如何協調復雜的生產技能和多種關鍵業務流程知識的總匯，同時通過這種整合來適應和改變外部環境，形成有力的、對手難以模仿和替代的競爭能力。對旅游企業而言，核心競爭力能實現旅游者所看中的核心價值，具有獨特性和延展性的特點，這就使核心競爭力成為旅游企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。
旅游企業核心競爭力培育途徑及并購動機
(一)培育途徑
旅游企業的核心競爭力可以由兩條途徑來獲得一是內部培育，即依照核心競爭力和公司戰略的要求來對資源進行配置，通過不斷學習和積累建立內在的核心競爭力;二是外部獲取旅游企業所需的核心競爭力要素，經過整合和吸收，逐步建立核心競爭力。內部培育核心競爭力具有穩健、有序、易于控制等優點，但一般周期較長且具有很大的不確定性。外部獲取核心競爭力的方式(如并購)一般所需時間相對較短，但是對并購后各要素的整合要求較高。
旅游企業并購是旅游企業進行資本運營的主要手段，是旅游企業為獲得目標企業的部分或全部控制權，而運用自身可控制的資產去購買目標企業的控制權，從而使目標企業的法人地位消失或引起法人實體改變的一種產權交易行為。近年來在入世和過度競爭的雙重壓力下，國內旅游企業逐漸由數量擴張向產業整合進行過渡，大型旅游企業先行拉開了大規模并購浪潮。企業期望通過并購來增強競爭實力，提高企業經營績效。
(二)并購動機
從核心能力培育和構筑的動機出發實施旅游企業并購，可以有效地促進并購行為的成功，并帶來持續的競爭優勢。在旅游企業核心能力識別的基礎上，基于楊L?能力的旅游企業并購動機，主要分為三個方面:
培育核心能力。并購旅游企業通過獲取外部旅游企業(被并購企業)獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。
強化核心能力。對于正在發展核心能力的旅游企業，通過并購從被并購企業獲得互補性的外部資源和知識與企業自身資源和核心能力支持系統相結合，提高核心能力抵抗外部因素侵蝕的能力，使原有核心能力得到強化。
擴展核心能力。對于已構筑和培育了核心能力的旅游企業，通過對外部企業(被并購企業)的并購，使原有核心能力得以擴展和滲透。
核心競爭力與旅游企業并購的辯證關系
核心能力培育和旅游企業并購活動之間具有互動關系，這種互動關系可以從并購行為對旅游企業核心能力的作用，以及核心能力對旅游企業并購行為發生和成功的促進兩個方面來討論。
當已構筑和培育了核心能力的旅游企業，通過對被并購企業的并購，使原有核心能力得到擴展和滲透，為并購行為的成功提供內在保證，同時由于獲取了外部資源和知識，使得原有核心能力得到強化。作為并購方的旅游企業通過獲取被并購企業所擁有的獨特知識、資源和技能(甚至核心能力)，來強化和建立自己的核心能力，使并購活動得以成功，并實現核心能力的擴展。:
提升核心競爭力的旅游企業并購策略
第6篇：企業并購后如何整合范文
我們知道，有許多企業因為在并購和整合過程中，因為沒有重視危機公關，最終付出慘重的代價。比如股市狂跌，市值蒸發厲害，經銷商不打款，現金流瀕臨枯竭等。據分析，許多并購與整合之所以沒有最終取得成功，是企業文化整合的失敗，而我認為，其實質是內部公關與傳播的失敗，是內部危機公關的失策。
那么，在企業并購與整合過程中會出現怎樣的危機呢？在外部公共關系方面，主要有以下幾個方面。第一是外界對并購方的整合能力的質疑；第二是對被并購方有很深的歷史情結；第三是對企業人動高度敏感，特別是中高層的人動。第四是對被并購方的信心問題。而在內部公共關系方面，主要存在著并購方與被并購方互不信任，其次是兩種不同企業文化的沖突與碰撞，比如不同體制之間，民營和國有；不同地域之間，國內與國外等等。
以上是在并購與整合過程中常出現的一些危機點，如何化解這些危機，首先應該弄明白，在企業并購與整合過程中出現的公關要素是什么。我認為，在企業并購與整合過程中，合作伙伴、媒體、行業、政府、消費者、經銷商、供應商、企業內部員工，如果是上市公司，還有股民、基金經理、券商等。這些都是需要公關的對象，他們隨時都可能成為企業危機的爆發點，需要去慎重地對待。
首先是內部的危機公關。內部危機公關，可以在極短時間里，讓企業內部員工信心提升，企業向心力和凝聚力增強，因此，它將決定著并購與整合最終能否取得實質性的成功。
作為并購方來說，當進入被兼并企業時，切不可抱著救世主的態度和霸王的心態，好象自己就是上帝，來拯救你們這些企業員工的。如果這樣，會讓本來就在觀望和警惕中的內部員工對新來的領導層愈加不信任，增加了整合的成本和難度。因此，并購方應該在人文關懷和企業氛圍營造上多下工夫，以贏得人心，同時也顯示了并購方的大度和胸襟。
在我看來，對被并購方員工的尊重和信任，是內部危機公關取得成功的前提。很多企業的興衰與員工有一定關系，但更多是體制、市場環境的變化等造成的。如何安撫本來就在動蕩和不安中的企業員工，顯得格外重要。
而對于并購與整合過程中企業文化沖突的處理，是內部危機公關最為關鍵的環節。作為并購方，應該首先對雙方的企業文化做一個評估，預測可能發生的文化沖突，并通過多種渠道來化解沖突；一是與被兼并方的高層或者關鍵人物進行溝通，了解其具體的想法和心態，并且設法留住他們；二是與被兼并方的基層員工進行開誠布公的交流和溝通，及時傳遞對兼并后企業發展的遠景和計劃，給員工以信心和鼓勵，并獲得他們對變革的支持與理解。三是在與員工切身利益相關的薪酬、福利、職位變動等情況及時給員工以基本的承諾，以穩定軍心。
其次是外部的危機公關。外部危機公關的核心元素是媒體。因為媒體將主導著消費者、經銷商、供應商、股民、基金經理等眾多人的觀點和主張。對待媒體，應該堅持主動、及時、坦誠的原則。2001年底，科龍進行股權轉讓，世人關注的科龍革命最終以企業徹底轉制而告結束。但是，之所以開始出現那么多的負面，與前期沒有及時與媒體朋友溝通，主動導向輿論是有關系的。不透明，就會引發媒體眾多記者的聯想和猜測，于是，無端弄出許多莫須有的東西，但正是因為這些東西導致了受眾的關注和非議。我記得，在去年一次記者見面會上，大家對科龍在危機公關上取得的成績表示肯定，他們指出，科龍之所以能夠在新領導層進駐后那么多的危機公關上取得成功，與我跟媒體朋友們及時和卓有成效的溝通密不可分。
我認為，媒體所關心的問題無外乎以下幾個，比如并購方為什么要買，被兼并方為什么要賣，成交價格如何確定，并購方如何對待現有的企業員工、經銷商和供應商等合作伙伴，并購方的錢從哪里來，并購方對被兼并企業未來的戰略設想和規劃，被兼并企業的營銷政策等會不會在短期內有所改變等等。當然，媒體更關注在整合過程中被兼并企業的動態。
那么，除了主動、坦誠、及時的溝通原則外，關注媒體動向，對一些可能出現的負面報道給予及時處理，消除在萌芽狀態，也十分重要。在并購與整合過程中，會觸及到一部分人的既得利益，可能他們會利用自己所擁有的媒體關系進行回應。在這個時候，并購方應該啟動自己的媒介情報網絡，利用多個渠道來預防可能發生的這類事件。
除了媒體之外，關系著企業命運的當屬營銷一線和市場。在一般人看來，企業被賣掉不是利好。如何避免競爭對手趁火打劫，利用被兼并這一事情在經銷商和顧客面前大肆造謠中傷企業，如何穩定主要的經銷商隊伍，顯得尤為重要。一方面利用當地主流媒體對輿論進行導向，另一方面企業應該對分公司經理、業務員、零售主管、導購員進行培訓，就如何回應消費者的詢問、競爭對手的打擊、經銷商的質疑等統一口徑，做出合理的解釋。而作為公司應該派出大區部長會同分公司經理拜訪每個區域的主要經銷商，向他們解釋被兼并不是一件壞事，他將引領企業走向更加穩健的軌道等等，讓經銷商吃一個定心丸。公司總部應該將全國重要的經銷商大戶和供應商們邀請過來，傾聽他們的意見，向他們闡述企業在兼并后的發展戰略，并承諾營銷政策的穩定性和延續性。
被兼并方如果是上市公司，則要考慮如何保持股市的基本穩定，如何穩定股東、股民、基金經、券商等對企業的信心等問題。一方面利用證券日報、中國證券報、證券時報、證券市場周刊、中央電視臺財經頻道和證券報道欄目等媒體，對影響股市的眾多要素進行輿論導向外，還要適時邀請股東、股民代表、基金經理等人的見面會，就并購的相關情況做出解釋，而不僅僅是董秘室在證券市場的一個簡單公告。
第7篇：企業并購后如何整合范文
論文摘要：企業并購是一項高風險與高收益并存的商業行為，許多企業希望通過并購轉嫁產業危機，規避投資風險，化解企業債務，擴張企業規模。企業并購也是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段。中國正在步入經濟全面開放和全球化的時代，計劃經濟向市場經濟的結構性轉變，必然導致全國性的產業整合與企業重組，形成社會資源的重新配置。
長期以來，我國許多企業存在著產品結構、組織結構不合理的現象，一方面由于生產能力過剩，技術落后，產品積壓，經濟效益低下，導致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業產權不明晰，阻礙了存量資產的流動，生產結構不能順應市場變化進行調整，企業資源得不到合理配置。隨著市場經濟的發展，企業改革的深化和運行機制的轉化，企業逐步成為自主經營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關法律法規的前提下，應遵循企業價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優化企業的資源配置。
一、企業并購概述與理論溯源
1.企業并購的概念
企業并購是企業兼并和收購的簡稱，對“企業并購”一詞可作如下表述：即企業為獲取目標企業的控制權（全部或部分），而運用自身可控制的資產（現金、證券及實物資產）去購買目標企業的控制權（股權或實物資產），并因此使目標企業法人地位消失或引起控制權改變的行為。
2.企業并購的本質
市場經濟中企業一切經營活動的根本動機在于利潤最大化，企業的經營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業的一種投資行為，如同其它經營活動一樣，企業并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質上看，企業并購行為是資本運營行為，是企業控制權（股權或實物資產）的交易。之所以并購雙方買賣企業控股權，是因為并購雙方對由企業控制權所代表的收益有不同的評價和預期。如果企業控制權不能相應代表收益，或預期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發生。
二、企業并購整合的的內涵
成功的企業并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰略愿景的驅動下，通過采取一系列戰略措施、手段和方法，對企業要素進行系統性融合和重構，并以此來創造和增加企業價值的過程。
企業在并購完成后，必然會面臨種種問題與挑戰，包括企業戰略整合、組織管理整合、財務制度整合、人力資源整合、企業文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰略意義發揮到極致。
1.企業戰略整合。并購后企業的基本戰略導向需要重新設計和確立，企業戰略也就要隨之加以相應的調整和整合。并購后的管理不僅應進行組織的整合，還應考慮新企業的定位和發展，重新評價原來的戰略和新企業面臨的不同環境，進而確立新的企業戰略。
2.組織管理整合。并購后企業的發展戰略制定后，高層經營管理人員必須盡快設計適應新的發展戰略所需要的組織結構，并使組織擁有實施戰略所需要的技術能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業發展戰略之后需要解決的首要任務，組織整合的目標就是形成有序統一的組織結構和管理制度體系，以盡快實現新企業的經營穩定。
3.財務體系整合。從財務的角度而言，企業并購行為的發生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產的目的引起的。由于每個企業的財務資源、財務制度以及財務管理方式的差異，企業并購過程中必然會在財務管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務會計體系，求得實現并購行為的利益最大化。
4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應整合后的企業文化，是并購后的企業所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務就是努力培育和開發人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發展和有效運用，增進企業的效率，贏得和保持企業的市場競爭優勢。
三、企業并購整合的戰略分析
成功的并購整合應注意以下幾個重要因素。
（一）整合應貫穿并購全過程
整合是并購過程的階段之一，許多從事過并購實踐的管理者一般都認為，并購的全過程由以下步驟構成：尋找并購范圍、縮小并購范圍、選擇并購對象、初步協商、單方達成并購意向、成立并購工作組、進行財務評估、簽訂并購協議、結束交易。似乎并購協議達成后，整合自然就開始了，整合是自動完成的。這個經驗型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀80年代的中后期，西方一些大型企業經過多年的并購實踐，逐步認識到整合與并購交易并不是兩個分立的過程，整合不是并購交易完成后才開始的，整合與并購是一個有機聯系的整體。整合貫穿于并購全過程雖然整合按上圖所示處于第三個階段，但整合絕不是在并購交易完成后才開始的，從另一個角度分析，整合是貫穿在并購全過程中的工作，整合與并購的各個階段是相互嵌入關系。 轉貼于
（二）確定專人和專門機構實施整合
1.任命專職整合經理，在整合戰略制定和實施中引入了專職整合經理角色。在整合戰略的準備期，組建了一個由不同職能領域人員組成的并購特別工作小組，被并購企業也有相同的小組。兩個小組共同做出整合計劃，整合戰略的運作由并購方負責。整合經理負責制定和推行整合計劃，成為和新組織之間密切聯系的紐帶，幫助雙方企業和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購雙方企業進行自由交流，并通過對各種反饋信息的了解，不斷調整整合計劃和整合方式。
2.設置專門機構，并購整合是一項需要認真、仔細、縝密進行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應確定專門的機構、專門的人員來參與并購整合的全過程，這樣做有利于把握并購整合的來龍去脈，有利于把握并購整合的相關要素，有利于把握并購整合的要素取舍。
（三）快速進行組織和人員整合
并購必然會涉及到組織和人員的調整和融合，這兩個要素與其他要素的區別在于他們不能長期處于離散狀態現實中，并購中要優先、快速對其實施整合。現實中，許多并購之后的企業在生產能力和地理分布上實現了優勢互補，加強了行業競爭能力，但由于沒有注重人員或組織結構等的迅速重構，使得已得到加強的競爭力又被消弱，最后很可能使得經過千辛萬苦完成的并購交易失敗
（四）把握適宜的整合邊界
任何事物的發展都有一個度，從現實并購理論的研究中以及大量企業并購整合的實踐都反映出這樣的事實，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當人們特別關注“整合不足”而帶來并購低效率時，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費。基于核心能力構筑和培育的整合不是消除被并購企業的自由性，而是通過保持被并購企業相對程度自由性來吸納其競爭優勢，真正通過有效整合來實現企業價值的增值。企業不可能實現最理想的、各方面與各環節完全融合協同的整合效果，各個整合因素在整合戰略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會造成整合存在受一定條件局限的最優區間。而且最優區間是動態的、不斷變化的，隨著企業并購整合的優化，最優區間面積呈現出擴大的趨勢。總之，整合“度”的把握，應是既要達到資源配置的優化、企業價值的增值，又要保證組織文化能承受并購后的整合，確保并購后企業的新舊知識能力的較好銜接。
總而言之，企業并購過程中，如果沒有并購后的整合，單純的企業買賣是沒有實質性意義的，它不能為社會創造任何的財富，而只是社會財富的再分配而已。因而，不管是企業自身還是政府、銀行等其他利益相關者，都應遵循并購整合的一般原則和規律，同時從并購所面臨的具體內、外環境和條件出發，對并購雙方實施系統、穩健和全面的整合措施，使整個并購過程走向良性的發展道路。
參考文獻：
[1]吳向恩.中國企業并購的發展研究[J].北京商學院學報(社會科學版)，2001，5.
第8篇：企業并購后如何整合范文
論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快，企業并購作為資本經營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去，這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。
企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節，是實現并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現了一批并購成功的企業，積累了一些成功的經驗，但是也有許多并購失敗的企業，對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。
1.基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容
1.1工作流程
傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優勢互補，能迅速為并購后的企業帶來管理協同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內容和整合的方法，將給企業帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。
1.2整合內容
不同的并購企業，其財務整合內容的側重點有所不同，其主要包括內部組織層面與外部經營層面的并購。
1.2.1內部組織層面
內部組織層面的財務整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務資源整合，還包摺‘軟”財務資源整合。(1)硬財務資源整合:硬財務資源是指客觀存在的、列示在資產負債表上的不同形態的實物資源，主要是由自然資源和傳統的財務資源如現金、存貨、固定資產、有價證券等構成，該資源在一定技術、經濟和社會條件下可被企業利用進行生產經營獲取一定收益。(2)軟財務資源整合。軟財務資源主要是指企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。由于軟資源具有內部培育性，因而企業不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優勢，并成為企業動態能力形成的關鍵要素。軟財務資源的整合主要包括以下幾個方面:財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務組織機構整合，業績考評制度整合，組織學習能力的整合。
1.2.2外部經營層面
成功的財務整合不僅要注重企業內部的各項整合，對于企業外部各有關方面也應當進行有效的整合。企業所面臨的外部環境要素主要有六類:政治法律環境、國家科技環境、社會文化環境、金融環境、科技人才市場、行業競爭環境。在財務整合上來說主要體現為與政府機關、科研院所、金融機構、行業相關方之間的關系。企業并購后財務整合的外部整合是財務整合的外因性風險，只有對這部分風險進行了有效控制才能使并購后的企業獲得長期的競爭能力。
2.加強企業并購財務整合效果的措施
財務整合是各種整合的關鍵所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。需做好以下工作。
2.1整合前的財務審查
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現的未透露之事;對被并購的企業資產科目審查;對被并購企業負債科目的審查。
第9篇：企業并購后如何整合范文
論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快，企業并購作為資本經營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去，這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。
企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節，是實現并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現了一批并購成功的企業，積累了一些成功的經驗，但是也有許多并購失敗的企業，對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。
1.基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容
1.1工作流程
傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優勢互補，能迅速為并購后的企業帶來管理協同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內容和整合的方法，將給企業帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。
1.2整合內容
不同的并購企業，其財務整合內容的側重點有所不同，其主要包括內部組織層面與外部經營層面的并購。
1.2.1內部組織層面
內部組織層面的財務整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務資源整合，還包摺‘軟”財務資源整合。(1)硬財務資源整合:硬財務資源是指客觀存在的、列示在資產負債表上的不同形態的實物資源，主要是由自然資源和傳統的財務資源如現金、存貨、固定資產、有價證券等構成，該資源在一定技術、經濟和社會條件下可被企業利用進行生產經營獲取一定收益。(2)軟財務資源整合。軟財務資源主要是指企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。由于軟資源具有內部培育性，因而企業不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優勢，并成為企業動態能力形成的關鍵要素。軟財務資源的整合主要包括以下幾個方面:財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務組織機構整合，業績考評制度整合，組織學習能力的整合。
1.2.2外部經營層面
成功的財務整合不僅要注重企業內部的各項整合，對于企業外部各有關方面也應當進行有效的整合。企業所面臨的外部環境要素主要有六類:政治法律環境、國家科技環境、社會文化環境、金融環境、科技人才市場、行業競爭環境。在財務整合上來說主要體現為與政府機關、科研院所、金融機構、行業相關方之間的關系。企業并購后財務整合的外部整合是財務整合的外因性風險，只有對這部分風險進行了有效控制才能使并購后的企業獲得長期的競爭能力。
2.加強企業并購財務整合效果的措施
財務整合是各種整合的關鍵所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。需做好以下工作。
2.1整合前的財務審查
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現的未透露之事;對被并購的企業資產科目審查;對被并購企業負債科目的審查。
