零售業盈利模式精選(九篇)
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第1篇：零售業盈利模式范文
關鍵詞：零售企業 創新服務 盈利模式 五維度模型
零售企業服務創新“五維度”及盈利模式轉型
盈利模式是零售企業贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務是零售企業盈利的核心，因此服務創新對于零售企業盈利模式有直接影響。通過服務創新不僅可以提高消費者以及零售供應鏈價值，同時還可以實現盈利模式的個性化以及可持續發展，提高企業的長期盈利能力。根據服務創新的“五維度模型”分析，想要實現零售企業盈利模式的真正變革，應該從服務概念、服務交付系統、顧客界面、零供關系以及技術等多方面進行系統創新。這五個服務創新維度是相輔相成、相互促進、相互影響的關系。創新活動應同時展開，提升整個零售供應鏈的績效，在提高企業自身利潤的同時，也可以為供應商以及消費者創造更多的服務價值，打造“雙贏”的局面。
（一）服務概念創新
“五維度模型”中提出的新服務概念主要指結合當前社會經濟發展環境和條件的變化以及消費者需求的變化，對零售企業服務方式進行創新，可以通過改進現有的傳統服務或者直接研發新的服務形式來實現。比如創新營銷手段、創新業態、創新經營商品種類、創新經營時間等，下面主要介紹“自有品牌創新”、“業態創新”以及“增值服務創新”三種途徑實現零售企業盈利模式的轉變。
1.自有品牌創新。這種服務概念創新主要指零售企業利用多年來積累的銷售網絡渠道以及顧客信息方面特有的優勢，加上自身品牌信譽，向制造商委托制造貼有自己企業品牌標簽的產品，通過品牌效應提高產品服務附加值。近年來隨著外部經濟環境的變化以及零售企業規模的進一步擴大，很多零售企業紛紛開始發展自有品牌來提高企業的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實現自有品牌創新不僅對于零售企業的供應鏈管理技術和能力要求較高，同時需要創新供應鏈的流程、零供關系以及商品經營品類管理等方面內容。當一個零售企業擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產品設計、產品質量監控以及產品促銷等相關業務流程的內容以及后臺組織模式。同時應該注意調整零供關系，因為企業自有品牌可能會替代一些制造商的商品品牌，改變零供關系。其次應該重新調整商品經營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。
2.業態創新。每一次業態創新對于零售業服務效率的提高以及建設規模的進一步擴張都具有極其重要的意義，是推動零售業發展的重要動力，同時也是增加企業競爭力，提供企業盈利能力的主要途徑。業態創新的盈利方式主要是跟上社會經濟快速發展的腳步，滿足消費者多樣化的要求，實現服務價值增值。業態創新必須通過組織創新、營銷創新、流程創新等多系統協調配合才能實現。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個典型通過業務創新實現發展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規模，1999年新增便利店，此時需要較好的物流配送系統，且對于物流配送能力的要求較高，因為便利店規模較小，具有品種多、批量小的特點；2000年綜合超市和便利店經營，實現大型綜合超市，自2001年后實現中國連鎖經營，在2002年開設社區店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費，開設了SG高端精品超市，若想要實現這一業態創新目標，首先應該確定顧客身份，明確服務對象。同時對于業務服務人員的要求也相應提高，應強化服務人員對高端消費群體的服務能力。
3.增值服務創新。增值服務是零售服務的有效延續，豐富了零售服務的產品品類和內容，近年來隨著零售業的快速發展，各種零售產品不斷涌出。零售企業在銷售商品外，對于一些比較復雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務。零售企業與客戶之間的接觸越來越多，關系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務發展成為長期穩固的關系，為顧客提供了更多的增值服務。這樣不僅建立了企業固定的顧客源，也提高了企業的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費者推出“陽光包”的增值服務，免費提供延期1年的電器產品保修服務。想要實現企業增值服務創新必須通過相關部門的積極配合，充分利用企業的品牌信譽進行組織創新，同時應加強公司員工的相關培訓工作。
（二）服務交付系統創新
創新服務交付系統大多數在后臺進行，主要是指通過創新服務過程中的組織結構加強員工培訓，提高零售服務效率。
1.優化業務流程。優化零售企業的業務流程，可以加強系統協作、便于管理、實現管理過程的程序化和規范化、快速解決問題、提高資金流轉率。一般零售連鎖企業的基本業務流程主要包括生產、銷售環節中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財力等資源管理。若為連鎖經營模式，零售企業首先應該建立相對統一的管理系統，明確主營業務流程，對于一些非增值環節應該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業務流程中應納入信息流、資金流以及商品流等方面內容建立統一的采購、庫存管理、物流配送以及會員管理等一體化體系結構，實現整個業務流程的信息化、立體化、便捷化和網絡化。
2.組織創新。業務流程的優化、創新必須建立在調整企業組織結構的基礎上實現。因為業務流程創新是針對整個零售供應鏈管理，需要每一個部門的相互配合，因此對于信息流通的要求非常高，傳統的組織模式實行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實現業務流程優化，必須結合整個業務流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環節為導向設立專門的組織管理團隊，同時為了加強各個業務部門的相互協調配合，實現信息的及時、高效流動應設立相應的業務流程協調部門，實現組織管理的扁平化。
（三）顧客界面創新
1.電子商務創新。隨著現代信息技術以及互聯網技術的不斷發展與普及，電子商務具有較大的發展空間。零售企業可以通過電子商務創新進行網上零售，因為網上銷售并不需要實體經營空間，可在任意時點交易，且信息處理快捷、方便。對于零售企業而言，網上銷售可以減少銷售成本和經營成本，減少庫存，降低日后降價處理風險；對于消費者而言，可以不用拘束實體銷售點營業時間限制，避免購物擁擠以及價格信息不對稱等問題。目前像1號店、京東商城、淘寶平臺上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發展上線、下線業務。想要實現電子商務創新，必須加強業務流程的創新以及技術創新的協調配合。
2.消費者自助服務創新。這種創新模式下，零售服務不再由零售店提供，而是由消費者自己選擇，不僅可以滿足消費者的多樣化需求，提高消費者對零售服務的滿意度，也可以降低服務成本，提高企業盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費者購買的產品需要自行運輸，自行安裝，產品的銷售成本減少，同時也降低了產品的銷售價格。
（四）零供關系創新
1.零售企業和供應商合作開發新產品。近年來隨著社會經濟以及人們收入水平的不斷提高，產品生命周期不斷縮短，業態創新時間越來越短，產品更新速度也不斷提高。因此對于現代化零售企業而言，服務質量并不是核心競爭力的唯一，服務速度也是重要的構成要素。想要實現服務速度和服務質量兩者兼顧，零售企業應與供應商合作共同開發新產品。因為零售企業具有掌握消費者信息的絕對優勢，而供應商的產品開發能力較強，因此雙方合作下，可以快速確定新產品的方向，減少新產品開發以及上市時間，降低產品開發以及營銷成本，提高平臺的雙邊服務效率。
2.基于供應鏈管理的零供信息合作。供應鏈管理思想近年來得到廣泛應用與普及，但在供應鏈管理的實際應用中，很多零售企業并沒有考慮供應鏈的整體績效。僅僅關注采購、倉儲以及運輸等環節管理，甚至部分零售企業不惜犧牲整體供應鏈的績效來達到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應鏈績效，對零售企業的形象以及盈利也會產生一定影響。因此零售企業應加強對零售業供應鏈的管理，與供應商強強聯手合作，分享產品銷售信息，以便供應商及時了解消費者的實際需求，及時開發新產品，快速補貨響應消費者的需求變化，提高供應鏈的整體績效。
（五）技術創新
21世紀是信息化時代，信息技術已經滲透到社會生產以及人們生活的各個方面，零售業當然也不除外，技術創新是“五維度模型”中的基礎維度，其他四項維度服務創新都需要依托技術創新加以實現，因此技術創新是促進零售業服務創新順利實踐，提高企業盈利能力的基礎保障。當前，零售企業中的電子商務平臺、電子自動訂貨系統以及銷售時點信息系統中應用到電子數據交換技術、條形碼技術以及數據庫技術等，使零售業務流程簡單化，信息流動更加高效，同時也大大降低了經營管理成本，增加了企業的盈利。
推動零售企業服務創新的策略
零售企業如果想要實現可持續發展，擁有長期市場競爭優勢，真正實現盈利模式的變革，應綜合考慮“五維度模型”進行多方面、多系統的協調創新，實現盈利模式的不可模擬性以及可發展性。但目前很多零售企業并未真正做到系統創新，導致盈利模式創新改革效果欠佳，同時政府、高校以及科研等機構普遍都存在重技術創新，輕服務創新的觀念。尤其對于零售服務創新的關注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業的服務創新發展。因此想要進一步推動零售企業服務創新的腳步，不僅應加強企業服務創新的能力，同時應該獲得有效的、低成本外部創新資源的激勵。首先在信息化時代背景形勢下，政府部門應加強零售企業流通信息的基礎設施建設，比如可為零售企業采用的地理信息系統、電子數據交換技術、倉儲計算機管理技術、射頻設計以及條碼技術等現代化信息技術提供適當的政策激勵。同時零售企業應加強企業組織管理化程度，我國零售企業在國內應充分利用連鎖組織手段加強國內整合，進一步擴大經營規模，提高組織化管理水平。政府部門應為零售產業出臺一些相關的政策引導以及法律政策保護，零售企業自身也應該充分發揮自身的優勢，進行全面的市場調研進一步開拓國際市場，通過市場化手段進一步加強組織化管理程度。其次應加強培養高素質零售人才，人才是創新的重要動力，目前我國零售產業具有專業技術的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應結合現實經濟發展需求，增設與零售業相關的各種零售教育專業課程，在教育過程中，為了加強人才的實踐能力，應和零售企業合作建立課外實訓基地，打造“工學結合”教學模式。
綜上所述，服務創新是創新、改革傳統的零售企業盈利模式的主要途徑和手段，零售企業應以“創新服務”為基點，從服務概念創新、服務支付系統創新、顧客界面創新、零供關系創新以及技術創新五個維度進行多系統的協調、配合，提高自身的創新服務能力。同時政府、科研單位以及高校等外部組織也應加強對零售企業服務創新的支持與激勵，促進零售企業服務創新的推進和發展，實現零售企業盈利模式的真正變革。
參考文獻：
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第2篇：零售業盈利模式范文
關鍵詞：零售行業 盈利模式 信貸風險 風險防控
中圖分類號：F837文獻標識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)04-040-04
自1852年第一家百貨商店在巴黎誕生之日起，世界上共爆發了八次零售革命，分別是百貨商店、一價商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、自動售貨機、步行商業街和網上商店。在中國，自1900年中國第一家百貨商店秋林公司誕生之后，在長達90年的時間里中國零售業沒有任何革命性變化。在20世紀后期，外資連鎖企業大舉進入國內市場，當時中國并沒有大的零售連鎖企業，外資連鎖的進入帶來了新的業態和經營機制。中國當時的零售業作為弱勢群體，無論在資本、管理和經營模式上都遠遠無法和外資零售企業競爭。在外資的猛烈進攻中，有很多本土企業倒閉，也有一些企業迅速成長壯大，中國零售業發生了翻天覆地的變化，幾乎同時完成了西方世界150多年中發生的8次零售業革命，表現為規模迅速提升、新舊業態并存發展、市場集中度和零售業現代化水平不斷提高等特點。
零售行業發展的經濟基礎是居民消費的增長。一般而言，影響消費增長的因素主要包括經濟增長、居民收入水平提高、人口、通脹、社會福利及保障五個方面。中國經濟仍然保持著平穩較快的增長速度，消費者的信心大幅提升。再加上中國的新能源產業、3G產業、家電下鄉、汽車下鄉等刺激消費的政策，2010年，全國3000家重點零售企業銷售額同比增長18.1％，比上年同期提高10.6個百分點。我國零售行業正處于黃金發展階段，強勁的居民需求預示著未來幾年，零售行業有望保持高速增長。中國的零售行業前景廣闊，但是隨著內外資企業的較量， 3G、電子商務的快速發展所帶來的居民消費行為的變化等，零售行業正在不斷發展、創新、演變，激烈的競爭使得每個零售企業在分享行業盛宴的同時也面臨著較大的危機。
一、零售業態的細分及盈利模式
商店分類的專業名稱是零售業態，是指零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。其中每個業態都面對著不同的細分市場，即特定的目標消費群體。譬如，超市以滿足日常消費為主；大賣場以一站式購物的方式滿足消費者對經濟和快捷的追求；便利店是滿足消費者緊急購買的需要；大型專業店集中經營同一品類商品，在同一品類商品范圍內提供最深化的選擇和最低價；而折扣店則向家庭主婦們提供最低價格的商品。
2004年，商務部出臺《零售業態分類》標準，按照零售店鋪的結構特點，根據其經營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規模、店堂設施、目標顧客和有無固定營業場所等因素將零售業分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種業態。
（一）百貨店盈利模式
百貨業的盈利模式“聯營+自營+租賃”。“聯營”是指以招商的方式，引知名品牌進店，由各品牌生產商或商分別負責具體品牌的日常經營，店方負責商店整體的全面營運管理，除收取與面積有關的場地使用費、物業管理費等固定費用外，同時推行保底抽成的結算辦法。自營是百貨店從生產商或批發商（簡稱供應商）手中購入商品，按一定比率加價賣給消費者的經營模式；“租賃”模式即以出租場地所取得的固定收入作為利潤來源。
百貨零售商聯營方式中扣點率取決于商場談判能力，一般在20%以上，扣除員工成本、銷貨成本和折舊攤銷等，其百貨經營毛利率可達20%左右，凈利率一般在5%左右。
對比自營模式，這種盈利模式對管理能力要求較低，具有很強的安全性和收益的穩定性，可將大部分經營風險轉移至上游供應商。其商品、促銷員由供應商提供、柜臺裝修由供應商負責、銷售完畢1個月-2 個月左右才正式結算，存貨基本由供應商管理，零售商只具有象征意義的庫存，商品一般都有退換條款，零售商基本不承擔存貨風險。百貨店商品通常采取的經營模式見下表：
（二）家樂福模式
一般來說，零售企業盈利有三個方面：一是進銷差價；二是降低成本；三是向供貨商收取各種費用，即“通道費”。家樂福即主要靠向供應商收取通道費用來盈利。這種模式基本不靠商業毛利賺錢，主要是靠營業外費用即通道費用。據核算，家樂福向供應商收取的各項費用，占其營業額的36%左右。
家樂福在對供應商的管理上堅持強勢風格。比如采用承兌匯票結算，占用供應商的流動資金，收取高額的通道費等。但因家樂福在壓下供應價格的同時提高一次性采購量，為了維持市場占有率和企業的生存，并進而通過家樂福的全球采購系統進入國際市場，供應商也只好接受。目前家樂福模式已經成為了國內連鎖超市的行規。
（三）沃爾瑪模式
沃爾瑪的盈利來源與家樂福不同，它主要來源于前兩個方面即進銷差價和降低成本。這種模式的特點是，零售商按照較大的毛利率來與供應商簽定合同，商家一般可獲取20%-25%的商業毛利，但除此之外沒有其它費用，比較規范、透明。
沃爾瑪擁有自己的商用衛星，實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國，沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。而現階段中國的商業環境束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。國內的網絡環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統、物流系統，也使得后臺物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，因此沃爾瑪當前在中國開店的盈利模式還不能做到僅靠差價盈利。
長期以來，我國零售企業多采用聯營或引廠進店經營方式，由于失去了對經營商品的所有權，降低了對經營商品的話語權。一方面造成供零關系緊張，大品牌商制約小牌零售企業，而大牌零售企業又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業傳統功能，影響了零售企業自主擴張、創新的能力，削弱了對消費者的服務。這種經營模式，隨著市場環境的變化，使零售企業經營的風險逐步增大。一些零售業已開始加大自營商品的比重，走上向自營化回歸，向賺取進銷差價回歸之路。而目前，電子商務快速發展、市場更加細分化的環境，將加快零售企業從聯營方式向自營方式回歸的步伐。
不過當前我國流通業瓶頸現象仍然十分嚴重，上游制造業的繁榮和自由競爭，商品供過于求,制造商嚴重依賴于零售商的渠道價值，零售業的強勢地位沒有改變，零售商無成本占用供應商資金的經濟基礎依然存在。因此在我國無論何種盈利模式的零售企業普遍采取占用供應商短期資金支撐規模擴張，或投資于非主業領域謀取更高利潤水平的發展模式。
二、零售行業特征及其信貸風險
通常零售商業企業資金流量數額巨大，包括供貨商貨款、門店間資金往來、銀行貸款等，反映在銀行賬面上，某一時期的存款規模增加迅速，業績斐然。加之不斷開店，容易給基層銀行造成財務實力雄厚，流動性好的假象。出于對存款需求和網銀交易量、發卡量等中間業務的考慮，基層行對零售企業授信的積極性較高。但對于銀行而言，零售行業貸款的風險卻是較大的，因為一旦零售企業出現資金危機,多米諾骨牌效應會使企業瞬間垮塌，銀行損失慘重。歷史數據也顯示銀行零售行業信貸資產質量低于平均水平。
零售行業對于銀行而言是一個高風險行業，這主要是源于該行業自身的三個特征：
（一）規模經濟特點及連鎖經營方式
商業零售是一種規模經濟，沒有規模，就談不上市場優勢、渠道優勢、貨源優勢，規模是零售商核心競爭力中的要素之一，沒有足夠的規模很難在競爭中處于強勢地位。連鎖經營是零售企業實現規模的主要手段，但同時也對內部管理控制提出了很高的要求。
連鎖經營可以促使零售企業在品牌、商品、服務等方面標準化，最終形成統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。因此，零售企業一方面可以通過連鎖經營模式進行簡單復制、快速擴張，以實現大規模化零售；另一方面，零售企業形成規模后，連鎖經營模式可以幫助其實現規范經營、集中采購、統一配送，進而形成成本優勢和價格優勢，攫取更多的規模效益。
零售連鎖成功的關鍵在于連鎖企業內部管理控制與管理模式的可輸出性，同時通過集中采購、統一配送控制成本。連鎖經營的三大核心技術是商品采購技術、物流配送技術和信息技術。這些都是極為濃厚的經營管理技術，每個企業都要不斷的實踐開拓符合自身實際需要的管理模式。連鎖零售業，有一個規模臨界點，規模到了這個臨界點，整個銷售網絡才能采用更先進的技術，才能降低成本，增加效率，讓整個網絡盈利，讓1+1大于2。例如，配送中心的貨必須在72小時內分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應鏈是連鎖零售業的精髓。如沃爾瑪在20世紀60年代的前8年，開店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一個成功的零售業態模式；在70年代初期通過上市積累了擴張的資金，沃爾瑪每年平均開店26家；80年代實行購并和自建店兩條腿走路的方針，每年平均開店100余家；90年代完善了倉儲店、購物廣場業態、信息系統和物流系統，每年平均開店200余家。
（二）類金融的財務特點
零售企業對上游供應商采用壓期支付貨款，對下游消費者采用直接現金交易，商品的快速周轉使得零售商賬面存在大量現金。雖然其在資金來源、用途和信用基礎等方面與銀行等金融企業存在不同地方，但這種財務杠桿高、進出資金量大、浮存現金多、存在較大財務風險等特點使得零售商與銀行等金融企業存在很大的相似性，稱為“類金融”模式。
零售企業的這種圈錢能力是與其規模成正比的，規模越大，能夠占用的資金就越多，這就極大地激發了零售企業規模擴張的動力。通過占用供應商的資金來開店，開出新店后可以占用供應商更多的資金，零售企業在擴張中獲得一種循環“經濟”的好處。另一方面規模擴張的加速造成國內零售商資金需求日趨強烈。由于自身盈利水平相對較低，依托自身利潤增長無法支持其快速規模擴張需要，而融資渠道相對較少，且成本較高，又成為我國零售商占用供應商資金維持其規模擴張的內在根源之一。
調查顯示，零售商目前開店資金的80％―90％，都來自于占用供應商的貨款。零售企業通過占用供應商資金進行規模擴張的方式具有不穩定性：零售商占用供應商資金擴張的模式是以新開門店能夠實現預期銷售為前提，若新開出的門店銷售下降，則無法支撐采購量擴大和返利的實現，也就無法占用供應商新的資金來償還舊資金。一旦資金鏈出現斷裂，或供應商追討資金，停止供貨，整個企業將無法運營。
（三）類商業地產的特點
商業地產通常指用于各種零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑等經營用途的房地產形式。零售企業開設的店面往往需要地處城市中心商業地段，物業稀缺，因此零售企業網點購置時自然具有地產和投資的特性。近年隨著商業地產增值空間加大，零售與商業地產投資商開發商業地產的積極性繼續增加，購置物業已經成為零售企業擴張發展的新趨勢。在零售同質化競爭太過激烈的情況下，零售企業傾向于購買物業，利用地產增值提高資產質量、降低經營風險。目前有些外資零售企業正在實踐以商業地產運作結合零售經營的盈利模式，即依靠品牌優勢，從地產商取得廉價的租金，承租一到兩倍的賣場面積，通過低毛利率經營商品，高價轉租賣場以外的經營面積，實現賣場內高銷售、低毛利，賣場高租金。
零售行業對規模經濟的需要以及類金融的特點和類商業地產的特征使得它在財務上自然呈現出“短貸長用”或是長期資產占壓短期負債的特征，當規模擴張后，后續的經營創造現金的能力跟不上，加上無法及時獲得其他長期融資資金，必然很容易引發財務上的流動性風險。其二，零售業是一個高市場風險的行業，宏觀經濟因素的變化、業態發展，消費者購物習慣的變遷都會影響到企業的發展，此外市場完全開放，同業競爭激烈，行業盈利水平較低；其三，該行業是高經營風險行業，連鎖經營的管理難度很高，必需達到物流、信息流的協調高效運作，才能取得規模效益，提高競爭力。
三、零售行業信貸風險的防控要點分析
一家開業正常運營的零售企業如果不擴張門店，本身的經營應無資金缺口。因此商業零售企業銀行融資的真正需求必定是由規模擴張引起。規模擴張是零售企業發展的必經之路，沒有規模的零售企業就沒有競爭力，而過度擴張的風險又是不言而喻的。
那么銀行信貸部門應如何選擇客戶把控信貸風險，筆者認為主要考慮以下六方面：
（一）充分考慮企業所處區域環境和地區內同業競爭格局。了解當地經濟發展水平，人民的消費習慣，認可的主要業態，行業的集中度等對企業發展的影響；零售行業是一個競爭極為激烈的行業，淘汰率很高。企業所面臨的競爭環境在一定程度上決定了它的前途，如果企業所面對的競爭對手過于強大，勝算的可能性就很小。新的有實力的加入者對現有競爭格局的沖擊也會對企業造成較大影響。因此企業所在區域和業態的競爭格局對研判企業未來發展前景極為重要。
（二）關注經濟外部環境的轉變。人們消費對經濟環境變化非常敏感。今后一段時期, 經濟增速放緩和通貨膨脹可能會對消費者購買力,消費行為和信心產生一定負面影響,如果行業景氣度下降, 家電類公司的內生增長將放緩,且新開門店的培育期會加長。因此要關注經濟環境變化對消費的影響趨勢，進而預判對零售企業所在業態的影響。
（三）分析零售企業細分業態，盈利模式，規模狀況，了解它的網點布局，市場份額，戰略定位，經營管理模式，營運能力，比較競爭優勢。零售商業績增長的驅動要素主要來自兩個方面：外延門店擴張和內生持續增長。外延門店的擴張取決于市場容量的大小和公司的開店能力，同時需要輔以領先的供應鏈平臺作為快速發展的有力保障。內生增長方面，主要是單店收入的增長和規模經濟效應，即在規模基礎上由供應鏈優化帶來的管理集約和盈利能力上升的態勢。
分業態來看， 百貨業特征是：異地擴張較難，資本開支大，新店培育期長，規模效應不明顯，內生增長較強，盈利增長穩定。一但開店成功，防守性也強，短期內，競爭對手較難奪取成功門店的客流量。家電連鎖業特征：擁有較強門店復制能力，存在顯著的規模經濟，同店增長不是主要驅動力。隨著行業的發展，商業模式不斷升級演進以及市場飽和度的提高，零售商業績驅動要素可能會有所轉換（比如10年以后家電連鎖可能會更依賴門店的內生增長和供應鏈領先）。
（四）財務分析重點關注營業收入增長率，資產負債率，固定資產，應付賬款總量和周轉率，毛利率，凈利率，經營活動現金凈流量等指標。其中分析零售企業主業創造現金能力是重點，零售企業經營活動現金流規模與其收入規模要匹配和穩定。每年的經營活動現金流一定為正數，如果持續下降，下降幅度過大或為負數，說明企業主業經營必定出現問題，易引發資金危機。零售企業財務分析還需結合它所經營的業態，不同業態的企業盈利模式不同，資金營運方式不同，自營比例不同，財務指標差異較大，行業內橫向比較時要注意區分。
（五）關注企業負債規模和結構。自發性融資和銀行融資是零售企業負債的兩大基本來源。自發性融資的成本低，但是穩定性不足，很多零售企業最終都因過度拖欠供貨商的資金而引發流動性風險。因此需特別關注企業應付賬款周轉天數的變化趨勢，如果該周轉天數持續延長將是一個引發流動性風險的危險信號。
（六）深入掌握企業自有商業地產的情況，分析對負債的保障程度。詳細了解他行的授信總量、期限、擔保條件、企業現有的資產質量、可變現能力（包括抵押融資、變賣、被并購等），評估對負債的保障程度。零售企業一般擁有較多的商業地產，變現能力較好，摸清企業自有物業的資產規模和抵質押情況，對比企業真實的可變現的資產狀況和負債規模，或爭取優質商業物業的抵押能有效地控制授信風險。
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第3篇：零售業盈利模式范文
關鍵詞：零售業 價格 租
一般意義上的租是指由于不同體制、權力和組織設置而獲得的“超額利潤”。經濟租是指基于經濟權力而產生的租。經濟權力主要表現為技術創新、承擔風險、自然壟斷、加強經營管理等。經濟租在量上表現為經濟權力行為主體依據經濟權力獲取的超過社會平均收益水平的利潤。在新帕爾格雷夫經濟大詞典中，經濟租的定義為：“在經濟理論中，如果一種可供使用的資源量長久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經濟租。由于壟斷或對潛在競爭的人為限制而產生的較高租金，即被保護資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關，二者成正比。
零售商的“租”來源
《中國供應商生存狀態調查報告》顯示，在零供關系判斷上，80%的供應商認為零售商處于壟斷的絕對優勢地位；在合同博弈中，有將近一半的供應商認為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據主要地位。對于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費的外部性效應。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產商和消費者的預期，后者降低了聯手企業的運營成本，提高了零售商的買方壟斷勢力和談判勢力。二是零售商完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的渠道網絡。以專業化嵌入交換經濟體系，從而降低了市場交易成本，提高了整個社會的交易效率，促進了社會分工和交易的良性循環（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對于零售商具有一定的依賴性。
供應商、零售商與消費者之間的交易關系存在著雙邊市場的特征。雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量（Armstrong，2004）。對于零售企業，供應商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而消費者為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商數量上。前者是銷售平臺的租存在的原因之一。
零售業還具有商品組合的特點。由于歷史的原因，零售商總是以各種業態而存在的，業態之間存在著即競爭又互補的特點。競爭性體現在商品組合的相似性，而互補則體現在經常處于同一商圈內，共同聚集客人。即商圈是一個雙邊交易的平臺，而處于同一商圈的業態則以不同的商品組合來相互補充，是一種共生共聚的狀態。而每一種業態在平臺中的地位則形成了經濟學稱之為租的收入，在均衡狀態下，租金是沒有超額利潤的收入。租金收入的方式受到消費者與供應商的雙邊影響，體現在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業租金的實質。
國內零售業壟斷租的分析—以超市為例
中外超市的商品構成差別不大，主要表現為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國的商品毛利均低于國外同類商品的毛利，同時食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對較小。中外超市經營費用和經營利潤比較。從中外經營的費用、毛利與利潤的比較來看，平均利潤率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤率源自于具有相應的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤率差距不大。中外超市在平均費用率和利潤率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國內超市直接收取的各種費用是相關的，即國內外超市的贏利模式有很大差異。國內超市的利潤中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應商或廠商收取的實質為“租金”的各種費用。
不同業態零售商的盈利模式分析
（一）超市的盈利模式
總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價倍數為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個方面：一個是經營食品的業態較多，另一個方面是超市本身之間的競爭較為激烈。從各種盈利模式看，直營模式的超市具有一定的定價權，毛利最高，而聯營的方式定價權部分取決于生產商，代銷及專柜的定價權幾乎完全取決于生產商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統一采購和直接采購的比例，反映了超市的渠道效率和規模效應。
（二）百貨的盈利模式
一般而言，百貨業存在自營、聯營、出租柜臺、代銷等四種經營方式。目前，中國百貨業都采用扣點聯營的模式經營，百貨主動品牌的現象還不多見。聯營方式的好處在于零售企業承擔的經營風險小，且擁有對供應商較強的控制能力。在自營、聯營、出租和代銷四種條件下，都可能產生一些通道費用，這是商家的主要利潤來源之一。通道費用，是指零售商在商品定價之外，向供應商直接收取或從應付貨款中扣除其他方式要求供應商額外負擔的各種費用。一般歸納為三類：一是與進場有關的費用：進店費、開戶費、新品上架費、條碼費等；二是與促銷有關的費用：廣告費、堆頭費、海報費等；三是攤派費用：新店開張費、老店翻修費、店慶費、節慶費和物流費等。
除通道費用之外，零售企業還普遍通過返利、應付款、預收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點是指零售商年末向供應商按照銷售額的一定比例收取的費用，也被稱為返利。應付款是指零售企業經營過程中，因采購商品、購買設備、接受勞務以及收銀，應付未付供貨單位的款項。零售商通過對應付款的控制，一方面可以減少資金費用，另一方面可以增加利息收入。預收款是指零售企業在經營過程中，預售顧客的購物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購物卡。
（三）電商的盈利模式
本文暫以相對成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤（壟斷租）來源：
店鋪費用。第一是商家的競價排名費用。商家的店鋪想要出現在首頁，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務巨大的交易量以及店鋪數量，商戶出于競爭的需要而對競價排名投入很大。競價排名費用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪租金，即開設網店的常規費用。以淘寶為例，目前網店租金為：標準版30元/月，擴展版約100元/月。考慮到龐大的商家基數，淘寶的店鋪租金收入相當可觀。第三是店鋪相關的服務性插件收費。比如會員關系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購買了這類服務，那么其收益也不容忽視。
廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費一項，淘寶就可以實現收支平衡。
軟件制作。這指的是電商開發的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺進行開發和出售，該平臺是向第三方開放的，類似于職能手機上的應用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。
支付寶現金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經突破萬億大關。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實時劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時間，其直觀的利息收益已到達年均億元級別。另外，支付寶是個信用體系，即使資金在買家和賣家間即時劃轉了，也不是所有參與者都會將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準備金以應對買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準備金體系，即使按照25%的準備金率來算，每年淘寶可支配的現金可能超過7500億元。這些錢即使簡單存銀行，其利息收益就可能遠超其他項目的收益。如果其進入金融信貸或投資領域，獲得的收益則會更高。
盈利模式與壟斷租構成
（一）市場競爭程度決定零售商的盈利模式選擇
零售商選擇不同的盈利模式與其競爭模式有關。零售業的競爭模式從極端上看，可以分為商業平臺和自營兩大類。商業平臺式的經營模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發市場。這種商業模式主要通過構筑交易平臺，聚集大量商家和買家，根據雙邊市場的特點追求規模和輻射范圍的最大化，這是商業平臺最主要的目標。其競爭模式主要是構建“低價競爭-聚集人氣-平臺擴大-商家增多-買家增多-平臺繼續擴大”的良性循環。另一種模式則是完全自營的模式，如沃爾瑪的“直接采購+低價競爭”策略模式。這種模式追求通過規模效應壓低采購價格，通過管理和技術手段降低運營成本，從而提高效率，實現競爭優勢。
平臺和自營兩種模式雖都是以低價吸引消費者，但其運營思路區別很大。從宏觀上看，平臺類的競爭模式存在著合成謬誤的效應—如果所有商家都追求都做平臺，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個交易平臺占據了行業的壟斷地位，那么“馬太效益”就會發揮作用，存在著“贏者通吃、強者恒強”的效應。從整個行業看，大量同類交易平臺并存的狀態是難以出現的，綜合性平臺和專業性平臺并存可能是未來電商平臺的發展趨勢。
完全直營模式的競爭情況則不同，競爭只是導致商家直接的利潤收益有所不同（這取決于商家控制成本費用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長期并存、長期競爭的狀態是一種常態。除此之外，超市和百貨的業態則是處于二者之間的狀態，商家具體的競爭狀態取決于商品組合所決定的自營與聯營的比例。
（二）不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制
不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制，從而形成了租值。即壟斷租金的構成是由零售商的盈利模式決定的。平臺類的商家是理想的交易平臺，這是因為平臺能夠聚集眾多的商家和消費者。根據雙邊市場的特點，眾多的消費者形成了平臺的消費需求，大量消費需求的集聚使交易平臺形成一定程度上對需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價格競爭決定。
零售商的利潤是一種壟斷租金，是由其壟斷勢力所決定的。如果零售商所有經營的產品采用自營的模式，那么其壟斷租金即利潤等于經營商品的批零差價與銷售規模的乘積減去運營成本。如果采取聯營的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費用。由于目前的零售商大多采用混合的經營模式，且普遍是自營模式占比較低而聯營模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構成：
這里假設壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）
其中（P1-P0）為主營商品的進銷價格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進銷價格比，即毛利，而G為各種通道費用，C為企業的經營成本，它是企業銷售商品數量的函數。這里區分主營商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業態的區別和零售商的差異化即壟斷勢力的差異也跟零售商主營商品的差異是息息相關的。
不同業態的租值耗散對價格的影響
按照經濟學的理論，如果收取租金的方式是通過價格競爭的方式來收取，就會形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當價格機制受到這種或那種限制時，其他機制就會取而代之。排隊等候就是其中的一種替代機制。排隊雖然花費了時間，但不創造任何價值，因而也是一種租值消散。如果價格機制自由地發揮作用，排隊就不會發生，也就不會浪費時間。在現實的零售市場中，由于存在著商品交易平臺的建設成本、產地到消費地的運輸成本、產品信息的傳遞成本以及消費者的交易成本（包括價格搜尋成本等），因此價格信號反應的市場廣度可能會被區隔在一個個狹小的區域或某個零售店內，那么此時價格反應的市場供求信息就是不完全的。
由于通道費的確定不是完全的市場機制，商品的零售價格并不直接反應市場的供求關系信號。一般廠商的產品都需要付出一定的流通費用才能進入市場，而通道費用最終則會反映到廠家對于商品的定價上。因此，跟采用直營模式的商品比較，商品的零售價格并不直接反應產品的真實供求，而是包含產品供求和通道資源供求兩方面的信息。產品的價格信息形成中，參與者眾多，信息是相對公開，而通道資源價格（通道費用）的參與者則要少很多，是少數人談判的結果，而且通道資源價格信息往往不透明，這會引起更多的幕后交易，非價格因素會隱匿其中，這些都會引起租值的耗散。從整個市場鏈條來看，包含了通道費用的價格不能完全反映整個市場的供求情況。
（一）超市的租值耗散
近年來，由于流通環節定價機制的不合理，造成了商品價格快速上漲的同時出現大范圍的“谷賤傷農”事件，買賣雙方都未享受到價格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價格轉化為了流通商、零售商的經濟租。
以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國家統計局監測的36個大中城市生鮮品終端價格自2005年以來進入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產品價格快速上漲過程中，卻頻發“菜賤傷農”事件。城鎮生鮮終端價格快速上漲和菜賤傷農兩種現象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實際上是價格信號被嚴重扭曲所引起的結果，是租值耗散的具體表現。從生鮮的供應渠道看，商品從產地運到了銷售地的一級批發市場后，要進入終端市場，還要經過二級批發市場、社區蔬菜批發市場、超市、路邊攤等多重環節。經過種種流通環節，價格信號受到了的各環節交易成本的影響。其中，生鮮產品的終端零售是整個供應鏈中加價率最高的一環，特別是超市的通道費用是推高生鮮產品零售價的主要原因。
（二）百貨店的租值耗散
對于百貨業態或者購物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經營品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國外，國外廠家擁有一定的價格決定權，百貨業只能接受國外品牌的聯營要求，同時對國內小品牌而言，如果百貨店采用買斷經營的話，將會造成成本激增，因此，百貨店和購物中心采取聯營制為主的模式也就不足為奇。從這點看，百貨店及其相近業態類似于品牌平臺類的經營方式，根據雙邊市場的特點，越多的品牌聚集就會吸引更多的消費者，而更多的消費者則會吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺類的零售商具有合成謬誤的特點，即從總體市場看，除非消費者的價格搜尋成本等交易成本過高，存在一個個分割的交易平臺，否則不可能有大量的交易平臺存在，因為大量的交易平臺，實際上是一種浪費，這是百貨店租值耗散的最明顯體現，即千店一面。而品牌的重復引入及雷同的經營模式所造成的無差異競爭只能使商家依靠以進場費為主的通道費用來維持收益，這也最終推高了零售價格。
（三）電商的租值耗散
相比于傳統零售業態，電子商務銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務是利用現代信息技術，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務打破了傳統的時間和空間的限制，只要人們愿意進入或退出市場交易，就可以無成本或者低成本的進入或退出市場，因此理論上來說，在電商系統進行交易的買家和賣家數量幾乎都是無限的。
從商品的定價機制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時進行交易，因此市場特征接近于完全競爭市場的狀態，便利的比價機制使得同樣商品出現巨大價格差異的可能性幾乎為零。由于競爭充分，價格信息得到完整傳遞，因此電商平臺上達成的價格是最接近真實均衡價格的狀態。
擺脫對租的依賴并改善商業模式
收取進場費等尋租行為曾經在零售企業發展中發揮了作用，但從長期來看，不重視商業經營，對零售商的價值取向會產生不良影響。例如經營能力下降，商品趨同化，零供關系緊張，內部腐敗等，最終影響企業的可持續發展。若要謀求國內零售業的可持續發展就必須擺脫對租的依賴，以商業模式的完善實現內涵式增長，即：通過經營、業態等方面的創新提高銷售和經營能力。未來商業模式的變化必將遵循商品價格反應的市場供求范圍會越來越廣的發展趨勢，較高的交易成本形成的區隔市場將逐步消失，價格機制將具有更強的資源配置功能。考慮到各零售商的經營商品不同，盈利模式的差異，我們認為商業零售商長期表現將分化：百貨聯營模式將面臨重大的轉型風險，盈利能力將持續承壓；超市生鮮商品的價格機制效應有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時隨著收入水平的提升將呈現業態分化：大賣場、社區超市、便利店等各種子業態進入差異化階段；電商則必須依靠供應鏈的整合，脫離價格戰。
參考文獻：
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第4篇：零售業盈利模式范文
目前零售商擠占供貨商利益來實現自身的利益最大化的方式不外乎有三種，一是制定格式合同，也就是霸王條款，其中有部分減免自己責任加重供應商負擔的條款，并且不容修改不容談判；二是不規范收費，也就是收受“進場費”，轉移經營成本；三是拖欠貨款，利用供應商資金實現自己的資金周轉。
何為“進場費”？簡單來說，進場費是指大型零售企業里零售商在將商品放上貨架銷售前向供應商收取的費用，費用收取的數額大小根據零售商規模、供應商的實力、零供之間的關系、展位的位置及大小來決定。“進場費”只是這些費用的統稱，根據各地的實際情況，“進場費”有著種類繁多的名稱，充分展示了中國人民的偉大智慧，如無條件折扣費、咨詢服務費、節假日促銷費、新品進場費、單一品種費、條碼費、新店開業促銷費、共同商品服務費、全國周年店慶促銷廣告費、商品展銷費、商品質量商店檢驗費、貢獻費、價外支持費、重裝贊助費等等等等。“進場費”在中國市場的產生已不可考，但是跟某國外知名零售企業的進入有關，其后國內零售企業群起效之，然后這一行為隨著國內零售業的迅猛發展而成為不成文的慣例。
焦點訪談作為中央的喉舌性欄目，在一定程度上代表著政府的政策走向，之所以在新年之初，舉國上下矚目災后重建的時候推出這一期節目，不外乎有兩個原因：
其一、由商務部等五部委于2006年11月15日頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》施行至今，已是一年有余，在這短短的一年中，中國的零售業一路高歌猛進，形勢一片大好，但是在高速發展的同時也出現了一些不和諧的聲音，在新問題不斷涌現的同時，原有的渠道模式中出現的問題依然沒有得到明顯的改善，零供關系持續惡化，繼早年的“普馬”事件后，又于07年6月爆出“雅迪爾劍刺百安居”事件，將零供之間的對立格局現狀暴露無疑。在市場一片紛紛擾擾的同時，政府已經意識到規范市場的重要性，繼《管理辦法》后，又于07年2月6日公布了《商業特許經營管理條例》，再次將零售業的規范和提升上升到了一個新的高度。該種情況下，焦點訪談在新年之初播出這么一期節目，給國內的零售企業敲一敲警鐘，也就順理成章。
其二，中國2007年全年CPI同比上漲4.8％；12月當月CPI同比漲幅為6.5％，由豬肉漲價引發的07年物價全面上漲給人民生活帶來極大的影響，已經對社會穩定造成一定影響，因此，如何調控市場，控制物價也就成為08年中國政府的一項重要工作，在此前提下，政府必然通過各個渠道對物價進行管控。07年國內消費品零售總額為8.9萬億元人民幣，越來越多的家庭選擇在零售終端消費，尤其是在一二線城市，居民在零售終端的消費占比迅速增加。在此同時，零售商繼續向供應商收受名目繁多的“進場費”，變相增加供應商企業運營成本，而供應商又將增加的運營成本隱藏在商品價格中轉嫁到消費者頭上，也是造成物價上漲的幕后黑手之一，因此，對零售企業商品進行價格管控也成為政府平抑物價的一項舉措，可以預見，在08年，政府必然依據《管理辦法》加強對零售企業的監督和管理，而零售企業利用各類非法費用維持企業運轉、加速市場擴展的黃金時代將逐漸消亡。
相關人士還透露，目前商務部正在著手制定零售商供應商誠信交易行為行業規范，并將在頒布后作為行業標準施行，同時還在起草零供合同范本，以此來對市場行為進行約束和管控，可見在不遠的將來，零售企業以各種不規范的市場行為來支撐運作的道路將越走越窄。零售業將何去何從？
國美巨頭黃光裕曾經說過一句話，“如果我的企業只做電器或只做房地產或只做資本運營，我就不可能取得一種長遠、大規模的發展。靠單線是不行的。”從這句話我們可以看出國美成功經營的戰略，那就是多點開花，相互依存。
逸馬顧問馬瑞光老師也指出，連鎖企業的盈利模式是具備一定的特殊性的，與一般的企業有所不同，從盈利來源的角度來看，首先是店面的收入，這是非常顯性的，也是基礎的，我們把這部分收入叫做顯性收入；
但實際上我們知道麥當勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自于房地產的收入，包括國內的連鎖巨頭國美、蘇寧在房地產領域也一直在不斷運作，當然，還有其他的盈利點，比如賣設備，賣原材料給加盟商等，這些也是連鎖企業收入的一部分，這些方面的收益則是隱性的，或者說并沒有像店面營業收入那么明顯，我們把這部分收入稱之為隱性收入。
誠然“顯性收入與隱性收入”這兩個方面的盈利是互相促進的，我們把這種盈利模式叫做“雙促進模式”，連鎖企業發展初期收入的重點會是在顯性收入這一塊，而隨著連鎖店面的不斷復制，連鎖平臺的不斷擴張，連鎖品牌的持續增值，收入的重點會轉移到隱性收入這一塊，連鎖體系與非連鎖企業在店面方面的競爭優勢將會非常明顯，王者風范自然彰顯。
由此可見，在國內零售業發展初期，利用如收取“進場費”等各種不規范行為增加企業資金實力，加快企業擴張步伐倒也無可厚非，但是只能作為過渡措施，一旦企業零售渠道形成一定規模，要再想做大做強，只能是拋棄不規范行為這條拐杖，依靠兩條腿走路，這兩條腿分別就是零售企業的顯性收入和隱性收入。
第5篇：零售業盈利模式范文
關鍵詞：零售業務 品牌建設 同質化
當前，在境內股份制銀行的混戰中，同業競爭非常激烈，銀行的服務和品牌建設出現了同質化趨勢，如何發展差異化零售業務并力爭上游是現階段各大銀行面臨的發展問題。因此剖析零售銀行同質化的現狀，對于能否尋求到正確的解決方式至關重要。
1 銀行零售業務普遍存在同質化現象
1.1 盈利模式同質化 對于銀行的零售業務來說，盈利模式主要有兩種方式，其一是吸納儲蓄存款，發放貸款產生的利差收入，貸款方式主要包括住房貸款、消費貸款、抵押貸款等。其二是中間業務收入，即通過銀行系統，包括柜面及電子設備進行業務辦理產生的結算費用；第三方金融機構如基金公司、保險公司、信托公司產品產生的托管費、費等；銀行卡消費、分期業務收取商戶的手續費等。各家商業銀行無論大小，盈利模式基本雷同，無外乎上述兩種方式，盈利模式的同質化造成市場競爭的日趨激烈，而盈利模式的同質化只是其的表象結果，真正的原因是銀行缺乏創新，產品模仿性強，品牌觀念淡薄。
1.2 產品同質化 產品是銀行零售業務發展的基石，眾所周知，個人客戶的依附度不如對公客戶，個人客戶會因為產品的優劣而游走在多家銀行間，產品技術含量低，模仿性強是個人產品的通病，一個新產品剛剛誕生，所以的銀行便會一擁而上，競相模仿。目前銀行個人業務產品主要包括存款產品、理財產品、信托類產品、基金類產品、保險類產品、銀行卡類及貸款類產品。各家銀行雖然在不斷創新，尋求產品的獨特性質，但剛剛創新的產品，短時間內就會被其他銀行模仿。如銀行的理財產品，目前理財產品是各家銀行爭奪個人客戶的法寶，客戶多會選擇期限靈活、收益高、風險性小的產品，為迎合客戶，各家銀行相繼推出多款不固定期限的理財產品，如建行的“日鑫月溢”理財產品，工行的“靈通快線”，招行的“日日盈”。雖各有特色，但本質相同。基金、保險更為甚之，產品基本雷同，相同第三方金融公司的產品可以在不同的銀行進行銷售，唯一的不同是銀行選擇銷售的重點產品不同，也就是銀行基于對市場的判斷及第三方金融公司的費率，選擇銷售的重點產品。
1.3 服務同質化 近些年，服務被一次又一次的提到企業經營的顯著位置，尤其是銀行，十五年前的銀行服務是被動服務，客戶找上門處理業務即是服務，隨著銀行業競爭的加劇及壟斷地位的不斷動搖，越來越多的銀行已經將服務作為其軟實力與競爭力的體現，并意識到服務是銀行經營的載體，是銀行經營不可或缺的有機組成部分。從網點物理環境的設置、員工的行為規范、憑條的設置填寫、業務辦理流程、渠道多元化建設以及后續產品營銷跟進等方面詮釋服務，然而外在改造與規范的行為，往往最容易被模仿，以個人銀行業務口碑較好的招商銀行為例，招商銀行最先使用了柜員叫號后舉手示意的銀行，隨后中國銀行等相繼模仿。高品質的銀行服務是需要滲透情感的服務，從內心出發，透過各個環節，向客戶提供優質的服務，展現銀行形象，這種服務是無法模仿的，而又是目前我國銀行業所缺失的。
2 提升品牌價值是應對同質化競爭的必由之路
目前，各大銀行的服務項目、業務流程都比較相似，產品可以復制，但是一個卓越的品牌獨特的發展歷程是其他銀行無法效仿的。商業銀行產品的同質化已是業界競爭的必然趨勢，銀行若要在同質化的競爭中取勝，關鍵看誰效率最高，誰就最能契合客戶需求。商業銀行最根本的競爭力無疑是品牌實力。那什么才算是好的品牌呢？好的品牌不但要有較高的客戶認知度，還要滲透企業的情感，能夠適應市場的變化，具有長遠的發展空間。
3 中國銀行業品牌建設的現狀和差距
當前，各大銀行在零售業務上的競爭異常激烈，隨之而來的最大問題就是產品的同質化，產品雷同給利率、收益和風險的把控帶來了很大的挑戰。當整個市場，包括同業、客戶群體都在不斷變化的時候，任何經營模式、產品、服務對象和策略都不可能一成不變，而是要順應市場而變。因此，品牌建設對于銀行的未來發展尤為重要。
3.1 品牌理念欠缺 產品與服務同質化已成為當前各大商業銀行競爭的必然趨勢，但多數商業銀行對品牌建設的重要性尚缺乏全面的認識，有的雖然充分理解了品牌經營模式，但錯會了品牌建設的實質內容，片面認為打造品牌就是通過煤體進行廣告宣傳，為產品的經營喧聲造勢。品牌建設的實質內容其實是營造品牌資產、確立提升品牌價值行為方式的內容并付之實踐。各種產品都設計一個品牌，互相沒有聯系，時效性短，隨著新產品的推出，之前的產品很快淡出經營范圍，客戶購買該產品完全根據需求而定，并非是品牌的選擇。客戶在產品與服務的選擇上，更多關注銀行卡、理財產品的宣傳和優惠上，鮮少關注是哪家銀行的哪個品牌。
3.2 品牌定位缺乏個性 目前中國商業銀行在品牌定位時最欠缺的就是個性。重“品”不重“牌”，品牌定位基本上缺乏自身獨特的附加值。當前，4G時代的到來催生無線網絡急速擴張。商業銀行網點因順應用戶的需求，將免費的網絡資源提供給客戶，以獲取良好的用戶體驗。工作人員可以利用終端設備向客戶演示電子銀行的操作流程，使客戶熟悉并使用電子銀行，可以有效提升柜臺業務辦結效率，減少柜臺工作人員工作內容，從而在根本上降低銀行成本，打造品牌優勢。
3.3 品牌管理各自為政 突出表現在品牌戰略在上下級行之間、部門之間的執行缺乏整體性和一致性，直接影響了品牌戰略的效果。品牌產品基本上由各業務部門分散營銷，缺乏整合；宣傳、廣告、推廣活動往往被認為是行政管理部門的附屬職能，與業務運作隔離使得品牌營銷難以與社會需求形成良性對接。
3.4 品牌維護有待加強 品牌優勢的形成并非朝夕之事，需要持之以恒，對品牌進行精心細致的維護。商業銀行應該以全方位提升服務為抓手，要求各部門從一言一行做起，至誠服務，維護好銀行的社會形象；牢固樹立“違規零容忍”理念，嚴格按程序操作，用制度規范行為，促進基礎管理上新臺階。
4 商業銀行品牌建設的重點和注意事項
品牌戰略是銀行業發展到高端競爭后的邏輯結果。在將品牌理念滲入到自身的每一個細胞的基礎上，商業銀行應該認真分析市場環境，結合自身特點和優勢，揚長避短，以實施品牌戰略為核心，打造一流品牌銀行，促使本土銀行實現從品牌到名牌的跨越。
4.1 創建與自身文化匹配的品牌 商業銀行在讀懂市場讀懂同業前，要先讀懂自己，確定自己的企業文化及發展方向，只有目標明確才能朝著目標規劃藍圖與奮斗線路。如工商銀行零售業務的企業文化是把握堅實的群眾基礎，發展大眾富裕客戶，因此他的品牌口號是“您身邊的銀行”，與之相匹配的，工商銀行的網點建設更加側重社區，產品更加側重工薪階層；招商銀行零售業務的企業文化以客戶為中心，不斷創新，因此他的品牌口號是“因你而變”，突出了招商銀行以客戶為中心，不斷創新，生命力旺盛，青春朝氣的品牌文化，從中可以看出招商銀行的目標客戶群是未來社會主人的年輕一代，因此招商銀行側重電子銀行的發展的思路就不難理解了。
4.2 服務與創新維護品牌生命 隨著金融體制改革的深入推進，品牌的維護與創新逐漸成為各大銀行的主要經營策略。對于商業銀行品牌的確立，這種維護就是提供情感滲透的服務和不斷創造新的產品去詮釋品牌的靈魂。
基于當前銀行產品同質化發展趨勢，按照國家提出的金融體制改革的基本要求，政府應進一步提升銀行在區域經濟發展中的戰略地位，要把金融業作為新的支柱產業來培育，穩步推進體制改革，強化金融監管部門職能作用，引導銀行差異化發展。加大政策投入，盤活地方金融類國有資產，使其產生最大的經濟效能。同時吸引更多的民間資金，打造各具特色的品牌與服務，形成多元化、多層次、安全高效的金融保障格局。同時建立股權投資服務中心，搭建資金與項目的對接平臺。政府要鼓勵成立各種投資基金，發揮市場的集聚作用，吸引更多資金投入創新領域，為商業銀行的發展注入新鮮血液，推進商業銀行產品與服務差異化發展。
綜上所述，認清銀行同質化的根源是走出同質化現象的開始，塑造品牌是打破同質化現象的過程，讓客戶認知品牌才是最終的結果。希望本文能對各位銀行人有所幫助。
參考文獻：
[1]遲智廣.銀行零售業務及其發展方向[J].農金縱橫，2000（06）.
第6篇：零售業盈利模式范文
一、品類管理概述
1.品類管理的概念。品類管理是以品類為策略性事業單元，在零售商與供應商有效合作的基礎上，通過數據收集與分析，充分挖掘與滿足消費者需求，從而達到優化盈利能力的零售管理流程。品類管理以提升消費者的價值為焦點，由零售商與供應商共同管理品類過程，重點在于零售商和供應商“共同合作”提升消費者價值，主要戰術是高效商品組合、高效貨架管理、高效新品引進、高效定價和促銷以及高效補貨。
2.品類管理對零售業的影響。品類管理是以品類為單元的商品管理優化過程，有三個關鍵點，第一是基于消費者導向的;第二是零售商與供應商緊密合作的;第三是按照一定的套路來開展的。即完整的品類管理包括品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施及品類回顧八個步驟。
據統計，高效的品類管理能夠使得企業的銷售額和毛利提高10%～15%，使得庫存速度提高10%～15%。品類管理會對零售業產生以下方面的具體影響：（1）促進零售流通渠道的整合，減少流通環節。傳統流通渠道的商品流通如圖1所示。這種模式增加了整個渠道的費用和成本，增加了流通行業和上游產業的產業波動幅度，同時也增加了制造商的經營風險，即供應鏈中的“牛鞭效應”。
品類管理的流通渠道如圖2所示。這種流通模式能夠縮短產品流通的環節，減少商品的訂貨期，同時實現產銷直接的信息共享，“牛鞭效應”得到有效的遏制。
（2）降低零售企業經營成本，增強零售企業經營效益。品類管理作為一項管理技術，通過對消費者的消費心理分析，通過改善零售企業的貨架陳列、優化商品組合、改善促銷方式、引進新品、淘汰滯銷品等方式，使得零售企業的產品更為適銷，增加了單位銷售面積利潤，提高了單品盈利能力，減少了流通環節與成本，最終達到了降低零售企業經營成本，增強零售企業經營效益的目的。
（3）改善零供關系，使供應商能夠更好地把握市場。品類管理，特別是供應商品類管理要求零售商與供應商之間充分合作，信息共享，共同經營，有助于改善零供關系，提高整個供應鏈的效率，降低流通渠道成本，也有助于供應商利用零售商的銷售數據更好地分析、把握市場。
（4）增強零售企業的核心競爭力，改善盈利模式。品類管理通過改進連鎖企業的經營能力和技術來增強企業的核心競爭力，從而降低連鎖企業對收取通道費的依賴性，改善其盈利模式。
（5）品類管理為零售商、供應商帶來的效益。品類管理給零售商能帶來諸如減少管理貨架的人力、降低缺貨率、減少庫存成本、提高銷售量、提高商品回轉率等效益。給供應商則能帶來諸如減少庫存成本、增加銷售量、提高市場占有率、提高毛利率等效益。
二、我國零售業品類管理現狀和問題分析
1.我國零售業品類管理現狀。我國品類管理理論研究及實踐運用受國外的影響較深。品類管理實踐開始于20世紀80年代的美國，它改變了零售商與供應商傳統上相互對立的關系，使兩者趨向合作。1992年，AC尼爾森公司公布快速消費品供應商的信息，使品類管理又在歐洲逐漸展開。最初品類管理的運用只局限于大賣場和超市，但隨后其優勢越來越明顯，逐漸為藥品銷售等零售領域所接受。在大陸地區，率先開展品類管理的主要是外資超市和合資超市。外資進入國內零售市場的過程中，也把品類管理等先進的管理理念帶入國內，如沃爾瑪1996年進入深圳時，將與寶潔公司合作進行的品類管理帶入國內。
2.我國零售業實施品類管理中存在的主要問題。品類管理自20世紀末從美國引入中國以來，得到眾多零售企業的關注。關注消費者、根據目標顧客制定品類策略、合理使用貨架空間等理念，已經被廣大企業所理解和接受，品類管理的八步驟也被大家所熟知。目前我國零售業在實施品類管理時，普遍存在以下主要問題：
（1）品類管理多數仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發展。在品類管理的八步驟中，品類戰術是至關重要的，再完美的品類戰略都需要品類戰術的操作來完成。在品類管理的四大戰術――商品選擇、商品定價、商品陳列和商品促銷中，國內大多數零售企業仍停留在商品陳列貨架管理這一戰術上，而在其它方面要么關注較少，要么收效甚微。
（2）品類管理實施后的效益缺乏有力數據，無法說服決策管理層全面執行品類管理。不少零售企業沒有完整的信息收集和分析、反饋系統。很多企業對網絡的應用還基本局限于掃描結賬、初步的財務管理等，不能提供重要的成本和利潤信息（如補貼、回扣等）、因量數據（如對什么做了廣告和陳列）或存貨水平。有些零售企業雖有這類信息，可是沒有能力很好地應用，因此實施前后的效益缺乏有力的數據支持，無法說服專注于公司內部業績成長的管理層全面實施品類管理。
（3）零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態度。目前我國流通領域中零售商與供應商的關系相對比較緊張，無論是零售商還是供應商，一旦在市場實力上取得相對優勢，往往會利用這種優勢迫使對方在商業上作出讓步，如一些零售商收取通道費的行為，嚴重的已經構成不公平交易行為。零供之間的緊張關系使得雙方不愿意交流經營信息，以對抗代替合作。零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態度無助于整個流通渠道降低成本，提高效益。
（4）零售企業缺乏品類管理獎懲激勵機制的保障。在品類部門與其他部門協調的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但有些零售企業卻不存在這種保障機制。如果相關部門沒能按時完成工作，并不會承擔相應的責任，而由于沒有一種壓力機制，就容易造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經常延誤，錯失市場良機。
三、提升我國零售業品類管理能力的對策
1.協調零售企業各部門關系，建立高效的品類管理組織結構。從系統思維的角度分析，組織結構是企業各項工作得以開展的前提，品類管理也要建立在這個基礎之上。具體而言，就是要為品類經營的專業化建立上下一致的組織形式。品類管理部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發揮整體優勢。
2.建立合理的獎懲激勵機制。品類部門進行協調是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使部門每個人的責權利明晰，簡化協調工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應的速度;品類部門則可以將精力放在策略的規劃和市場需求的把握上，從而提高企業決策的準確性。
3.提高零售業和供應商之間的品類管理戰略合作程度。推行品類管理的一個重要條件是零售商與供應商建立戰略合作伙伴關系，零售業和供應商在品類管理上各有自己的優勢，品類管理如果只是在商品供應鏈上的某一端得到應用，將嚴重影響品類管理的效果。目前我國零售企業的品類管理還是以“非合作型品類管理”為主，零售企業與供應商之間的關系目前大多還處于討價還價的簡單交易階段，零售企業最關心的是進貨折扣、貨款結算周期等問題，而供應商則大多只關心自己的產品在零售店的進貨數量和陳列位置。提高零售業和供應商之間品類管理戰略合作程度，尤其在信息共享、技術合作等方面的戰略合作，是零售商、供應商和消費者三方共贏的必然選擇。
第7篇：零售業盈利模式范文
關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商
我國零售商業模式內涵與結構
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。
通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業模式縱向演進研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調
1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。
商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。
蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。
商品。砍掉空調批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。
蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。
價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。
服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。
信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。
企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。
結論與啟示
從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。
從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。
零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。
雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。
未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。
參考文獻：
第8篇：零售業盈利模式范文
【關鍵詞】微型超市；社區商業；商業模式
所謂微型超市，是指依托社區，為滿足社區人口的日常生活消費的需求，打造以農產、畜產、水產、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結構為主并結合實際商圈配套其他商業業態而構成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡稱微超）。
一、行業環境分析
（一）宏觀行業環境分析
據《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告2012-2013》，隨著中國經濟結構調整及增速放緩，連鎖零售行業也迎來了自身的變革時代。2012年中國連鎖百強銷售規模達到1.87萬億元，同比增長10.8%，增速為歷年最低。零售業人工、租金等各類成本高企，使行業利潤受到嚴重擠壓。同時電子商務正通過低廉的價格、便捷的支付、上門送貨等周到服務迅速搶占傳統零售市場份額。
報告顯示，2012年國內網絡零售交易規模達1.31萬億元，同比增長67.5%，占當年社會消費品零售總額的6.23%。截至2012年底，國內B2C、C2C與其他零售電商模式企業數已達24875家，較2011年增加19.9%。網絡零售在一定程度上擠壓了實體零售企業的市場份額。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比前一年下降2.2個百分點，2003年以來首次出現比重下降的情況。
2012年20家主要便利店企業銷售增長達到28%，同店比增長高達17%，門店增長14%。
據以上行業信息分析，大賣場的競爭能力已經減弱，因為高額的商業租金和銷售業績下滑，導致許多知名的大賣場卷入了關店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實，由于公司策略調整，將在巴西和中國關閉約50家業績表現不佳的門店。家樂福、樂購、永輝等知名企業，近年來也關閉了多家業績不佳的門店。
為何近幾年來大賣場的生意不好做了呢？筆者認為有以下幾個原因：
1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場店址許多選擇在商業中心或購物中心中，中心商業地產商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進知名品牌的超市企業。而當廉租期滿之后，低租金成本的優勢消失，所以大賣場不再具有價格競爭優勢，因而選擇關店。
2、電商的擠壓。大賣場的商品結構中有50%是非食品，而大賣場的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經越來越困難。
3、交通的惡化。如今中國的一二線城市沒有幾個不是車多為患的。交通的時間成本比10年前增長了200%。如果駕車去坐落在商業中心的大賣場購物，10公里的路程往返加泊車就需要2個小時。而作為大賣場是滿足顧客一次性購足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場購物一次。可是面對2個小時的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購物或網上購物，去大賣場購物頻次由一周一次，變成1個月一次。
與此相反，社區商業卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區的菜店、水果店、社區便利店、食雜店等卻發展紅火。因為顧客的購買習慣發生了很大的變化，對便利性要求越來越高，從重價格變成重品質、重服務、重時間成本，簡而言之，顧客更在乎讓渡價值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費品的社區商業是顧客的最佳選擇。
（二）微觀市場環境分析
就大連的超市環境而言，超市行業的業態包括：大賣場如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標超業態如大商優生活、萬客隆；便利店如快客、太陽系等；社區菜市場如藝峰等；食雜店。
1）沃爾瑪店有：1數碼廣場店、2奧利匹克店、3華南廣場店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；
2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場店；
3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發區店、9金州店；
4）大商優生活只有1家店，位于綠波；
5）萬客隆超市有13家店；
6）“藝峰生鮮超市”有108家店；
7）樂哈哈超市大約有100家店；
8）快客有300多家店；
9）太陽系有120家店。
以上大賣場多分布在繁華商業區，而標超只有十幾家店，分布在社區的大部分是社區菜市場（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。
而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實就是菜市場+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營，部分水果自營，糧油、水產、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補貼（每個店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤。賣場租賃經營是粗放式的，沒有統一收款、統一采購、統一管理，因而可以歸納成社區菜市場。
樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統一的品牌，然而商品的配送和經營管理也是粗放式的，實際上每個店都是一個獨立的夫妻店。商品結構也都是貨架商品（包裝商品）。
快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內，只銷售便利商品。
二、微型超市的市場定位
所謂微超——是介于便利店與標超之間的零售業態，將傳統的標超進行濃縮，依托社區，滿足社區人口日常消費品的需求。具體解釋為：
在200～500㎡的社區商鋪中，以生鮮商品（農產、水產、畜產）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結構組成的，滿足社區人口一日三餐、以及日常生活用品消費的便利性需求的社區零售商業。
微超的面積選擇200～400㎡的原因：
1、在標超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標超的面積在1000～3000㎡，單品數在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個單品的微超，需要的面積為200～400㎡。
2、微超的服務半徑大約為500米，而在這個半徑區域內的社區人口數量大約在3000戶左右，每天對日常消費品的購買力大約在1萬元～2萬元，因而這個面積可以滿足經營平效。
3、社區的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區公建都是2層結構，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。
三、微型超市的競爭優勢
1、因為微超位于社區，地理位置貼近顧客，服務于500M核心商圈，與標超、大賣場相比，具有地理位置上的便利的資源優勢。
2、社區的商業設施大部分比商業街的公建租金便宜，一般是商業街的50%甚至更低，因而具有固定成本領先優勢。
3、也正因為微超貼近社區，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場和標超更加快捷、更加有效。
4、微超所涵蓋的商品品類與標超相同，因而從商品結構上比便利店具有優勢。
5、微超采取集約式經營方式，所有品類均統一收款、統一采購、統一經營、統一管理，因而比社區菜市場具有管理成本優勢和經營質量優勢。
6、微超的商品結構與標超類同，但是單品數卻只有標超的20%，雖然不如標超的商品豐富，但是因為經營的單品都是標超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應該比標超還要高出一些。
7、微超采取連鎖經營方式，比較社區菜市場、食雜店，擁有規模優勢和成本領先優勢。
8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運營效率和降低采購成本。
四、微超的商業模式
1、坐銷：即實體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購物環境和齊全的品類，等候客戶的光臨。
2、行銷：即店外促銷+采購+批發。利用貼近社區的地理位置，將促銷活動頻繁地向店外的社區客戶宣傳；可以根據客戶的需求，采購本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網點、餐飲業、機關食堂等批發銷售。
3、電銷：即電子網絡營銷。以小店鋪大倉庫的模式，通過電子網絡傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實體店內經營，客戶下單可以在10分鐘內直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當日即可送達。所以電銷的終端配送費用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。
4、連鎖經營：即統采統購、統一形象、統一管理、標準化、快速復制，以達到規模經濟效應。
5、物流及供應鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應鏈管理ERP系統。
坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經營是大的商業模式框架，而物流及供應鏈體系是盈利模式的支撐。在供應鏈體系中，還應包括蔬菜種植基地的建設。
第9篇：零售業盈利模式范文
關鍵詞: 現階段 連鎖零售 問題
作為“十一五”規劃開局之年的2006年，我國國民經濟高速發展，經濟社會環境繼續改善，消費品市場發展迅速。2006年，我國實現社會消費品零售總額76,410億元，比2005年增長了13.7%。“中國連鎖經營100強”銷售規模達到8,552億元，同比增長25%。良好的經濟社會環境，使得連鎖經營快速發展。同時，外資連鎖零售企業也正在步步緊逼。雖然從數量上，內資企業仍占絕對優勢，但外資企業入圍百強連鎖零售企業的數量持續增長。至2006年，世界500強中的跨國零售巨頭已有90％進入我國，在全國27個大城市中，營業面積超過8000平方米的大賣場，外資比重超過30％。從銷售額來看，外資企業銷售額所占比重持續提高。2006年17家外資企業銷售額接近2,000億元，占百強企業銷售額的比重進一步上升至22.87%。
連鎖零售業的核心競爭力在于企業規模、網點資源、業態生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面，而國內連鎖零售企業，尤其是中小企業卻面臨發展速度與經營質量失衡、成本高企、資金斷鏈等風險。加入WTO后，我國連鎖零售企業仍普遍存在著以下問題：
一、國內連鎖零售企業業態結構單一，數量眾多而規模過小
目前我國連鎖零售企業的零售業態除傳統單店形式的百貨店外，連鎖企業大多數為超市，但超市只占社會消費品零售總額的比重不足10％。而國外連鎖零售業態占據市場份額大的為超級市場、折扣店、專業店和大賣場，并根據市場、消費者需求的變化要求，積極向其他業態擴展和創新，保持一種隨時應變的姿態，從而獲得更多的市場份額和業態的領先性。美國連鎖零售市場排名前三名企業的銷售總額就占整個市場份額的80％，德國的前10名零售企業零售額占德國市場的84％以上，日本為50％，而我國連鎖零售企業的集中度只有25％左右。
二、企業利潤低，獲取利潤手段單一，運營成本較高，難以與國際商業巨頭同臺競爭
根據國家信息中心的數據，2007年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85%，連鎖百強的凈利潤率為1.22%，而國外連鎖零售企業平均利潤率為2.22%。目前，連鎖零售企業的盈利模式主要有三種：一是靠進銷差價盈利；二是向供應商要錢，拼命討好消費者，而不管廠家的死活；三是優化供應鏈，通過降低物流成本來盈利。國內眾多連鎖零售企業學到了如何向供應商要價，但在管理核心上的學習似乎沒有更多。自身的管理水平無法帶來更高的效率和利潤空間，讓國內企業只能是把向供應商要錢作為利潤的主要來源。同時國內企業對銀行貸款的依賴度過高，自身利潤率又過低，企業利潤幾乎不足以支付銀行貸款本息，其高負債、低利潤的經營方式，已成未來發展之掣肘。
過高的運營成本歸因于兩個方面：外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7%，而發達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30%，而沃爾瑪則為16%。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業市場份額不斷縮小，直接影響國內連鎖零售企業市場地位。
三、商品管理難以跟上企業的發展
1.產品質量問題
近幾年來，企業間競爭越來越激烈，價格已經被視為重要的競爭手段，價格大戰愈演愈烈。由于企業受營運資金的限制, 以及對商品利潤率的追求, 企業會非常注重商品的進價及其進貨開銷, 不少企業過分追求低價格，忽視商品的品質保證, 造成企業內商品的質量參差不齊, 魚目混珠，出售假冒偽劣商品的情況時有發生。而隨著人們消費水平的不斷提高，人們對產品質量的要求變得越來越嚴格。在這樣的環境下, 導致消費者的交易成本上升, 致使許多消費者轉向于外國的大型零售連鎖企業。
2.缺貨現象嚴重
我國73.1%的零售企業都反映其產品有缺貨現象。統計表明，我國連鎖零售企業的平均缺貨率在 10％左右，而美國的缺貨率為 7.4％，同時我國顧客的轉店率是 37％，這就意味著在缺貨的情況下，國內企業將比國外企業損失更多的顧客。統計還表明，中國連鎖零售企業每年因缺貨造成的損失達 830 億元人民幣之多。
3.商品庫存管理
大多數的零售企業都沒有專門的倉庫來存儲商品, 而當倉庫的多是簡易房, 既缺乏必要的物流信息系統, 也沒有引入先進的現代物流設施, 致使倉庫的功能單一, 只能用來堆放一些必備的商品。而且商品的搬運主要靠手工操作, 商品的配送效率緩慢。另外, 由于物流信息系統的缺失, 使企業的消費與需求不能很好地體現出來, 傳統的訂貨方式易造成商品的積壓或短缺。企業的庫存結構不合理，產品庫存量偏大，從而使庫存周轉天數過長，這將影響供應鏈上資金價值的創造和增值。國內大多數企業的存貨周轉周期在50天到70天之間，而家樂福、麥德龍在中國的平均水平不超過30天，歐美標準零售企業的平均周期在20天以內。
四、傳統的物流方式跟不上企業發展的要求
