企業并購帶來的啟示精選(九篇)
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第1篇：企業并購帶來的啟示范文
在企業價值最大化的背景下，企業并購存在許多具體原因。經濟學家從多個角度對并購活動加以解釋，形成多種并購理論。Brouther(1998)認為,并購動因可以分為經濟動因、個人動機和戰略動機三類。Weston等（1998）將現有文獻中的并購動機分為戰略驅動的并購、管理層無效驅動的并購、管理層利益驅動的并購以及股市無效驅動的并購四類。綜合國內外學者的研究成果，可以將企業并購動因歸為:實現管理協同、追求市場控制能力、追求規模經濟效益、降低成本、分散風險、應對市場失效、增加管理特權等。
現有理論從不同角度對企業并購動因進行了分析，為正確認識企業并購動因提供了重要依據。但是這些理論適用于理想狀況下的并購，不能完全解釋現實中越演越烈的并購浪潮。筆者通過案例分析，得出結論：并購中的期權價值不可低估。
二、基于期權視角的企業并購活動分析
期權是賦予持有人以指定價格買進或賣出一定數量標的物的權利。收購目標企業（標的物）是存在風險的。因為在整合過程中，企業內外環境時刻在變化，企業需要不斷更新和調整原有的計劃。正是由于有了這種變化，企業便擁有了選擇創造價值的權利。
這種可能的期權包括擴張（或緊縮）的期權和放棄的期權。擴張（或緊縮）的期權是指當條件有利時，它允許目標公司擴大生產，當條件不利時，它則允許目標公司緊縮生產。由于這種期權的存在，許多看似不合理的并購也成為可能。為了更清楚地說明期權對并購的影響，現假設有一企業，預期的各年現金流量情況如下表:(單位:元)七七
為簡化問題，假定現金流量都已經貼現。如果用常規的凈現值法來評估這起并購，凈現金流NPV1=－1000000－50000+
2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。計算結果為負，該起并購并不可行。但是倘若目標企業的生產能力有足夠的彈性，當市場需求旺盛時，通過擴大生產來增加銷售，現金流也隨之增加。如表中的現金流由2000000調整為2500000。當市場萎縮或前景黯淡時，可適當抽離資金，壓縮生產線，縮小損失幅度。如表中的現金流由－100000調整為－50000。調整后的凈現金流為:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。這充分說明擁有了這種擴張(或
緊縮）的期權之后，表面上沒有價值的并購完全是可行的，特別是那些凈現金流量雖為負值，但只是略低于零的并購。
放棄的期權是指并購某目標企業之后又出售該企業或轉到其他行業，當出售所得即企業的放棄價值大于企業未來現金流量或轉行所創造的現金流量時，企業便應該行使放棄的期權。在并購案例中，部分企業因整合不力等原因不能為股東帶來價值的時候，并購方會通過出售該資產套現，轉投到資產收益率更高的行業中去。因此，從這個角度來看，行使放棄期權其實也是企業資產重組的根本目的。仍以上述企業為例，一旦擁有了目標企業的處置權，就為放棄期權創造了條件。假設三年后目標企業的市場價值為400000元，轉行提供其他商品或服務經估算能帶來正的現金流600000元。那么轉行提供其他商品或服務對本企業有利（選擇Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，調整后的凈現金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。這起并購在理論上是完全可行的。
三、相關啟示
從上述分析可以看出，期權價值是企業并購活動中不可忽略了重要因素。并購企業更應該關注目標企業未來的發展潛力與應變能力，在并購之前，應做好目標企業的評估工作，判斷是否存在著期權，期權的價值到底有多大。
參考文獻:
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第2篇：企業并購帶來的啟示范文
［關鍵詞］ 規模經濟 規模經濟理論 企業并購
一、引言
當前,隨著社會分工和專業化協作的發展,規模經濟的重要性逐漸顯示出來，追求規模經濟的行為日益滲透到各種經濟活動中去。特別是對于企業來說，如何實現規模經濟更是成為主要研究熱點，在西方發達國家，企業規模經濟的實現多是通過企業并購，通過并購，使企業在優化產業組合的過程中不斷擴大生產規模，實現在生產規模擴大的過程中不斷降低成本，提高經濟效益。因而具有重要的現實意義和理論研究價值。
二、規模經濟理論綜述
規模經濟理論最早起源于亞當?斯密的勞動分工理論，亞當?斯密認為，分工是勞動生產率提高的最大原因，同時認為分工又受制于生產規模與市場需求量的大小。自亞當?斯密之后，馬克思以及斯密理論的繼承者阿林楊格也都從分工角度對市場與經濟規模的關系進行了研究。之后，新古典經濟學的創始人馬歇爾在其《經濟學原理》一書中第一次明確提出“規模經濟”概念，他利用內部經濟和外部經濟理論來說明規模效應,。認為報酬遞增是由于企業擴大其不動產而獲得了種種新的大規模生產經濟。馬歇爾以后，穆勒在其代表作《政治經濟學原理》中從節約生產成本的角度論述大規模生產的好處。還有些經濟學家，比如科斯、張五常、黃有光、威廉姆森和克萊因等從交易費用的節約和內部化優勢方面探討組織管理的規模經濟。巴克萊、卡森和拉格費等則沿用科斯等人的觀點，進一步闡述了內部化引起企業規模經濟的原因。哈伯勒(Haberler)進一步發展了規模經濟理論,他創立的機會成本說為企業并購戰略提供了理論依據。
從已有的研究成果可見，關于規模經濟的理論已經日趨成熟，現在重點已經從理論方面轉向了應用方面，當前在規模經濟理論的應用方面的一個重點就是企業并購，美國的企業并購從19世紀下半葉產生至今已經經歷了五次并購浪潮，企業并購已成為企業規模擴張的一條重要途徑。本文在已有理論的基礎上，結合企業并購理論，詳細分析了企業規模擴張的一條重要途徑――企業并購。并通過一個具體實例――中國汽車產業規模經濟狀況分析來說明這一點.
三、企業并購與規模經濟的關系
對于企業并購與規模經濟的關系主要有兩種理論：
1.規模經濟理論
研究證明了企業規模（或產業集中度）與企業的利潤率成正相關關系。在資本較為密集的工業里，集中度較高的大企業可以比中小企業獲得更多的利潤，其根本原因在于集中度高的產業中，大企業的生產成本比中小企業低，企業規模擴大帶來了單位成本的下降，超過了集中度提高價格上漲的效果，勞動生產率提高的幅度高于平均數。這種成本優勢就能增加工業產出的份額和減少單位成本，同時，聯合生產經濟即范圍經濟帶來的成本減少也是顯著的，這方面的成本利益來自于企業在更大范圍內共享研究費用、管理費用、營銷費用，從而降低了每一單一產品的單位成本，增大單位投入的收益。而企業通過并購的方式，將在并購之前沒有運營在規模經濟水平上的企業整合，使其獲得規模經濟，這將大大提高企業的效益。
2.經營協同效應理論
經營協同效應的理論基礎最早見于威廉姆森的交易成本理論，該理論的基本觀點是，通過兼并來組織企業會導致交易成本降低。經營協同效應可以通過橫向、縱向或混合并購來獲得。對橫向并購而言，經營協同效應的來源代表了規模經濟的一種形式，通過對同類資源的合并，使并購雙方形成了能力上的重要補充，并購后對各方面能力可以更好地利用，這會帶來在短期內通過企業內部投資所難以得到的收益。對縱向并購而言，將同一行業處于不同發展階段的企業合并在一起，可以獲得行業上的規模經濟性。企業并購后如果能將并購雙方的優勢和特長協調
與結合起來，并同時消除各自的劣勢和不足，這將可以使得企業獲得規模經濟。
四、企業并購理論在實現規模經濟的應用
以中國的汽車產業來看, 自1953年我國從前蘇聯引進汽車制造技術和成套裝備 ,建立以年產3萬輛卡車的長春第一汽車廠以來，經過近50年的發展，我國已建立起了門類比較齊全的汽車工業體系。但是，我國的汽車產業卻存在致命的弱點，即企業數目太多,廠家過于分散，生產廠家遍及除和寧夏之外的省區，目前,我國的汽車制造企業廠家數量已超過了日本、美國、歐洲等汽車大國的所有汽車廠家之和，可謂汽車企業數上的“超級大國”，然而我國1998年汽車產量僅為156萬輛，只相當于通用汽車公司當年產量的1/6，豐田汽車公司當年產量的1/3.我國1956年至1998年的43年間累計生產汽車1580萬輛,而美國1978年一年的汽車產量就是1290輛，日本1981年一年的汽車產量就是1118萬輛。目前，國外一般單個汽車企業的最小生產規模是年產40萬輛到60萬輛，而我國汽車年產量超過10萬輛的企業只有一汽、二汽、上海大眾和天津夏利四家。與我國125個汽車廠一年生產 156萬輛汽車相對應,美國3個汽車廠生產 987萬輛；日本7個汽車廠生產1011萬輛,德國 3個汽車廠生產427萬輛；意大利1個汽車廠生產150萬輛。由此可知，中國的汽車產業遠遠沒有實現規模經濟，因此，如果通過資本之間的并購重組，汽車企業可以實現迅速的規模擴張，規模的擴張有利于企業有效降低成本，鞏固和擴大市場份額，為自身的生存發展贏得寶貴的利潤空間，而有了利潤保證，才能使資本有效循環周轉起來，才能進一步支持在研發、管理、市場開拓等方面需要的巨額投資，從而提升自身的競爭力。
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第3篇：企業并購帶來的啟示范文
關鍵詞：企業并購；人力資源；企業文化企業員工
目前，世界上越來越多的企業把并購作為擴大企業規模、建立持續競爭優勢的一個重要手段，許多大企業通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統計數據表明，不是所有的并購都能給企業帶來預期的效益，在全球企業并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構、管理系統和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高并購企業的生產效率和績效水平。可以說，人力資源整合是決定企業并購成敗的關鍵。
一
事實上，在大多數企業進行并購后都會遭遇初期的人心不穩、員工流失等情形，應該說這是一種正?，F象。但是如果企業低估了其負面影響，將會大大增加并購的風險。一般來說，企業人力資源風險主要體現在以下幾個方面。
第一，員工的流失。企業并購都會進行較大的人事調整，也會出現一定的裁員現象。但企業希望減少的是可有可無的普通員工而不是對企業有重要作用的核心員工。而企業流失的員工中往往會有一部分核心員工，企業要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和精力，即使找到了相應的替代者也很難彌補這些優秀人才離去給企業帶來的損失。例如，掌握核心技術的專家，他們的離去不僅會使企業的技術發展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術實力；再如，擁有大量客戶的營銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網絡也隨之帶走，這會給企業的營銷造成很大損失。因此，對于并購后的企業來說，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯想在并購IBM的PC業務時，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購后的企業主要是做PC業務，他們將會有一個更好的發展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會比原來有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業務的員工幾乎沒有流失。這對其他企業來說是一個很好的啟示。
第二，文化的差異。企業文化通常被看做是一個企業或企業管理的靈魂。每個企業在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化，企業并購及其人力資源整合中的大量沖突常常就來自文化的差異性。實踐中，企業獨特的文化特質往往體現在企業的高層管理者和員工的行為當中，并潛移默化地影響著企業并購過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰略投資者的身份入股集團并持有51％的股權，但后來的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應該說德隆并購整合失敗有許多原因：戰略發展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無形的合作障礙也不能忽視。
在這里，并購雙方的文化差異可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應或者不兼容的企業合并在一起時，很可能會產生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來緊張感，而這種緊張的經歷有可能導致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望…。在中國企業進行海外并購和擴張時，企業文化和民族文化的雙重差異更是并購談判、整合的重要影響因素。由于被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會常常對中國企業持懷疑態度和偏見，在這種情形下，被并購企業的員工普遍擔fl,自己的就業、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時由于這些被并購企業具有悠久歷史和成熟的企業環境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發達國家企業間并購的跨文化相比，中國企業面臨的文化管理難度將會增大。
第三，內部缺乏有效溝通。對于任何一個企業來說，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高工作績效。但是在并購初期，企業原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態，企業大量的不確定信息的涌入往往會使接受者無所適從，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業的未來發展變化、自己在企業中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能意識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定究竟怎樣變化。雖然企業高層管理者會通過一定的承諾來盡量緩解員工的不安情緒，但事實是員工們仍然充滿了緊張和疑惑。他們不知道并購企業會對自己有什么新的要求，今后對誰負責。這種狀態會使員工在工作中失去方向和奮斗的目標，對自己的處境感到不知所措，對未來前景焦躁不安l2j?，F實中，企業并購后缺乏有效信息溝通與反饋的原因主要有三點：一是最高層管理者處于慎重或需要穩定的考慮，對一些信息不公開；二是最高層管理者自身也不確定并購的具體操作過程可能產生什么樣的結果和所帶來的多方面影響，或者管理者根本就沒有現成的答案提供給員工；三是企業的管理者不能有效、及時地和普通員工進行溝通，沒有顧及員工的感受和反饋，并認為并購是兩個企業的事，和普通員工沒有關系，而這種想法最終會使員工失去對企業的信任。內部缺乏有效溝通給并購企業的人力資源帶來的是信任度降低、協作困難、高層爭奪權力等各種整合后遺癥。
第四，企業員工不信任。企業并購會使員工對企業高層的信任度下降，這是任何一個企業在并購中都會遇到的問題。隨著并購活動的進行，即使原來對企業很信任的員工也可能會對企業產生懷疑和不滿，而那些一開始就對企業不滿的人則可能變得更加偏執和抵觸。一些曾經渴望能從高層管理者那里獲得需求和利益的人，現在也改變了打算，人高層管理者的態度和言語持有疑惑和揣摩。信任水平下降對企業的影響是消極的，在承受著巨大心理壓力下，員工會變得煩躁、憤怒，并因此波及員工的士氣，影響員工的積極性和主動性，同時還會使員工對企業的忠誠度大大下降。
二綜上可以看出，企業并購的人力資源整合不應是在并購后進行的，而應是貫穿整個并購活動過程之中的。從成立并購過渡小組到最終的并購完成，人力資源整合應是企業要考慮的最重要問題。那些并購成功率較高的企業人力資源負責人認為，并購后的3～6個月的關鍵問題依次是：有效實施員工溝通方案、針對關鍵員工實施人才保留策略、關注企業文化融合問題、整合企業福利計劃等。
第一，進行文化整合。企業并購的最大風險之一就是文化差異所帶來的沖突，這種文化可能是長期以來形成的企業文化，也可能是不同國家的民族文化，民族文化對人的影響是長遠的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會對企業未來的發展產生重要影響，中國早期一些進行海外并購的企業的經驗教訓充分說明了這個問題的重要性。每個企業在長期的發展中都會形成獨具特色的企業文化，而優秀的企業文化是一個企業重要的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購企業來說，原有的企業文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業員工的心理和行為模式。因此，并購企業不能急于把自身已有的企業文化強行在被并購企業推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年間完成了100項收購，成功率卻達到了70％以上。而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科在總結自己的經驗時認為，在并購時，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術手段與創新，共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業提供了一個很好經驗。
第二，建立有效的溝通。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、溝通渠道的阻塞會給員工帶來很大的精神壓力，并會導致企業正常工作的中斷。這時，并購企業應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以讓目標公司的員工知曉，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業和提升機會的喪失，而是產生了新的發展機遇。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為_4J。實踐證明，在并購前出現的溝通不暢是所有企業都會遇到的情況，重要的是如何去進行有效的溝通。比如，思科在并購時往往會向被并購公司員工傳達這樣的信息：盡管思科的行為是收購，但思科并不想改變這個公司，而是希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業機會，而不是并購進一個新公司就使這個公司的員工成為“邊緣人”或弱勢群體。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(核心員工)之間進行，使雙方公司核心員工間建立對話和溝通關系。對于一般員工，并購企業應安排一系列員工溝通會議，以讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。
第4篇：企業并購帶來的啟示范文
關鍵詞:并購 績效 控股股東特質
諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格勒曾說過：在當今美國，沒有一家大公司不是通過某種程度某種方式的并購成長起來的。而如今，不僅是美國，全世界各國的企業并購活動都在如火如荼的進行著，其中也不乏跨行業，跨國界的并購活動。所謂并購，是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的統稱，經常用M&A表示。兼并指兩家或者更多的獨立企業合并組成一家企業，通常由一家占優勢的企業吸收另一家或更多的企業。兼并包括吸收合并和新設合并。收購指通過任何方式獲取特定財產實質上所有權的行為，可以是股權收購，也可以是資產收購，收購后目標公司仍具有法律上獨立的人格，有自己獨立的法律地位。
一、國外學者對企業并購績效研究的綜述
企業并購的歷史悠久，國外的學者對并購績效的研究也可以追溯到1913年。當年代格特和斯特等論述了太平洋鐵路公司通過證券市場于1900年對南太平洋公司進行的并購，并對其并購效率和合法性進行了論證。戴文（1921）對企業的并購績效進行了研究，因為當時的并購基本采取橫向并購，通過同行業優勢企業對劣勢企業的并購，因此得出了并購后企業績效更好的結論。利文莫（1935）以1888-1905年期間的兼并企業為對象進行了統計研究，結果是半數的兼并企業是比較成功的，兼并后還能有效繼續經營并至少維持了25年；作者還對1915年至1930年間出現了大量的行業兼并進行了分析，認為其是有效率的。羅納爾德（1971）探討了在企業進行并購時應該采用一些新的會計計量方法以確定其并購績效。斯特格斯，布雷等（1984）通過對54家英國公共公司的并購績效的實證研究，對橫向、縱向和混合并購的績效進行了比較研究。百可維奇和納羅嚴南（1993)認為并購后股東總體收購溢價為正說明并購產生了效率，增加了企業價值。莫干等(2000)對1977-1996年間發生的204起戰略并購樣本進行實證檢驗后發現，并購前后企業集中度變化的大小與長期并購績效顯著正相關。
上述研究都集中于并購前后企業績效的比較，認為并購能為企業帶來正的績效。但是也有一些學者研究后發現，并購對公司的績效影響并不確定，尤其是主并公司的并購績效不甚理想。如史沃特（1996)研究了1975~1991年1814個并購事件后，得出事件窗內目標公司股東的累積超常收益高達35%，而并購公司股東的累計超常收益與之前沒有顯著差異。高許（2001)以1981年至1995年間315起并購事件為樣本，認為并購前后主并企業的經營業績沒有明顯的變化。布魯南（2002)對1971~2001年的130多篇經典文獻進行匯總分析，得出以下結論：在成熟市場上的并購活動中，目標公司股東收益要遠高于收購公司股東收益，超額收益達到10% ~30%；收購公司的收益并不明確，且有下降為負的趨勢。
從以上各種研究結論來看，并購在一定程度上可以整合資源，實現企業規模的擴張，但其是否一定能提高企業效率，取得正的并購績效，還不能一概而論，且相同的并購行為對主并公司和目標公司的績效影響也不相同，一般認為，并購更有利于目標公司績效的提高，而對主并公司的績效影響則存在著不同的觀點，不過大多數學者認為并購并不能為主并公司帶來績效的提高。
二、國內學者對企業并購績效研究的綜述
中國的企業并購發展史，遠不夠西方國家的悠久。中國最早的并購活動始于1984年，從那時至今，國內企業并購如火如荼，學者對企業并購行為的研究也逐漸興盛起來。
(一)并購后企業績效水平研究的綜述
從1998年開始，對國內上市公司并購績效的研究一直持續不斷，也取得了許多成果。最早研究國內公司并購績效的可能是原紅旗和吳星宇(1998)，他們對1997年重組的企業研究發現，相較于并購前企業的部分盈利指標有所上升，資產負債率卻有所下降。檀向球(1999)運用曼-惠特尼的U檢驗法，發現控股權轉讓、資產置換和資產剝離對上市公司經營業績有顯著地實質性改善，但是對外并購擴張沒能改善公司的經營業績。高見等(2000)考察了1997-1998年滬、深兩市發生資產重組的上市公司的市場表現，表明在公告前或公告后較長時期，目標公司比非目標公司的超額收益率略高。李善民、陳玉罡(2002)認為并購能給并購方公司的股東帶來顯著的財富增加，而對目標公司股東財富的影響不顯著。張新(2003)對并購的實證研究表明，并購重組為目標公司創造了價值，股票溢價達到29.05%；對收購公司產生負效應，收購公司的股票溢價為-16.76%。李善民、朱滔(2004)以1999-2001年發生兼并收購的84家中國A股上市公司為樣本，以經營現金流量總資產收益率來衡量和檢驗上市公司并購后的績效，研究結果表明，上市公司并購當年績效有較大提高，隨后績效下降甚至抵消了之前的績效提高，并購沒有實質性提高并購公司的經營績效。張小倩（2009）對2004年45起上市公司的并購績效進行了實證研究，結果證明，從長期來看，并購事件并沒有給并購方企業帶來收益。
綜上所述，國內學者對上市公司并購績效的研究，所得出的結論也不統一。但一般認為，并購會為目標公司股東帶來價值，而對主并公司的并購績效影響不一，存在差異。這與國外學者的研究結果基本一致。引起此結果的原因在于各并購企業在產業類型，收購方式，企業文化，自由現金流等各方面存在差異。
(二)企業并購績效產生差異的原因綜述
前人對企業并購績效的研究結果不甚相同，很多學者對并購績效的研究結果出現差異的原因進行了探討。竇義粟（2007）綜合考察了國內電子信息業、機械制造業、家電行業、交運行業，提出產業類型的不同會引起企業并購績效的差異。羅永恒（2007）衡量了并購方式與長期超額收益之間的關系，最終得出在三種并購方式中橫向并購的表現最為穩定，說明并購類型不同也是并購績效產生差異的原因。國內關于支付模式的研究文獻中，陳海燕和李炎華(1999)發現混合支付的收購效果較好，股權收購的效果優于純現金收購，現金購股權優于現金購資產；謝軍(2003)認為應更關注債券支付方式和杠桿收購方式。企業的文化差異程度也是影響并購績效的重要原因，黃建芳（2010）認為當企業文化匹配低時，表現為文化差異較大，帶來跨文化沖突和矛盾，對并購績效的影響是負面的；文化匹配高則可以產生文化協同，并為企業創造價值，給企業績效帶來積極影響。
另外并購企業自由現金流量多少，成長性高低，并購動機，交易特征等都會影響到企業并購的績效。如黃本多，干勝道（2008）認為高自由現金流低成長性的上市公司并購總體績效為負，說明并購并沒有給這類公司帶來價值的提升；谷燕（2010）則認為非成長性公司進行多元化并購的績效表現最好，中成長性和低成長性公司多元化并購績效次之，高成長性公司多元化并購績效表現最差。夏新平，鄒朝輝等（2007）通過研究認為基于協同動機的收購公司在并購前后績效顯著增加；基于動機的收購公司雖然在并購發生當年績效顯著增加，但隨后其績效持續降低，這表明基于動機的并購沒能創造價值；程敏（2009）分析了交易特征和并購溢價對并購現金流績效的影響：并購溢價與并購后現金流業績顯著正相關。
綜上，影響企業并購績效的原因多種多樣，不同的企業具有不同的并購條件，從而產生不同的并購結果。除此之外，國內學者對并購績效的研究還存在研究角度和研究方法的不同，這也不同程度地影響了并購績效的結果。
(三)對企業并購績效各種研究角度的綜述
通過對前人研究結果的總結，縱觀國內學者對企業并購的研究，發現其研究的角度大不相同，有對不同行業的企業進行并購績效研究的，如張斌（2004），王澤霞，李珍珍（2009）對網絡、IT行業進行研究，發現發生并購的公司長期績效增長率為負；有的學者側重于對某一具體的并購案例進行績效研究，如李福來（2010），熊燕然（2010），安兵（2008）分別對百聯集團、贛粵高速并購案、國美并購永樂采用了個案分析的績效評估方法；另外還有些學者對不同地區的企業進行并購績效的研究，如葉學平（2011）針對湖北省上市公司存在的突出問題，推進上市公司并購重組工作。對家族企業與非家族企業的并購績效進行比較研究的有林泓（2010），翟啟杰（2006），其認為家族企業并購績效優于非家族企業；還有從跨國并購的角度來研究企業并購的，如黎平海等（2010）通過差值分析表對我國上市公司進行跨國并購前后幾年的績效做出比較分析，結果發現大量并購并未如預期所想為企業創造價值，因此得出我國企業對跨國并購應持謹慎態度的啟示。
三、評價
綜上分析，我們可以看到學者對并購績效的研究結論不甚相同，有的甚至截然相反。不過大多數觀點認為并購會提升目標企業的績效，而其對主并企業績效的影響則存在不同的觀點，其原因在于，首先是對研究樣本的選取和剔除的標準不同；其次是采用的研究方法不同也會得到不同的結果；而且即使采用的方法相同，也存在具體指標的選取，時間跨度的選擇等的差異，因此研究結果缺乏一定的可比性；再次，并購績效的好壞會受到如上所述諸多因素的影響，是一個多因素集成的函數，導致研究結果不一致；另外，我國證券市場還處于其發展的初級階段，還屬于弱有效市場，上市公司信息披露的及時性不強，準確性也有一定瑕疵，股價還不能完全反映企業的發展水平，從而導致研究結果不能完全反應真實情況。因此，此領域今后的研究方向在于找出其它影響企業并購績效的因素，并進一步研究各因素對并購績效的影響程度，力圖找出相關性最強的因素，并重點考察該因素對并購績效的影響。
從前人對主并公司并購績效產生差異的原因的分析來看，國內的觀點已經從多方面進行了解釋，如產業類型，并購類型，并購的支付方式，企業的文化差異，行為相關度，自由現金流量多少，成長性高低，并購動機，交易特征，是否為多元并購等，都會影響公司的并購績效。但是，目前還尚未有人將股東特質、股權性質、所有者財務（干勝道，1996）和終極控制人等理論作為解釋的基礎，對并購績效進行研究的。從研究角度來看，有些學者是從不同的產業行業進行對比；或是從不同的并購類型進行對比；或是以不同的支付方式為區分標準；或是以不同的地區為比較對象；或是以不同的時間跨度來選取樣本從而進行績效的比較，但是目前尚未發現有以股東特質（干勝道，2011），股權性質和終極控制人為區分標準從而進行并購績效的對比研究的。因此，筆者認為，將控股股東特質等理論與企業并購結合起來研究，是并購研究的新視角，在今后對企業并購領域進行研究時，可以將上述理論與企業并購進行結合，從規范和實證兩個方面進行擴展研究，使企業并購領域的研究更為全面，更具前沿性。
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第5篇：企業并購帶來的啟示范文
新理財CORPORATE FINANCE 2007.6 64考查我國企業近年來的并購實踐，有的企業并購后，預期目標與并購的期望相差甚遠，甚至出現失敗，其中的原因是多方面的。從企業并購的動因和形式的角度來探討阿里巴巴收購雅虎中國這一案例，并分析其成敗得失，將給我們以有益的啟示。
案例回放
阿里巴巴是以企業間（B2B）電子商務為主的企業，主要面向中小企業。經過6年的發展，阿里巴巴成為全球最大的網上貿易市場，是最大的商人社區。阿里巴巴公司最初的目標是通過其網站為我國中小進出口企業提供行業進出口供求信息，為國內外進出口商建立一個信息溝通和交易談判的準公共網上平臺，使得中小企業能夠繞過傳統外貿進出口公司，低成本、直接快捷地與外商溝通進出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴與雅虎簽署合作協議，阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，其中包括雅虎中國門戶網站、搜索門戶“一搜”、在線拍賣業務、3721網絡實名服務、媒介與廣告銷售、無線業務與移動應用、雅虎電子郵箱與即時通訊工具“雅虎通”；同時，阿里巴巴還將獲得雅虎領先全球的互聯網品牌在中國的獨家使用權及雅虎中國10億美元的投資。屆時，雅虎將擁有阿里巴巴40％的股份和35％的投票權，并購后的雅虎中國將全部交由阿里巴巴經營和管理。
并購動因
一般而言，企業并購的動因主要有三方面。一是為了獲得更高的投資回報，二是實現企業特定的發展戰略，三是分散企業的經營風險。
就阿里巴巴而言，我們認為，其收購雅虎中國的動因有兩方面。
一是站在集團戰略發展角度，構建一個綜合性的網絡大國，使其在國內網絡市場上處于領先地位。
收購雅虎中國后，阿里巴巴的業務范圍將拓展到除了無線、游戲外的所有互聯網領域。在中國互聯網市場上，阿里巴巴的B2B、C2C已經成為市場領導者，即時通訊工具有雅虎通和淘寶網，搜索是第2名，這時，擠進四大門戶的行列也非難事；同時，以阿里巴巴積累的商務用戶為基礎，加上淘寶網用戶群和雅虎中國以白領為主的受眾群，若要發展廣告業務，其競爭力已與很多門戶網站不相上下；另外，有了流量基礎，定位可以不再局限于電子商務。
二是以綜合性的互聯網集團形態出現，走一條有核心技術的另類寡頭之路。
目前，美國互聯網業的情況是eBay、G o o g le與亞馬遜等網站在各自領域獨領，而門戶呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收購雅虎中國后，中國互聯網業將形成由寡頭組成的第一集團：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、網易、騰訊、搜狐。也就是說，中國互聯網在經歷并購、重組后將進入寡頭壟斷時代。按照我國的市場形態看，寡頭都以綜合性互聯網集團的形態出現，在多個領域展開全方位對決，與美國的競爭方式有極大的不同。然而，寡頭太多、戰線太長的結果很可能是寡頭之間的整合，比如盛大與新浪。
曾有業內人士指出，中國互聯網行業普遍缺乏核心技術，不容易像Google那樣依靠核心技術取得難以效仿和超越的領先優勢，這也是我國互聯網行業的競爭要以集團綜合性競爭方式展開的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收購雅虎中國的新聞會上，阿里巴巴創始人、現任CEO馬云在說明并購意圖時稱：“合作的主要目的是為了電子商務和搜索引擎，未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權利使我們把雅虎作為一個強大的后方研發中心。”可見，核心技術也是阿里巴巴收購雅虎中國的一種考量因素。
并購形式
企業并購形式可以有三種劃分標準，首先，按照并購雙方的行業關系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購；第二，按照并購動機，可分為善意并購和惡意并購；第三，按照支付方式，可分為現金收購、換股方式收購和綜合證券收購。
企業選擇并購形式主要取決于并購動因；同時，應結合本企業的實際財務狀況、未來發展方向及目標企業的特點等因素加以綜合考慮。就阿里巴巴并購雅虎中國而言，從行業隸屬關系看，雙方同屬于網絡行業，但業務重點不同，阿里巴巴從事電子商務，雅虎中國兼有搜索和門戶，所以，屬于一種縱向并購；同時，雙方系經過談判協商最終達成一致意愿，故屬于善意收購。
在支付方式上，阿里巴巴與雅虎中國進行了金額巨大的非貨幣易。一方面，阿里巴巴沒有支付毫厘便換來了雅虎的10億美元，其中包括2.5億美元的現金、價值3.6億美元的淘寶股票和未來有條件的3.9億美元的阿里巴巴股票；另一方面，雅虎中國得到了阿里巴巴40%的股權和35%的投票權，又似乎是雅虎中國在并購阿里巴巴。實質上，是阿里巴巴以換股的形式收購了雅虎中國；改變了股東結構，以40%的股權換來了雅虎中國全部的資產，包括阿里巴巴的終極目標――搜索引擎的核心技術。
雅虎中國的搜索業務（一搜、3721和雅虎的頁面搜索）無論從流量上還是收入上和百度都不差上下，甚至有些指標還高，且還有搜索以外的業務收入，如廣告等。百度如今市值29億美元，如果按照百度的市值估計，就變成了10億美元現金加上價值29億美元的雅虎中國等于阿里巴巴的40％的股份。如此，阿里巴巴的價值在并購后將超過100億美元。
啟示錄
從阿里巴巴并購雅虎中國案例，可以得到以下三方面啟示。
首先，正確選擇目標企業，關系到并購成本的高低、并購企業發展戰略以及并購后的整合與預期協同效應。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對目標企業的評估是企業并購過程中的核心問題。阿里巴巴并購的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術，而在國內現有市場上，有搜索引擎的是Google、Baidu和Yahoo；與Google、Baidu相比，雅虎中國在搜索引擎市場的競爭地位和市場策略符合阿里巴巴購并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力圖擺脫在中國搜索引擎市場的“千年老二”地位，兩者在市場定位和策略成功方面一拍即合，促成了這次收購。
其次，在選擇并購形式時，要綜合考慮并購動因、目標企業狀況、并購整合后企業集團的發展方向等因素，并放在并購前、并購中和并購后的整個過程中來考查。阿里巴巴換股方式的成功運用，為其他企業并購提供了一個借鑒。
最后，并購中要強化風險意識，正視并購活動不能達到預先設定的目標的可能性，以及因此對企業正常經營管理所帶來的影響。
第6篇：企業并購帶來的啟示范文
【關鍵詞】并購；反壟斷；啟示
隨著貿易自由化的不斷發展，各國經濟開放程度越來越高，各國市場與全球大市場的聯系越來越緊密，這一方面為企業發展提供了更廣闊的空間，另一方面也迫使企業直接面對國際市場的激烈競爭。因此，企業對經營環境變化的敏感程度和反應速度成為企業生死攸關的問題。企業并購正是企業對經營環境變化做出反應及提高企業反應速度的最快、最有效的手段之一。
20世紀世界經濟中發生了五次企業并購浪潮，這五次并購浪潮的范圍、內容和背景都是不同的。
一、第一次企業并購浪潮
19世紀70年代起，美國企業在鐵路、石油、鋼鐵、公用事業等行業率先開始了旨在擴大企業規模的行業內部的橫向并購，并于1898到1904年間出現了并購。這次并購浪潮幾乎席卷了美國所有行業，被并購企業達3010家，被并購資產額達69億美元。這次并購浪潮大大提高了產業集中度，徹底改變了19世紀美國產業“小而全”的現象，使工業部門更加專業化并進行大規模生產。據穆迪1904年的研究，在92個大規模合并中有78家企業控制了50%以上的市場份額，誕生了入美國鋼鐵公司、杜邦公司、美國煙草公司、美國橡膠公司等行業巨型領導企業，而這些大公司實際上都是通過并購幾千家公司形成的。第一次企業并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，此時正值資本主義由自由競爭階段向壟斷階段的過渡。這次企業并購浪潮形成和演變的背景主要有：（1）電力、鐵路和通訊等技術革命為企業規模經濟的形成創造了物質條件，新發明、新技術和新工藝的大量涌現和社會化大生產的發展，客觀上要求資本集中。（2）股份有限公司的廣泛發展，為企業的迅速擴張提供了制度保證和組織載體。（3）資本市場和投資銀行的發展，為企業擴大規模創造了融資條件。總的說來，為追求規模經濟、謀求壟斷優勢而進行的橫向并購成為這次并購浪潮的主要動機。第一次并購浪潮不僅導致了企業壟斷，而且逐漸形成了西方發達國家各自的現代工業結構，對整個世界經濟的發展產生了十分重要的影響。
二、第二次企業并購浪潮
第一次并購浪潮直接的后果就是經過同類企業間的橫向并購，產生了不少行業壟斷寡頭，它們為獲得高額壟斷利潤，對價格、產量、市場進入等方面進行控制，從而阻礙競爭效率的發揮，損害了中小企業和消費者的利益。在此背景下，美國國會先后通過了《謝爾曼法》、《克萊頓法》等反托拉斯法律。1904年以后，經濟嚴重衰退和美國政府反托拉斯政策的執行結束了美國歷史上的第一次企業并購浪潮，隨后美國企業并購進入低谷。1916年起，隨著經濟的迅速增長，美國掀起了以跨部門的縱向并購為主要特征的第二次并購浪潮。與第一次并購浪潮相比，這次并購浪潮涉及行業更廣、數量更多、規模也更大。在1919到1930年期間，約有12000家企業被并購，在并購高峰期，制造業和礦業部門有5382家企業被并購，至少2750家公用事業公司和1060家銀行被并購。美國第二次企業并購浪潮的形成和發展與政府反壟斷政策限制同一行業內部壟斷并購有密切聯系，因此具有規避反壟斷政策、推動并購向縱向發展的動機，經濟學加斯蒂格勒將其稱為“寡頭壟斷的并購”。第二次企業并購浪潮進一步提高了美國主要產業部門的規模經濟水平，使美國經濟完成了向大規模生產和大規模分配的轉變。因此美國第二次企業并購浪潮改變了美國工業和經濟結構，不僅提高了大公司的壟斷程度，而且促使一些行業向寡頭壟斷轉變。
三、第三次企業并購浪潮
在第二次企業并購浪潮之后，資本主義世界經歷了有史以來最嚴重的經濟危機以及造成空前豪杰的二次大戰，世界經濟陷入低谷，企業并購大幅較少。然而，進入20世紀50年代以后，西方主要發達國家經濟迅速復蘇，紛紛進行規模龐大的固定資本投資，經濟實力得到很大程度的加強，相繼形成了一系列新興工業部門，如電子計算機、激光、宇航、核能和合成材料等，企業并購活動再度活躍。從20世紀50年代中期開始，美國又掀起了第三次企業并購浪潮。這次并購浪潮具有并購規模大、速度快和混合兼并的特點，誕生了一批生產經營范圍囊括相關或非相關的多個產業部門的多元化大企業集團。第三次并購浪潮形成和發展的主要原因有：（1）新技術革命所推動的產業結構調整對國際公司和世界經濟發展產生了深刻的影響。經過前兩次的并購浪潮的洗禮，美國的主要產業部門已經形成了有少數大規模企業壟斷統治的局面，因此戰后新技術革命、新產業興起所推動的產業結構調整的載體主要是大企業。他們以并購方式實現產業結構的多元化轉換，并購后形成的具有壟斷優勢的大企業不僅有可能集中大量原材料和資金等生產要素以進行大規模的生產，而且有能力投入巨額資金進行新技術、新產品的研究和開發。（2）降低經濟風險是這次混合并購的主要動因。因此，這次企業并購浪潮從根本上來說是大企業借第二次世界大戰后產業結構調整之機，謀求更大范圍內的資本集中和壟斷地位的進一步提高。
四、第四次企業并購浪潮
1973年石油危機以后，高新技術迅速產業化并排擠傳統產業，企業紛紛進行經營結構的調整，整個世界經濟也進入了產業結構大規模調整的時期。與此同時金融市場發展迅速，投資銀行業高度發達，金融衍生工具層出不窮。20世紀70年代末美國出現了歷時長、規模大、以通過發行次級債券甚至垃圾債券提高財務風險進行杠桿式并購為主要特征的、近乎狂熱的第四次并購浪潮。引發這次并購浪潮的主要原因有：（1）進入20世紀80年代以后新技術、新工藝、新產品不斷涌現，各種新興產業部門不斷形成，需要資源在各個部門之間進行新的調整和配置，并且社會分工逐漸細化，客觀上要求各部門之間的聯系更加緊密。在第三次并購浪潮中產生的大量多元化混合型公司逐漸無法適應技術變革和產業結構調整帶累的沖擊，亟待進行新的內部結構調整，從而誘發了第四次企業并購浪潮。（2）由于金融市場日益發達，金融創新不斷發展，以及投資銀行等金融企業的不斷推動，使得有活力的中小企業可以用“以債權換權益”的杠桿方式并購大企業，取代了以往現金并購或“以股票換股票”的并購方式。第四次并購浪潮不僅持續時間長，而且比以往任何一次并購浪潮的規模都大，方式也更為多樣化，并購活動幾乎遍及所有西方發達國家。從以上四次企業并購浪潮來看，可以得出以下結論：（1）前三次并購浪潮中企業追求的主要是規模經濟效應和市場份額的壟斷地位，而帶有明顯套利投機色彩的第四次并購浪潮則是對以往企業單純追求規模擴張、忽視提高企業股東利益的一種沖擊和修正。（2）新技術革命帶來的產業結構調整、企業經營管理戰略的根本轉變、政府管制及稅收政策的重大改變以及資本市場和金融創新的迅速發展等制度變遷往往成為企業并購浪潮形成和演化的制度因素。
五、第五次國際并購浪潮
20世紀90年代以來，隨著冷戰的結束，兩大陣營對峙的局面消除了，和平與發展重新成為世界的主題。世界政治經濟領域發生了許多重大的經濟、技術和制度變遷。例如，西方發達國家加快了全球化戰略，而廣大發展中國家，特別是前蘇聯和東歐國家普遍實行了對外開放和依靠市場機制的發展模式，科學技術突飛猛進，新技術、新產品和新產業不斷涌現，技術革命引發了全球產業結構的大調整，傳統緊急結構和企業管理模式受到前所未有的沖擊。世界各國為了更快更好地發展本國經濟，紛紛采取積極吸引外資的各種政策，使得許多阻礙國際生產發展、國際資本流動的制度障礙和政府管制紛紛被消除。在全球性制度變遷的推動下，世界進入了經濟全球化與知識經濟發展的新時代；而在經濟全球化迅速發展的過程中，跨國公司發揮著日益重要的作用。在經濟全球化、新技術革命、政府公共政策轉變以及企業制度變革等的推動下，自20世紀90年代中期以來，在國際上掀起了以世界市場為舞臺、主要由大型國際公司發動的、以國際并購為顯著特征的全球第五次企業并購浪潮。國際公司的產生和發展的歷史并不長，其最初形態可以追溯到17世紀初期英國的東印度公司。但是從17世紀一直到19世紀初期，早期的國際公司還僅僅是作為英國為首的老牌資本主義國家實現資源掠奪和殖民統治的工具，而不是現代意義上的國際公司?，F代國際公司則產生于大工業革命以后，先驅者是德國的拜耳公司。從其發展歷程來看，當資本國際化實現從國際流通過程深化到國際生產過程時，現代國際公司才真正成立，而國際并購幾乎是伴隨著現代國際公司共同成長和發展的。
六、當前經濟形勢下國際并購趨勢
由于國內經濟高速成長和企業國際競爭力的迅速提高，以亞洲、拉美位代表的新興經濟國家的企業逐漸成為全球并購市場的重要力量，而來自亞洲新興國家和地區的企業并購美國資產的交易金額在2007年更是創下了歷史最高紀錄。僅在2007年1到9月期間，不包括日本在內的亞洲企業，在美國宣布的并購案金額，已攀升到161億美元，超越了2006年全年的39億美元和2005年的18億美元。而在這一來自亞洲的并購潮中，10億美元以下的較小交易數量也迅速成長，使并購交易數量達到了歷史新高。
這些發展中國家不僅在美歐等發達國家市場上大顯身手，而且在發展中國家內部的并購活動也極其活躍。在此綜合背景下，不僅亞太和拉美的眾多發展中國家或地區引進國際直接投資的規模都在增加，連一向在國際投資格局中微不足道的非洲地區，國際公司在那里的投資活動也日益活躍。
具體而言，資源開發、金融、電信、房地產等領域一直是資金流向比較集中的部門。在運輸、倉儲和信息等新興產業之間、新興產業與傳統產業之間的并購顯著增多，其中的突出表現是企業為追求技術壟斷的所有權優勢，紛紛利用資本市場賦予的高溢價收購擁有技術創新優勢的中小企業或價值低估的素質優良的傳統企業。實際上，這種模式的并購有助于強化國際公司的知識與技術壟斷優勢，或者有利于其尋求更好的盈利模式，謀求股東利益最大化。
全球企業并購將有繼續擴大的態勢，全球并購規模繼續增加。我國作為最具有競爭力和發展空間的新興市場，已經成為了眾多跨國公司和一般國際投資者向往和進入的重要目標。筆者以我國為立足點，對跨國并購進行了深入細致的綜合分析，借鑒發達國家優勢理論和成功經驗，認清其對跨國并購與反壟斷規制的本質，堅持追求公平的競爭秩序的理念。
對于能增強我國企業國際競爭力的并購應持寬容姿態，同時對于外國公司對我國企業的并購應當加強監管和控制，防止其進行形成市場壟斷的并購，爭取在并購的洪流中，積極發展壯大自身實力，提高國際競爭力。
我國的外資并購法律法規很不完善，嚴重影響我國利用外資的規模和質量。而剛出臺的反壟斷法還需要相應法律規范出臺才能保證有效實施，如何建立和完善我國的外資并購立法以適應經濟發展的要求已經成為一項重要的要求。我國應當在吸收國外規制跨國并購的先進經驗的基礎上，依據本國國情，盡快完善對規制外資企業的并購行為的法律制度，制定反壟斷的配套法規和實施細則來可以抵御外國壟斷勢力，把外資并購對我國市場競爭和國家經濟安全可能帶來的負面效應降至最低，并在此基礎上與其他國家和區域組織在規制跨國并購方面展開廣泛的雙邊和多邊合作。
七、結束語
企業并購作為市場經濟的一種獨特現象，在世界經濟發展過程中扮演著極為重要的角色，并將貫穿市場經濟發展的歷史全過程。跨越國界的企業并購行為是壟斷資本主義在全球擴張的重要方式，是市場經濟從自由競爭的低級階段走向高級壟斷階段的必然產物，是市場經濟走向成熟的一個重要標志。經濟全球化作為當今世界經濟發展的必然趨勢，對各國經濟的發展都產生了不容置疑的影響。為應對這一趨勢，企業合并浪潮應運而生。這不僅可以使企業在經濟全球化浪潮中增強自身的競爭力，而且使各國的產業結構得以重組優化，但同時也為各國的企業并購與反壟斷規制提出了挑戰。
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第7篇：企業并購帶來的啟示范文
關鍵詞：投資銀行；國美；永樂
當今全球企業并購的一個重要特征就是投資銀行等中介機構的作用日益凸顯，在全球第五次并購浪潮背景下，企業并購作為資源配置的有效方式，無論在西方發達國家還是在我國都進入了一個新階段。
2006 年 7 月 18 日，國美電器公告稱永樂宣布停牌。次日上午 9 點 30 分， 國美電器亦宣布停牌，并公告稱“公司可能向中國永樂電器銷售有限公司提出自愿收購建議而可能導致合并?！?這標志著國美電器并購中國永樂的大幕正式拉開。
此次并購主要基于以下可行性分析：1、經營協同效應。國美和永樂兩家公司的經營業態相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家公司的網絡資源也有很好的互補性，因此并購之后，可以擴大企業的規模, 組成一個人型企業集團, 提高市場份額, 使各項資源得到更為有效的利用, 增強專業效應, 降低營銷成本和采購成本, 集中足夠的經費進行研發, 提高企業的核心競爭力, 從而在與外資家電零售企業的競爭中獲得優勢。 2、戰略調整。為適應日益激烈的市場競爭，國美采取了兩項發展戰略。一是進攻型戰略，主要就是通過并購，提高自身的競爭力，做大做強該企業。二是防御型戰略，主要針對巨頭百思買。
此次收購中投行作用主要表現如下：
首先，摩根斯坦利直接投資部門投資永樂后，其推薦承銷部門大力配合，擔任永樂家電的上市保薦人，將永樂推上國際資本市場，2005年l月，摩根士坦利通過公司 MSRetail與CDH(鼎輝)一起作為戰略投資者，投資5500萬美元給永樂，換取27.36%的權益。此次戰略投資者的引入成為永樂在香港IPO的前奏，2005年10月14日，永樂電器登陸香港主板，總共籌資12億港幣，總股本達到21.68億股。
其次，并購中摩根斯坦利的操作路線為：增持永樂－永樂收購大中公布－減持永樂－增持國美－國美收購永樂公布。該路線清晰明確從某種意義上說，摩根斯坦利發揮了并購導向的功能，一手促成了這一起并購，它全面掌握著并購雙方的財務信息，并通過其評級系統直接影響著投資者的決策，從而間接控制著永樂的經營狀況，這體現了其降低信息成本，減少交易費用、規避風險等作用。因此它憑借著巨大的信息優勢與專業的財務手段，為國美和永樂提供了一個交流合作的平臺，充當著并購的搓合者、顧問角色，促使并購的順利完成，并且成為了最大的幕后獲利者。
國美收購永樂給各方都帶來了好處：首先對國美來說，收購永樂，可以擴大企業的經營規模，彌補國美華東一帶的弱勢覆蓋，彌補短板，避免過度的惡性競爭，提高與供應商的談判能力。更重要的是，收編永樂后國美可以進一步鞏固自己龍頭老大的行業地位，為外資巨頭的進入樹立起更高的門檻，特別是面對全球最大的家電連鎖商百思買的挑戰。
其次對永樂來說，作為區域性公司，永樂加入國美可以在做實上海等一級市場的基礎上，借勢介入三、四級市場。 對永樂的股東來說，出售是好事，因為不出售未來永樂的路只會更加艱難，遠遠地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追，弄不好就會因為體力不支而轟然倒下。 對永樂管理層來說，出售給行業老大也許有些無奈。但問題是不出售給國美永樂也沒有機會成為行業老大，因此與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。
最后總的來看，國美、永樂合并的前提、方式是兩個企業的理性選擇，也是市場競爭的必然結果。兩個企業的合并將肩負著推進中國家電流通業由大到強的轉變，肩負著快速縮短與發達國家的差距的任務，肩負著打造具有國際競爭力的中國民族品牌的責任。國美并購永樂的舉動, 是我國家電零售業的一件大事, 通過這次擴張型并購, 兩者實現了強強聯合, 擴大了企業自身的規模, 使兩個企業的資源得到更為充分和有效的利用, 提高了企業的經營效率和利潤水平。
從收購的過程可以看到，大摩兩次調整對永樂的評級，主導了投資者的增減持股決策，從而獲得巨大的差價利潤，并間接操控了永樂的未來去向。
由此可見，任何投資機構所追求的惟一目的就是投資收益最大化，不可能成為某個企業真正的幫手，企業在發展的過程中要對外來資本的性質保持清醒的認識。
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第8篇：企業并購帶來的啟示范文
關鍵詞 企業并購 文化沖突 管理對策
在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業并購后未能實現期望價值。全球并購整合業務合伙人Jack·Prouty先生在總結當今并購的“70／70現象”時指出，當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合。許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業并購后文化的兼容性。
1 并購后企業存在的文化沖突難題
在企業的購并中，一些人認為，企業文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購并中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業雖然實現了兼并，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產生1＋1>2的效果。根據總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業論壇機構Conference Board最近對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90%的調查者認為，實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業能否化解文化沖突，達到協同效應是決定并購企業未來發展的一個重要因素。
沖突產生于矛盾和差異，文化差異必然會產生摩擦或沖突。站在沖突導致不和諧對抗的角度來看，文化沖突的破壞作用是呈指數倍數輻射的。因文化同質度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現也各不相同：有輕微摩擦、強烈對抗、局部對恃、全面動蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長時間、高強度、大面積的沖突，主要還是來自于核心文化的嚴重分歧和新理念與傳統觀念間的急劇碰撞。從企業文化本身的特點及屬性來說，在企業并購中所引發的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異。
1.1 價值觀的沖突
每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展；另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生購并行為時，由于企業文化具有的剛性和連續性特點，很難把原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中。特別是一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發價值觀的沖突。因此，只要有企業購并行為發生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業進行組織間的文化融合。
2.2 行為規則差異
沖突原企業在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業內部的文化網、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是購并企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通；其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產生。
1.3 習俗、形象的沖突
并購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現具有重要意義。
1.4 勞動人事及薪酬政策方面的差異
并購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效運行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。
2 從文化沖突的角度分析并購失敗的原因
2.1 企業個體氣質上的差異性埋下沖突的種子
企業文化，特別是作為其核心的企業精神和企業價值觀，是被兼并企業在尋求自身發展，不斷總結成功經驗和失敗教訓的長期過程中逐漸積累和發展起來的，由于每個企業的市場定位、行業特點、同業競爭對手、領導者風格以及承襲強調的歷史文化的不同，不同的企業有著各自不同的氣質，并構成了核心競爭力的一部分。企業氣質的差異性可以從兩個方面的對比中得到體現：
第一，個人主義與集體主義。作為一種文化價值觀念，由于企業體制和產權關系的不同，各自的價值取向存在極大差別。有的企業個人主義色彩濃厚，以個人為本位，企業在市場經濟中是“經濟人”，以追求利潤最大化為目標。有的企業，集體主義色彩濃厚，強調團體主義，注重權威性和服從性，除財務指標外，企業也以社會責任的最大化為追求目標。轉貼于
第二，理性主義和情義主義。企業氣質的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強調以規范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現在經營管理中就是注重契約，嚴格區分企業事和家庭事務。有的企業強調整體主義和情感至上，表現在企業經營中就是輕視契約，家庭管理和企業管理不分，論資排輩、任人唯親。
企業氣質的巨大反差性，使并購雙方很難在一開始產生對彼此的認同和歸屬感，始終把對方當做對手看待，產生不愉快和沖突。沖突發生時，兼并雙方之間關系的本質也顯著發生變化，呈現“內耗”和“分裂”傾向，并購過程產生的交易成本遠遠超過并購的利益，直接危及到整個企業組織的存在。從理論上講，個人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對絕然對立的矛盾，對這兩種文化的整合似乎應該采取“非此即彼”的態度，實際上，問題不是如此簡單。我們說企業的氣質沒有優劣，只有適合與不適合，企業往往是多種氣質的混合體，只是側重點不同罷了。在并購的過程中應該尋找兩者的最佳結合點。
2.2 企業員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了沖突
企業并購過程中，相當一部分員工很懷念過去，對企業原有的產品、制度、人事關系等存在偏愛，而不管是否符合形勢發展的要求，忽視了企業機制和制度結構已經發生了很大變化。正是這種新舊體制下企業文化的沖突，企業并購過程中往往會伴隨陣痛。
即使企業被并購后其企業文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業并購初期，有一些經營管理者錯誤地認為，企業并購改制并對原來的制度結構進行調整，就以為該企業文化沒作用了而否定其存在的價值。外來文化不斷滲入企業，并表現出強者風范。企業并購改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產資料的重組，企業文化也面臨重組。企業機制變了、投資結構變了，必然產生了與原來企業文化相碰撞的一些東西。外來企業文化自然而然或有意識地被引進。但是，在企業并購初期，人們只是被動地接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業的企業文化，特別是被對方企業的企業精神和價值觀的隨意否定，就會在企業員工中產生失落、沮喪和對抗的心理，員工對外來文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實現，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業文化要達到相互融合，還需要一定的時間和過程。
2.3 文化與經濟的纏繞增加了文化整合的難度
企業文化的整合是在企業經營過程中進行的，追求經濟目標和追求企業文化上的協同性目標在理論上并不矛盾，但在實際操作中，始終是一個難以協調的問題。
在企業文化整合過程中，許多人認為，企業文化整合是“虛”的，追求企業利潤的最大化才是實實在在的，因此，企業在實施并購戰略的過程中，片面的將可以“看得見的”經濟效益的增長作為唯一追求的目標。但是并購后的整合管理過程是一個復雜的系統過程，涉及到大量的內部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權力因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購應以構筑和提升企業核心競爭力為最終目的，利用企業文化的凝聚作用，圍繞核心競爭力構筑來培育企業的戰略性資源，尋求規模經濟、分散經營風險、發現價值。
3 文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本
3.1 注入式
當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善、瀕臨破產時，并購企業的優勢文化容易把優秀文化注入目標企業，利用優秀文化去激活閑置的資產，達到企業并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。
3.2 適應式
有些目標企業的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優于主并企業文化，在這種情況下，并購企業可考慮采用文化適應戰略，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。在IBM并購Lolus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優秀軟件設計人員，這是IBM實現并購預期目標的有力保證。
3.3 滲透式
并購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創建更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。
3.4 分隔式
這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業，行業差異性較大；主并企業文化本身屬于多元文化，目標企業文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業的文化，而且這種文化也不會給并購企業的經營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
4 結 語
并購是企業整合資源的重要手段，也是實現資本的低成本、形成強大的規模效應的重要途徑。但是，當前由于并購中企業的角色定位不同，雙方在戰略、制度、運行機制、企業文化等方面的沖突，使并購難以形成有效的融合。另外，由實證數據可知，70%的失敗源于并購后的整合過程。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合。因此，研究并購后企業文化的整合問題是十分必要的。
參考文獻
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第9篇：企業并購帶來的啟示范文
關鍵詞：跨國并購；品牌影響；啟示
一、前言
企業并購成為現在市場經濟發展的趨勢。近幾年，全球范圍內的企業兼并浪潮一波接一波。現代企業的發展史，特別是全球性公司的發展史，從頭到尾就是一部企業兼并的歷史。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治？史蒂格勒就說過：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的。在我國企業中，近幾年來已有兩萬多家企業在并購大潮中被并購，并形成了一種全球性的并購現象。
經濟全球化，市場的不斷發展，使得中國市場慢慢的不能滿足本土企業的發展需求，走出本土市場，奔向全球化市場已經是迫在眉睫。但中國本土企業起步較晚，品牌意識淡薄，國際知名品牌少之又少，國際市場競爭力低下；另外，由于循序漸進創立國際知名品牌的途徑成本巨大，所以通過海外收購國際知名品牌，提高企業的國際知名度，并借此來塑造本土自有品牌，打入全球市場的戰略思路收到了很多本土企業的追捧。還有就是剛剛過去的世界金融危機，為中國本土企業提供了千載難逢的好時機。很多國際知名公司遭受金融危機的重創，不少知名品牌品牌資產縮水嚴重，部分公司甚至接近破產，與此產生對比的是，中國本土企業受到的影響相對較輕， 借此機會，很多有實力的本土公司邁開了跨國并購的步伐。
本土企業進行跨國并購，有兩個最主要的目的：一是利用國際品牌的市場與技術資源，縮短中國品牌國際化的路程。二是利用國際品牌的影響力，取得國際市場的認同。并購事件發生后，品牌的管理和使用是每個本土企業最為關心的問題。目前很多研究結果表明：品牌之間的組合或者聯合會傳遞關于產品質量、品牌個性等一系列的變化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且組合中的高資產品牌（國外品牌）能夠幫助低資產品牌（本土品牌）增加品牌價值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企業并購國外企業的研究不是很多，其中更是很少的去探討并購事件對本土并購方品牌的研究。
二、主要跨國并購事件列舉和分析
現在我國本土企業進行海外品牌并購規模較小，隨著我國市場經濟改革的不斷深入和市場經濟的不斷發展，中國本土企業基于市場開拓、 獲取資源等動因開始進行海外品牌并購的嘗試逐漸增多。本小節列舉了三個中國本土企業進行海外并購的例子，其中包括成功案例和失敗案例，并對其過程和結果進行了簡單的評析，以希望從中得出跨國并購的經驗和教訓，給本土企業進行類似并購時提供參考和借鑒。
（一）聯想集團并購IBM的PC業務。2004年12月8日，聯想集團用12.5億美元收購IBM的PC業務，自此，聯想集團在全球PC市場排名由第九位躍升至第三位。這次并購事件給聯想集團本身帶來了從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面的巨大提升。并購后，聯想集團擁有了IBM個人電腦業務的全套研發體系，使集團能夠借助了IBM原有的分銷渠道，大大降低了集團采購成本和營銷成本。
案例評析：根據聯想集團的并購經驗，我們可以得出，本土企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于劣勢地位，但如果敢于抓住時機，取己所需，學人之長，補己之短，那么，借助并購國際知名品牌迅速走出國門也是未來中國本土企業迅速發展到國際市場的可取之道。
（二）吉利集團并購沃爾沃。吉利集團在實施以自主創新為主的名牌戰略取得成功之后，走上了以海外收購為主的品牌戰略之路。2009年4月，吉利集團收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，大大增強了其核心競爭力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集團與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。
案例評析：在我國汽車行業，吉利集團作為實施海外品牌并購戰略的先行者，如果安全度過了并購之后的磨合期，并實現技術資產有效轉移和與工會達成一致，學習、消化一流技術，提高自主創新能力，就說明了中國本土汽車產業在海外并購之路上取得了成功。
（三）中司30億美元投資美國黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、總價約30億美元的價格購買了美國第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，僅僅幾個月，由于美國黑石公司股價不斷下跌，使得中司這筆投資縮水近一半。到2008年初，美國黑石公司的股價已跌至14.580美元，也就意味著中司30億美元投資已經縮水過半。
案例評析：這一案例從側面反映了我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力。在國際資本市場上的歷練，有助于我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。
本小節提到的并購案例，有成功的，有失敗的，也有前途未定的。既然跨國并購是一把雙刃劍，把握不好，就可能在市場競爭中失去優勢，甚至是一敗涂地。為何還是有許許多多的本土企業熱衷于進行跨國并購？其具體動機又有哪些？
三、本土企業進行跨國并購動機及影響分析
企業作為市場經濟條件下的獨立經濟主體，一切經濟行為都受其動機驅使。我國本土企業進行海外并購是一種必然趨勢，企業規模發展到一定程度，國內市場已逐漸走向飽和狀態，走國際化道路成為必要途徑，在海外并購過程中，可以獲取企業發展所需的關鍵技術、資源、管理、人才、營銷網絡等，以提升企業在國際市場的競爭力。具體分析來說，我國本土企業海外并購的動機主要有以下五個方面：
一是借助海外并購達到低成本擴張的目的；
二是借助海外并購達到獲取當地資源，拓展國際市場的目的；
三是借助海外并購達到獲取核心技術的目的；
四是借助海外并購達到獲得海外營銷網絡，增強海外市場開拓能力的目的。
五是借助海外并購達到獲得優秀的人才的目的。
四、跨國并購對我國本土企業的啟示
企業的品牌價值在并購過程中存在一定的升值和減值風險，特別是我國本土企業與國外企業進行品牌并購的過程中，我國眾多企業缺少進行國際品牌并購的經驗，加上不熟悉國際品牌并購規則，以至于成為并購事件的最終利益受害者，為達到減少甚至是避免上述并購風險產生的目的，盡管眾多學者專家已經提出了很多行之有效的措施和建議，但并不完全，而且缺乏針對性，從而也就降低了其存在的指導意義。本文主要通過對一些并購案例進行梳理，探討此類跨國并購事件對本土并購方品牌的影響并提出了以下規避品牌并購風險的意見和建議：
一、基于對并購案例的梳理得出要謹慎選擇繽購目標公司
雖然世界金融危機造成了股權交易價格較低，給本土企業進行海外并購提供了一個良好的機會，但這并不意味著此時企業必須要實施海外并購策略。而在實施并購過程中，首先，要考慮到并購戰略是否符合企業的總體發展戰略，能否有助于企業盈利能力的提高、企業的產業布局的改善或企業經營多元整合的加強。其次，并購要選擇有助于提高企業經營能力的目標企業，盡量減少行業跨度較大的企業。再次，要考慮并購價值怎么來確定。如果并購目的是通過股權買賣謀取盈利，預期出售價值一定要高于并購價值，才能達到目標。如果目的是通過并購以達到長期持用并控制被并購企業，使其不斷產生利潤的目的，那么，并購價格一定要控制在合理的范圍內。
二、本土企業在并購過程中要善于利用中介機構
本土企業應該學會如何有效利用別人的優勢來應對社會環境風險。在并購過程中聘用當地律師或專家來充當并購顧問，并負責并購的有關法律事務和公關事務，會取得更加理想的效果。除企業關鍵崗位可派出優秀管理人員充任外，并購后任用當地人做管理者對并購企業進行管理是比較可行的方法，這樣能更好的化解和規避社會環境風險，并更好的融入到當地社會環境，更加高效地利用被并購企業的相關人力資本，進而產生更大的經濟效益和社會效益。
（三）企業并購成功后的文化整合是企業要著力解決的重中之重
硬件整合是跨國并購中比較容易解決的，在這之后的首要任務就是軟件整合，也就是文化整合。并購企業的管理要建立雙方相互尊重、學習的基礎之上，探討并制定適合新企業發展的價值觀體系，以及各項行為準則，建立雙方和平共處的一種和諧氛圍，堅決不能將并購方的行為準則生搬硬套到被并購方上，以免造成和加劇內部沖突，并最終導致并購的失敗。文化整合是亟待需要處理的工作，需立刻著手。任何一個企業都要樹立各民族文化平等的正確觀念，尊重、理解和包容文化間的差異，了解現存的各種不同價值觀，以及產生文化沖突的根源，為文化整合建立基礎和保證，消除被并購企業員工的不平等感。企業完成并購之后，首先要讓被并購企業的員工感受到來自企業對他們的尊重和重視，感受到他們擁有平等的企業地位。還要關注他們在新企業中的適應情況，讓他們強烈感受到自己仍然是企業的主人。
此外，并購企業在進行文化整合時，堅決不能妄想一蹴而就，要認識到文化整合需要循序漸進，逐步整合，否則將會自食惡果。并購企業躍進的心里只會激起被并購企業員工的抵觸心理和反抗情緒，最重并表現在企業行為上。所以，逐漸地、按部就班的、一步一個腳印的整合方式才有利于企業文化整合的成功。我國本土企業在跨國并購中常常只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的重中之重。
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