企業并購中的財務管理精選(九篇)
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第1篇：企業并購中的財務管理范文
關鍵詞:企業并購;并購風險;財務戰略管理
中圖分類號:F8
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02
1 企業并購財務戰略中存在的問題
1.1 信息不對稱導致對目標企業的定價戰略受阻
確定目標企業后,估算目標企業價值,并在此基礎上合理確定目標企業的購買價格是企業并購交易取得成功的關鍵。目標企業的估價取決于并購企業對其未來自由現金流量和時間的預測。多數并購企業均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業機構來執行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業對目標企業的定價戰略受阻。并購企業所用信息的質量決定目標企業價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業不能非常準確地判斷目標企業的資產價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業實際價值的收購價格,導致并購企業支付更多的資金進行交易。同時,并購企業很有可能因為過高的資產負債率以及目標企業無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業并購起步較晚,在資產評估等方面沒有統一的標準及成型的規定,缺少公正獨立的評估機構,加上政府對資產評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業并購的成功率。
1.2 融資戰略的規劃欠缺,使企業擔負巨額或超正常水平的債務
企業在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業在并購時,不能合理地規劃融資戰略,使企業經常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業務出售出一部分(包括美國在線的互聯網資產、有線電視等業務)。
1.3 并購戰略成本規劃與控制不利,導致并購成本過高
根據企業并購行為的特點,企業并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規劃與控制,所以,并購戰略成本規劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業可能為了自身的經濟利益,對企業進行“包裝處理”,虛增企業價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構在有限的時間內,不可能對目標企業進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業并購實施階段的交易成本。
并購完成后,主并企業進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統一雙方企業會計核算制度、整合存量資產均需要支付相應的費用。同時,在業務和人員整合過程中,并購后企業需要耗費一定的人力、物力、財力對作業流程進行調整,對生產工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業員工進行專業技能培訓所發生的培訓費,支付給被裁減人員的經濟補償,以及原企業在崗和退休人員的工資、醫療保險等費用。這些無疑均增加了企業的并購成本,加大了企業的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現金的代價并購阿爾卡特集團手機業務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。
1.4 企業并購會計處理方法的戰略選擇不當
企業并購必然帶來并購雙方財務數據的處理,這就涉及會計處理方法的戰略選擇問題。在實踐中,對企業合并的會計處理應用最多的是購買法和權益結合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎上,而權益結合法的基礎是兩個公司的平等聯合。這兩種方法的經濟影響不同,對會計信息質量、企業合并成本、財務報告,特別是對企業利潤的影響很大。在我國眾多的企業并購中,就有不少企業因為沒能根據并購公司的實際并購方式對企業并購的會計處理方法進行合理的戰略選擇,使并購后新形成的財務數據可比性差、不夠準確,造成企業利潤的大大降低,影響企業并購后的正常經營,最終導致企業并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。
1.5 并購企業并購后的財務整合不足,難以形成協同效應
企業并購行為結束后,能否將并購的資源與企業原有的資源有效地整合,產生協同效應,決定著企業并購戰略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業在整合期內可能出現財務收益與預期收益相背離的情況。在資產運營過程中,并購企業本應按照協同效益最大化原則實施財務整合,以實現企業并購的目標,但由于不確定的宏觀環境和微觀環境,并購企業內部若發生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業在并購后,由于財務整合規劃不足,導致并購后后續資金注入不足。并購資金并不進入目標企業,它是支付給目標企業的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產盤活發生作用。許多企業在完成了并購之后,常常忽視了企業并購完成的后續問題。只關注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規劃與準備。這樣做的結果,容易造成企業并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業后期改革與發展也留下了隱患。
2 加強我國企業并購中的財務戰略管理的思考
面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業只有從戰略高度,以戰略管理的眼光來規劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩健、并購協同效應的實現和并購擴張的成功。為此,加強企業并購中的財務戰略管理應從以下幾個方面著手:
2.1 做好財務指標分析,保證目標企業定價戰略的有效實施
并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業定價戰略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業財務數據的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業的財務狀況。如在評估過程中,要關注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產生壞賬和虛擬資產的可能性,重點分析目標企業的盈利能力、償債能力和現金流量等指標。另外,我們在分析目標企業的利潤或虧損構成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業相關的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業發展、稅收環境等,特別要重視該企業的經營和財務指標受其關聯方交易的影響程度,從而合理預測目標企業的未來自由現金流量。在此基礎上進行的估價較接近目標企業的真實價值,從而保證目標企業定價戰略的有效實施。
在企業并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現有業務以及投資并購新企業時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據。要求被評估的業務在規定時間內實現FIV的為正數,即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業務,幾年之內就把日立的巨額虧損變成了盈利。可見,做好大量細致的財務指標分析是企業進行戰略并購的前提。
2.2 合理規劃企業融資戰略,降低企業負債水平
為了降低企業負債水平,主并企業規劃融資戰略、籌措資金時,應從并購交易規模、主并企業的資本結構、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業融資方式與結構。在對融資結構進行戰略規劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業內、外環境的各種因素,尋求可行的資金來源結構備選方案。評估提出的各種方案與企業并購戰略的一致性,選出能夠支持企業并購戰略的資金來源結構方案。并且進一步運用資金結構理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業并購戰略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結構方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業還可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權結構的變動、目標企業的稅收籌措情況,合理規劃企業融資戰略,對并購支付方式進行結構設計,將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發生。
2.3 加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本
為加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本,企業在并購時應詳細調查目標企業在并購前的生產經營情況,全面參與企業的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經驗豐富的中介機構,如:會計師事務所、資產評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調查取證的范圍,合理確定目標企業價值,降低企業并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業的行業特點、財務狀況、業務發展、人員配置等方面的情況,努力使企業并購后的整合成本達到最低。并購企業還可對目標企業進行終止清算,按企業清算程序,清理企業資產和負債,在收購原企業的有效資產后重新注冊設立新的企業,這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業并購后或有成本發生的可能性。另外,涉及納稅調整事項和存續企業的額外稅負時,應及時向主管稅務機關匯報,努力取得稅務部門的認可。
2.4 根據購財務戰略,選擇適合的會計方法
在確定目標企業的價值之后,并購企業就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業并購操作中的重點,它涉及到企業并購的戰略目標、被并購企業的性質、資產及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權益法符合成本會計和持續經營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數據一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業績數據。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業根據自身并購的性質、財務狀況做出戰略選擇。
2.5 加強財務監督與戰略管理,做好財務整合工作
大量企業并購失敗的案例表明:除少部分是因戰略目標的定位失誤外,大多數都是因為對并購后企業的整合與戰略管理不到位,導致并購后不但未能給企業帶來更好的效益,反而使整個企業的經營陷入困境。因此,企業并購完成后必須加強對并購后企業的整合與戰略管理。企業戰略并購后的財務整合是企業并購財務戰略管理的重要內容,從總體上來說必須服從企業價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內容相結合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。
并購企業進行財務整合時,應對并購后的資產、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產和投資進行鑒別。對于并購后的資產來說,并購企業在整合時需要確定并購后什么資產適合戰略發展的目的,具有戰略意義;什么資產可以帶來短期效益等。從而優化并購后企業的資產質量,保證資產結構的合理性,提高資產收益率。對于并購后的投資來說,并購企業則需要確定某些投資是否影響其財務的穩定性。企業必定有自己的資產結構、負債結構、權益結構,進行財務整合時,不僅要保持并購后企業資產、負債的內部協調,而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業經營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協調,從而提高財務協同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。
綜上所述,企業并購是一項風險極高的資本運作,對于企業的發展有著重要的意義。它在給企業帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規避各種不利影響,并購企業應以經濟利益為出發點,以財務戰略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業定價戰略,合理規劃企業融資戰略,加強并購戰略成本規劃與控制,做好并購后企業的財務整合工作,充分發揮企業的協同效應,提高經營規模。只有這樣,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業的長期發展。
參考文獻
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第2篇：企業并購中的財務管理范文
關鍵詞：企業并購 財務整合 意義 原則 成功要素 整合效應
前言
全球化給世界各國的經濟發展帶來機遇的同時也帶來了挑戰。企業要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內整合、優化資源配置的能力。正如諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購發展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內部擴張成長起來。”隨著企業規模的擴大和市場環境的變化，全球掀起了一股企業并購的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購案例所涉及的金額、規模越來越大，發生的頻率越來越高，企業并購的目的也由以往單純的擴大經營規模、多角化經營轉向整合行業市場、提高競爭力。中國也不例外，并購一直是近年來中國企業加速擴張的主要手段。2009年，國內大型企業之間共發生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業發生了多起重要并購。然而，盡管并購交易數量和金額的迅速增長并不意味著并購取得成功。對于我們中國企業來說，實施并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購成功的關鍵。據相關研究機構的調查顯示，企業并購的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購后的財務整合。為此，本文將以企業并購后的財務整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。
一、企業并購中財務整合的重要意義
企業并購之后，在財務方面必須實行一體化管理，被并購企業必須按并購方的財務制度運營。事實上，一般被并購的企業，很多情況下其財務制度體系皆存在問題。由于財務管理不善，投資收益率不高，資本結構不合理，反映到企業綜合實力上便無競爭優勢。要做好財務方面的整合，一方面可以實現合理避稅，從而節約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務整合也是并購企業對被并購企業實施有效控制的根本途徑，其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資活動的財務管理到位。同時企業并購中財務整合的重要意義還在于：1、其是企業完成并購后正常運營的重要保障。2、其是企業發展擴張的需要。3、其是發揮企業并購所具有的“財務協同效應"的保證。4、其是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。
二、企業并購中財務整合的基本原則
（一）成本和效益原則
利潤與效益，是企業生產經營活動的動力源泉與目標所在，其也是評判企業成敗的關鍵指標。因而企業的任何經營決策均需要將企業的成本、利潤以及效益優先考慮其中。那么企業在進行并購中財務整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規劃、實施過程中應充分考慮企業成本與企業效益，堅持成本與效益優先的原則。
（二）及時性原則
企業并購中財務整合的及時性原則是指在企業并購雙方的各項協議簽訂后，并購方應第一時間抽調企業高級財管人員進駐被收方企業，以盡快了解被并購企業的財務管理體系、核算體系以及監管體系，在綜合考慮并購雙方企業經營現狀及發展目標的基礎上，對雙方的財務管理體系、核算體系以及監管體系做出及時的調整，使其保持一致，以順利完成企業并購中的財務整合，縮短企業并購過渡期，使得并購后的企業更快地轉入正軌。
（三）創新性原則
創新是企業的靈魂，是企業實現可持續發展的重要途徑。特別是在當前日益激烈的市場競爭環境中，企業應隨時根據市場信息的變化調整經營策略以市場發展要求。一般而言，企業并購后，并購與被并購企業雙方的企業文化與管理體制或多或少都會存在一定的差異，理所當然雙方的財管體系也會存在不同程度的差異性，因此在財務整合過程中，需要發揮創新思想對現有的財務體系進行改革創新，以使其能更好地符合并購后新企業的財管體系的要求。
三、企業并購中財務整合成功的要素
財務整合是各種整合的關鍵之所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業運營的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。為保證財務整合的成功還需要把握好以下幾個要素：
（一）加強企業并購中財務整合之前的財務審查工作
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用：一是為并購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括在審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現許多未透露之事、對被并購的企業資產科目審查、對被并購企業負債科目的審查。
（二）加強企業并購中財務整合之后的財務控制工作
企業并購中財務整合之前的財務審查是財務整合成功的前提條件，而整合后的財務控制是財務整合得以有效實施的根本。加強整合后的財務控制工作主要有以下幾個方面：1、企業并購責任中心的控制工作的加強；2、財務整合完成后的成本控制工作的加強；3、企業并購完成后的現金流轉控制的加強，一旦收購完成，收購者應立即接管被收購方的所有現金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來加強并購后新企業的現金流的控制；4、企業并購完成后的風險控制的加強，其主要包括政策風險控制加強、籌資風險控制加強以及運作風險控制加強。
并購企業通過引入財務預算管理理念，建立財務預算管理系統的運行模式、管理流程、組織職能、運行環節、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預控并購企業在整合期內的財務風險和財務危機，以確保并購企業生存與發展1331。財務比率預警系統主要分析財務報表資料相對額，通過對各種比率的分析來診斷企業財務狀況。判斷財務狀況的指標可以包括銷售利潤率、銷售營業利潤率、銷售經常利潤率、當期銷售純利潤率、自由資本經常利潤率、總資產周轉率、經營資本周轉率、庫存資產周轉率、銷售債權周轉率、應付債務周轉率、自由資本構成比率等。通過這些指標從企業的收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合分析并檢查總體經營情況，如果這些指標有大幅度的下降，說明出現了危險信號，特別是出現負數時更應注意。
（三）加快財務整合以實現新企業的發展目標
許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態產生極大影響，從而必然會導致一定時期內的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在財務管理、業務劃分、組織結構、人員配備等方面，應盡早做出決定，以便使新企業盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期。快速整合優于慢速整合的原因是顯而易見的，收購企業等待被收購企業價值增值的時間越長一假設通過一定形式的整合實現增值，其支付給被收購企業的溢價就越顯得昂貴。假如一個收購企業以年利率百分之十三進行貸款用以支付60萬元的收購溢價，那么，該企業第一年僅需要67.8萬百元的增量現金流來補償收購溢價，而在第三年，則需要86.6萬元，這18.8萬元就是未能迅速完成并購整合的代價。
（四）加強整合過程中財務信息保密工作
使財務整合計劃適得其反的事情還有財務信息的泄漏，它們會導致不確定因素。例如：競爭對手會趁企業整合的情況展開激烈競爭，那樣后果不堪設想。解決這些問題的方法是盡可能避免財務信息泄漏，并且一旦發生這種情況，企業則應準備制定一份計劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點。
在此處我們特別強調財務整合在企業的并購之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業其他管理工作的作用。以財務管理為中心所強調的是財務管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強和提升了其他管理工作的作用。財務計劃指標的完成，財務管理目標及其企業最終目標的實現仍然需要企業各項具體管理工作的配套和生產管理、質量管理、技術管理等的有效配合。企業的其他管理工作和財務管理之間也是相互滲透的，財務管理的精準特征會有力促進其他管理部門的管理目標的量化，使管理質量得到提升。總之，離開了其他管理工作的協調配套，財務管理就成為空中樓閣，沒有財務管理的調控，其他管理工作也是盲無目標的。
四、提升企業并購中財務整合效應的策略
嚴酷的現實告訴我們，僅僅追求并購的表面效應，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國企業產權不清，公司治理和市場體系不健全，企業并購后如果整合階段受到影響的話，并購目的可能無法按期實現。為了提升企業并購財務整合的效應，針對整合中出現的問題，本文提出以下提升策略：
（一）優化資本結構
優化并購后企業資本結構，就要將被并購企業和并購企業的資產和負債保持合理的比例，促進資本結構的合理化。企業應該按照本文上述的財務整合的內容，資產整合遵循可用性、成本效益和協同性原則，債務整合可以采取和解或依法消除債務、債轉股、轉換債務期限等方式進行整合，最終提高資產效率，優化資本結構，為企業并購后的正常運作奠定基礎。
（二）理論與實踐相結合
企業并購后的財務整合問題是一個對實踐經驗要求比較多的復雜問題，如果單純依靠理論知識只能從一個側面為財務整合提供一個供參考的方案，這需要并購企業管理層兼具深厚的理論知識和嫻熟的整合實踐經驗，從而順利完成并購后艱難的整合時期，特別是財務整合任務，為并購后的企業的正常生產運作創造條件。
（三）明確財務目標導向
企業的財務管理目標是財務工作的起點和終點，是做好財務工作的導向。并購后要使企業的財務管理水平與其發展戰略相匹配，那么首先應該對并購雙方企業。財務管理目標進行整合，明確并購后企業的財務管理目標是什么，應該怎么做，這樣才能在財務目標的基礎上安排各項經營管理工作。國際著名咨詢公司麥肯錫公司做過相應調查。結果表明，如果并購后財務目標規模很大且從事不相關行業時，并購成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財務目標的重要性。
五、結語
總之，財務整合是企業并購成敗的關鍵因素之一，其對企業并購完成后的健康運行與發展以及企業并購既定目標的實現都起著十分重要的影響。企業在具體并購過程中對于財務的整合方面應注重三點：1、企業管理層對財務整合工作應給予充分的重視；2、需要遵循財務整合的基本原則，準確的把握財務整合成功的各要素；3、采取適當的策略來提升企業并購中的財務整合效應。這樣可以進一步降低企業并購過程中的財務風險，提升企業并購成功率。
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第3篇：企業并購中的財務管理范文
關鍵詞:財務管理;企業并購;風險評估;杠桿收購
中圖分類號:F275文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374 (2010)30-0106-03
妥善處理好并購重組中的有關財務管理問題,是實現資本成功運作的前提和基礎。文章結合并購重組實踐,分析了并購重組前調研過程中的財務管理問題,以及在資產評估過程中的財務管理問題,利用財務管理理論指導談判協議的起草,以及企業并購后一系列財務管理問題的處理等,對開展企業并購工作具有一定的指導作用。
1前期調研的財務問題
開展前期調研是企業資本運作、并購重組的前提,通過調研作出實施決策,如果調研不充分,關鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯誤的。在調研過程中,除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、發展趨勢等內容作全面了解外,更要關注企業的資產結構及組成情況,是否存在財務風險,全面分析或有事項,并根據調研情況,對企業的財務狀況作出客觀評價,提出科學意見和建議。
1.1系統了解目標企業的資產構成情況
資產構成情況是企業狀況的重要方面,優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時,應將資產構成狀況作為重點進行調查,包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解,對目標企業在財務角度有一個大體的評價。
1.2準確把握目標企業的財務風險
有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度,要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力,資本結構是否合理,根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時,應審查企業隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2企業并購過程的財務管理
2.1并購的財務風險
企業并購是一項高風險性的經營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:
(1)目標企業價值評估風險,目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業的價值評估可能高于其實際價值,這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響,包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。
(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重,導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差,融資能力不強,現金流量安排又不合理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業帶來資產的流動性風險,影響其短期償債能力。
(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。
(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產,并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會給目標公司帶來正反兩方面的效應。
杠桿收購帶來的財務風險有以下幾種:第一,債務成本風險。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務取得的,借債率非常高。收購后,目標公司要經過資產剝離、非核心資產拍賣、管理層的職能轉變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經濟損失的可能性,同時也存在著融資時債務成本過高而盈利過低形成的虧損風險。第二,歸還本金風險。由于杠桿收購后要對目標公司進行重整,由此會帶來一系列重大變化,能不能達到預定的目標,存在著很大的不確定性。也就是說,目標公司存在著不能按規定到期歸還借款本金而引起經濟損失或債權人要求清算的可能性。第三,再融資的風險。被收購的目標企業由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務,勢必會影響到目標公司的財務狀況,諸如企業的資產負債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率、經濟附加值、利息倍數等經濟指標,這些指標都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經濟損失,也存在著不能償還債務的風險的可能性。第四,貸款技術性違約風險。在杠桿收購中最容易出現的風險是貸款違約風險,這種風險有時是技術性的。一條違反合約的陳述對借款人而言有兩個實際后果:一是如果出現這種違約行為,銀行在交易結束時和結束以后都不會按要求開展業務;二是陳述或保證的錯誤會引發貸款協議的違約。
2.2并購的財務整合
(1)財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值。因此,在財務整合過程中,企業必須緊緊圍繞這一目標,以成本管理、風險控制和財務管理流程的優化為主要內容,通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理,在投資、融資活動上統一規劃,最大限度地實現并購的整合和協同效應。
(2)財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。由于財務政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利于自身發展的財務政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務政策會存在很大的差別;而并購后各方合并為一個企業群體,在總體目標上具有一致性,因此,在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發,而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。
(3)財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構,權責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員,都應做到權、責、利明確。組織結構的設置要與企業經營過程的復雜程度、財務管理和會計核算業務量的大小相一致。如果企業經營過程復雜,財務管理和會計核算業務量大,財務組織機構就應相應大些,內部分工也應細些,并可考慮將財務管理和會計機構按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務組織機構部門的責權分工必須明確,并能相互制約。機構內部的各部門和每一個職工,都應明確其職權、責任和具體的任務,做到部門之間、人員之間職責清、任務明,以避免互相扯皮,這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。
2.3并購的成本控制
企業并購成本是指企業因并購而發生的一系列費用的總和,它除了包括購買目標企業的成本和并購后進行整合管理的成本外,還包括機會成本(即企業為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。
企業應根據自己的并購動機來選擇并購方式,如果企業以追求規模經濟為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產品的單位成本,也減少了競爭對手,因為橫向并購的對象就是自己現有的或潛在的競爭對手;如果企業以降低交易費用為目的,就要選擇縱向并購,因為這種并購方式讓企業實現了縱向生產一體化,減少了市場交易環節及其費用,也節約了很多時間成本;如果企業以分散經營風險為目的,就應選擇混合并購,以實現多元化經營。合理編制并購預算,強化預算控制,預算的制定要以并購目標為前提,根據并購目標具體地、系統地反映出企業為達到并購目標而必須擁有的經濟資源及其配置情況。對于續存集團公司來說,可以根據被并購公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制。
3企業并購后的財務管理
并購協議正式簽訂后,按照協議規定履行相關程序后進行的重組整合,對做好資產劃轉、資產過戶手續、賬務處理,真正與母體企業在財務管理上無縫對接,實現實質性重組,達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產要素發揮出最大的效應,最終實現盤活資產存量、提升企業市場競爭力的目的。
3.1財務管理目標的整合
財務管理目標決定著企業各種財務決策的選擇。不同環境下的企業所確立的財務管理目標不同,或是追求利潤最大化,或是實現企業價值最大化,或是股東財富最大化。企業并購后的財務整合中只有確定了統一的財務管理目標,才能使新的財務管理組織發揮其作用,并有助于企業日常理財行為的高效與規范。
3.2財務會計核算制度的整合
財務會計核算制度的整合是保證企業合并后能夠正常地進行生產經營活動并提高經濟效益的關鍵。財務會計核算制度的整合任務是:統一并購雙方的會計制度;進一步加強內部控制制度;規范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。
3.3財務組織機構及其職能的整合
主并企業為達到對被并企業財務會計控制的目的,由主并企業向被并企業委派財務負責人并賦予其以下職責:組織被并企業的日常財務活動;對被并企業的理財事項實施監控;在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權;把主并企業的有關資產結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被并企業的預算中去,并對被并企業各類預算執行情況進行監督控制;審核被并企業的財務報告;負責對被并企業所屬單位會計人員的業務管理;定期向主并企業報告被并企業的資產運行和財務狀況。
3.4委派財務負責人進行管理
并購目標企業接收后,要確保財務管理平穩過渡。并購公司應盡快委派財務負責人,根據并購公司的戰略意圖和財務管理要求,開展整合工作,進行財務監督,硬化產權約束。委派的財務負責人向并購方母公司和被并購方負雙重責任。同時,結合對應的并購企業財務人員管理規定,制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度,提高財務工作效率。
3.5存量資產、負債的整合
企業并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現資源的重新優化配置,增強核心競爭能力。存量資產、負債的整合有助于實現上述目的。其整合的對象是以并購企業為主體,對并購雙方的資產、負債進行分拆,實行優化組合。
3.6加強資金管理
資金管理關系到企業正常的生產經營,是財務管理的核心。應盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統,采取全面預算、動態監控及內部審計等手段,以現金流為紐帶,以信息流為依據,防范和控制財務及經營風險。同時,應結合并購企業資金管理實際,實現資金的集中統一管理,加大資金使用的監管力度,最大限度地發揮資金的使用效率。
4結語
企業并購是一項風險極高的資本運作,對于企業的發展有著重要的意義。它在給企業帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規避各種不利影響,并購企業應以經濟利益為出發點,以財務戰略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業定價戰略,合理規劃企業融資戰略,加強并購戰略成本規劃與控制,做好并購后企業的財務整合工作,充分發揮企業的協同效應,提高經營規模。只有這樣,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業的長期發展。
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第4篇：企業并購中的財務管理范文
關鍵詞：煤炭企業；兼并重組；資本運作；財務管理
近年來，國內外的資本運作活動風起云涌并呈持續上升的態勢，促使企業經營者紛紛踏人資本運作的行列。以企業兼并重組為核心的資本運作成為煤炭企業的中堅力量和主要支柱。成功的資本運作，離不開科學的財務管理指導。現結合我們河南煤化焦煤集團兼并重組、資本運作實踐中存在的財務管理的有關問題進行分析探討，旨在促使煤炭企業兼并重組、資本運作實踐活動健康發展，使其在煤炭企業經濟資源配置方面發揮更大的作用。
筆者認為：煤炭企業兼并重組、資本運作所面臨的財務管理問題主要包括:前期調查的財務管理問題、目標企業價值評價財務管理問題、并購融資財務管理問題、并購支付財務管理問題和并購整合財務管理問題等五種，以下分別具體分析：
一、前期調查的財務管理問題
開展前期調查是企業資本運作、兼并重組的前提，通過審查作出實施決策，如果不履行必要性的審慎性調查，對目標企業缺乏深入了解，盲目決策，很可能作出的兼并重組決策是錯誤的，甚至造成了企業的累贅和資金的無底洞。在焦煤集團兼并新鄉的幾個煤礦時，在前期審查過程中，除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、發展趨勢等內容作全面的了解外，更關注被兼并企業的或有事項，被并購企業的經營現狀，全面揭示企業并購風險。同時根據審查情況，對被兼并企業的財務狀況作出客觀評價，提出科學性建議。
（一）了解目標企業的資產構成情況。資產構成狀況是企業狀況的重要方面，優質的資產狀況是企業規范運作的前提和基礎，在煤炭企業兼并重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過審慎性調查了解，對目標企業價值從財務角度有一個大體的評價。
（二）把握目標企業的財務管理問題。企業并購是一項風險性很高的投資活動，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
二、目標企業價值評價的財務管理問題
煤炭企業兼并重組的動機是為了擴大其整合資源的界域，使其能夠在更為寬廣的平臺配置資源，以實現企業整體價值的最大。在這個方面主要關注資產評估過程中的財務問題。對煤炭企業資產在價值形態上的評估，應結合目標企業的實際，選定評估基準日，確定切實可行的評估方法，對有形和無形資產、可辯認的和不可辯認的資產進行客觀的評估。資產評估包括：機器設備、建筑物、長期投資等各類實體性資產的整體評估。無形資產的評估包括目標企業的兩權價款、土地使用權等資產的評估。不可辯認的資產如商譽的評估。在評估中應1.聘請資信高的中介機構進行評估，評估基準日應當有利于評估結論有效地服務于評估目的，有利于評估資料的準備和評估業務的執行。2.在全面深入了解的基礎上進行評估，根據資產評估基本方法的適用性，恰當選取評估方法，客觀公正地進行評估③認真抓好帳實核對。要根據帳面資產情況進行資產核實，對資產質量與帳面不符的，要進行科學調整。由于目標企業經營是個動態的過程，在評估過程中應重點關注可能存在的潛在問題和風險。
三、并購融資財務管理問題
對企業的兼并重組行為需要大量資金的支持。首先，并購要支付大量前期費用，包括對目標公司背景調查、產業情況分析、財務與會計有關資料分析、會計處理程序的調查研究等費用；其次，并購過程中需要大量的資金投入，主要是指支付給目標公司的費用；此外，并購后還要注入大量的資金對被并購企業進行整合和營運，如建立新的管理機構、人員安置和培訓、資產處置、啟動資金的撥入等。這就需要關注以下方面的財務問題：
（一）借入資金財務問題。舉債會使企業背上高利息負擔，使稅后盈余份額縮小，也可能提升負債比率，使企業高債務風險運營；同時，借入資金嚴格規定了借款人的還款方式、還款期限和還本付息金額，如果借人資金不能產生效益，導致企業不能按期還本付息，就會使企業付出更高的經濟和社會代價。
這就需要做好籌資的各種預測和預算工作，應保持適當的負債比率，應根據兼并重組活動需求確定資金需求總量，合理安排籌集資金的時間和數量，降低空閑資金占用額，提高資金收益率，避免由于資金不落實或無法償還到期債務而引發的籌資風險。
（二）所有者投資財務問題。它不存在還本付息的問題，它是屬于企業的自有資金，這部分融入資金的風險，只存在于其使用效益的不確定上，具體表現在資金使用效果低下，而無法滿足投資者的投資報酬期望，使籌資難度加大，資金成本上升。應重點強調資金的使用效率，加強對資金運用過程的管理。在資金的使用過程中，謹慎使用籌集到的資金，注重最后的回報效益，建立資金使用效果的評價體系和激勵懲罰機制，促使資金使用人員有效使用所籌集到的資金。
四、并購支付財務管理問題
企業并購支付方式主要有現金支付、換股并購、杠桿支付和混合支付等方式。這些支付方式所產生的財務問題主要有：1、現金支付方式將增加企業產生流動性困難的風險，在企業其他流動性資產不足和不能通過外部籌資方式籌資等情況下，企業償債能力下降，這將會增加企業債務到期不能償還的財務風險。2、股權對價支付方式將降低并購企業的股權控制能力，從而增加并購企業股權稀釋風險，削弱其在企業中的控制權，攤薄每股收益和每股凈資產，股價下降，導致合并企業原有股東利益受損，從而加大其財務風險。3、杠桿支付方式增加企業的財務風險，杠桿支付方式雖然可以增強企業的收購能力，實現以小博大式并購，但與之相伴的償債風險也將數倍放大，當面臨債務風險時，杠桿支付系數越高，其財務風險也就越大。4、混合支付方式，即以現金、股權、實物資產、無形資產等多種形式作為支付工具。 轉貼于
以上四種支付方式，每一種方式都有其優點和弊端。可采用以自主資金為主的混合支付方式;當并購企業財務狀況不佳，債務負擔重，資產流動性差，財務風險大時，可以采取股權置換為主的支付方式;當并購企業發展前景看好，預計并購后通過有效的整合，能獲得更大的贏利空間時，可采用以債務資金為主的混合支付方式。
五、并購后整合財務管理問題
企業并購支付只是完成并購戰略的第一步，更加重要的工作是對并購后新成立企業的資源進行有效的整合，對做好資產劃轉、資產過戶手續、帳務處理，真正與母體企業在財務管理上無縫對接，實現突破性重組，達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購后的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量，提升企業市場競爭力的目的。
（一）委派財務負責人，加強財務人員管理。并購目標企業接收后，要確保財務管理平穩過度。同時，結合對應的并購企業財務人員管理規定，制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務工作效率。
（二）實現目標企業與并購企業財務管理制度的有效對接。企業實施整合后，財務必須實施一體化管理，目標企業必須按主體企業的財務管理模式進行整合。主體企業對目標企業的生產經營實施有效控制，并做出及時、準確的決策。但一般而言，整合雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致，因此整合主體企業客觀要求統一財務口徑，實現與并購企業的無縫對接，才能實施有效的控制。
（三）制定并購整合失敗的補救策略。并購后企業如果不能實現財務上的協同效應，將對并購的成功及并購后企業的發展造成嚴重影響。因此，并購前企業應制定出有效的財務策略，一旦出現財務整合失敗就可以從容應對，以免造成更大的損失。這些財務策略包括：
1.套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業財產，可將不符合經營戰略的資產出售，以抵消籌資所引起的債務。也可采取各種方式將不良資產轉讓出去，以減少財務風險。
2.果斷撤資。并購后，如果出現某些預料之外的情況，使得并購整合的結果與原來設想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使并購目標不能實現，企業應果斷撤資，以降低財務風險，避免持續下去造成更為嚴重的損失。焦煤集團在收購新疆的小煤礦時就對有些礦采購這種措施，成為出資合理、規避風險的集團公司。
煤炭企業兼并重組、資本運作的最終目的是通過整合并購企業與被并購企業的各種資源，以實現資源互補、優化配置、效用最大的并購戰略目標，以提高資產運作效率，增強企業的核心競爭能力。
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第5篇：企業并購中的財務管理范文
經濟全球化下的企業間的并購，將拓寬企業間的資源整合范圍，著力從企業資金流和保值增值研究中獲得新的經濟增長點作為并購的主要動因。世界是一個開放、競爭、公開的市場，對于企業在并購實踐中面臨的各類風險，需要從并購前、并購中、并購后三個階段進行研究。本文將以國有企業并購研究為例，來探討并購中財務風險界定及防范對策。
【關鍵詞】
國有企業；并購實踐；財務風險；界定；對策防范
企業并購是企業生產要素配置轉向多元化、動態性的過程，也是應對復雜競爭環境，增強企業綜合實力的一種表現。對于國有企業來說，因其自身的獨特性，在擔負國家改革發展使命中，既要與社會目標、經濟環境相適應，還要遵循國際化發展需求，實現企業間經營管理模式的過度和轉變。國企并購并非一朝一夕，在推進并購實踐中還會面臨不同的風險，而其中的財務風險成為并購實踐的重中之重。
一、企業并購動因分析及財務風險對并購的影響
企業并購是市場經濟開放化實踐中，企業為了獲取被并購企業的實際控制權而展開的股權交易，并對企業內外部管理、企業資源及關系的重新組合，以增強并購后企業的綜合實力和核心競爭力。探討企業并購動因發展，效率理論中的經營協同效應、管理協同效應、財務協同效應能夠從三方面來進行闡述。經營協同效應，從并購企業在生產經營中的效率提升來實現企業多種產品、多個市場的規模化發展，從而降低成本，實現收益的增長。如通過技術、設備并購來降低生產成本等。對于管理協同效應，主要從管理效率視角，將企業管理層進行優化，發揮優勢企業的管理效能協同弱勢企業的管理效率。如企業間的并購有利于實現對弱勢企業管理水平的提升。對于財務協同效應，主要從資本在企業間的配置效率上，將一個企業的負債能力與合并后的兩個企業的負債能力還要大，且具有節稅效益。企業并購實踐中的財務風險，主要從企業資本的運營管理商，對于資金的使用勢必會對并購企業的財務狀況帶來直接影響。如并購資本結構中的資金鏈問題，一旦出現資金不暢，引發財務危機，導致企業運轉風險。特別是對于國有企業在并購實踐中，由于企業規模擴張效應帶來的企業財務狀況風險，資產負債率升高，銀行貸款過多，短期償債能力不足等現象。另外，從國際企業并購實踐來看，企業資產負債率不能超過50%，而我國國企多超過這個數字。因此，在國有企業并購投資中，自有資金往往不足，銀行貸款帶來的財務風險更大。
二、國有企業并購實踐中財務風險的界定
財務風險是國有企業并購中的重要問題，在對財務風險進行界定中，Jeffrey.C.Hooke提出，企業并購中向外籌資，可以降低經營性資金的融入，從而造成生產經營能力下降，影響企業的償債能力。對于國有企業并購，投資行為及融資行為同時存在，財務風險貫穿于企業并購行為的全過程，并對預期價值產生負面影響。總的來看，對于財務風險的界定主要分為三個階段，即并購前目標企業的價值評估風險、并購中融資支付風險和并購后財務整合風險。對于并購前期，并購企業要對目標企業的綜合價值及購價值大小進行評估，評估風險又受到投資者的風險偏好、目標企業財務報表風險、預期收益風險等因素影響。如國有企業因其自身特殊性和政府主導性特點，在并購戰略上并非采取符合企業自身意愿的決策；目標企業的財務報表是否如實反映企業狀況等。對于并購中期的財務風險主要是融資支付風險，由于國有企業并購資金籌措和支付方式不同，而資本結構又與企業的資本構成比例，融資成本，以及支付方式的影響，特別是支付方式所帶來的收益和風險不同，給企業并購帶來更多的不確定性。并購后企業財務整合風險，主要體現在財務環境的復雜性和不確定性，對于國企，由于財務組織機構差異性，對于并購雙方財務管理目標、會計核算制度的差異來說，不確定性更強；同時在財務執行上，由于并購后企業財務風險環境復雜，因財務執行不當而導致的疏忽差錯，給企業帶來巨大經濟損失。
三、國有企業并購財務風險防范對策
針對國有企業并購中財務風險的不確定性和負面作用，在制定科學風險管理體系中，需要從以下幾個方面著手。
（1）并購前期的財務風險防范政府在國有企業并購中的占據重要地位，政府往往從政治、經濟、社會管理視角，來對經濟效益好的國企兼并長期虧損的企業，從而干預國有企業市場競爭中的積極性，導致并購后企業財務狀況及財務結構面臨諸多風險。因此，政府要從行政干預轉向政策引導，引導國企建立長效競爭機制。國企在并購前期，要對目標企業進行慎重甄選，特別是深入到目標企業進行調查、分析，從企業經營、財務管理、組織協調、以及各類風險因素中進行收集信息，對資產負債率偏高、銀行貸款過多、償債能力不足的企業進行規避。同時，對于目標企業進行評估上，要從企業實際擁有的資產狀況、獲利能力，對其公允價值進行綜合評估，如市場法、折現法、成本法、期權定價理論法等等，降低并購前期的決策風險。
（2）注重并購中期財務風險的防范加強企業并購資本市場、融資市場的法律法規建設，對金融機構及其金融衍生品進行規范。國有企業在對資金獲取渠道上，國家監管部門要對并購融資相關資金及來源進行審查，制定專項法律對企業并購融資方式進行規范。對于國有企業并購融資，一方面股權式融資，另一方面是負債式融資，從兩者關系制衡上發揮各自優勢，推進我國金融資本市場的創新。借鑒國外發達國家金融資本融資模式，有效發展多層次融資市場，解決國有企業并購融資難問題。對于企業并購支付方式的運用，要從財務風險控制上進行全面審視，綜合運用多種付款方式來規避風險。
（3）并購后財務整合風險防范對于并購企業經營與管理工作，財務整合是面臨的首要問題。一方面加強財務組織制度建設，明確財務目標、會計核算制度，合理配置財務監管程序來規避風險。如對企業經營預算、采購成本、報表制作、企業資金運轉等管理方式進行整合，構建以并購方原有財務組織為基礎、各目標企業財務組織為分支的三級財務管理體系。加強并購企業新財務制度整合，重點對存量資產的合理配置，控制企業資金流通質量和各方債務整合問題。
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第6篇：企業并購中的財務管理范文
關鍵詞：財務協同效應；并購；企業價值
協同效應是指企業通過并購，實現并購后的總體效應高于并購前各個企業獨立效應之和，從而提高企業的總價值。對財務協同效應的追求是現代企業并購的主要動因之一，是在財務方面給企業帶來的種種效益。傳統企業并購理論認為，這種效益的取得不是由于效率的提高，而是由于稅法、會計處理原則及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純現金流量上的收益，其具體體現為資金成本的降低和合理的避稅效應。但是，隨著對現代財務管理在企業發展過程中作用的提升以及企業并購理論、實踐的發展，在對財務協同效應的認識上，可以有所擴展。并購給企業財務方面帶來的種種效益，不僅是以上制度政策性因素產生的資金上的效益，還包括由于資金集中使用和資金結算等金融活動的內部化帶來的財務運作能力的提高，是企業通過低成本的擴張，提高對財務資源和經濟資源的有效利用，實現企業最終的價值增值。
一、傳統財務協同效應概述
根據傳統企業并購理論，財務協同效應主要來源于以下幾個方面：
（一）稅法帶來的財務協同效應
并購企業的自由現金流在投放到被并購企業中時可以根據稅法的某些規定合理避稅。稅法一般包括虧損遞延條款，即企業當年的虧損可向后遞延以抵消以后年度盈余。同時一些國家稅法對不同的資產適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業收益、資本收益的稅率也各不相同。企業可利用這些規定，通過并購行為及相應的財務處理合理避稅。例如，我國《企業所得稅暫行條例》規定，一般企業發生年度虧損，可以用下一納稅年度的所得稅彌補，下一納稅年度所得稅不足彌補的，可以逐年延續彌補，但延續彌補期最長不得超過5年。又如，在換股收購中，股份公司既未收到現金又未收到資本收益，因而這一過程是免稅的。企業通過資產流動和轉移使資產所有者實現追加投資。
（二）會計處理原則帶來的財務協同效應
受到會計制度和處理方式的影響，尤其在我國評估機構還處于發展初期的情況下，并購過程中被并購企業資產價值不能得到合理評估，而且現實中往往是低估的，市價高于購買價格，在并購后并購企業若能將其資產按市價出售即可獲得資產增值收益。另外，資產價值會隨著企業的經營轉化為成本費用，資產賬面價值較低情況下轉化的成本費用也較少，則相對應的利潤較高。這樣并購后的企業往往給人以利潤迅速增長之勢。可見，企業并購在我國的會計處理情況下，往往使企業在并購后凈資產收益率上升。對上市公司來說可以引起股價上揚，進而可以通過獲得更高的股本溢價、籌集更多的資金帶來更多的資本收益。
（三）證券市場不健全帶來的財務協同效應
由于我國公司上市的審批制使上市指標成為稀缺資源，與此相對應目前我國許多上市公司處于經營困境，其本身存在就浪費了寶貴的殼資源和經濟資源。雖然目前公司實行核準制，但上市指標有限而且上市需經過漫長的審批登記公開發行手續，不能達到短期內上市的目的，費用較高。因此對于那些缺乏資金但重組能力強的優勢企業完全可以考慮根據自身發展戰略選擇業務規模小、業績不佳、股本規模小、股價低的上市公司進行收購，這不僅可以實現低成本擴張而且可以得到寶貴的殼資源實現借殼上市、借船出海的目的，從而置身于資本市場，為盤活企業的巨額資產，保持企業的持續發展贏得重大的機遇。并可避免直接申請上市的巨額費用，從而獲得較大的財務協同效應。另外，由于我國證券市場股權結構存在流通股和非流通股分割，造成諸如國有資產流失的問題，也是并購過程中最終的控股股東獲得財務協同效應的表現，但是股權分置改革已經順利進行，這一表現應有所改變。
二、對企業并購財務協同效應的新認識
（一）傳統財務協同效應的片面性
以上所述財務協同效應的取得，往往不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例以及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純金錢上的效益。這使得并購帶有鉆政策空子和一定的投機成分。在我國，證券市場不可避免地存在著一些問題，有時候資本運作和資產重組奉行的是一種等待收購、把不良資產推給別人的頹廢觀念。例如，某些虧損嚴重、負債累累的公司就利用并購的預期收益效應，拋出炒作的題材，希望引起股價的上升。這是一種不健康的市場心態，對投資者也有投機的因素。并購雖然是一條出路，但這一過程存在很多不確定因素，因此不應對其進行不正當的狂熱炒作。如果沒有企業實力的真正提高，并購即使產生了某些財務協同效應，也只能是曇花一現。隨著制度設計和資本市場的不斷完善，以傳統財務協同為目的的純粹資產置換式的并購將會逐漸淡出，取而代之的必然是現代財務管理的資本、技術、管理三位一體的戰略型并購模式。
（二）用現代財務管理的觀點擴展對財務協同效應的認識
現代財務管理的內容可以說已經貫穿于企業運作的全過程，所以對傳統財務協同效應的認識上，應該有所擴展，使之更為全面。
1、前提的強調。并非所有的并購都能獲得財務協同效應，它的取得是有一定前提條件的。首先，目標公司定位問題。這是實現財務協同效應的關鍵。當并購企業出現盈余的自由現金流，希望通過對外投資來實現其收益時，必須先進行細致的可行性分析，根據并購的總體目標確定盈余現金流投資的方向、確定獲得財務協同效應的來源，從而選擇目標企業進行并購。其次，對財務風險的合理估計。企業并購將會面臨各種財務風險，包括融資風險、流動性風險、償債風險、以及由于信息原因對目標并購對象財務狀況的認識風險，只有充分認識并最大程度的化解這些風險，才能實現成功的并購，獲得財務協同效應。再次，并購后的財務整合。僅僅在并購完成時刻獲得純現金的收益并不意味著財務協同效應的獲得，財務協同效應的發揮要能最終轉化為企業經營上的優勢，提升公司價值，并購后公司有機整合是影響效應發揮的重要因素。財務目標、內容、機構、職能以及管理制度各方面的整合構成了企業財務整合的主要內容，必須根據并購雙方內部的具體情況選擇相宜的財務整合模式。否則，將并購戰略作為公司快速發展的主要方式卻忽視整合的作用，使并購以失敗而告終，這樣的案例已經有很多了。最后，要能充分認識到并購中可能出現的各種價值損耗因素，不要盲目追求協同增效。有時候理論上的爭議可能不再存在，而實踐中的障礙卻難以逾越，如信息的先天不足和各種非經濟因素等。
2、內容的深化。在現代財務管理理論的指導下，財務協同效應應該是通過并購實現企業的低成本擴張。成功的企業并購財務協同效應主要體現在企業經濟效率與效益的提高、財務能力的增強、企業稅賦的負擔調整并形成企業信息效應等，從而影響企業盈余管理，對企業的股票價格帶來積極影響，最終增加企業價值。企業并購使得資金集中使用和資金結算等金融活動的內部化，從而帶來財務運作能力的提高。企業并購的低成本擴張屬性，基本上決定了企業財務運作的有效性，它表現為資本收益率的提高、負債成本的降低、償債能力的提高以及企業利用財務杠桿的能力提升等。并購后企業可以通過一系列的內部活動對資金進行統一調度，并將被并購一方低資本效益的內部資金，投資于另一方的高效益項目上，從而使并購后的企業資金整體使用效果提高。例如，資金雄厚的企業并購一家具有發展潛力、但資金有限的企業，可增強企業資金的利用效果。另外，由于規模和實力的擴大，企業籌資能力可以大大增強，企業通過并購獲得高回報的投資項目后，較易成為股市中的熱門題材，使企業在資本市場上的形象得以改觀，便于企業以更有利的地位籌措資金，從而降低資金成本，促進資本結構的優化組合。企業并購后還有利于財務資源的統一整合，促進財務的集約化管理和財務數據的集成傳輸使用，優化企業的財務決策。可見，財務協同效應的獲得最終應歸結到提高企業效率、提高企業價值、促進企業可持續發展上來，僅僅依靠制度性因素追求純粹的現金流收益對現代企業的長遠發展意義不大。
三、結論
現代財務管理的目標中最科學的是實現企業價值最大化，所以財務管理的決策也要最終落實到提升企業的價值上來。并購企業追求財務協同效應，在現代財務管理理念的指導下應該突破傳統理論的限制。當然，政策上的規定、制度上的缺陷都可以利用，這也是財務決策能力的表現之一，但是不能僅僅拘泥于這些因素，指望通過它們來有助于企業長遠的發展。傳統財務協同效應的獲得可以作為企業并購發展的基礎之一，通過它提供的契機，促進企業財務結構和決策的優化，并通過經營等各方面的努力實現企業整體價值的提升，這才是現代財務管理理念下財務協同效應應有的內容。另外，對財務協同效應的全面認識，有助于提高管理者對并購中財務風險以及并購后財務整合的重視，實現全面的成功并購。
參考文獻：
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3、曾敏,郭鑫.淺議我國企業并購的財務動因[J].商業經濟,2005(5).
4、陸東輝.企業并購的財務動因分析[J].商業研究,2005(20).
第7篇：企業并購中的財務管理范文
關鍵詞：企業并購 財務管理 財務整合
企業并購，即企業之間的合并與收購行為。企業合并是指兩家或更多的獨立企業合并組成一家公司，常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的其他公司。企業并購后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業并購所具有的“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。
一、搞好前期調研
前期調研側重于“實地調研”。實地調研是一種更為具體細致的調研方式，并購方可通過面談訪問、實地駐點等調查方式了解目標企業各方面實際情況，比如目標企業的實際經營情況、采購渠道及模式、企業員工素質及面貌等等。這些信息僅僅依靠金融投行調研是無法獲得的，或者調研成本太高而無法實施，但由于并購方熟悉行業具體情況，由并購方推進實地調研則可以大大降低成本。比如企業在并購異地的一家目標企業時，可先派人駐在目標企業或目標企業所在地，就能夠更加直觀地了解當地的人文環境、企業經營效益情況、員工素質及文化狀況等，從而為企業的并購提供更加真實、準確的信息資料。
1.系統了解目標企業的資產構成情況
資產構成情況是企業狀況的重要方面，優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解，對目標企業在財務角度有一個大體的評價。
2.準確把握目標企業的財務風險
有效地防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度，要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
二、注重整體性和實用性
企業并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業不僅對被并購企業進行管理，而且對自身也要勇于優化管理，從而發揮集團的整體協同效應。在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。
三、注重實用性
在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產保管費用。此外，還應充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。
總之，在國際金融危機日益加深的形勢下，企業既要抓住有利時機，積極參與全球資源配置、實施跨國并購，也要認真貫徹落實國家制定出臺的產業調整與振興規劃，按照市場化原則，積極穩妥地開展并購重組工作。要樹立和強化風險防范意識，根據企業發展戰略、財務狀況和風險承受能力，分析研究并購重組的必要性和可行性，避免因盲目擴張造成不必要的損失。
參考文獻
[1]王俊莉.財務管理在企業并購流程中的對策探究.現代商貿工業，2010年02期
[2]王穎.我國民營企業財務管理中的問題及對策[J].企業技術開發，2006年02期
第8篇：企業并購中的財務管理范文
[論文摘要]企業并購是高風險經營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終，其中財務風險是企業并購成功與否的重要影響因素。通過企業并購中的價值評估、融資活動和整合中的財務風險的系統分析，表明企業并購是一項高風險的產權交易活動(其中又以財務風險最為突出)。因此，要用事前和事后控制進行財務風險防范，應用事后控制以減輕財務風險，從而提高企業并購的成活率。
一、企業并購的財務風險
企業并購的財務風險，是指在一定時期內，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業發生財務危機的可能性。從風險結果看，這的確概括了企業并購財務風險的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風險”。但從風險來源來看，融資決策并不是引起財務風險的惟一原因，因為在企業并購活動中，與財務結果有關的決策行為還包括定價決策和支付決策。
首先，企業并購是一種投資行為，然后才是一種融資行為，投資和融資決策共同影響著并購后的企業財務狀況。其次，企業并購是一種特殊的投資行為，從策劃設計到交易完成，各種價值因素并不能馬上在短期財務指標上得到體現，而必須經過一定的整合和運營期，才能實現價值目標。再次，企業并購的價值目標下限也決不僅僅是保證沒有債務上的風險，而是要獲取一種遠遠超過債務范疇的價值預期目標，實現價值增值。
因此，如果僅用融資風險作為衡量財務風險的標準，在一定意義上降低了并購的價值動機。從公司理財的角度看，企業并購的財務風險還應該包括“由于并購而涉及的各項財務活動引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性”。即企業并購的財務風險應該指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，使并購價值預期與價值實現嚴重負偏離而導致的企業財務困境和財務危機。
二、并購財務風險的界定及其成因分析
一項完整的并購活動通常包括目標企業的選擇、目標企業價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式的確定以及并購后的整合等。而這些環節中都可能產生風險。并購過程中的財務風險主要源于以下幾個方面：
(一)并購方對目標企業進行價值評估時產生的財務風險。
企業并購的基礎是對目標企業的價值評估，即通過對并購標的(股權或資產)所作的價值判斷，為并購雙方的討價還價提供基點和依據。目前我國目標企業的價值評估是遵循資產評估的基本原則和方法程序作出的估算，其合理性受到諸多因素的影響。
1．評估指標體系不健全。我國企業并購缺乏一系列行之有效的評估指標體系，相關的規定多為原則性的，操作性不強。并購過程中人的主觀性對并購影響大，不能按市場的價值規律來實施，難免會導致“國有資產流失”，或者出現為避免國有資產流失而高估目標企業價值所導致的并購無法進行。
2．缺乏服務于并購的中介組織。由于缺乏獨立的為并購提供準確信息和咨詢服務的中介組織，所以無法降低并購雙方的信息成本，也無法對并購行為提供指導和監督，增加并購的交易成本和風險。
3．并購中政府干預太多。有的地方政府“拉郎配”，甚至出現以不合理的交易價格強行將劣勢企業并入優勢企業最終將優勢企業拖跨的現象。政府的干預不僅使交易價格嚴重偏離價值，還給并購方造成巨大的經營負擔。
(二)并購方融資活動帶來的財務風險。
1．不同融資方式的影響。并購融資通常包括內部融資和外部融資。內部融資資金企業可以自由支配，籌資壓力小，且無須償還，無籌資成本費用，可以降低財務風險。但是僅依賴內部融資，又會產生新的財務風險。一方面，由于我國企業普遍規模小，盈利水平低，依靠自身積累很難按計劃迅速籌足所需資金；另一方面，如果大量采用內部融資，占用企業寶貴的流動資金，將降低企業對外部環境變化的快速反映和調適能力，一旦企業自有資金用于并購，重新融資又出現困難，就會危及企業的正常營運，增加財務風險。外部融資包括權益融資和債務融資。權益融資有其局限性：首先，我國對股票融資要求比較苛刻，所耗時問長，不利于搶占并購先機。其次，股票融資不可避免地會改變企業的股權結構，稀釋大股東對企業的控制權，甚至可能出現并購方大股東喪失控股權的風險。債務融資相對于權益融資而言，成本要低一些，但是就我國目前而言，一是企業本身負債率已經很高，再借款能力有限，或即使舉債成功，并購后企業由于負債過多，資本結構惡化，在競爭中處于不利地位。二是債務到期要還本付息，企業財務負擔較重，如果安排不當，企業就會陷入財務危機。
2．融資方式是否與并購動機相適應。這里的“并購動機”儀指并購企業打算暫時持有還是長期持有目標企業。如果企業進行并購只是暫時持有，待適當改造后重新出售，以賺取其中的差價，這就需要投入相當數量的短期資金才能達到目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔較重，企業若屆時安排不當，就會陷入財務危機。如果為了長期持有目標公司，就要根據日標企業的資本結構及其持續經營的需要，來確定收購資金的具體籌集方式。因此并購企業應針對日標企業負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結構。
(三)并購整合中的財務風險。
在企業的并購活動中，由于并購企業與目標企業之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現摩擦，如果未能妥當處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。特別是在購買方缺乏經驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在并購后的整合中嘗到“苦果”。
(四)其他來源的財務風險。
企業并購中存在制度性風險、固有風險和操作性風險。制定制度的目的是為了減少與決策相關的預期的不確定性進而降低風險。然而，正是由于制度相對穩定，影響期長，一旦制度制訂與客觀規律相違背則會對風險產生較大影響。我們把由制度而引發的財務風險稱為制度性財務風險。
企業固有的財務風險來自財務管理本身固有的局限性和財務管理依據的信息的局限性兩個方面。財務管理作為一門經濟學科和管理手段，其本身具有很大的不成熟性，一些重要的財務理論都是建立在一些假設基礎之上的，這些假設與現實存在著一定的差距，是對不確定的客觀經濟環境所作的一種估計，可以說這些理論本身都面臨著一定的風險。同時，會計信息作為財務管理依據的主要信息來源也不是完美無缺的，其依據的一些假設同樣不總是能夠成立的。
操作性風險是指財務管理的相關人員在進行財務管理過程中由于操作失誤或是對具體的財務方法把握不準確而造成工作上的失誤給企業帶來的財務風險。
三、企業并購財務風險的控制
(一)企業并購財務風險的事前控制：謹慎選擇并購目標企業。
1．明確自己的實力和立場。企業除了要重視對目標企業價值的評估外，還應當對自身實力，特別是資金實力進行客觀分析和評價，減少不現實的盲目樂觀和對自身實力的夸大。另外，應該意識到業并購活動是一種戰略行為，也是一種經濟行為，企業應遵循市場化原則，不能以行政命令的方式，或為了獲得政治資本，兼并一些債務負擔重、冗員多或歷史包袱尚未解決的企業。領導者應站在促進企業發展的立場，從理性角度來進行決策。
2．合理評估目標企業價值。并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因，因此并購企業應盡量避免惡意收購，在并購前對目標公司進行詳盡地審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據企業的發展戰略進行全面策劃，捕捉目標企業并且對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業未來收益能力作出合理的預期。在此基礎上作出的目標企業估價較接近目標企業的真實價值，有利于降低估值風險。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估，可能會得到不同的并購價格。并購公司可根據并購動機、收購后目標公司是否繼續存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。并購公司也可綜合運用定價模型，如將運用清算價值法得到的目標企業價值作為并購價格的下限，將現金流量法確立的目標企業價值作為并購價格的上限，然后再根據雙方的討價還價在該區問內確定協商價格作為并購價格。
(二)企業并購財務風險的事中控制。
1．采取多種融資手段。企業在制定融資決策時，應視野開闊，積極開拓不同的融資渠道，做到內外兼顧，以確保目標企業一經評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。同時注意將資本結構控制在一個相對合理的范圍內，既包括企業自有資本、權益資本和債務資本之間的比例關系合理，也包括債務資本中的短期債務與長期債務的比例關系合理等，在這個前提下，再對債務資本組成及其期限結構進行分析，將企業未來的現金流人和償付債務等流出按期限組合匹配，找出企業未來資金的流動性薄弱點，然后對長期負債和短期負債的期限、數額結構進行調整，力求資本成本最小化。
2．采取混合支付。企業應在支付方式上采用現金、債務和股權等方式的不同組合。如果并購方預期并購后通過有效地整合可以獲得較大的贏利空間，則可以采用以債務支付為主的混合支付方式，利用債務的抵稅作用，還可以降低資本成本；如果并購方自有資金充足，資金流人量穩定，且發行股票代價較大或市場上企業的股票價值被低估，則可選擇以自有資金為主的混合支付方式；如果主并方財務狀況不佳，資產負債率高，企業資產流動性差，則可采取換股方式，以優化資本結構。
3．采用靈活的并購方式，以減少現金支出。主要方式包括：(1)抵押式并購。將被并購方作為抵押，向銀行申請相當數量的可用于并購的貸款。(2)承債控股并購。當被并購方的債務主要來自銀行貸款，并且其無力償還的條件下，通過與銀行商定，由并購方獨立承擔償還的義務，銀行還允許把債務作為資本金劃轉到被并購方的股本之中，從而達到控股地位。(3)折股分紅式并購。當被并購方的資產大于債務時，并購方不需要購買被并購方的剩余資產，而是通過與被并購方的所有者或資產管理機構進行協商，以人股形式把被并購方的剩余資產加入到并購方中去，并根據所占份額分取相應的利潤。
(三)企業并購財務風險的事后控制。
第9篇：企業并購中的財務管理范文
[關鍵詞] 企業并購 財務整合
一、企業并購財務整合效應的內容
財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業并購的目標在于借助核心能力的增強和競爭能力的提高獲取高額新增價值。所以，在財務整合的過程中，企業一定將此目標為中心，將風險管理、成本管理、財務管理等的升級作為關鍵工作，借助財務整合推動并購后的企業在經營行為方面能夠和諧統一，在投資、融資行為方面協調一致，推動并購整合及協同效應產生。由于稅法、會計處理處理慣例，以及證券交易等內在規定的作用，可以在財務方面帶來種種效應。
1.節稅效應
企業能夠借助稅法內虧損遞延條款實現避稅的目的。虧損遞延表示企業原來的虧損能夠用未來的利潤抵消，企業根據抵消后的利潤上交相關稅款。假如企業沒有產生盈利，這個企業往往會考慮作為并購對象，或者研究并購其他能夠創造利潤的企業，實現節稅；又假如并購企業利用可轉換債券交換被并購企業的股票，隨之將此股票變作普通股，該途徑從稅收角度存在下述優勢：一是因為“稅盾作用”能夠降低稅款金額；二是企業能夠持有上述債券的資本收益直到上述債券變為普通股，由于資本收益的延遲償付，企業能夠推遲支付現金流期限。眾所周知，不同類型的資產和經濟行為所適用的稅率不同，稅法給財務決策帶來一定影響，因此可以通過并購采取某些財務處理達到合理避稅的目的。
2.企業現金流的充分利用
自由現金流量，就是企業產生的、在滿足了再投資需要之后剩余的現金流量，這部分現金流量是在不影響企業持續發展的前提下可供分配給企業資本供應者的最大現金額。簡單地說，自由現金流量是指企業經營活動產生的現金流量扣除資本性支出的差額。同時，豐富的自由現金流也使得企業成為并購對象。處于不同行業發展階段的企業，其自由現金流量存在不平衡性。處于起步階段的企業通常出現很多資金需求缺口，同時處于成熟階段的企業通常擁有規模龐大的現金流量盈余，借助并購能夠推動自由現金流量水平存在明顯差異的企業有效借助自由現金流量。
3.交易成本的降低
由科斯定理得知，當各個市場主體之間不存在交易成本或交易成本為零時，無論企業資產的產權如何配置，都不會降低各種資源的利用效率，即總會達到資源的配置最優，這是廣大企業家所追求的，是實現其自身利潤最大化目標的必然選擇。但是，現實生活中是不會出現上述的理想情形的，也就是說，在實際的市場主體交往過程中，交易成本是不可避免的，而且往往是影響其利潤的主要因素。無論是企業采購原材料，還是進行銷售，都要付出一定的成本，從而也就會影響企業資源的最優配置。而企業通過縱向并購，則可以很好地解決這個問題，以實現交易成本的內部化和企業經營利潤的提高。
4.資金成本的降低
借助并購，企業規模水平快速提高，推動企業在資本市場中快速樹立企業形象，給企業借助資本市場開展融資奠定了堅實的基礎。企業能夠發行規模更加龐大的證券，通過這種方式有效減少證券發行費用。上市企業并購的目的在于得到上市企業資格后，能夠借助證券市場吸收社會閑散資金，我國上市企業的利潤分配中現金分配不多的情況下，資金成本同樣不是很高。
5.資本需求量的減少
借助并購而產生的集中管理的優勢，能夠減少企業資金占用量，推動資本在合并企業及被合并企業內之間通過較少的費用進行配置。
二、企業并購財務整合效應的衡量
開展財務整合效益的衡量可以借助基本財務指標進行測算，所參考的假設基礎為，企業并購整合效應與基本財務指標能夠進行估計，財務指標選定的體系為可以清楚展示企業業績增加的相關能力，其中包括償債能力、資產管理能力、盈利能力、發展能力、價值創造能力等，所有指標的變動趨勢均能夠清楚展示能力的變動趨勢。
除了借助基本財務指標開展研究，還可以借助納稅分析、現金流分析、交易成本分析、資金成本分析、資本需求量分析等從不同角度開展信息對比，具體測算財務整合效應。
三、財務整合效應較好的判斷標準
在衡量財務整合效應時，基本財務指標的評價可以通過逐項計算直觀得出，此外，還需要運用相關領域的專業知識對稅收、資金成本、現金流、交易成本等變化數據進行量化進而作出評價。相互獨立的各項指標和數據不能反映出企業并購整合的整體效應，符合以下標準的可以認為是取得了較好財務整合效應：
1.同并購出現當年進行對比，并購以來財務效應都有發展。
2.判斷區間是并購前后一個年度及幾個年度，不但可以展示企業并購財務效應的質量，同時可以把并購產生的作用大體涵蓋進來。
四、提高企業并購財務整合效應的對策
企業并購財務整合中不同財務關系的調整，一定將市場導向當作前提，重視新型的財務契約關系，在現代公司體系中，不管是法人治理框架的設置，或是不同利益相關者（股東、債權人、經營者、員工、消費者、政府等等）的管理均以資本關系、委托關系、等價交換關系為前提，此為抵御企業并購財務整合風險的關鍵手段。
1.重視并購后的財務整合
成功并購并非并購成功，并購是否以成功，取決于企業并購以來的整合是否成功，財務整合是并購整合內特別關鍵的組成部分。不然，企業的戰略整合、人力資本整合、文化整合等均無法有效開展。企業借助所有內部資源及外部關系的管理，推動資源科學調配，保證被并購企業與并購企業財務體系的一致。
2.提高并購后企業的核心競爭力
在近年來西方發達國家的企業并購成功案例中，并購這種方式推動了資金、人才、經營等整合，提高了自身實力。這種方式的目標就是提高核心競爭力，將最高層面的財務經營思想整合當作落腳點，將并購企業自身的核心競爭優勢當作前提，借助科學調配資源，在一定范圍內不斷提高核心競爭力，或者調整企業的核心經營方向，構建核心競爭力
3.加強與客戶良好關系的維護
并購企業一定要科學有效解決同被并購先前的上游、下游客戶的關系問題。例如，消費者是企業能否獲得發展的關鍵，假如消費者沒有認同企業的政策，將給競爭對手帶來可趁之機，給企業經營發展帶來一定影響。同時，在并購信息公開以后，被并購企業先前的客戶不了解并購企業，他們尤其重視目標企業的情況，需要向他們明確經營、產品、服務等情況，消除影響繼續合作的不利因素，繼續保持良好的合作關系。
4.注重財務行為人的整合
并購結束后，并購企業第一個要處理的就是被并購企業中與人相關的問題。從企業并購案例研究成果上看，并購企業對被并購企業的管理效果最明顯的途徑是挑選忠誠度高、具備專業管控能力、擁有較高綜合素質的人員到被并購企業內進行管理，如委派財務主管。對于被并購企業管理層的甄選，要根據實際進行決斷，假如并購企業對被并購企業業務不甚了解，且原被并購企業的管理層具備較強的工作能力，便可留用被并購企業的部分管理層人員，反之就可以研究替代性的調動一些管理層人員，推動被并購企業的人力資源達到最佳配置。
5.促進財務管理的創新
創新是一個企業發展的動力，企業生存環境和發展條件的變化，要求企業的管理體系隨之變化并適應新的環境和條件。并購后的企業，其發展空間、生產規模、競爭條件等都會隨著并購的實現而發生極大的變化。為適應這些變化，企業的財務體系必須按照創新性原則進行調整、改革和創新，不斷提高企業的財務管理水平，建立適應并購后新環境的財務管理體系。企業并購后的財務整合能夠促進企業財務管理進行創新，包括財務管理目標的創新、財務管理觀念創新、融資管理創新、資本結構優化創新、風險管理方法創新、財務分析內容創新和財務成果分配方式創新等，企業在經營管理實踐中可以進行嘗試，總結出有具有特色的創新成果。
參考文獻：
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