優(yōu)化人力資源體系精選(九篇)
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第1篇：優(yōu)化人力資源體系范文
一、軟件企業(yè)和行業(yè)概述
1.軟件行業(yè)
在現(xiàn)代社會當(dāng)中，軟件行業(yè)屬于一個新興產(chǎn)業(yè)，在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的今天已經(jīng)成為了社會經(jīng)濟(jì)增長的中堅(jiān)力量，其中所蘊(yùn)含的科技含量是相當(dāng)高的，因此對于從事軟件行業(yè)的人員個人綜合素質(zhì)和學(xué)歷等各方面的要求也越來越高。
在軟件行業(yè)當(dāng)中，從業(yè)人員的綜合素質(zhì)相對較高，因此在薪酬水平方面也處于高等的水平當(dāng)中，和傳統(tǒng)的工業(yè)相比較來說，軟件行業(yè)當(dāng)中所占據(jù)的人力資源的成本是相當(dāng)重要的。
在軟件企業(yè)當(dāng)中，其中對于項(xiàng)目的投入是相當(dāng)巨大的，并且其中的風(fēng)險(xiǎn)也相對較高。但是在現(xiàn)階段的市場當(dāng)中，對于有效的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制還是相對缺乏的，缺少完善的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制來對起風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的避免和管理。在此種情況下，其中的風(fēng)險(xiǎn)只能由軟件企業(yè)本身來進(jìn)行獨(dú)立承擔(dān)。值得注意的，在我國的軟件企業(yè)當(dāng)中，市場方面的發(fā)展處于初級的階段當(dāng)中，整體上會呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)規(guī)模相對較小且創(chuàng)新能力明顯不足的現(xiàn)象，再加上市場本身的占有率偏少的原因，對起企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就會造成嚴(yán)重的影響。
在軟件行業(yè)的發(fā)展方面，呈現(xiàn)出了不健康的狀態(tài)，在應(yīng)用軟件的層次方面在財(cái)務(wù)、教育、游戲等方面是相對集中的，也就造成了資源的重復(fù)利用和浪費(fèi)，并且對于操作系統(tǒng)的軟件和數(shù)據(jù)庫的支撐性軟件的投入方面也是相對較少的。在此種情況下，就造成了軟件資源的重復(fù)浪費(fèi)的現(xiàn)象，增強(qiáng)了軟件行業(yè)的投入成本。
軟件行業(yè)屬于一個新興產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展過程當(dāng)中出現(xiàn)了各種各樣的問題，比如人員的流動性相對較大等。而且在軟件行業(yè)當(dāng)中的從業(yè)者，也就是程序員在現(xiàn)階段當(dāng)中處于奇缺的狀態(tài)當(dāng)中。
2.從業(yè)人員
在軟件行業(yè)當(dāng)中，從業(yè)人員的學(xué)歷分布方面呈現(xiàn)出了橄欖型的特點(diǎn)，本科學(xué)歷的人數(shù)和碩士博士以及大專以下的從業(yè)者進(jìn)行比較的情況下，本科學(xué)歷的從業(yè)者是相對較多的。
在信息的靈通行性方面，需要對整個行業(yè)的需求進(jìn)行分析，以此來判斷出軟件行業(yè)的整體薪酬水平，因此在薪酬方面更容易受到外界的誘惑，造成了人員的流動性。
在軟件行業(yè)的從業(yè)人員當(dāng)中，年齡方面年輕者并且思想相對活躍的是相對較多的，在加班方面也具有高度的靈活性。由于此種現(xiàn)象，也就造成了作息方面的不規(guī)律現(xiàn)象，造成了工作方面的不踏實(shí)現(xiàn)象。
在軟件企業(yè)的工作效率方面，作為軟件行業(yè)本身需要增加起行業(yè)本身的吸引力，從而將人才進(jìn)行挽留，利用完善科學(xué)合理的薪酬制度，來對員工本身的工作產(chǎn)生相當(dāng)高的積極性，達(dá)到留住人才的目標(biāo)。
二、現(xiàn)階段軟件行業(yè)當(dāng)中的人力資源薪酬體系
1.薪酬體系
薪酬體系，主要指的是在企業(yè)當(dāng)中員工的個人勞動從企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行各種類型報(bào)酬的有機(jī)組合體。而人力資源則是對企業(yè)內(nèi)部的人力資源的基礎(chǔ)性衡量指標(biāo)，可以對企業(yè)的員工進(jìn)行衡量，其中可以分為員工層面和組織層面兩個方面的內(nèi)容來進(jìn)行分析，其中包括人才吸引力、員工滿意程度、員工的整體技能水平以及企業(yè)本身的利潤和市場價(jià)值等。在企業(yè)當(dāng)中，如果想提升企業(yè)自身的競爭力水平，就需要建立起合理的激勵手段和制度，從而對人力資源的效率進(jìn)行全方面的提升。
2.軟件行業(yè)的人力資源薪酬管理當(dāng)中存在的問題
在我國的軟件 行業(yè)當(dāng)中，人力資源的管理方面存在著很多的問題，經(jīng)過調(diào)查現(xiàn)實(shí)，基礎(chǔ)的程序員到部門工資分布差距呈現(xiàn)出了相對較大的差距，從而造成了勞工矛盾的尖銳化，使得軟件行業(yè)的從業(yè)人員在薪酬水平和勞動價(jià)值量方面存在著巨大的差距，形成了失衡的現(xiàn)象。
在另外一方面，軟件企業(yè)當(dāng)中的薪酬體系的設(shè)計(jì)者需要根據(jù)勞動攻擊和需求以外的第三方部門來進(jìn)行設(shè)計(jì)，其中勞動需求方需要對自己的利益進(jìn)行最大限度的爭取。但是在我國軟件行業(yè)現(xiàn)階段的薪酬體系來看，都沒有對從業(yè)人員的薪酬進(jìn)行充分議價(jià)的能力，還沒有形成專業(yè)科學(xué)的合理性的保障制度。
最后，在軟件行業(yè)的企業(yè)當(dāng)中，和人力資源的薪酬制度相關(guān)聯(lián)的一般都是員工的學(xué)歷、職稱、年限等讀這個因素，利用此種方式來對薪酬體系進(jìn)行制定的話，可以實(shí)現(xiàn)可量化以及客觀化的特點(diǎn)，但是也對軟件行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行人力資源薪酬管理的主動性進(jìn)行了忽略。在IT行業(yè)這種大型的技術(shù)密集型的服務(wù)企業(yè)當(dāng)中，存在很多具有技術(shù)能力相當(dāng)高但是沒有擁有很高學(xué)歷的從業(yè)者，如果企業(yè)在進(jìn)行選拔的過程當(dāng)中采取強(qiáng)制性的壓低措施，就會對員工的積極性進(jìn)行大小，同時降低了企業(yè)本身的生產(chǎn)效率，形成在低工資下的利潤流失現(xiàn)象，造成了人才的流失。
三、軟件行業(yè)的人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理措施
1.利用寬帶薪酬來對員工實(shí)行有效的獎勵
在軟件企業(yè)當(dāng)中實(shí)行寬帶薪酬，也就是將傳統(tǒng)原本的十幾個或者幾十個的薪酬等級，根據(jù)不同的工作性質(zhì)和崗位性質(zhì)以及員工本身的能力來進(jìn)行有效的劃分，將同一個類別的職位歸入到一個類別當(dāng)中。并且每一個類別都和一個職務(wù)的薪酬范圍進(jìn)行掛鉤，可以實(shí)現(xiàn)在減少薪酬等級數(shù)量的同時，將職務(wù)薪酬的浮動距離拉大。利用此種方式，可以有效的將職務(wù)和薪酬之間的關(guān)系進(jìn)行弱化，對員工積極性不高的現(xiàn)象可以得到有效的改善。如果企業(yè)當(dāng)中存在編程高手的話，就可以選擇合適自己的崗位來進(jìn)行加薪或者以更加積極的心態(tài)來面對。寬帶薪酬的應(yīng)用原則可以對起員工出色的表現(xiàn)能力進(jìn)行展現(xiàn)，并且也可以讓員工本身的注意力集中在對技術(shù)的學(xué)習(xí)和了解掌握方面，而不是處于職位本身的變化和晉升當(dāng)中。
在采用橫向的薪酬等級提升制度方面，可以對企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行扁平，打破了傳統(tǒng)企業(yè)原先相對嚴(yán)格的等級制度，對于企業(yè)本身的效率和建設(shè)性的學(xué)習(xí)組織可以起到相當(dāng)有利的作用，保持企業(yè)本身的活力和競爭力。
在軟件企業(yè)的薪酬制定的過程當(dāng)中，需要根據(jù)市場當(dāng)中的基礎(chǔ)導(dǎo)向和實(shí)際情況，來提升企業(yè)在人才市場當(dāng)中的競爭能力，以此來適應(yīng)市場多變的外部環(huán)境，同時也可以起到激勵員工的效果，對企業(yè)本身的人力資源和人力成本可以起到良好的控制作用。在軟件行業(yè)當(dāng)中，人力資源的成本是相對較大的，因此采取合理的薪酬體系和制度是相當(dāng)重要的。
對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)本身可以對員工的橫向流動進(jìn)行鼓勵，從而保持自身工作的靈活性，保證員工可以對自身的崗位有一個充分科學(xué)的認(rèn)知，從而對自身在組織當(dāng)中發(fā)揮的作用進(jìn)行了解和掌握。在企業(yè)培養(yǎng)了全面綜合性的人才的同時也可以促進(jìn)企業(yè)自身的不斷發(fā)展。
在寬帶薪酬的發(fā)展過程當(dāng)中，首先需要對企業(yè)本身的崗位進(jìn)行分析，需要根據(jù)軟件行業(yè)從業(yè)人員的工作特點(diǎn)，來制定出不同的崗位說明書，還可以根據(jù)崗位工作名稱、工作內(nèi)容、完成工作需要的技能以及工作的隸屬關(guān)系等。從而可以使得員工本身對于自身的崗位有一個充分的了解和掌握，更加高效快捷的完成自身的任務(wù)。其次可以對員工完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核，如果軟件企業(yè)本身規(guī)模相對較小的話，在考核方面需要完全精細(xì)化和數(shù)據(jù)化，可以根據(jù)整體的行業(yè)特點(diǎn)來進(jìn)行制定。另外在工資的分配方面，需要對員工本身的崗位進(jìn)行分析，在加上對員工本身的績效考核，利用寬帶薪酬的制度，來對員工工資進(jìn)行合理的分配。
2.提升薪酬的可變性和福利的比重
在從事軟件行業(yè)的從業(yè)人員群體來看，年齡層次方面是相對較低的，在工作的流動性方面也相對較低，并且市場上的供求關(guān)系也處于供不應(yīng)求的階段，因此需要制定出吸引人的薪酬體系來吸引人才，從而對企業(yè)本身的發(fā)展提供快速的動力，提升企業(yè)的績效。
3.對員工的職業(yè)規(guī)劃保持高度的重視
員工是企業(yè)的發(fā)展的根本，在軟件企業(yè)當(dāng)中，軟件的開發(fā)離不開開發(fā)人員辛勤的勞動，因此需要對員工本身的職業(yè)規(guī)劃保持高度的重視，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才，目前階段當(dāng)中此種方式已經(jīng)成為了培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才的有效手段。同時在企業(yè)進(jìn)行人員招聘的過程當(dāng)中也要以注重培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式來吸引到更多的人才。
4.完善差異化的福利戰(zhàn)略
第2篇：優(yōu)化人力資源體系范文
中圖分類號： F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價(jià)水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價(jià)值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
職位等級工資制是針對不同的職位設(shè)立了7個薪酬結(jié)構(gòu)，21個薪酬等級。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績效獎金、工齡工資、津補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn)、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)
（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對價(jià)值的體現(xiàn)，是員工達(dá)到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報(bào)酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價(jià)結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個人實(shí)得的獎金根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行核算和調(diào)整，按月進(jìn)行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資按照不同的工齡分別計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補(bǔ)貼：交通補(bǔ)貼按照交通補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；通訊補(bǔ)貼按照崗位進(jìn)行補(bǔ)貼，見表3；住房補(bǔ)貼按住房補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；社會保險(xiǎn)及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費(fèi)用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績效獎金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價(jià)值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價(jià)值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補(bǔ)貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應(yīng)的薪酬下限起薪。對于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的任職者，由用人部門根據(jù)對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時，要依據(jù)個人的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績等歷史因素，重點(diǎn)參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對應(yīng)薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對應(yīng)薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調(diào)整
（1）工資調(diào)整方式：職位等級工資制是以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的員工，在其所在職位對應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級。
（2）調(diào)整薪級：薪級調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。
（3）薪級調(diào)整的限制性條件：各部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果必須在達(dá)標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級；員工個人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達(dá)標(biāo)且不得有基本達(dá)標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達(dá)到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務(wù)晉升。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價(jià)和市場薪酬調(diào)查等工具，適時調(diào)整等級制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。
二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進(jìn)而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵機(jī)制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價(jià)水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。
（一）生產(chǎn)工人工資組成
（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。
（3）績效獎金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報(bào)酬。
（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎勵。
（二）工資標(biāo)準(zhǔn)
崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價(jià)值評估結(jié)果進(jìn)行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。
生產(chǎn)工人的工齡工資計(jì)算方法是以進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產(chǎn)所用工時量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。
（2）工時工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對應(yīng)不同的工時工資標(biāo)準(zhǔn)。
（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結(jié)算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。
生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實(shí)際績效獎金；工資固定部分由職位價(jià)值評估結(jié)果決定，浮動部分與對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進(jìn)行核算，根據(jù)其崗位對應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機(jī)或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時間，累計(jì)計(jì)入凈可用時間并不核算加班費(fèi)；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機(jī)時間不計(jì)入凈可用時間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進(jìn)行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時發(fā)放，此部分工時不計(jì)入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負(fù)責(zé)工時測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗(yàn)簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)員核算工資，統(tǒng)計(jì)員以當(dāng)日總工時量核算效能指數(shù)。
（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項(xiàng)進(jìn)行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過每日加分項(xiàng)與減分項(xiàng)的最終分值核算出當(dāng)日的績效得分。
（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實(shí)習(xí)工資發(fā)放，對于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
對新員工的實(shí)作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內(nèi)不能獨(dú)立上機(jī)操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計(jì)入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨(dú)立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實(shí)作培養(yǎng)周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休，若不能安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計(jì)算加班工資；對于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計(jì)加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長工作時間的不計(jì)入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認(rèn)可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行，并在加班后1天內(nèi)報(bào)行政人事部審核、備案；對于任何謊報(bào)加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補(bǔ)助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產(chǎn)工人請事假期間不計(jì)發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險(xiǎn)的規(guī)定進(jìn)行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護(hù)理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計(jì)劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅(jiān)持勞動確有困難的，經(jīng)本人申請，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時、公司大會和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司榮譽(yù)的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補(bǔ)償?shù)荣M(fèi)用。
（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計(jì)算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實(shí)際金額發(fā)放其工資。
（十一）扣除部分。下列規(guī)定的各項(xiàng)金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險(xiǎn)費(fèi)用（個人應(yīng)承擔(dān)部分）；缺勤扣款；生產(chǎn)工人違紀(jì)扣款。
第3篇：優(yōu)化人力資源體系范文
現(xiàn)階段，煤炭企業(yè)人力資源管理過程中面臨著一系列新挑戰(zhàn)，例如改革開放與企業(yè)擴(kuò)張、新技術(shù)和新理論的發(fā)展等方面。
1.改革開放和企業(yè)擴(kuò)張。我國發(fā)展進(jìn)入全面的對外開放時期，就煤炭企業(yè)而言，不斷產(chǎn)生一系列新的挑戰(zhàn)。伴隨世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，競爭變得愈發(fā)激烈，同時充分顯示出多元化的特點(diǎn)。因此，煤礦企業(yè)需要面對國內(nèi)外雙重競爭壓力。然而各個國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業(yè)同樣需要應(yīng)對相應(yīng)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，煤炭企業(yè)人力資源管理如果想有效應(yīng)對上述的各種挑戰(zhàn)，一定要努力建設(shè)好“四跨”型集團(tuán)，科學(xué)謀劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)各種挑戰(zhàn)。要想健康長期發(fā)展，一定要不斷對外擴(kuò)張，然而一定要注意適度的規(guī)模。對外擴(kuò)張離不開優(yōu)秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性與前瞻性，亦即我們常說的與時俱進(jìn)。
2.新技術(shù)和新理論的發(fā)展。經(jīng)營運(yùn)作中，煤炭企業(yè)唯有盡可能地提高與創(chuàng)新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運(yùn)用信息技術(shù)手段，推動企業(yè)人力資源管理不斷創(chuàng)新發(fā)展。20世紀(jì)90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術(shù)與新理論，例如職業(yè)生涯規(guī)劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應(yīng)用軟件同樣不斷被開發(fā)出來。在管理方法與理論等方面不斷創(chuàng)新，給企業(yè)人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰(zhàn)，同時也把握住良好的發(fā)展機(jī)遇。
3.對發(fā)展戰(zhàn)略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且決定著其發(fā)展方向。因此，發(fā)展戰(zhàn)略對煤礦企業(yè)十分關(guān)鍵。市場競爭的核心是戰(zhàn)略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰(zhàn)略布局，不管是國內(nèi)或者國外公司，為提高自身綜合實(shí)力，均制定出屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，其一方面適應(yīng)自身與產(chǎn)業(yè)政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發(fā)展戰(zhàn)略后，公司重點(diǎn)則相應(yīng)地轉(zhuǎn)到企業(yè)再造上，制定與實(shí)施一個可行的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化勞動人事管理模式。人力資源管理是推行發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件，同時能夠?yàn)樵僭旃こ烫峁?qiáng)有力的助推作用。
二、人力資源管理體系的優(yōu)化構(gòu)思
對于煤炭企業(yè)來說，構(gòu)建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產(chǎn)力。應(yīng)當(dāng)明確自己的發(fā)展方向，即所謂的人力資源戰(zhàn)略。具備了導(dǎo)向與核心，則能夠構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理模式的大致框架，其中應(yīng)當(dāng)具備決策、支持、開發(fā)、激勵4個系統(tǒng)來作保障。第二，整合公司當(dāng)前人力資源管理體系，在此基礎(chǔ)上對其深入優(yōu)化，唯有如此，才能充分確保該體系適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)，最終能夠充分發(fā)揮作用。
1.框架中的決策系統(tǒng)是其中的核心指揮系統(tǒng)。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應(yīng)用，同時在力資源管理的重大事項(xiàng)與中長期規(guī)劃的決策過程中應(yīng)用。其屬于人力資源管理運(yùn)轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)，主要包括4個體系：理念、規(guī)劃、管控、管理流程。
2.支持系統(tǒng)。主要包括八個體系：例如組織設(shè)計(jì)、工作分析等，以其當(dāng)做基礎(chǔ)性建設(shè)，為各項(xiàng)相關(guān)管理活動的有序推進(jìn)提供保障。
3.開發(fā)系統(tǒng)。基本上為職工相關(guān)內(nèi)容，以他們在工作崗位上的需求為基礎(chǔ)制定招聘體系，按照他們在技術(shù)上的需求制定相應(yīng)的培訓(xùn)體系，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系（主要是按照他們的發(fā)展需求進(jìn)行），在充分確保廣大職工個人發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.激勵系統(tǒng)。為逐漸提升效率，激發(fā)廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時涉及到激勵系統(tǒng)，并在這一個系統(tǒng)里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)化探討與工作效率制定了勞動關(guān)系管理體系與績效管理體系。
三、人力資源管理體系優(yōu)化的具體流程
煤礦企業(yè)如果想要獲得健康持續(xù)發(fā)展，使自己在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，則一定要構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機(jī)制進(jìn)行改善。然而該項(xiàng)工作十分復(fù)雜，是一個系統(tǒng)工程，并非在短時間內(nèi)就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發(fā)展，要腳踏實(shí)地。一方面應(yīng)當(dāng)充分考慮煤礦企業(yè)具體狀況以及面臨的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境，另一方面應(yīng)當(dāng)分階段分步驟推進(jìn)該項(xiàng)工作。接下來，我們闡明詳細(xì)的步驟，從而能夠不斷優(yōu)化人力資源管理體系和機(jī)制。
1.各個煤炭企業(yè)的具體現(xiàn)狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發(fā)展方向同樣存在差異，因此，企業(yè)需要對其人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行評估，完全把握現(xiàn)實(shí)狀況，基于此，充分考慮公司發(fā)展進(jìn)行資質(zhì)深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規(guī)劃，明確自身的方向，相應(yīng)地則可以了解公司發(fā)展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標(biāo)。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個方面的基礎(chǔ)上，選擇科學(xué)、有效的機(jī)制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標(biāo)仍然無法完成其管理體制的構(gòu)建，尤其關(guān)鍵的是針對自己的目標(biāo)付諸實(shí)踐，同時充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現(xiàn)狀，使其能夠推動人力資源管理不斷前進(jìn)。除此之外，應(yīng)當(dāng)分階段、客觀地來評估自己的行動，發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新，同時逐漸優(yōu)化。制定相應(yīng)的監(jiān)控體系，成立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，使人力資源管理始終沿著正確的方向發(fā)展，使各項(xiàng)行動處于正確的軌道之中，最終使其成為一個科學(xué)合理全面的系統(tǒng)。
2.一定要認(rèn)真根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行，明確結(jié)構(gòu)，同時適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。滿足以上的要求之后，然后實(shí)施細(xì)致深入的崗位分類和工作分析。
3.根據(jù)企業(yè)的特色，構(gòu)建相應(yīng)的人力資源管理信息平臺，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個完善的人力資源管理體系，然后，制定科學(xué)有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構(gòu)建出一個系統(tǒng)全面的人力資源管理體系。
四、結(jié)語
第4篇：優(yōu)化人力資源體系范文
(一)人力資源管理體系構(gòu)建好高騖遠(yuǎn)
當(dāng)前,我國中型私營企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復(fù),建設(shè)試圖一次性到位,為此相對企業(yè)發(fā)展階段需求而言,體系指標(biāo)過于嚴(yán)格,考核方法過于高級,導(dǎo)致整個人力資源管理體系具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性、先進(jìn)性,而在具體的實(shí)施過程中,體系目標(biāo)在短期內(nèi)達(dá)成率不高,考核方法較難掌握和應(yīng)用,缺乏整體的可行性和科學(xué)性。
(二)崗位管理體系不規(guī)范
對于已構(gòu)建起人力資源管理體系的中型私營企業(yè)而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數(shù)私營企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機(jī)制上的困境,“因人設(shè)崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過程中,崗位設(shè)置存在人崗不匹配現(xiàn)象,例如,企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業(yè)平穩(wěn)過渡、薪酬抑或親緣關(guān)系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續(xù)任,其能力素質(zhì)提升的層次遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學(xué)性
在薪酬管理方面,我國中型私營企業(yè)存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結(jié)構(gòu),但整個薪酬體系缺乏系統(tǒng)性,薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗?fù)辍?過于“剛性”。
(四)績效管理等同于績效考核
當(dāng)前我國中型私營企業(yè)在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內(nèi)容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結(jié)果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。
(五)缺乏培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展
當(dāng)前我國中型私營企業(yè)由于受市場競爭、高層對人力資源的認(rèn)識等諸因素影響,導(dǎo)致了對員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠,培訓(xùn)基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。
二、中型私營企業(yè)人力資源管理對策研究
(一)持續(xù)構(gòu)建人力資源管理體系
從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的理念出發(fā),企業(yè)的人力資源管理應(yīng)具有開放式、動態(tài)性、持續(xù)改進(jìn)等特征,我國中型私營企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系時,必須明確持續(xù)改進(jìn)的宗旨,而當(dāng)前大多數(shù)中型私營企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構(gòu)建之路顯然缺乏可行性。
中型私營企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)或優(yōu)化時,一定要遵從全面質(zhì)量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業(yè)經(jīng)營管理所處階段特征,引入管理學(xué)中的“PDCA循環(huán)”方法,將按照“計(jì)劃―執(zhí)行―檢查―提高”這一科學(xué)程序,通過“小閉環(huán)”推進(jìn)“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進(jìn)。
(二)崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ),基于當(dāng)前我國中型私營企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認(rèn)為可從兩個層面進(jìn)行解決。第一,從人力資源管理體系構(gòu)建縱向?qū)用?要將人力資源管理體系進(jìn)行動態(tài)地持續(xù)性地改進(jìn),特別是在企業(yè)縱向成長或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),要在兼顧平穩(wěn)過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發(fā)展的理念看,人崗對稱是第一目標(biāo),如只換崗不換人,根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二,在人力資源管理體系進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化的過程中,對于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說,崗位管理應(yīng)注重其規(guī)范性,以崗位為導(dǎo)向,根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置,因崗設(shè)人,尤其是在關(guān)鍵崗位上。
(三)制定“剛?cè)嵯酀?jì)”的薪酬管理體系
一方面,通過崗位價(jià)值評估,參照外部市場水平,制定出科學(xué)合理的薪酬體系,根據(jù)公司的薪酬策略,將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的年度調(diào)整,以解決薪酬調(diào)整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關(guān)鍵崗位傾斜,體現(xiàn)出一定的激勵性,將績效考核結(jié)果運(yùn)用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗?fù)辍钡倪^于剛性。
(四)將績效考核升級為績效管理
我國中型私營企業(yè)同樣可以遵循“PDCA”循環(huán)理念,將現(xiàn)有的績效考核單一階段模式擴(kuò)充成四階段模式,即“計(jì)劃績效目標(biāo)―執(zhí)行績效考核―對績效考核進(jìn)行評價(jià)與控制―匯總評估結(jié)構(gòu),制定新考核目標(biāo)與提升措施”。
從實(shí)踐角度看,當(dāng)前我國大多數(shù)中型私營企業(yè)的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(biāo)(P階段),執(zhí)行績效考核(D階段),對于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績效評價(jià)與控制、診斷糾正績效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差”階段,主要工作是運(yùn)用績效評價(jià)表格對原定績效目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)對照評價(jià),對于輸出的評估結(jié)果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達(dá)成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報(bào)告,為A階段的改進(jìn)提升提供依據(jù)。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環(huán)節(jié),主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環(huán)”的目標(biāo)制定提供依據(jù)。
在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業(yè)除需盡快完善整個績效考核體系外,在現(xiàn)行的績效考核中,還存在考核方法不當(dāng)?shù)膯栴},主要是由于人力資源管理體系設(shè)置層級過高,導(dǎo)致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進(jìn)性,與當(dāng)前考核環(huán)境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業(yè),D階段采用的考核方法以KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)考核法為宜。
(五)以職業(yè)化為導(dǎo)向,完善人力資源管理體系建設(shè)
職業(yè)化是人力資源管理的初衷與終極目標(biāo),即使企業(yè)通過培訓(xùn)等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身人力資源隊(duì)伍的優(yōu)化,即使本企業(yè)員工將來跳槽到競爭對手企業(yè),甚至是轉(zhuǎn)做其他行業(yè),同樣也是整個行業(yè)或整個社會的人力資源優(yōu)化與良性促動。
第5篇：優(yōu)化人力資源體系范文
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進(jìn)優(yōu)化
一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強(qiáng)人力資源管理、促進(jìn)效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實(shí)施過程中，主要是通過相應(yīng)的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進(jìn)行的綜合評估分析，按照績效考核的實(shí)際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進(jìn)行積極的引導(dǎo)，對工作中存在的問題進(jìn)行糾正，對工作成效進(jìn)行促進(jìn)，以確保事業(yè)單位組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)事業(yè)單位的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點(diǎn)：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行綜合評價(jià)，幫助員工準(zhǔn)確的掌握工作中存在的問題不足，認(rèn)清自身優(yōu)勢和特點(diǎn)，進(jìn)而促進(jìn)事業(yè)單位員工不斷改進(jìn)自我，促進(jìn)績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強(qiáng)化溝通功能。依托系統(tǒng)科學(xué)的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學(xué)化。在事業(yè)單位內(nèi)部實(shí)施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導(dǎo)向。
二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應(yīng)用的基本原則要求
事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學(xué)合理地制定績效考核實(shí)施方案，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實(shí)際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實(shí)際，科學(xué)的制定績效考核體系，重點(diǎn)應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)原則要求：
(一)堅(jiān)持客觀公正的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實(shí)施過程以及績效考核結(jié)果都應(yīng)該進(jìn)行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。
(二)堅(jiān)持科學(xué)合理的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應(yīng)該堅(jiān)持以科學(xué)的考核理論為指導(dǎo)，在考核方法的設(shè)計(jì)以及考核指標(biāo)的篩選方面，都應(yīng)該進(jìn)行全面深入的分析，以便于能夠準(zhǔn)確的反映事業(yè)單位發(fā)展實(shí)際以及工作人員的工作實(shí)績。
(三)堅(jiān)持可操作性的原則
在績效考核體系的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該堅(jiān)持實(shí)踐性，尤其是績效考核指標(biāo)的選擇使用方面，應(yīng)該注重指標(biāo)的實(shí)用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實(shí)處，確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確。
(四)堅(jiān)持動態(tài)調(diào)整的原則
在事業(yè)單位績效考核的制定實(shí)施過程中，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的調(diào)整，對整個績效考核體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保績效考核目標(biāo)與事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)之間具有較好的一致性。
三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實(shí)施優(yōu)化路徑
(一)準(zhǔn)確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向
在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應(yīng)該明確績效考核的目標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進(jìn)行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進(jìn)事業(yè)單位員工實(shí)際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設(shè)置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓(xùn)及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而與對員工的培訓(xùn)以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。
(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標(biāo)選擇和流程設(shè)置
在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標(biāo)的選擇方面，重點(diǎn)包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點(diǎn)是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風(fēng)以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點(diǎn)是在學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力方面選取相應(yīng)的指標(biāo)；在工作態(tài)度的指標(biāo)方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認(rèn)真態(tài)度等方面選取指標(biāo)；在工作業(yè)績方面，重點(diǎn)是選擇工作的實(shí)際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點(diǎn)是選擇工作紀(jì)律指標(biāo)。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準(zhǔn)備考核、實(shí)施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應(yīng)用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實(shí)施過程中，重點(diǎn)是對績效考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標(biāo)分值權(quán)重和考核等次比例。
(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，建立完善相應(yīng)的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進(jìn)行全面的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，建立事業(yè)單位績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)事業(yè)單位績效考核工作的組織實(shí)施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準(zhǔn)確性。
四、結(jié)束語
人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應(yīng)用實(shí)施，應(yīng)該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進(jìn)行明確，在準(zhǔn)確把握好人力資源績效考核的目標(biāo)、重點(diǎn)、原則要求后，有針對性地改進(jìn)績效考核體系實(shí)施步驟以及實(shí)施保障，進(jìn)而依托科學(xué)的人力資源績效考核，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2014(2):77.
第6篇：優(yōu)化人力資源體系范文
人力資源管理是以提升勞動生產(chǎn)率、工作生活品質(zhì)以及獲得經(jīng)營效益為目標(biāo)，所進(jìn)行的人力資源取得、開發(fā)、維持以及運(yùn)用的流程。人力資源管理在中小企業(yè)中極為關(guān)鍵，能夠?yàn)槠髽I(yè)獲得核心競爭力，并且兼?zhèn)湓鲋祪r(jià)值。
我國的中小企業(yè)相較于大規(guī)模的企業(yè)，沒有龐大的組織、充裕的資本、高新的技術(shù)以及充足的信息量，所以中小企業(yè)唯有挖掘人力資源潛力，提升職員的綜合素養(yǎng)，才不至于被淘汰。目前，我國大部分中小企業(yè)已經(jīng)陷入人力資源管理的困境。
1.1 中小企業(yè)前衛(wèi)的人力資源管理理念匱乏。中小企業(yè)能夠進(jìn)步或發(fā)展取決于人，人是中小企業(yè)獲得競爭力的本錢。我國大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層僅僅注重眼前利益，將職員置于盈利機(jī)器的地位，榨取職員的價(jià)值，職員的工作強(qiáng)度不減反增，而獲得的報(bào)酬卻少之又少。職員的貢獻(xiàn)與報(bào)酬并不對等，所以形成消極怠工的局面。
1.2 中小企業(yè)專門的人力資源管理專員匱乏。當(dāng)前，我國大部分中小企業(yè)并未設(shè)立專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，人力資源管理無形中被簡化。比如，人力資源機(jī)構(gòu)僅僅負(fù)責(zé)薪酬支出、出勤檢查等等，這樣的工作，沒有牽涉到專門的人力資源管理技能。
1.3 中小企業(yè)人才提拔以及培訓(xùn)機(jī)制不健全。在人才提拔層面，我國大部分的中小企業(yè)并未制定科學(xué)的提拔流程，在聘任人才時僅僅讓應(yīng)聘者回答簡易的問題，僅憑主觀印象判斷該應(yīng)聘者是否符合企業(yè)要求；有的中小企業(yè)職員間還存在裙帶關(guān)系，這些親戚連面試環(huán)節(jié)都省了。這些都是中小企業(yè)職員素質(zhì)參差不齊的一項(xiàng)重要原因。
在培訓(xùn)層面，我國大部分的中小企業(yè)沒有制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，一部分沒有經(jīng)過培訓(xùn)的職員就倉促上崗，結(jié)果可想而知；缺乏專業(yè)測驗(yàn)以及專業(yè)培訓(xùn)，對職員的培訓(xùn)也僅僅限于對普通技巧的把握，培訓(xùn)模式單調(diào)，老師帶學(xué)員的模式依然在沿用。這類專業(yè)化程度不高的培訓(xùn)對職員來說就像走過場。目前，大部分人的擇業(yè)意愿并不只是著眼于薪酬及福利，更多的是注重企業(yè)的未來價(jià)值，而中小企業(yè)對此并未引起重視。
2 中小微企業(yè)人力資源瓶頸突破建議
根據(jù)我們的研究結(jié)論可知，當(dāng)前我國中小微企業(yè)人力資源面臨著諸多難題，然而由于中小微企業(yè)本身的局限性，無力獨(dú)自化解當(dāng)前面臨的困境，亟需政府提供系統(tǒng)性人力資源政策支持。
2.1消除機(jī)制體制弊端，優(yōu)化政策支持體系。各級政府要轉(zhuǎn)變觀念偏好，破除所有制歧視，變發(fā)展型政府為服務(wù)型政府，切實(shí)重視中小微企業(yè)健康成長。合理分析中小微企業(yè)人力資源需求，制定有針對性的政策支持體系優(yōu)化激勵方案，改善落實(shí)力度，提高中小微企業(yè)相關(guān)政策執(zhí)行力。打造城鄉(xiāng)一體化的社會保障體系，推動中西部中小微企業(yè)社保全面覆蓋。消除人力資源市場歧視，轉(zhuǎn)變輿論導(dǎo)向，提升中小微企業(yè)形象和社會地位。
2.2 培育人力資源市場，推動相關(guān)機(jī)制優(yōu)化。人力資源市場已逐漸成為配置就業(yè)機(jī)會和工資福利的主要機(jī)制，為使就業(yè)者和企業(yè)各取所需，形成和諧的雙向選擇，需要建立統(tǒng)一、開放的人力資源市場，并促進(jìn)中小微企業(yè)人力資源市場培育和機(jī)制優(yōu)化：完善中小微企業(yè)人力資源市場法律保障體系建設(shè)，加強(qiáng)政府公共服務(wù)平臺建設(shè)，改善和加強(qiáng)對中小微企業(yè)人力資源市場的具體管理和監(jiān)督。健全中小微企業(yè)信息流動機(jī)制，包括建立人才市場信息網(wǎng)絡(luò)和完善信息交流的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等內(nèi)容。消除勞動力二元分割的影響，構(gòu)建廣覆蓋的社會保障體系。
2.3 改善人力資源供給，實(shí)現(xiàn)中小微企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。中小微企業(yè)出現(xiàn)的人才短缺和招工難、用工荒的主要原因之一是人力資源供給與企業(yè)需求不匹配，這也在很大程度上制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為改善人力資源供給，實(shí)現(xiàn)中小微企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，需要構(gòu)建適應(yīng)中小微企業(yè)發(fā)展需求的職業(yè)教育體系，加大針對中小微企業(yè)的人才引進(jìn)力度，鼓勵并吸引外出務(wù)工人員回鄉(xiāng)工作，完善中小微企業(yè)人力資源培訓(xùn)服務(wù)體系，加強(qiáng)中小微企業(yè)的輿論宣傳，轉(zhuǎn)變勞動者就業(yè)觀念。
2.4 推動人力資源開發(fā)，促進(jìn)中小微企業(yè)知識流動。一方面，在人力資源開發(fā)方面，助推中小微企業(yè)信息化，實(shí)現(xiàn)人力資源區(qū)域間均衡配置，轉(zhuǎn)變輿論導(dǎo)向，促進(jìn)高校畢業(yè)生到中小微企業(yè)就業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與中小微企業(yè)人力資源開發(fā)的取向。另一方面，在知識流動方面，政府應(yīng)提供政策和制度支持，為企業(yè)知識流動創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。營造良好的信用環(huán)境，降低處于同一區(qū)域內(nèi)各企業(yè)之間的交易成本，增強(qiáng)知識在區(qū)域間的流動。加快培育和發(fā)展企業(yè)間的人才流動空間，構(gòu)建企業(yè)間知識流動的溝通平臺，積極建立知識聯(lián)盟，建立良好的知識共享氛圍。加強(qiáng)中小微企業(yè)自身素質(zhì)的提升，同時，加強(qiáng)與大學(xué)等科研院所的互動與交流，促進(jìn)人員與知識流動。
2.5 完善社會化服務(wù)體系，促進(jìn)中小微企業(yè)發(fā)展。根據(jù)政府職能和社會化服務(wù)體系的發(fā)展現(xiàn)狀，政府部門應(yīng)把握市場手段與政府手段各自的優(yōu)勢及局限性，依據(jù)中小微企業(yè)的特點(diǎn)及發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)合理地界定政府管理的范圍。一方面要向更加完善的政府職能體系邁進(jìn)，著力推動從發(fā)展型政府向服務(wù)型政府轉(zhuǎn)變，明晰政府在中小微企業(yè)發(fā)展中的職能定位；另一方面，要根據(jù)政府職能體系建設(shè)深化社會化服務(wù)體系改革，加強(qiáng)對公共服務(wù)平臺的建設(shè)。
第7篇：優(yōu)化人力資源體系范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；體制改革；人力資源；管理策略
一、引言
2015年3月，國家出臺《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》及其六個改革配套文件，提出要放開輸配電以外的經(jīng)營性電價(jià)，有序放開競爭性配售電市場，建立獨(dú)立的交易機(jī)構(gòu)等具體舉措。新一輪電力體制改革將給電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)定位和盈利模式帶來深刻變化，推行的輸配電價(jià)定價(jià)模式將壓縮電網(wǎng)企業(yè)的效益增長空間。電網(wǎng)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)將進(jìn)行新的變革與調(diào)整，這將促使電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型工作同步開展。
二、人力資源管理現(xiàn)狀及存在的主要問題
1.人力資源管控模式發(fā)展不平衡
近年來，電網(wǎng)企業(yè)采取集中管控，保留差異的管控模式，通過與國際先進(jìn)同行對標(biāo)，引入了全面人力資源管理工作理念（HRMO，即Human Resources Management Overall），形成了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)、崗位管理、人員配置、薪酬分配、績效評價(jià)、培訓(xùn)發(fā)展等人力資源各業(yè)務(wù)模塊相互依存、相互促進(jìn)的有機(jī)整體，并構(gòu)建了較為完善的管理制度、業(yè)務(wù)流程和指標(biāo)體系。由于電網(wǎng)企業(yè)體量大、地域特性、管理慣勢、人員素質(zhì)等客觀原因，人力資源管控模式發(fā)展不平衡，針對業(yè)務(wù)同質(zhì)化單位存在的差異，因地制宜的有效管控還未能有效體現(xiàn)。此外，在人力資源集約管控下，如何充分調(diào)動基層單位的主觀能動性，如何高效發(fā)揮各級人力資源管理效能，未能形成有效機(jī)制。
2.人力資源框架體系不完善
電網(wǎng)企業(yè)受原有人事體制的影響，對原有管理路徑依然存在依賴，雖然引入了先進(jìn)的管理理念，但僅僅是在既有框架下的小修小改，先進(jìn)的管理工具如市場化選拔機(jī)制、期權(quán)激勵機(jī)制、退出機(jī)制等沒有得到有效的運(yùn)用。電網(wǎng)企業(yè)專注人力資源單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理，重短期事務(wù)，對人才要求的改變滯后于市場環(huán)境的變化和客戶需求的變化，對中長期的人力資源優(yōu)化配置如結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才儲備、人才培養(yǎng)等與外資企業(yè)或優(yōu)秀民企尚有一定差距，長期的人才戰(zhàn)略又與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略未能有效掛鉤。
3.人員招聘及配置不靈活
電網(wǎng)企業(yè)尚未真正建立市場化的招聘機(jī)制，招聘的方式與渠道較為單一，人才選擇面狹窄，新員工以校園招聘為主，空缺的核心關(guān)鍵崗位以內(nèi)部招聘為主，高層次復(fù)合型人才的引進(jìn)渠道需要進(jìn)一步拓寬，招聘力度也需進(jìn)一步加大。招聘過程缺乏系統(tǒng)衡量，針對不同類別、層次的崗位尚未真正形成差異化的招聘策略。用人機(jī)制不靈活，除了自然退休，員工只進(jìn)不出，使得人員總量龐大，導(dǎo)致人工成本上升。在員工配置上的管理也不盡人意，區(qū)域間、體制間、層級間、專業(yè)間人員均存在配置不均衡，冗員與結(jié)構(gòu)性缺員并存，忙閑不均的現(xiàn)象依舊存在，導(dǎo)致企業(yè)用人結(jié)構(gòu)失衡，未能做到人盡其用，人崗不匹配現(xiàn)象不同程度的存在。
4.薪酬體系與考核機(jī)制掛鉤不足
隨著電力體制改革的深入推進(jìn)，電網(wǎng)企業(yè)效益增長空間被壓縮，分配資源轉(zhuǎn)為緊縮，分配矛盾將凸顯。同外企公開的每年固定漲薪、績效年終獎、股權(quán)激勵、出國培訓(xùn)、日常福利等靈活的薪酬福利體系相比，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬體系較為死板，薪酬福利政策宣傳工作也不夠到位，導(dǎo)致部分員工沒有準(zhǔn)確掌握自己收入的構(gòu)成及水平，容易因信息不對稱出現(xiàn)理解上的偏差甚至誤解。績效考核體系未能充分發(fā)揮效用，考核結(jié)果對薪酬的掛鉤不足，考核排名經(jīng)過地區(qū)平衡，部門平衡，或者采用輪流排先的方法，先進(jìn)性的示范作用難以得到充分體現(xiàn)，弱化了考核在薪酬上的激勵作用，員工工作積極性被抑制。
三、新形勢下的企業(yè)人力資源管理策略
電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，主動適應(yīng)電力體制改革的新形勢，把人才作為支撐企業(yè)發(fā)展的第一資源，在鞏固人力資源現(xiàn)有管理成果的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整管控模式、優(yōu)化組織體系、健全市場化用工機(jī)制、完善考核評價(jià)等多個工作方向，提升人力資源管理水平，增強(qiáng)人力資源管理的前瞻性、系統(tǒng)性和全面性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理從業(yè)務(wù)導(dǎo)向型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。
1.注重人力資源管理理念的發(fā)展與運(yùn)用
（1）牢固樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念。十三五期間，競爭性配售電市場將有序放開，民營資本開始進(jìn)入售電端，獨(dú)立的交易機(jī)構(gòu)也將相繼建立，市場格局變化之大，需要大量業(yè)務(wù)過硬，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走過改革叢林的領(lǐng)軍人物，也需要一批充滿干勁和活力的基層員工，共同支撐企業(yè)革新與前進(jìn)。因此，電網(wǎng)企業(yè)必須將人力資源作為企業(yè)的第一資源，體現(xiàn)人力資源的價(jià)值導(dǎo)向。
（2）不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管控模式。以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，優(yōu)化人力資源管控模式，使用先進(jìn)的人力資源管理工具，全面做好人力資源的“選-用-育-留”。對管制型業(yè)務(wù)，按照“重點(diǎn)強(qiáng)化經(jīng)營型管控、一體化管理”的要求，優(yōu)化人力資源管控策略，兼顧集中管控和適度放權(quán)，提升組織運(yùn)營能力與運(yùn)營效率。對于競爭型業(yè)務(wù)，構(gòu)建競爭性業(yè)務(wù)人力資源的戰(zhàn)略型管控模式，實(shí)施適應(yīng)市場變化快速反應(yīng)的人力資源管理策略。
（3）打造高素質(zhì)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。市場發(fā)展日新月異，傳統(tǒng)的管理模式和理念已經(jīng)無法應(yīng)對現(xiàn)代企業(yè)的管理需要，電網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)不斷提升自身的職業(yè)素養(yǎng)，更新知識結(jié)構(gòu)，運(yùn)用適合企業(yè)特點(diǎn)的管理方法，豐富管理手段，全面激活員工積極性、主動性，提升人力資源的應(yīng)用彈性，營造和諧的用人環(huán)境。
2.建立健全市場化用工機(jī)制
（1）依據(jù)業(yè)務(wù)類型，實(shí)施差異化的人力資源配置策略。根據(jù)電力體制改革對企業(yè)的影響，對管制型業(yè)務(wù)和競爭型業(yè)務(wù)實(shí)施差異化的人力資源配置策略，積極應(yīng)對電改背景下的人力資源市場環(huán)境。一是繼續(xù)保持電網(wǎng)企業(yè)在主網(wǎng)、配網(wǎng)上的人才優(yōu)勢，根據(jù)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、勞動力穩(wěn)定性及結(jié)構(gòu)預(yù)期，做好人才規(guī)劃，科學(xué)合理補(bǔ)充和布局人力資源。二是研究新售電主體的用工策略，建立適應(yīng)市場化競爭的人力資源用工機(jī)制，拓寬高端技術(shù)人才引進(jìn)的渠道和方式，高效配置應(yīng)對市場競爭的專業(yè)人才。
（2）管控用工總量，促進(jìn)人員流動解決結(jié)構(gòu)性缺員。統(tǒng)籌規(guī)劃好用工結(jié)構(gòu)，合理控制用工總量，促使企業(yè)用人水平與經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)。推行空缺崗位公開招聘和常態(tài)化的全員組競聘上崗工作，打破體制、區(qū)域、專業(yè)、層級限制，打通人才流動通道，為缺員單位增加人才供給，為冗員單位人員拓展職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)區(qū)域之間人員余缺調(diào)劑，舒緩區(qū)域間配置失衡問題。
（3）拓展人才引進(jìn)渠道，改善人力資源配置。建立市場化的招聘機(jī)制，進(jìn)一步放開社會公開招聘，提升人才引進(jìn)效率。深入推進(jìn)企業(yè)品牌推廣和企業(yè)文化宣傳，吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)隊(duì)伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，強(qiáng)化高端人才勞動契約化管理。
3.建立健全科學(xué)、公平與競爭性的薪酬體系
（1）優(yōu)化工資分配模式，確保薪酬體系的科學(xué)性。通過深化改革，強(qiáng)化激勵約束，完善效益決定工資總額機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬激勵對企業(yè)效益提升的撬動作用。根據(jù)管制型業(yè)務(wù)和競爭型業(yè)務(wù)的管控定位，以效益為導(dǎo)向，建立健全工資效益聯(lián)動激勵機(jī)制，完善與財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)績考核目標(biāo)掛鉤的工資總額預(yù)算管理辦法，做到薪酬管理有理有據(jù)，科學(xué)規(guī)范。
（2）縮小收入分配差距，保證薪酬體系的公平性。在設(shè)計(jì)薪酬的公平性上，必須考慮到薪酬反映的職位價(jià)值，處理好效率與公平、初次分配與再次分配的關(guān)系，合理調(diào)節(jié)不同人員群體、不同單位之間的收入分配差異。常態(tài)化開展薪酬宣傳，通過人力資源管理信息系統(tǒng)等方式，及時準(zhǔn)確地向員工本人反饋薪酬福利信息，提升員工在薪酬福利方面的獲得感。
（3）建立市場化薪酬管理機(jī)制，提升薪酬體系的競爭性。對企業(yè)負(fù)責(zé)人，建立與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配機(jī)制。對關(guān)鍵核心人才，建立與業(yè)績考評結(jié)果緊密掛鉤、與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任相匹配、收入能增能減的薪酬管理機(jī)制。對于一般員工，建立與所處行業(yè)職工工資水平相適應(yīng)的薪酬體系。輔以靈活的福利制度，最大程度地提供與員工需求相匹配的福利，提升員工的幸福指數(shù)。
四、結(jié)語
人力資源作為企業(yè)第一資源，其有效管控和合理配置，將會對企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響。在新電改形勢下，以上人力資源管理策略將助力電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理達(dá)到國際先進(jìn)水平，在市場重新劃分的變局下，也能吸引人才，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍，幫助企業(yè)不斷變革和創(chuàng)新，不斷提升電網(wǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
第8篇：優(yōu)化人力資源體系范文
關(guān)鍵詞：人力資源 五位一體 管理創(chuàng)新 健康發(fā)展
一、企業(yè)人力資源“五位一體”的基本概念
為全面落實(shí)上級關(guān)于頂層設(shè)計(jì)和深化應(yīng)用工作部署，按照企業(yè)全業(yè)務(wù)覆蓋、全環(huán)節(jié)貫通的工作具體要求，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)流程體系及流程與要素匹配關(guān)系，將職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五個要素質(zhì)內(nèi)容于一體即“五位一體”，就是以業(yè)務(wù)流程為核心，職責(zé)體系為保障，制度標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，考核為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機(jī)制。
二、企業(yè)人力資源“五位一體”的建設(shè)意義
現(xiàn)代國際化企業(yè)高度重視企業(yè)內(nèi)部管理集成和協(xié)同運(yùn)作，企業(yè)體系變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成了職責(zé)分工、通用制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、內(nèi)部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標(biāo)分散、界面不清、各專業(yè)協(xié)同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。“五位一體”協(xié)同機(jī)制，是解決特大型公司或企業(yè)部門壁壘、專業(yè)分割問題的重大創(chuàng)新舉措，構(gòu)建了全面覆蓋、統(tǒng)一通用的業(yè)務(wù)流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業(yè)、各層級，將職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理要素與流程建立匹配關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)如何防控的問題，實(shí)現(xiàn)了多管理體系的動態(tài)關(guān)聯(lián)，從源頭上解決橫向協(xié)同、縱向貫通問題。 企業(yè)人力資源“五位一體”的要素關(guān)系
流程是指做什么，是業(yè)務(wù)管理的脈絡(luò)構(gòu)架，是“五位一體”的基礎(chǔ)，是將一組規(guī)律性的作業(yè)活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進(jìn)行統(tǒng)一描述的標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，用以規(guī)范和指導(dǎo)日常工作。職責(zé)是指工作業(yè)務(wù)的主體，誰來做，業(yè)務(wù)落實(shí)到責(zé)任人;制度是明確業(yè)務(wù)主體怎么做，作為時的工作要求及具體內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)是明確業(yè)務(wù)主體做到什么程度，是具本業(yè)務(wù)內(nèi)容的進(jìn)一步詳細(xì)要求。考核是指對主體作為者做的工作進(jìn)行全方位客觀評價(jià)，與工作目標(biāo)要求是否相符一致，是否存在工作目標(biāo)偏差。 企業(yè)人力資源“五位一體”的對保障作用
“五位一體”是鞏固深化企業(yè)新的體系建設(shè)成果的重要抓好，用這個抓手進(jìn)一步梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打破各種管理壁壘，實(shí)現(xiàn)專業(yè)間、層級間的相互協(xié)調(diào);將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行逐一進(jìn)行比對，找出差距，全面整改，確保企業(yè)新的體系建設(shè)在每一個崗位的全面貫徹執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)上層管理的業(yè)務(wù)流程通用和統(tǒng)一，初步實(shí)現(xiàn)“一個企業(yè)、一套業(yè)務(wù)、一套流程、一套制度、專業(yè)考核”，能夠更好地適應(yīng)新的體系建設(shè)，更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更注重基層的要求，保障企業(yè)新的體系建設(shè)核心資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。通過與風(fēng)險(xiǎn)管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅(qū)動的內(nèi)部控制體系，覆蓋運(yùn)營管理各領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保障實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)高效、經(jīng)濟(jì)效益的全方全管理與監(jiān)督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關(guān)系庫、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控、運(yùn)營監(jiān)測模塊建設(shè)，持續(xù)完善支撐保障體系，保障服務(wù)企業(yè)新的體系建設(shè)新常態(tài)運(yùn)行。 企業(yè)人力資源“五位一體”的持續(xù)改進(jìn)
新體系運(yùn)行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。持續(xù)改進(jìn)工作就是要將對比分析和整改，進(jìn)行崗位對比分析后，單位和專業(yè)部門為單位，匯總分析業(yè)務(wù)執(zhí)行流程與“五位一體”執(zhí)行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點(diǎn)，并制定整改措施及計(jì)劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)、跨層級問題，進(jìn)而修改相關(guān)要求內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)與“五位一體”執(zhí)行要素的100%的一致性。
企業(yè)建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進(jìn)行融合鏈接改進(jìn)，使企業(yè)在創(chuàng)新管理上有一個更大更新的突破，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更流暢，職責(zé)分工更明確，制度標(biāo)準(zhǔn)更清晰，考核更客觀嚴(yán)格，一定會保障企業(yè)又好又快健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]張百可.國有企業(yè)的市場化組織變革[J].中國人力資源開發(fā)，2015（8）
第9篇：優(yōu)化人力資源體系范文
一、人力資源管理實(shí)踐教學(xué)體系及其內(nèi)涵
人力資源管理實(shí)踐教學(xué)體系和理論教學(xué)體系共同構(gòu)成應(yīng)用型人力資源管理人才培養(yǎng)的教學(xué)體系。實(shí)踐教學(xué)體系是指學(xué)生親自參與實(shí)踐才能完成的教學(xué)體系，它是素質(zhì)教育中培養(yǎng)學(xué)生實(shí)踐技能，創(chuàng)新能力，科技素質(zhì)的一個重要部分。完整的實(shí)踐教學(xué)體系應(yīng)包括實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容體系、實(shí)踐教學(xué)考核體系、實(shí)踐教學(xué)基地、實(shí)踐教學(xué)師資保障體系、實(shí)踐教材體系。人力資源管理實(shí)踐教學(xué)的內(nèi)容體系，應(yīng)包括人力資源管理專業(yè)實(shí)驗(yàn)、實(shí)習(xí)、實(shí)訓(xùn)，應(yīng)用型人力資源管理人才的實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)課程以及與其專業(yè)技能相對應(yīng)的專門的社會實(shí)踐等部分。人力資源管理的實(shí)踐教學(xué)考核體系，應(yīng)包括對學(xué)生應(yīng)用人力資源管理專業(yè)知識解決實(shí)際問題和動手操作能力的考核、對現(xiàn)行的人力資源管理法律法規(guī)的考核等。這種實(shí)踐考核體系應(yīng)能訓(xùn)練學(xué)生為企業(yè)設(shè)計(jì)可行的人力資源管理方案。人力資源管理專業(yè)的實(shí)踐教學(xué)基地，是對人力資源規(guī)劃、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬與福利、勞動關(guān)系管理等各個模塊的實(shí)踐教學(xué)開展的平臺。這種實(shí)踐教學(xué)平臺要能使學(xué)生實(shí)際鍛煉人力資源管理各個理論模塊的實(shí)踐技能。
二、人力資源管理實(shí)踐教學(xué)的主要問題
（一）傳統(tǒng)的課堂理論教學(xué)不能全面體現(xiàn)企業(yè)用人要求。傳統(tǒng)課堂教學(xué)以“教”為中心，忽視學(xué)生能力培養(yǎng)，不能完整模擬企業(yè)現(xiàn)實(shí)。利用案例教學(xué)只能靜態(tài)地啟發(fā)學(xué)生思考人力資源管理的某些模塊的局部問題；利用小組討論的方式，學(xué)生在小組中往往缺乏明確的職位分工；理論教學(xué)的知識傳授不能有效激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
（二）實(shí)踐教學(xué)發(fā)展比較薄弱，不能滿足學(xué)生和企業(yè)的需要。傳統(tǒng)的本科實(shí)習(xí)環(huán)節(jié)不能適應(yīng)新時期企業(yè)用人要求。不少本科生的實(shí)習(xí)崗位與所學(xué)專業(yè)不匹配，現(xiàn)階段傳統(tǒng)本科實(shí)習(xí)質(zhì)量難有嚴(yán)格控制，實(shí)習(xí)報(bào)告不能衡量學(xué)生是否達(dá)到了用人單位所需能力的要求。學(xué)生在實(shí)習(xí)階段的積極性不高，實(shí)踐教學(xué)的時間短，不少學(xué)生實(shí)習(xí)報(bào)告完成質(zhì)量堪憂，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。
（三）傳統(tǒng)的高校師資管理機(jī)制難以有效促進(jìn)學(xué)生的知識轉(zhuǎn)化為能力。傳統(tǒng)的高校師資管理機(jī)制要求教師以校內(nèi)教學(xué)為主，缺乏使高校教師廣泛深入企業(yè)界的管理機(jī)制，造成知識學(xué)習(xí)與企業(yè)需要的能力鍛煉脫節(jié)。另一方面，傳統(tǒng)的高校師資管理機(jī)制對企業(yè)導(dǎo)師進(jìn)入高校授課要求有很高的學(xué)歷門檻，而一般企業(yè)人力資源總監(jiān)學(xué)歷不高，不能達(dá)到某些高校的用人門檻，而且高校嚴(yán)格的課時要求，也限制了公事繁忙的人力資源總監(jiān)進(jìn)校授課。專任教師難得走出去，企業(yè)專業(yè)人員難得進(jìn)校園，限制了對學(xué)生人力資源管理技術(shù)和藝術(shù)的培養(yǎng)。
（四）缺乏完整、獨(dú)立的實(shí)踐教材體系。現(xiàn)有的實(shí)踐教學(xué)往往將案例分析作為理論教材的內(nèi)容。人力資源管理方案設(shè)計(jì)往往作為理論教材的思考題、練習(xí)題，這種孤立靜止的方案設(shè)計(jì)與企業(yè)所處的競爭環(huán)境脫節(jié)，學(xué)生不能根據(jù)真實(shí)市場的競爭中的對手公司的人力資源管理方案來優(yōu)化改進(jìn)自己的方案設(shè)計(jì)，限制了學(xué)生應(yīng)用型技能的培養(yǎng)。
三、發(fā)展人力資源管理實(shí)踐教學(xué)的建議
（一）開設(shè)管理實(shí)驗(yàn)課，開發(fā)管理技能模擬仿真軟件，彌補(bǔ)理論教學(xué)不足。現(xiàn)代科技的發(fā)展，已為人力資源管理教學(xué)帶來了新機(jī)遇。利用各種模擬仿真軟件，可將企業(yè)運(yùn)作所需的人力資源技能通過軟件模擬仿真實(shí)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)。將企業(yè)的真實(shí)案例作為背景資料提供給學(xué)生，學(xué)生利用軟件扮演分工明確的人力資源管理專員，操作仿真軟件，能全方面、動態(tài)模擬現(xiàn)實(shí)中人力資源管理決策過程。
（二）建立校內(nèi)人力資源管理模擬公司作為實(shí)習(xí)基地，使學(xué)生得到有質(zhì)量的實(shí)踐鍛煉。有條件的高校可以在相關(guān)院系建立人力資源管理的模擬公司，由人力資源管理專業(yè)教師負(fù)責(zé)模擬公司的管理，使人力資源管理專業(yè)的學(xué)生進(jìn)入公司從事校園招聘、學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源管理執(zhí)業(yè)資格考證咨詢等實(shí)際校內(nèi)業(yè)務(wù)，鍛煉其專業(yè)能力。使學(xué)生通過模擬公司來接洽校外相關(guān)業(yè)務(wù)，例如從事校外的人力資源問題咨詢，使學(xué)生能對校外真實(shí)企業(yè)問題診斷、評價(jià)和提供咨詢對策。
