公司財務(wù)管理計劃精選(九篇)
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第1篇：公司財務(wù)管理計劃范文
關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；財務(wù)信息化
引言
近年來，由于我國經(jīng)濟形勢的影響，財務(wù)管理在集團公司的管理工作中發(fā)揮著越來越重要的作用。如何提高自身的財務(wù)管理效率已經(jīng)成為集團公司股票管理中最重要的目標之一。為了加速實現(xiàn)這一目標，集團公司必須進行企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)，提高自身的財務(wù)管理水效率，進而提高集團公司的管理工作，提高集團公司的綜合實力以及在行業(yè)中的競爭力。
一、集團公司財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀
目前，大部分的集團公司在財務(wù)管理工作中都或多或少的存在一些問題，這些問題制約了公司財務(wù)管理效率的提高，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題集團公司財務(wù)管理的預(yù)算管理中存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，集團公司的預(yù)算管理是由多個預(yù)算體系融合在一起形成的，是一項綜合性很強的工作。但是在融合的過程中，不同的預(yù)算體系之間會存在一定的差異和矛盾，因此在不同體系的融合過程中會出現(xiàn)一些問題。第二，在集團公司的財務(wù)預(yù)算工作中，對于財務(wù)預(yù)算的貫徹、執(zhí)行以及執(zhí)行過程匯總的全程監(jiān)控都會存在相應(yīng)的問題。大部分集團公司中主要依靠人力對預(yù)算工作進行控制，這種管理方式具有很強的隨意性，經(jīng)常會出現(xiàn)工作執(zhí)行到位的情況。導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理的價值與目標發(fā)生變化，無法實現(xiàn)集團的統(tǒng)一管理。此外，這些問題的產(chǎn)生還由于集團內(nèi)下屬企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)未能進行匯總，進行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對比等未能徹底執(zhí)行。2.企業(yè)資金管理中存在的問題資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，尤其是對于集團公司來說，資金能夠正常的運轉(zhuǎn)是企業(yè)能夠進一步發(fā)展的基本條件。在當今的集團公司中，大部分企業(yè)的資金管理水平都存在一些不足，這些不足主要體現(xiàn)在資金預(yù)算中存在虛假成分，資金結(jié)算中存在散亂的現(xiàn)象，在對資金管理的監(jiān)督考核存在相對薄弱的現(xiàn)象以及資金管理的管理方法相對落后，造成資金管理的效率無法得到有效的提高。與此同時，還可能存在預(yù)算工作不按照規(guī)章制度進行，導(dǎo)致資金管理秩序的混亂。資金的收入和支出沒有在合理的統(tǒng)籌規(guī)劃下進行，缺乏有效的控制，導(dǎo)致自己收支隨機性較強，秩序混亂。此外，還有些集團公司存在大量的應(yīng)收賬款，不良資產(chǎn)的數(shù)量居高不下以及長期掛賬的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)難以維持資金的正常運轉(zhuǎn)。3.集團對于下屬企業(yè)的監(jiān)管存在問題在大部分的集團公司中，集團管理層無法及時了解所有下屬企業(yè)的財務(wù)管理情況，管理層只能通過對資產(chǎn)進行簡單的監(jiān)管以及要求下屬企業(yè)按時提交利潤報表。然而這些監(jiān)管形勢已經(jīng)無法滿足當前集團公司發(fā)展的需求，在這種監(jiān)管形勢下，無法實現(xiàn)建立健全集團的預(yù)算體系，導(dǎo)致編制預(yù)算時沒有響應(yīng)的計劃，工作進行中沒有得到實時的監(jiān)控，工作完成后也不能仔細的進行審計工作，造成集團公司財務(wù)管理工作中存在很大的風(fēng)險以及管理困難。4.企業(yè)信息共享中存在的問題集團公司的不斷發(fā)展會使企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)管理的級別也會隨之提升，這樣一來，集團公司就需要有一個完善的信息管理系統(tǒng)。與此同時，在集團的下屬企業(yè)中，會存在彼此信息封閉的情況。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能輸入到財務(wù)軟件中進行核算，導(dǎo)致兩個系統(tǒng)間無法實現(xiàn)對接，核算人員在制作憑證的過程中只能依靠人力將大量的業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)進行整理，這樣不僅增加了財務(wù)人員的工作內(nèi)容和工作量，而且容易導(dǎo)致在人工整理中發(fā)生數(shù)據(jù)有效性和準確性的偏差。此外，企業(yè)內(nèi)各部門間時常出現(xiàn)同類的信息數(shù)據(jù)存在差異的問題，導(dǎo)致這種問題發(fā)生的原因就是不同的部門對收集信息和數(shù)據(jù)的角度不同。還有一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不了解財務(wù)管理的相關(guān)知識，無法看懂財務(wù)部門提交的報表，不了解各類數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，經(jīng)常做出不符合實際情況的決策。
二、集團公司財務(wù)信息化建設(shè)的概念與目標
集團公司想要進行財務(wù)信息化建設(shè)，就必須了解財務(wù)信息化的基本概念。一般來講，財務(wù)信息化建設(shè)的概念就是在財務(wù)管理中使用先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理方式，從建立會計信息系統(tǒng)做起，推動諾個會計電算化的實現(xiàn)，同時發(fā)展網(wǎng)絡(luò)財務(wù)，提供互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實行財務(wù)核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等現(xiàn)代化財務(wù)管理模式、方式及各項功能，通過這些實現(xiàn)財務(wù)的數(shù)字化管理，為實現(xiàn)信息化管理的最終目標服務(wù)。集團公司通常就具有下屬企業(yè)數(shù)量多，經(jīng)營范圍和領(lǐng)域廣泛、覆蓋地區(qū)多等特點。對于這樣的集團公司來講，為了適應(yīng)行業(yè)內(nèi)日益積累的競爭形勢，必須采用財務(wù)信息化對財務(wù)進行管理，增強對各下屬公司的財務(wù)管理進行監(jiān)控。集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)主要為實現(xiàn)以下幾個目標：1.提高財務(wù)信息的準確性和及時性在瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境中，為了保證集團公司的快速發(fā)展，必須對財務(wù)管理中的分析與核算工作提出更高的要求。隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，財務(wù)管理中的內(nèi)部及外部信息也在快速增長，并且對處理信息的速度要求也越來越高，因此造成了財務(wù)管理的工作強度增加、工作復(fù)雜度提高的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象使企業(yè)原有的財務(wù)分析及核算工作無法滿足企業(yè)發(fā)展對于財務(wù)信息準確性和及時性的要求，需要使用一種更高效的方式進行財務(wù)管理工作，這就是財務(wù)信息化。財務(wù)信息化建設(shè)能夠規(guī)范對財務(wù)信息的處理，提高信息處理效率，為企業(yè)提供準確及時的信息支持，滿足企業(yè)發(fā)展需求。2.增強企業(yè)財務(wù)管理與核算的規(guī)范性進行財務(wù)信息化建設(shè)，最基本的目標是減少財務(wù)人員的手工勞動量，提高財務(wù)工作的效率，保證財務(wù)工作的完成質(zhì)量。然而企業(yè)長時間的發(fā)展過程表明，集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)還能夠增強企業(yè)財務(wù)管理與核算的規(guī)范性。只要在財務(wù)工作中采用信息化管理方式，并使用現(xiàn)代化的財務(wù)管理方法，集團公司就能夠提高自身的財務(wù)管理水平。3.為企業(yè)的經(jīng)營決策提拱信息與數(shù)據(jù)支持集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)，能夠解決企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及統(tǒng)計系統(tǒng)三者間的信息流通中存在的問題。將所有的信息合理的進行整合，形成一個信息與數(shù)據(jù)流通的閉環(huán)。企業(yè)的管理者可以在需要時獲取任何自己想要的信息和數(shù)據(jù)，為決策者對企業(yè)的經(jīng)營決策提供信息與數(shù)據(jù)服務(wù)。
三、財務(wù)信息化建設(shè)可能遇到的困難
在集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)的過程中，有可能會遇到一些困難，這些困難主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.在財務(wù)工作中的基礎(chǔ)工作進行中有可能會出現(xiàn)賬務(wù)的核算與財務(wù)報表口徑不一致的情況，這樣會導(dǎo)致財務(wù)管理中的財務(wù)分析工作獲得結(jié)論的有效性降低，更加難以為企業(yè)的進行抉擇提供信息與數(shù)據(jù)支持服務(wù)。2.在對網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)進行建設(shè)的過程中可能會出現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè)時間過長、建設(shè)難度偏高、網(wǎng)絡(luò)條件不滿足要求、工作人員素質(zhì)偏低等多方面的困難，導(dǎo)致財務(wù)管理系統(tǒng)無法順利建立以及正常運行。而這些困難需要所有參與到其中的工作人員付出巨大的努力，經(jīng)過大量的工作后完成。3.在對信息進行應(yīng)用與分析的過程中無論是企業(yè)內(nèi)部管理需要，還是外部各方監(jiān)管部門的管控要求，都對信息應(yīng)用與分析提出了越來越高的要求。但是，大部分的集團公司對信息進行應(yīng)用于分析的水平十分有限，無法適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展以及企業(yè)決策快速制定，不能實現(xiàn)精確的數(shù)據(jù)分析。與此同時，在實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息對接的過程中也存在信息量過大，數(shù)據(jù)過多的困難，導(dǎo)致無法實現(xiàn)多角度信息交互分析，阻礙了對數(shù)據(jù)潛在規(guī)則的萬挖掘，難以追溯信息及數(shù)據(jù)的產(chǎn)生和變更歷史，造成數(shù)據(jù)不互通等。
四、財務(wù)信息化建設(shè)中的關(guān)鍵控制點
在集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)的過程中，要對以下的幾點問題進行嚴格的控制：1.財務(wù)工作效率以及自動化程度財務(wù)信息化建設(shè)不需要過分強調(diào)效率及自動化程度。財務(wù)信息化建設(shè)具備提財務(wù)工作效率、加強工作自動化程度的特點。但是，集團公司中的財務(wù)管理工作水平的提高不可能完全實現(xiàn)自動化，工作中還需要有人工操作。因此，不能期望通過財務(wù)信息化建設(shè)便可實現(xiàn)財務(wù)工作的完全自動化。2.高層集中、分級管理由于集團公司的規(guī)模一般都會比較龐大，涉及的業(yè)務(wù)范圍也比較廣泛，公司相關(guān)機構(gòu)的設(shè)置、企業(yè)管理層級以及管理方式的區(qū)別。與此同時，不同企業(yè)的管理者對財務(wù)數(shù)據(jù)與信息的要求有很大的區(qū)別。因此，在企業(yè)管理過程中，必須實行高層集中、分級管理的規(guī)則。也就是在集團公司內(nèi)部，收集、分析并管理核心和基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)。在集團層級以下的各個層級中，需要根據(jù)企業(yè)管理層級進行分級管理，體現(xiàn)管理的靈活性和個性化。3.正視財務(wù)信息化建設(shè)在集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)，能夠獲得怎樣的效果以及實現(xiàn)的程度，是取決于企業(yè)財務(wù)管理水平的，只有在企業(yè)財務(wù)管理水平足夠高的情況下，才能保證財務(wù)信息化建設(shè)的效果。如果企業(yè)財務(wù)管理水平較低，則不要寄希望于財務(wù)信息化建設(shè)能夠幫助企業(yè)解決財務(wù)管理中存在的問題，提高管理水平。因此，要正視財務(wù)信息化建設(shè)，它的實施無法提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。
五、集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)的具體對策
1.對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化實質(zhì)上是對集團公司的財務(wù)進行控制。流程可以對行為進行規(guī)定，并根據(jù)規(guī)定判斷行為的可行性。然而，財務(wù)信息化建設(shè)是優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合，并可以對流程優(yōu)化產(chǎn)生影響，有效的控制集團財務(wù)并進行監(jiān)督和促進。因此，在企業(yè)進行財務(wù)信息化建設(shè)過程中，必須對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。2.建立健全財務(wù)管理信息平臺集團公司的財務(wù)管理工作必須順應(yīng)時代的發(fā)展，運用先進的信息化技術(shù)，以現(xiàn)在的會計信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立健全集團公司的財務(wù)管理信息平臺。這項工作需要做到以下幾點：第一，健全企業(yè)財務(wù)核算系統(tǒng)。這要求集團所有下屬企業(yè)都使用同一個數(shù)據(jù)庫，并利用統(tǒng)一的核算系統(tǒng)進行財務(wù)核算。集團能夠快速的對于憑證、報表等進行查詢，還可以利用這些數(shù)據(jù)和信息生成集團報表，實現(xiàn)財務(wù)管理信息平臺的建立。第二，健全企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。集團公司預(yù)算管理系統(tǒng)的建立，能夠支持對整個預(yù)算過程的管理，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析以及業(yè)績考評在內(nèi)的所有與預(yù)算相關(guān)的內(nèi)容。在預(yù)算的編制過程中，要采用多回合協(xié)商、多種編制模式。完善的預(yù)算管理系統(tǒng)還能夠有效的提高預(yù)算編制工作效率，增加預(yù)算的可執(zhí)行性，并強化預(yù)算的管理以及執(zhí)行控制工作，方便對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析并及時反饋。第三，健全企業(yè)資金管理系統(tǒng)。集團公司的資金管理系統(tǒng)主要負責(zé)對公司的所有資金進行全方位的掌握和支配，實現(xiàn)對資金的集中管理，同時對下屬企業(yè)的自己管理實施監(jiān)控，并根據(jù)實際情況對它們進行合理的調(diào)度。這個系統(tǒng)的核心是對賬戶的管理，同時還要做好與財務(wù)會計系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，并能夠與票據(jù)管理系統(tǒng)進行對接，還能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。3.實現(xiàn)信息資源共享集團公司進行財務(wù)信息化建設(shè)就是為了實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)管理以及財務(wù)管理的統(tǒng)一，保持資金、信息以及物品的三個流的同步性，并實現(xiàn)動態(tài)化的財務(wù)控制、財務(wù)預(yù)算以及財務(wù)分析。集團公司財務(wù)信息化建設(shè)中要實現(xiàn)的財務(wù)管理信息平臺，不是單純的對信息進行匯總，而是要對這些信息進行對業(yè)務(wù)的管理，是信息間的互動，也是不同系統(tǒng)間的互動，實現(xiàn)信息資源共享，同時具有強大的業(yè)務(wù)處理能力，能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的業(yè)務(wù)處理，在處理業(yè)務(wù)時直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)。
六、結(jié)束語
總而言之，集團公司要想通過對財務(wù)進行信息化的管理來提高財務(wù)工作效率，保證工作完成質(zhì)量。就必須了解并掌握財務(wù)信息化建設(shè)的概念與目標，注意建設(shè)過程中可能遇到的困難和控制重點，并根據(jù)這些信息采取相應(yīng)的具體對策，全面加快企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)。
參考文獻：
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第2篇：公司財務(wù)管理計劃范文
第一條為進一步完善國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的管理、監(jiān)督和營運體制，建立健全公司內(nèi)部監(jiān)控機制，促進企業(yè)加強賬務(wù)管理和會計監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)的保值增值，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，根據(jù)《市市屬國有獨資公司財務(wù)總監(jiān)管理辦法（試行）》和國有資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。
第二條本辦法適用于經(jīng)市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱市國資委）授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。
二、任職資格
第三條財務(wù)總監(jiān)的任職資格要求：
（一）堅持黨的基本路線，堅決執(zhí)行黨和國家的方針、政策。思想品德端正，遵紀守法，廉潔自律，嚴守財務(wù)規(guī)章制度，能夠自覺維護出資者的權(quán)益，有維護國有資產(chǎn)安全和增值的事業(yè)心和責(zé)任感。
（二）具有較全面的財會專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，有較強的理論水平和政策水平，熟悉經(jīng)濟、財稅等方面的法律、法規(guī)。
（三）具有財會專業(yè)大專以上文化程度，或在財會崗位上擔(dān)任十年以上財務(wù)主管，并具有會計中級以上專業(yè)技術(shù)職稱。
三、職務(wù)任免與管理
第四條財務(wù)總監(jiān)由市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會辦公室（以下簡稱市國資辦）推薦，報市國資委批準后按一定組織程序予以委派，負責(zé)對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)會計活動進行監(jiān)管。
第五條對財務(wù)總監(jiān)實行統(tǒng)一管理、定期輪換、年度考核的管理辦法。
第六條財務(wù)總監(jiān)實行聘任制，聘期三年。期滿由委派機構(gòu)根據(jù)考核情況決定續(xù)聘或解聘。
第七條財務(wù)總監(jiān)可同時兼任外部監(jiān)事。
第八條凡有下列情況之一者，不得再擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)：
（一）委派期間因違法亂紀、瀆職失職給公司造成重大經(jīng)濟損失的；
（二）因監(jiān)控、審核、操作失誤，導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴重流失的；
（三）不堅持原則，不如實反映公司財務(wù)情況，參與公司在賬目上弄虛作假的；
（四）違反財經(jīng)紀律、制度，利用職權(quán)貪污、挪用公款或個人借用公款數(shù)額較大到期未清償?shù)模?/p>
（五）經(jīng)委派機構(gòu)考核不稱職的；
（六）患病無法正常履行崗位職責(zé)的；
（七）其他不宜擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的情況；
四、崗位職責(zé)
第九條財務(wù)總監(jiān)的主要職權(quán)：
（一）列席董事會會議、可查閱經(jīng)理辦公會議記錄，并提出財務(wù)管理、運作方面的意見與建議；
（二）對規(guī)定事項與經(jīng)理進行聯(lián)簽；
（三）監(jiān)督檢查企業(yè)財務(wù)運作和資金收支情況及年度財務(wù)收支計劃的實施；
（四）定期向委派機構(gòu)報告企業(yè)資產(chǎn)、效益和財務(wù)狀況。及時發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)違反國家財經(jīng)法律、法規(guī)的行為和可能造成國有資產(chǎn)損失的經(jīng)營行為，不能有效制止的，應(yīng)向委派機構(gòu)報告；
（五）財務(wù)總監(jiān)在市國資辦對公司進行考核審計前，提出書面意見；
（六）委派機構(gòu)賦予的其他職權(quán)。
第十條財務(wù)總監(jiān)的主要責(zé)任：
（一）對委派機構(gòu)負責(zé)，監(jiān)督公司財務(wù)會計活動依法運作，維護國有資產(chǎn)的安全完整；
（二）對公司的違規(guī)行為知情不報、不加制止，甚至主動參與的，應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任；
（三）對在工作中，因個人主觀原因造成監(jiān)管工作失誤、公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括：
1、公司上報重要財務(wù)報表和報告失真，應(yīng)與公司法人共同承擔(dān)責(zé)任；
2、對公司國有資產(chǎn)的流失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
3、對公司重大投資項目決策失誤造成的經(jīng)濟損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
4、對公司嚴重違反財經(jīng)紀律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
5、其他違反法律、法規(guī)的事項承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
五、聯(lián)簽制度
第十一條財務(wù)總監(jiān)對以下事項與經(jīng)理進行聯(lián)簽，主要包括：
（一）公司重大對外負債事項；
（二）公司資產(chǎn)處置事項（轉(zhuǎn)讓、出售、拍賣、改制剝離等）；
（三）公司呆帳、壞帳及資產(chǎn)盤盈盤虧處理方案；
（四）公司利潤分配方案；
（五）公司通過銀行辦理轉(zhuǎn)往港、澳、臺及境外的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算事項；
（六）公司一次性提取大宗現(xiàn)金30000元以上事項；
（七）公司對外單位及下屬企業(yè)提供貸款擔(dān)保、抵押、質(zhì)押事項；
（八）公司超過年度預(yù)算的費用支出事項；
（九）其他需要實行聯(lián)簽的重大經(jīng)營事項。
第十二條為保證聯(lián)簽制度的嚴肅性，凡屬聯(lián)簽范圍的事項，公司有關(guān)部門處理業(yè)務(wù)或請求付款時，在經(jīng)理或有關(guān)人員簽字后必須送財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽。若逃避或抵制聯(lián)簽，經(jīng)發(fā)現(xiàn)后追究其行政責(zé)任；造成經(jīng)濟損失的，追究其經(jīng)濟責(zé)任直至法律責(zé)任。
六、考核獎懲
第十三條財務(wù)總監(jiān)的考核由委派機構(gòu)負責(zé)。年度考核結(jié)果分優(yōu)秀、稱職、不稱職三個檔次，考核意見記入本人檔案，作為續(xù)聘、解聘和獎懲的重要依據(jù)。
第3篇：公司財務(wù)管理計劃范文
［關(guān)鍵詞］ 建筑企業(yè)集團；財務(wù)管理；信息化；建設(shè)
一直以來，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營，信息化技術(shù)相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產(chǎn)活動，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務(wù)方面進一步降低企業(yè)的運作成本，如何同國際規(guī)范化、標準化的財務(wù)管理模式接軌，如何提高財務(wù)業(yè)務(wù)水平及響應(yīng)速度，根本的問題就是在新環(huán)境下進行財務(wù)管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)的核心競爭力。因此，建筑企業(yè)集團公司建立一個高度集中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)是十分必要的。
1 建筑企業(yè)集團公司財務(wù)管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團在我國日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當前企業(yè)財務(wù)管理模式的問題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.1 財務(wù)信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當前施工企業(yè)集團財務(wù)沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現(xiàn)行的財務(wù)管理未實現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務(wù)收支疏于管理會造成集團巨大的經(jīng)營風(fēng)險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問題。
大多數(shù)建筑企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態(tài)的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.2 財務(wù)管理信息化基礎(chǔ)薄弱
目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導(dǎo)向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業(yè)總體角度對財務(wù)工作進行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計，財務(wù)管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網(wǎng)絡(luò)也基本上局限于財務(wù)部門內(nèi)部，預(yù)算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯(lián)系，沒有真正實行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，更沒有實現(xiàn)財務(wù)信息資源的共享，迫切要求財務(wù)管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預(yù)算控制體系
目前各類建筑業(yè)集團公司預(yù)算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預(yù)算管理體制，預(yù)算管理機構(gòu)，編制了年度預(yù)算，可預(yù)算實際執(zhí)行實際效果難以檢驗，預(yù)算僅為生產(chǎn)經(jīng)營計劃的參照，預(yù)算的控制作用無法真正實現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對業(yè)績評估差異導(dǎo)致的矛盾。
2 建筑企業(yè)集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的整體思路
2.1 指導(dǎo)思想
企業(yè)財務(wù)全面信息化的指導(dǎo)思想是一個集團信息化的基礎(chǔ)和出發(fā)點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務(wù)管理信息化在集團企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹立以財務(wù)管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目標
信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構(gòu)建一個集中管理或控制下的分權(quán)管理的集成化管理平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導(dǎo)下，針對某一階段、某一企業(yè)、某一個系統(tǒng)、某一項目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達到的目標。在這一目標的指導(dǎo)下，推動財務(wù)管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財務(wù)各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實現(xiàn)集團財務(wù)資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務(wù)管理模式有3種即相對集權(quán)型、相對分權(quán)型、相對平衡型。財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個財務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。
2.4 信息化環(huán)境
信息化環(huán)境是對建筑企業(yè)集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務(wù)控制目標、模式及企業(yè)管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個集團及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)信息技術(shù)水平、社會信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。
2.5 關(guān)鍵技術(shù)
建筑集團公司要實現(xiàn)財務(wù)管理信息化需要技術(shù)的支持，計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）技術(shù)，計算機網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)、電子商務(wù)（EC），電子數(shù)據(jù)交換（EDI），數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術(shù)都是構(gòu)建信息化平臺必不可少的技術(shù)基礎(chǔ)。
3 建筑企業(yè)集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的解決方案
3.1 總體規(guī)劃，科學(xué)決策，有序?qū)嵤?/p>
財務(wù)管理信息化規(guī)劃是集團企業(yè)財務(wù)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，是對集團企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略思考 。對集團企業(yè)當前形勢進行分析的基礎(chǔ)上，制定信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，力爭以適當?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設(shè)，進一步設(shè)計財務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施標準，統(tǒng)籌兼顧，評定財務(wù)管理信息化任務(wù)的優(yōu)先順序，確定具體實施子系統(tǒng)。
3.2 建立集團企業(yè)財務(wù)管理信息平臺
按照現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式要求，集團企業(yè)財務(wù)管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團企業(yè)財務(wù)管理信息平臺。用友NC集團財務(wù)管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。
3.2.1 建立集團企業(yè)資金管理體系
集團企業(yè)資金管理體系應(yīng)對集團公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，實行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應(yīng)以賬戶管理為核心，實現(xiàn)與財務(wù)會計系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點可以考慮依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：
（1）分（子）公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團公司在長沙地區(qū)項目實行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權(quán)賦予子公司來管理。在其他地區(qū)也實行集中，管理職權(quán)在結(jié)算中心。通過結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實時將資金動態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
（3）應(yīng)用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對集團公司壓力。發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項后，按正常結(jié)算程序確認應(yīng)收應(yīng)付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單，通過網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團財務(wù)結(jié)算中心。
3.2.2 建立集團企業(yè)財務(wù)核算體系
集團企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會計核算體系下進行賬務(wù)處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數(shù)據(jù)及實時生成母公司的匯總報表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務(wù)協(xié)同處理、經(jīng)營實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質(zhì)量。
3.2.3 建立集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系
集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)支持預(yù)算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預(yù)算管理體系可以提高預(yù)算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強預(yù)算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預(yù)算的執(zhí)行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團企業(yè)財務(wù)分析體系
該體系應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)關(guān)心的問題，運用相應(yīng)的分析指標，建立可靠的財務(wù)分析體系，分別從財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學(xué)的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務(wù)收入分析、業(yè)務(wù)費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計劃執(zhí)行情況分析等。
3.3 財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)信息集成
財務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合，即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ERP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。以財務(wù)管理為核心，以成本控制為重點，建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務(wù)。
4 結(jié) 語
建筑企業(yè)集團財務(wù)管理信息化建設(shè)是一項非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設(shè)時還應(yīng)注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強內(nèi)部審計的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構(gòu)建財務(wù)管理信息化的安全保障體系。
主要參考文獻
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第4篇：公司財務(wù)管理計劃范文
中國農(nóng)業(yè)銀行山東省分行營業(yè)部為加強對大額貸款企業(yè)的信貸管理，建立新型的現(xiàn)代銀企關(guān)系，于1999年初，對部分企業(yè)集團實行了信貸服務(wù)派駐制，即由信貸管理部入駐企業(yè)，充分發(fā)揮機構(gòu)的職能優(yōu)勢，以加強信貸管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化貸款投向和客戶結(jié)構(gòu)；以防范風(fēng)險為中心，大力清收盤活不良貸款本息，一年來，取得了良好的效果。在工作中，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理處于中心地位，企業(yè)的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、技術(shù)設(shè)備管理、隊伍管理等等，都需要以財務(wù)管理為紐帶。加強企業(yè)財務(wù)管理，并以此為基礎(chǔ)，協(xié)助企業(yè)搞好經(jīng)營管理，是我們信貸工作取得成績的關(guān)鍵所在。貸款企業(yè)A公司便是一個典型的案例。
一、企業(yè)基本情況
濟南市A公司是以經(jīng)營汽車改裝業(yè)為主體業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，系我行重點支持企業(yè)。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產(chǎn)的“微機自動計量輕質(zhì)燃油運輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計劃項目，同時該公司被列入濟南市重點骨干企業(yè)，并被山東省農(nóng)業(yè)銀行確定為銀企聯(lián)手重點單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬元，其中有8976萬元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬元，簽發(fā)銀行承兌匯票1295萬元。
由于合資企業(yè)籌建初期，可行性研究不到位，投資核算缺乏對市場的準確性分析，盲目注入大量資金，農(nóng)行絕大部分流動資金貸款被用于固定資產(chǎn)投入，攤子鋪得過大，負債包袱過于沉重，公司生產(chǎn)設(shè)計能力強卻達不到預(yù)期生產(chǎn)能力，產(chǎn)品也不被國內(nèi)市場接受，國此公司自投產(chǎn)以來，一直處于生產(chǎn)�虧損�再生產(chǎn)�再虧損的惡性循環(huán)之中。
二、公司財務(wù)狀況分析
信貸管理部進駐該公司后，首先進行了廣泛深入的調(diào)查研究，掌握了企業(yè)的基本財務(wù)狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產(chǎn)投入基本上能達到技術(shù)上的生產(chǎn)能力，但是由于市場競爭激烈，加上其他競爭廠家投資少、成本低、產(chǎn)品低廉，所以，盡管該公司加強了產(chǎn)品的成本核算，努力降低成本，產(chǎn)品性能也有了較大改進，價格也逐漸降下來，具備了技術(shù)上的優(yōu)勢和同行業(yè)所沒有的優(yōu)良性能，但銷售量一直未有大的起色，市場占有率極低，沒有大批量訂單和定型產(chǎn)品，造成生產(chǎn)能力嚴重浪費。公司自96年投入生產(chǎn)運營以來，生產(chǎn)與銷售狀況一直不理想。96年實現(xiàn)銷量548臺，銷售收入5342萬元，虧損353萬元；97年銷量735臺，比96年增長35%，實現(xiàn)銷售收入7799萬元，比96年增長46%，虧損1348萬元；98年實現(xiàn)銷量713臺，比97年減少3%，銷售收入7012萬元，比97年降低10%，虧損2099萬元。96年至98年累計實現(xiàn)銷量1996臺，銷售收入20154萬元，累計虧損3800萬元。截止99年初，企業(yè)有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產(chǎn)生了困難。為此，信貸部對公司進行了詳細的財務(wù)分析：
（一）變現(xiàn)能力比率分析
1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=6632/8584=0.77
2、速動比率=（流動資產(chǎn)�存貨）/流動負債=（6632�4038）/8584=0.30
企業(yè)的流動比率和速動比率都遠遠低于正常比率，說明企業(yè)償債能力極差。企業(yè)到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經(jīng)營。
經(jīng)過調(diào)查，這兩項比率很低的原因是：
（1）大量的流動負債（在我行的流動資金貸款）被用于固定資產(chǎn)投資；
（2）在流動資產(chǎn)中，變現(xiàn)力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業(yè)建立初期，外方管理人員為了檢測設(shè)備的生產(chǎn)能力，在產(chǎn)品沒有市場的情況下，盲目大批量生產(chǎn)，造成大量產(chǎn)品積壓。另外，有26套價值573.7萬元的閑置設(shè)備及原材料的不合理占用與浪費，也是造成存貨積壓的原因。
以上原因?qū)е?9年初該公司18536萬元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達2萬多元，企業(yè)經(jīng)營更加舉步維艱。
（二）資產(chǎn)管理比率分析
1、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均存貨×360）/銷售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）
2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均應(yīng)收帳款×360）/銷售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）
因為公司產(chǎn)品超前，單車成本較高，加之費用核算不合理，價格缺乏競爭力，致使銷售不暢，產(chǎn)品大量積壓，目前98年以前積壓的底盤和成品車達1000多萬元。
該公司應(yīng)收帳款很大。企業(yè)以在我行舉債獲得的流動資金被其它公司無償占用，直接影響了企業(yè)本身的資金需求及經(jīng)營運轉(zhuǎn)。
（三）負債比率分析
1、資產(chǎn)負債率=（負債總額/資產(chǎn)總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%
該企業(yè)債務(wù)比例過高，貸款風(fēng)險極大，按期收回本息的可能性極小。
2、產(chǎn)權(quán)比率=（負債總額/股本權(quán)益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%
該企業(yè)舉債經(jīng)營的程度極高，財務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，我行投入貸款受股東權(quán)益保障過低，即若公司破產(chǎn)清算，我行利益因企業(yè)提供的資本所占比重過小而缺乏保障。3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息費用=-1689/410
該企業(yè)息稅前利潤為負值，利息支付已相當困難。
（四）盈利能力比率分析
該企業(yè)銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率因巨額虧損均為負值，扭虧為盈任重而道遠。
（五）經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險分析
該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)的提取攤銷就達1000多萬元，制造費用一項年均500萬元以上。98年生產(chǎn)銷售各類車輛700多臺，但該公司制造費用加上管理、銷售、財務(wù)三項費用卻高達2500多萬元，則每輛車承擔(dān)的固定成本高達3.6萬元，若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元，則單車成本高于12.3萬元，而實際平均售價僅為9.83萬元。因此，每月該公司銷售收入減去成本即為負值。
根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當全部成本中固定成本F所占比重過大時，單位產(chǎn)品分攤的固定成本額很高。因此經(jīng)營杠桿系數(shù)很大，經(jīng)營風(fēng)險很高。
另外，當企業(yè)固定成本F不變時，銷售額S越大，經(jīng)營杠桿系數(shù)越小，經(jīng)營風(fēng)險也越小。而該公司一直銷售不暢，銷售額太小，造成經(jīng)營杠桿系數(shù)過大，風(fēng)險很高。
為降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，可以通過（1）增加銷售額S；（2）降低產(chǎn)品單位變動成本VC；（3）降低固定成本比率等措施來使經(jīng)營杠桿系數(shù)DOL下降，從而控制經(jīng)營風(fēng)險。
再根據(jù)財務(wù)杠桿系數(shù)公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業(yè)的債務(wù)資產(chǎn)比率過高，所負擔(dān)的債務(wù)成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業(yè)會經(jīng)受較多的因負債所引起的收益變動的沖擊，財務(wù)風(fēng)險很高。當企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，高的DFL可以給企業(yè)帶來較多的杠桿收益，但反之，會大大加重企業(yè)的虧損。
（六）公司盈虧臨界分析
公司盈虧臨界點銷售量=固定成本/（單價�單位變動成本）≈1800輛
該公司是按年產(chǎn)4000輛的生產(chǎn)能力進行固定資產(chǎn)投資的，而企業(yè)產(chǎn)品市場占有率極低，基本客戶群是天南地北的個體戶，無法進行批量生產(chǎn)。企業(yè)接受往年盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品積壓的深刻教訓(xùn)，以銷定產(chǎn)，即按照定單組織生產(chǎn)，但由于競爭激烈，定單遠遠滿足不了生產(chǎn)能力的要求。98年以前，企業(yè)年產(chǎn)銷車輛一直未能突破900輛，遠遠達不到保本點要求，因此連年虧損。
三、采取措施
根據(jù)以上對公司財務(wù)狀況所做的分析，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：
（一）加大市場開拓力度，采取措施抓訂單。針對該企業(yè)設(shè)備先進，生產(chǎn)能力強，與國外同類產(chǎn)品相比，有競爭優(yōu)勢的特點，在開拓國內(nèi)市場的同時，加大力量，盡快打開國際市場。
（二）發(fā)揚自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節(jié)約，努力降低成本。加強財務(wù)管理，禁絕跑冒滴漏現(xiàn)象。
1、從水電費、車輛管理到產(chǎn)、供、銷層層制定節(jié)支辦法，并將具體成本落實到班組或個人，并制定獎懲辦法。
2、壓縮并注銷電話21部，手機51部，BP機28部，并對現(xiàn)用的電話、手機實行限額管理。
3、停用車輛13部，其中工作用車5部，非生產(chǎn)用車8部。
4、在現(xiàn)用13項專利的基礎(chǔ)上，棄用10項。
5、銷售人員的工資、提成和費用與銷售額掛鉤。
6、實施月度財務(wù)收支計劃，強化資金管理，做到以財務(wù)收入保障財務(wù)支出，堵死無計劃開支。
（三）挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增加現(xiàn)金流入量
1、對98年以前的庫存產(chǎn)品登記造冊并重新估價，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無效庫存，變死物為活錢。
2、變賣汽車5輛，其中掛車、油罐車各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。
3、處理積壓汽車底盤14輛。
4、封存未使用設(shè)備。
99年通過以上措施盤活資金400余萬元，存貨占用較98年末下降1196萬元。
（四）督促企業(yè)完善房地產(chǎn)證件，為我行貸款盡快辦理房地產(chǎn)抵押手續(xù)。99年4月中旬，評估價為12585.85萬元的房地產(chǎn)證書辦理完畢，我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產(chǎn)抵押手續(xù)，并為其余貸款辦理轉(zhuǎn)期，適用正常利率，減輕了公司利息負擔(dān)。
（五）為了培育企業(yè)新的盈利增長點，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對該公司骨干項目和大額訂單，在落實好擔(dān)保前提下，對其合理投入部分流動資金貸款并實行封閉運行。對封閉貸款，信貸部強化監(jiān)管力度，實行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。
（六）實施減員增效，壓縮非生產(chǎn)人員。對該企業(yè)從管理上、經(jīng)營上、財務(wù)上、銷售上均監(jiān)管到位，督促企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高工作質(zhì)量和工作效率，確實按照現(xiàn)代化企業(yè)制度要求，建立良好的管理機制和運行體系。
四、信貸部進駐一年來取得的成績“”版權(quán)所有
（一）該公司99年產(chǎn)量與銷售收入均達歷史最好水平，產(chǎn)量較98年增加168臺，增長率為24%；銷量增加176臺，增長率為28%；銷售收入10789萬元，較98年增長41.5%。實現(xiàn)了當年產(chǎn)品銷售無積壓，并銷售了部分庫存車，利潤與98年相比，減少虧損近1000萬元。
（二）99年度，近800萬元到期貸款的償還，1450萬元銀行承兌匯票的到期承付均來自于公司的銷售收入。
第5篇：公司財務(wù)管理計劃范文
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司； 內(nèi)循環(huán)； 銀企直聯(lián)； 商業(yè)承兌匯票； 網(wǎng)銀
作為企業(yè)集團資金集中管理的平臺――財務(wù)公司，如何本著“依托集團、服務(wù)集團、發(fā)展集團”的理念，利用先進的技術(shù)手段和電子網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)特點和現(xiàn)金流規(guī)律，探索出符合集團資金管理要求和服務(wù)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式，并加以實踐，是財務(wù)公司肩負的提升集團資金集中管理效率的現(xiàn)實使命。
一、集團資金集中管理的必要性
（一）集團資金集中管理是大型集團加強系統(tǒng)內(nèi)部管理的需要
企業(yè)管理的核心在于財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。國務(wù)院國資委主任李榮融多次強調(diào)，“企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強財務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條。”因此，加強財務(wù)管理，不只是事后算賬、記賬和報賬，而必須牢固樹立資金管理的理念，說到底是對資金流量的集中管理與控制，這是集團企業(yè)管理的必然要求。由于成員企業(yè)與母公司有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免地會產(chǎn)生自身局部利益最大化的傾向。這種傾向任其發(fā)展，必然會導(dǎo)致成員企業(yè)財務(wù)目標與集團整體財務(wù)目標的偏離，成員企業(yè)將以自身局部財務(wù)目標最大化取代集團整體財務(wù)目標的最大化。因此從資金源頭上加強管理，可以避免這種局面的產(chǎn)生，使得集團和成員單位的財務(wù)管理以集團整體利益最大化為目標。
（二）集團資金集中管理可以發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，降低整體財務(wù)成本
集團內(nèi)各成員企業(yè)處于不同的行業(yè)或地域，它們面臨的競爭形勢和發(fā)展機遇不盡相同，可能出現(xiàn)某企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺，而另一企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余卻無法有效利用，導(dǎo)致集團資源浪費。同時由于處于不同生命周期的企業(yè)融資能力不同，新興產(chǎn)業(yè)處于初創(chuàng)階段，各項財務(wù)指標不盡如人意，融資成本高，但是發(fā)展前景看好，而成熟企業(yè)融資能力強，現(xiàn)金流充沛，融資成本低，如果不加以資金集中，并調(diào)劑運用，必然造成整體財務(wù)資源的浪費和分配不公。企業(yè)集團加強資金的集中管理，使各成員企業(yè)服從總部對財務(wù)資源的一體化整合重組，可以充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造良好的財務(wù)資源環(huán)境，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，“積小錢，成大錢”，減少不必要的對外融資，消除“存貸兩頭大”現(xiàn)象，實現(xiàn)對集團內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低了資金籌集成本，提高了資金的使用效率，擴大了資金收益，從而有利于保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及整體利益的最大化。
（三）集團資金集中管理可以強化財務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險，有利于強化集團公司對成員單位的控制能力
集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)；其次是通過對成員企業(yè)收支行為、對外融資的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。對于單一法人企業(yè)而言，其資金的調(diào)劑彈性較小，很難在投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險管理上面臨著很大的剛性壓力。而企業(yè)集團的資金在整體上的可調(diào)劑彈性較大、靈活機動，在保障業(yè)務(wù)經(jīng)營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)在資金需求的時間上產(chǎn)生的差異所在金融市場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣臋C會，規(guī)避了成員單位自行從事高風(fēng)險投資的失控風(fēng)險。同時通過集中管理，規(guī)范成員單位之間內(nèi)部拆借行為，有效防范互相擔(dān)保風(fēng)險，避免集團整體信用級別下降，維護集團整體外部信用形象。
二、集團資金集中管理模式的歷史沿革
集團資金集中管理模式，根據(jù)集團發(fā)展的階段、技術(shù)條件、扁平化管理方向等特點，分別經(jīng)歷了集團結(jié)算中心、“虛擬銀行”型態(tài)財務(wù)公司、“銀行”形態(tài)財務(wù)公司三個階段。
（一）集團結(jié)算中心
結(jié)算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設(shè)置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。結(jié)算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等，特征是“收支兩條線”，其組織形態(tài)一般為“事業(yè)部制”，因此不具備法人資格，在內(nèi)部風(fēng)險管理上存在人員素質(zhì)不齊，管理手段單一的弱點，同時由于其非法人的地位，在對外交往中無法平等地和其他金融同業(yè)進行合作，存在業(yè)務(wù)范圍受限，議價能力不強的缺點。
（二）“虛擬銀行”模式的財務(wù)公司
為了滿足集團對資金集中管理的需求，符合條件的集團通過成立財務(wù)公司作為集團現(xiàn)金管理的主要平臺。財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團投資設(shè)立，為本集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是我國經(jīng)濟體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，是國務(wù)院實施“大公司、大集團”戰(zhàn)略的配套措施之一。財務(wù)公司作為獨立法人形態(tài)的金融機構(gòu)，廣泛參與金融市場，開展同業(yè)合作，使得集團取得了更能提升資金管理效率的平臺。
虛擬銀行型態(tài)財務(wù)公司的結(jié)算模式主要為――“集中開戶，集中結(jié)算”
該模式下成員單位將結(jié)算票據(jù)交由財務(wù)公司，財務(wù)公司自主辦理票據(jù)清分匯總后，通過合作銀行主辦行，遞交人行清算中心，完成票據(jù)清算，同時財務(wù)公司通過自身賬務(wù)系統(tǒng)，錄入票據(jù)信息，完成記賬。
采用這種模式的財務(wù)公司所需條件：
1.成員單位住所相對集中，如分散的話，可以通過上門跑單收票解決，但這種方式存在票據(jù)交接傳遞風(fēng)險。
2.財務(wù)公司配備足夠的柜面熟練結(jié)算人員，并具備熟練的票據(jù)審查清分技能、電腦記賬和翻打傳票珠算能力。
3.合作銀行給予一段預(yù)留賬號，便于集中開戶，同時給予財務(wù)公司轄帶票據(jù)交換地位，使財務(wù)公司成為“虛擬銀行”。
4.在成員單位中推行集中開戶阻力較小，對成員單位業(yè)務(wù)影響較小。
（三）“銀行”形態(tài)財務(wù)公司
隨著集團規(guī)模的擴大和成員單位的增多，原先“集中開戶，集中結(jié)算”已經(jīng)不適應(yīng)資金集中管理和日常結(jié)算便利的要求，因此基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)下的新型財務(wù)公司結(jié)算模式――“銀行”結(jié)算模式應(yīng)運而生。
該模式下成員單位將結(jié)算票據(jù)就近交由合作銀行的下屬網(wǎng)點，由合作銀行網(wǎng)點各自將票據(jù)傳遞到人行清算中心，同時合作銀行網(wǎng)點銀行柜員完成記賬后，通過數(shù)據(jù)流的傳送，各網(wǎng)點將記賬信息向合作銀行主辦行匯總，再由主辦銀行向財務(wù)公司傳輸數(shù)據(jù)流，由銀行收票、清算、記賬來完成資金結(jié)算。
采用這種模式的財務(wù)公司的特定條件：
1.財務(wù)公司賬務(wù)系統(tǒng)和銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過“銀企直聯(lián)”無縫對接。
2.財務(wù)系統(tǒng)無需配備大量柜面結(jié)算人員，利用銀行柜員的數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)流的傳輸，完成資金歸集和下?lián)艿娜粘＝Y(jié)算。
3.集團成員單位住所分散，財務(wù)公司提供上門服務(wù)有較大困難。
4.集團成員單位股權(quán)多元化，或者成員單位業(yè)務(wù)模式特殊（如公用事業(yè)單位），推行“集中開戶，集中結(jié)算”模式有較大阻力。
這一“銀行”模式人員投入少，不受成員單位地理位置限制，使得財務(wù)公司提供結(jié)算服務(wù)突破空間界限，應(yīng)用“銀企直聯(lián)”這一電子渠道，實現(xiàn)資金集中管理。
三、貼近集團產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流，掌握資金結(jié)算規(guī)律，搭建財務(wù)公司結(jié)算平臺
（一）集團產(chǎn)業(yè)特點及現(xiàn)金流分析
筆者所在集團以燃氣、天然氣生產(chǎn)、傳輸、銷售和電力生產(chǎn)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資管理作為主營業(yè)務(wù)。因此根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)特點，日常產(chǎn)生的現(xiàn)金流主要有以下幾種：
1.投資型現(xiàn)金流
對于投資管理型集團，其股權(quán)投資資本金及分紅的現(xiàn)金流具有金額大、使用周期長、下?lián)芎蜕侠U有一定計劃和規(guī)律的特點。資本金下?lián)芎螅鸩绞褂茫恋砹看螅旨t款定期上繳，回流集團，形成一個完整的現(xiàn)金循環(huán)模式。
2.公用事業(yè)類現(xiàn)金流
作為集產(chǎn)、供、銷一體的，提供城市燃氣供應(yīng)的公用事業(yè)類單位，擁有充沛的現(xiàn)金流，然而該類現(xiàn)金流的歸集依賴于眾多銀行對于燃氣賬單費用的代收代繳，而搭建燃氣費用的收繳和上劃，以及對于生產(chǎn)、輸送供應(yīng)企業(yè)及時支付的燃氣款項結(jié)算平臺是實現(xiàn)該類現(xiàn)金流集中管理的關(guān)鍵。
3.電力生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流
其現(xiàn)金流主要在于電費收入和電煤采購，在成立統(tǒng)一購銷電煤的燃料公司后，搭建電煤采購資金結(jié)算平臺是整合集團內(nèi)電力企業(yè)現(xiàn)金流，減少多頭采購帶來的交易費用，降低整體原料成本的重要途徑。
（二）集團資金集中管理的關(guān)鍵在于資金的“內(nèi)循環(huán)”
作為集團資金集中管理的平臺，財務(wù)公司以集團“內(nèi)部銀行”的形式與各成員單位建立日常結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常結(jié)算款項的收付，將集團內(nèi)各上下游、投資被投資企業(yè)等關(guān)聯(lián)企業(yè)的現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。
由于財務(wù)公司無法對集團外企業(yè)開展存款業(yè)務(wù)，也無法發(fā)行支票，因此其存款創(chuàng)造功能受到限制，盡量使集團內(nèi)部交易資金“內(nèi)循環(huán)”是財務(wù)公司負債管理的關(guān)鍵。企業(yè)集團成員企業(yè)間跨行業(yè)、跨地域交易行為產(chǎn)生的大量資金結(jié)算業(yè)務(wù)如果只能通過外部銀行進行，一筆資金從付款方到收款方需要通過多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié)，資金到賬需要一定時間。此外還要支付一定的手續(xù)費，資金在企業(yè)集團體外流轉(zhuǎn)，資金劃轉(zhuǎn)效率低，存款流失嚴重，因此通過搭建以財務(wù)公司為主的資金結(jié)算平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易資金“內(nèi)循環(huán)”，將有效加快資金流速，減少在途資金，降低支付成本。同時資金在財務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財務(wù)公司能利用沉淀閑置資金，通過存放同業(yè)、合理運作，提高資金使用效率，增加資金收益。
（三）針對現(xiàn)金流特點，量身定制適合行業(yè)特點的結(jié)算平臺
1.對于需利用銀行廣泛結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和眾多網(wǎng)點的公用事業(yè)類現(xiàn)金流，采用基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)下的“銀行”模式，是財務(wù)公司根據(jù)其現(xiàn)金流在時間和空間上分散的特點，量身定制的結(jié)算模式。具體舉例如圖1：
銷售公司通過各代收銀行歸集用戶燃氣賬單費用，然后定時向燃氣結(jié)算平臺賬戶劃付燃氣費，燃氣結(jié)算平臺再定時向煤氣廠和管網(wǎng)公司撥付款項，在燃氣結(jié)算平臺上實現(xiàn)資金“內(nèi)循環(huán)”。
2.對于投資型現(xiàn)金流，由于被投資企業(yè)為多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，而投資方合作銀行各異，集中在財務(wù)公司個別合作銀行開戶有較大困難，因此也可以用“銀行”的結(jié)算模式，通過增加直聯(lián)銀行的方法，在不改變原有結(jié)算銀行的前提下，實現(xiàn)投資款和分紅在直聯(lián)系統(tǒng)下的內(nèi)循環(huán)。
3.電力生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流――“自主結(jié)算”模式，工具――商業(yè)承兌匯票
鑒于集團所屬電廠和統(tǒng)購電煤的燃料公司在地理位置上的相對集中給財務(wù)公司自主結(jié)算帶來一定業(yè)務(wù)空間。同時電煤采購具有金額大、筆數(shù)少、上下游關(guān)系明確、均屬集團控股單位，且結(jié)算頻率具有一定規(guī)律性的特點，利用商業(yè)承兌匯票來完成電力企業(yè)結(jié)算，整合電力企業(yè)現(xiàn)金流成為可能。
四、靈活使用財務(wù)公司結(jié)算模式和工具，提升財務(wù)公司結(jié)算中心功能
由于財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，沒有被納入中國人民銀行的清算體系，沒有商業(yè)銀行所具備的清算號和同城交換號，同時也無權(quán)自制和出售結(jié)算憑證，參與銀行間清算網(wǎng)絡(luò)，因此給財務(wù)公司自主結(jié)算帶來一定困難。在這一客觀條件下，“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)成為財務(wù)公司搭建以“銀行”為主要結(jié)算模式的工具；而商業(yè)承兌匯票作為一種央行監(jiān)管印制，但不屬商業(yè)銀行專有的結(jié)算憑證，在財務(wù)公司“自主結(jié)算”中發(fā)揮了獨特作用。基于直聯(lián)系統(tǒng)的“銀行”結(jié)算模式和基于商業(yè)承兌匯票的“自主結(jié)算”模式，兩者相結(jié)合，各自適應(yīng)集團產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流特點，能最大限度地提升財務(wù)公司結(jié)算中心功能，下面分別述之：
（一）“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)在財務(wù)公司結(jié)算體系中的應(yīng)用
“銀企直聯(lián)”服務(wù)是資金管理軟件商和商業(yè)銀行共同開發(fā)、共同為企業(yè)提供的特色服務(wù)，企業(yè)只要借助專業(yè)的資金管理軟件商在企業(yè)內(nèi)部自建一套資金管理系統(tǒng)，并申請銀企直聯(lián)服務(wù)，就可以完全自主管理本集團的各項資產(chǎn)、負債，并可以完全按照銀行的運營方式，向本集團的成員單位提供結(jié)算、信貸、投資、票據(jù)等各項金融服務(wù)，可以滿足集團建立現(xiàn)金池、票據(jù)池，現(xiàn)金流預(yù)算管理，資金統(tǒng)一集中管理等各種資金管理需要。財務(wù)公司使用“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)的具體實現(xiàn)方式如下：
財務(wù)公司在合作銀行主辦行開立一級主賬戶，同時成員單位在合作銀行各網(wǎng)點就近開立二級賬戶，二級賬戶經(jīng)過授權(quán)和一級賬戶關(guān)聯(lián)，當二級賬戶發(fā)生對外支付或是收款時，由合作銀行網(wǎng)點柜員通過銀行端記賬，生成借貸記賬信息，通過銀行數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)一級主賬戶同方向變動，同時自動生成一級主賬戶借貸記賬信息。這一賬務(wù)數(shù)據(jù)流通過專線向財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)導(dǎo)入，使得財務(wù)公司無須再度通過柜員重復(fù)記賬，而實現(xiàn)資金的歸集和下?lián)埽@一模式體現(xiàn)“銀行――財務(wù)公司”直聯(lián)功能。
以燃氣結(jié)算平臺為例，各銷售公司和制氣廠、管網(wǎng)公司均在財務(wù)公司同一家合作銀行的網(wǎng)點開戶，銷售公司將歸集的燃氣費向結(jié)算平臺賬戶劃轉(zhuǎn)，銷售公司掛接賬戶發(fā)生借記，同時在財務(wù)公司主賬戶發(fā)生同方向借記，結(jié)算平臺賬戶收到款項后，在其掛接賬戶和財務(wù)公司主賬戶同時貸記；燃氣結(jié)算平臺賬戶向煤氣廠支付款項，在其掛接賬戶和財務(wù)公司主賬戶同時借記，煤氣廠收到款項后，在其掛接賬戶和財務(wù)公司主賬戶同時貸記，這樣一來，財務(wù)公司主賬戶的資金余額沒有發(fā)生變動，資金實現(xiàn)了內(nèi)循環(huán)，同時由于“銀企直聯(lián)”的自動記賬，財務(wù)公司無需人工輸入上述借貸分錄，通過銀行端傳輸?shù)臄?shù)據(jù)流，即可完成清算。
這一“銀行財務(wù)公司”的直聯(lián)功能實現(xiàn)了財務(wù)公司通過“銀行”模式辦理成員單位日常結(jié)算。這一模式大大節(jié)省了財務(wù)公司結(jié)算人員的工作量，利用銀行柜面人員錄入的記賬信息，通過直聯(lián)系統(tǒng)傳遞到財務(wù)公司財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)記賬，既保證了記賬的準確性，又提高了效率，同時方便了成員單位的結(jié)算習(xí)慣，成員單位仍然可以通過熟悉的銀行網(wǎng)點和快捷的銀行結(jié)算渠道辦理日常結(jié)算，使財務(wù)公司成為“影子銀行”。由于“銀企直聯(lián)”支持多銀行掛接模式，這一模式對于需要眾多銀行結(jié)算服務(wù)的公用事業(yè)單位非常適用。
而對于財務(wù)公司的自營業(yè)務(wù)，例如貸款、轉(zhuǎn)存定期存款、委托業(yè)務(wù)等，則需通過“財務(wù)公司銀行”的直聯(lián)功能來實現(xiàn)。即財務(wù)公司結(jié)算人員在記賬系統(tǒng)錄入記賬信息，通過直聯(lián)，同步在銀行數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)資金的劃撥。
記賬信息：以發(fā)放貸款為例
借：貸款
貸：財務(wù)公司存放同業(yè)（主賬戶）
借：財務(wù)公司存放同業(yè)（主賬戶）
貸：吸收存款（成員單位二級賬戶）
（二）商業(yè)承兌匯票在財務(wù)公司自主結(jié)算模式上的創(chuàng)新運用
由于財務(wù)公司無法出售結(jié)算憑證，如支票、本票、匯票，使得財務(wù)公司自主結(jié)算能力受限，根據(jù)集團內(nèi)電力企業(yè)的現(xiàn)金流特點，采用商業(yè)承兌匯票，通過財務(wù)公司結(jié)算電煤款項，成為財務(wù)公司自主結(jié)算模式的創(chuàng)新。
商業(yè)承兌匯票作為企業(yè)間債務(wù)清算的重要工具，具有即時和延時支付功能，但由于歷史原因，商票僅體現(xiàn)商業(yè)信用，支付信用不佳，因此在貿(mào)易往來中非首選結(jié)算工具。然而對于集團內(nèi)部成員單位之間的上下游貿(mào)易清算，由于相互了解，沒有拖欠貨款之可能，且財務(wù)公司作為中介，商票的流通成為可能。具體實踐如下：
電廠和燃料公司均在財務(wù)公司開立賬戶，由電廠出具商業(yè)承兌匯票，且出票人（電廠）和收款人（燃料公司）的賬號均為其在財務(wù)公司賬號，商票經(jīng)出票人承兌，收款人背書后，交由財務(wù)公司辦理貼現(xiàn)，付息方式可以由雙方商定，可以由買方付息，也可賣方付息，出票人將電費收入及時劃入其在財務(wù)公司的賬戶內(nèi)，財務(wù)公司在商票到期時，主動扣收出票人在財務(wù)公司的存款，完成清算。這一結(jié)算模式由財務(wù)公司自主完成，并未通過銀行的交換清算網(wǎng)絡(luò)，商票在財務(wù)公司的結(jié)算中不但體現(xiàn)結(jié)算功能，更體現(xiàn)融資功能。財務(wù)公司發(fā)揮金融平臺作用，和各銀行廣泛開展合作，通過自有資金貼現(xiàn)或通過向銀行同業(yè)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)，將商票的商業(yè)信用增級為金融機構(gòu)信用，從而獲得較低成本的資金，同時商票的貼現(xiàn)人（付息人）也可獲得財務(wù)成本的降低。通過這一模式，實現(xiàn)了電力企業(yè)現(xiàn)金流在財務(wù)公司的內(nèi)循環(huán)。
這一模式可以進一步在具有上下游關(guān)系的集團其他成員單位進行推廣。
五、使用先進電子支付網(wǎng)絡(luò)，完善財務(wù)公司結(jié)算平臺，提升資金集中管理效率
由于財務(wù)公司無清算號的局面在短期內(nèi)無法改變，而財務(wù)公司也不可能象銀行一樣通過增設(shè)網(wǎng)點來提供就近的結(jié)算服務(wù)，雖然“銀行”模式極大地提高了結(jié)算效率，同時節(jié)省了財務(wù)公司的人力資源，但是由于銀行充當了財務(wù)公司的柜臺功能，財務(wù)公司和成員單位在結(jié)算服務(wù)上日常往來較少，且財務(wù)公司上門服務(wù)能力有限，成員單位和財務(wù)公司的緊密度有所降低。為了使財務(wù)公司不僅僅停留在“影子銀行”這一層次，更好地加強和成員單位聯(lián)系，使財務(wù)公司深入到成員單位財務(wù)人員心中，應(yīng)在成員單位中推廣財務(wù)公司網(wǎng)銀是財務(wù)公司優(yōu)化結(jié)算服務(wù)功能，貼近成員單位需求的重要途徑。通過電子支付網(wǎng)絡(luò)，更好地服務(wù)于成員單位，使得資金集中管理效率進一步得以提高。
（一）財務(wù)公司網(wǎng)銀介紹
目前財務(wù)公司網(wǎng)銀一般基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)上進行開發(fā)，理由是財務(wù)公司自身通過“銀行”模式完成結(jié)算，沒有自己的結(jié)算數(shù)據(jù)中心，必須依賴銀行數(shù)據(jù)中心來實現(xiàn)資金的劃付，而直聯(lián)系統(tǒng)提供了這一接口。
基于銀企直聯(lián)系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀示意圖（圖2）：
以基于某國有銀行直聯(lián)系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀功能舉例：網(wǎng)銀提供了1.成員單位資金劃轉(zhuǎn)功能；2.成員單位對賬戶實時查詢功能；3.財務(wù)公司網(wǎng)銀和成員單位ERP系統(tǒng)直聯(lián)功能。
隨著ERP系統(tǒng)在成員單位的推廣，財務(wù)公司網(wǎng)銀也提供了和ERP系統(tǒng)對接的接口，同時可以根據(jù)需求，提供單筆實時支付和多筆批量支付功能，實現(xiàn)ERP財務(wù)記賬和資金劃付的無縫對接。
（二）基于銀企直聯(lián)系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀的優(yōu)缺點
財務(wù)公司網(wǎng)銀提供了一個多銀行支付結(jié)算平臺，這是財務(wù)公司網(wǎng)銀的最大優(yōu)點，以前成員單位在不同銀行開戶，使用不同銀行的網(wǎng)銀產(chǎn)品，財務(wù)人員需要保管多個網(wǎng)銀USBKEY，除了繁瑣外，遺失風(fēng)險大，管理不便。通過充分了解成員單位的日常結(jié)算習(xí)慣和業(yè)務(wù)特點，特別是適應(yīng)公用事業(yè)類企業(yè)的結(jié)算需求，財務(wù)公司可以同時選擇多個銀行作為結(jié)算合作銀行，通過直聯(lián)系統(tǒng)，和多家銀行的網(wǎng)銀均可實現(xiàn)對接，整合各銀行網(wǎng)銀的功能，從而使成員單位使用財務(wù)公司網(wǎng)銀，實現(xiàn)“一門式”進入成為可能，有效地避免了網(wǎng)銀最關(guān)鍵的進入通道――USBKEY的唯一性和安全性。
然而由于銀企直聯(lián)系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)存在不完全對接的缺陷，使得基于該系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀在跨行支付功能和系統(tǒng)穩(wěn)定性上存在不足。
具體來說，目前跨行支付的手段主要有三種，如表1所示。
而目前直聯(lián)系統(tǒng)沒有大額支付聯(lián)行號查詢模塊，無法在支付指令中自動添加收款行清算號信息。因此對于跨行支付需“落地”處理，即人工處理，無法實現(xiàn)和銀行對外支付系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接。與一般銀行網(wǎng)銀相比，存在跨行支付功能不全，到賬時間較慢，客戶無法選擇匯路等缺陷。
同時由于財務(wù)公司網(wǎng)銀需要通過財務(wù)公司網(wǎng)銀前置機和銀行數(shù)據(jù)中心前置機兩次數(shù)據(jù)處理，使得數(shù)據(jù)在傳遞過程中受線路穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)處理能力、業(yè)務(wù)繁忙程度等因素影響，落賬、擁堵的情況時有發(fā)生。
（三）財務(wù)公司網(wǎng)銀未來的改進方向
基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)上開發(fā)的財務(wù)公司網(wǎng)銀存在上述不足，未滿足成員單位的需求，更好地服務(wù)于資金集中管理，目前可從以下幾方面加以改進：
1.完善跨行支付模塊
首先在財務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)內(nèi)增設(shè)全國銀行大額支付號以及上海本地同城交換號查詢模塊。該模塊提供用戶自主選擇功能和模糊查詢功能，可以通過分級菜單選擇收款行所在地、行別、網(wǎng)點名，快速準確地查詢到收款單位開戶行的有關(guān)清算號信息，同時和收款人目錄管理模塊相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)一次付款成功后，保存收款人賬戶信息和開戶行信息，為今后錄入提供方便。
其次將財務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務(wù)公司網(wǎng)銀生成的包含收款人賬號和開戶行清算號信息的數(shù)據(jù)報文直接進入銀行對外支付系統(tǒng)，從而使跨行支付擺脫“落地人工處理”的局面。
最后在跨行支付的功能上提供同城票據(jù)交換、大額實時支付、小額實時支付三種不同匯路，使用戶可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和到賬時間需要，考慮劃付手續(xù)費，自主選擇合適的匯付渠道。
2.加強網(wǎng)銀的資金管理功能，豐富集團資金管理手段
網(wǎng)銀可以提供資金定時、定額、主動歸集的功能，集團可以通過與成員單位簽訂相應(yīng)授權(quán)文件，主動按時劃轉(zhuǎn)成員單位賬戶資金，特別對于歸集時間有規(guī)律的公用事業(yè)費，這種逆向主動劃轉(zhuǎn)功能更能有效地控制現(xiàn)金流，使扁平化的現(xiàn)金管理得到實現(xiàn)。
3.加強硬件設(shè)施建設(shè)，提高財務(wù)公司網(wǎng)銀穩(wěn)定性
通過對線路的改造、前置機的擴容，與銀行核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)對接減少中間環(huán)節(jié)，提高財務(wù)公司網(wǎng)銀對大量數(shù)據(jù)的處理能力，從而提高其穩(wěn)定性，減少落賬率。
4.通過增設(shè)理財功能，擴展財務(wù)公司網(wǎng)銀的服務(wù)深度
目前財務(wù)公司網(wǎng)銀尚停留在查詢和支付功能上。為進一步深化服務(wù)功能，更好地滿足成員單位的資金管理需求，財務(wù)公司網(wǎng)銀應(yīng)該根據(jù)自身主營業(yè)務(wù)特點，提供包括網(wǎng)上轉(zhuǎn)存定期存款（通知存款）、賬戶透支、票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)約、委托投資等更豐富的服務(wù)功能。
六、結(jié)論
財務(wù)公司作為集團控股的非銀行金融機構(gòu)，可以幫助集團實現(xiàn)兩個整合：即企業(yè)內(nèi)部資金的整合和企業(yè)外部銀行資源的整合，從而成為集團實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的重要載體。財務(wù)公司未來的發(fā)展空間巨大。國際經(jīng)驗表明，以產(chǎn)融結(jié)合為特征的財務(wù)公司是大企業(yè)發(fā)育成熟的產(chǎn)物，也是企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中降低運營風(fēng)險和成本的需要，全球500強企業(yè)中2/3以上均有自己的財務(wù)公司，如通用電氣（GE）的金融公司，其贏利一度占到GE的40％。
因此為了實現(xiàn)這一目標，財務(wù)公司通過“銀行”模式和“自主結(jié)算”模式相結(jié)合，結(jié)合集團產(chǎn)業(yè)及現(xiàn)金流特點，分別采用合適的結(jié)算模式，實現(xiàn)集團內(nèi)部交易現(xiàn)金流的“內(nèi)循環(huán)”，并通過財務(wù)公司網(wǎng)銀這一電子支付平臺加以優(yōu)化，將最大限度地提高集團資金集中管理效率。
【參考文獻】
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第6篇：公司財務(wù)管理計劃范文
關(guān)鍵詞 能源互聯(lián)網(wǎng) 會計國際化 電力財務(wù)管理
一、背景及趨勢
國家電網(wǎng)于2015年6月同愛迪生電氣（美國）針對世界電力能源問題與能源互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略舉行了會談，并在深入交流的同時取得了重要共識。會計工作能夠為企業(yè)經(jīng)營活動提供重要財務(wù)信息與經(jīng)濟往來信息，在世界經(jīng)濟交往不斷密切，國際貿(mào)易與投資活動日益頻繁的今天，必須對會計工作進行基于國際化的職能轉(zhuǎn)型。因此，明確會計國際化的改革重點與實際意義，是解決現(xiàn)階段已邁進國際的國家電力財務(wù)管理中存在的各類問題的重要前提。
（1）在經(jīng)濟全球化背景下，任何企業(yè)要想謀求更好的發(fā)展，都需要加入到國際貿(mào)易市場中。[1]在國際貿(mào)易中會計工作較以往有了較大轉(zhuǎn)變，各國會計操作的標準、規(guī)范都存在較大差異，為了在國際經(jīng)濟中充分體現(xiàn)公允性，需要將各國會計的處理方式進行趨同化轉(zhuǎn)變，這同時也大大方便了不同國家的經(jīng)濟合作。在我國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，電力企業(yè)已經(jīng)開始走向國際化道路。如果和國際會計處理方式存在較大差異，那么將會在國際經(jīng)濟活動中，因會計報表等的差異，造成信息交互障礙，并影響跨國籌資。[2]因此，國際會計需要先根據(jù)國際市場規(guī)定調(diào)整會計報告和信息披露的作業(yè)和上市成本，不同準則的存在也必將帶來評價公司風(fēng)險公司財務(wù)與收益方面的困難，由此可見，在加大國際貿(mào)易的背景下，需要制定一定的國際化會計準則，盡可能貼近國際市場。
（2）會計工作是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，我國的企業(yè)管理發(fā)展總體上落后于國際先進企業(yè)發(fā)展水平，不斷學(xué)習(xí)國際現(xiàn)代管理知識的前提是學(xué)習(xí)國際化的會計管理方式，通過各種知識學(xué)會分析問題和解決問題，使會計人員具備接受新思維、新理念、新知識、新挑戰(zhàn)的能力。[3]企業(yè)會計工作的任務(wù)已從單純的信息咨詢、監(jiān)督、服務(wù)等職能進一步向預(yù)測、監(jiān)測和參與企業(yè)決策職能方向發(fā)展，如果沒有與國際接軌真實及時的會計信息，高水平的企業(yè)管理將變得困難重重，國際化的財務(wù)管理模式尤為重要。
二、宏觀分析現(xiàn)狀
目前，我國電力公司進行全面改革已進入攻堅階段，管理各個方面都有所提高，但企業(yè)財務(wù)管理問題一定程度上制約著企業(yè)國際化的發(fā)展。
（1）鑒于電力公司自身的壟斷特性，雖然財務(wù)管理水平不高，但仍能取得不錯的經(jīng)濟收益，這導(dǎo)致電力公司管理人員對財務(wù)管理的重視程度較低，業(yè)務(wù)人員普遍沒有基本的財務(wù)知識，很多公司缺乏風(fēng)險意識，沒有嚴格控制相關(guān)財務(wù)支出，管理過程中企業(yè)管理方向目標出現(xiàn)偏差，財務(wù)管理水平也相應(yīng)地不能得到有效提升。
（2）財務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)不高，作為過程中的實施者，應(yīng)保證管理過程合理科學(xué)。[4]但現(xiàn)如今很多電力公司會計人員管理經(jīng)驗和知識匱乏，導(dǎo)致現(xiàn)階段財務(wù)管理就是記賬和出納，根本沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對資金狀況進行深入分析，風(fēng)險管理、運營過程管理等都需要高素質(zhì)、綜合性財務(wù)管理人才。
（3）財務(wù)信息與數(shù)據(jù)為公司決策的制定提供重要參考作用，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有著直接影響。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)，以及記錄數(shù)據(jù)的紙介質(zhì)已轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮臃柵c磁介質(zhì)，有效提升了工作效率，但同時也面臨著較大風(fēng)險。[5]如數(shù)據(jù)篡改、黑客、信息損壞等。一些作為公司機密的財務(wù)數(shù)據(jù)往往是不法分子的盜取目標，因此除財務(wù)軟件的開發(fā)與管理外，數(shù)據(jù)安全保密等工作同樣重要。特別是電力公司所用財務(wù)軟件系統(tǒng)，運維支持很大程度上依賴于第三方信息技術(shù)軟件公司人員，因此應(yīng)當重視此類問題。
三、未來發(fā)展建議
企業(yè)的發(fā)展壯大與科學(xué)有效的財務(wù)管理密不可分，全球電網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)這一契機更是給公司管理模式國際化的推進添磚加瓦，如何有效發(fā)現(xiàn)國際化進程中的問題并及時解決成為電力公司目前的當務(wù)之急，作為一名電力公司普通財務(wù)人員，以下提出部分個人見解及建議：
（1）提高企業(yè)管理人員財務(wù)意識。很多電力公司的管理者特別是業(yè)務(wù)部門負責(zé)人對財務(wù)管理的重視程度不夠，理念偏差、認識誤區(qū)。要增強意識可以利用培訓(xùn)、自學(xué)等模式加強管理人員財務(wù)意識，通過系統(tǒng)教育將其運用到實際工作中，有利于企業(yè)財務(wù)管理的有效運作。[6]資金是企業(yè)的命脈所在，財務(wù)管理是關(guān)系到資金方面的重要部分，如何讓公司資金利用效率最大化、浪費最小化，就需要在培訓(xùn)過程中灌輸管理人員要在日常工作中持續(xù)摸索，總結(jié)經(jīng)驗并交專業(yè)人員審閱，這樣有助于財務(wù)管理人才的發(fā)現(xiàn)，有效提高管理人員財務(wù)意識。
（2）加強財務(wù)管理人員素質(zhì)培養(yǎng)。嚴把招聘審核關(guān)口，當企業(yè)在招聘管理人員階段，根據(jù)電力公司對人員的管理能力和專業(yè)素養(yǎng)的要求，選擇能力與道德均衡的人才，擇優(yōu)錄取優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生。建立健全人才內(nèi)生機制，吸收有志從事財務(wù)工作、具有較強進取精神的年輕同志，儲備后備梯隊，為優(yōu)秀財務(wù)人員脫穎而出搭建平臺。再者，就是加強內(nèi)部財務(wù)管理人員的素質(zhì)培訓(xùn)，并制定相應(yīng)的獎懲機制。準確把握財務(wù)集約化管理一條主線，抓好信息化、標準化和財會隊伍建設(shè)，建立“分工明確、協(xié)同配合”的工作機制，筑牢團隊意識，堅持員工自我規(guī)劃與公司整體規(guī)劃相結(jié)合，為公司國際化持續(xù)發(fā)展注入了強勁動力。
（3）為了有效強化信息環(huán)境下財務(wù)信息數(shù)據(jù)的安全性，需要構(gòu)建內(nèi)部控制體系，強化數(shù)據(jù)控制與管理。從財務(wù)軟件的開發(fā)起，直到之后的使用、維護與管理、病毒查殺、防止黑客入侵等都應(yīng)構(gòu)建完善的制度，并可構(gòu)建相關(guān)人員的獎懲制度確保制度的有效落實。此外，國家與社會都應(yīng)將計算機安全性的宏觀管控，制定完善的安全法規(guī)，再由企業(yè)制定內(nèi)部的計算機安全規(guī)范，并能在正版防火墻及殺毒系統(tǒng)，增設(shè)加密與身份識別等現(xiàn)代安全信息技術(shù)。此外，為防止計算機損壞，影響信息數(shù)據(jù)安全，還應(yīng)強化防火、防水等突發(fā)事件的管理制度。
四、結(jié)束語
今后的幾十年，將是全球清潔能源蓬勃發(fā)展的時期，更是全球能源互聯(lián)網(wǎng)由構(gòu)想走向?qū)嵺`的重要時期，機遇與挑戰(zhàn)并存。國家電網(wǎng)公司應(yīng)明確構(gòu)建未來發(fā)展構(gòu)想，同時財務(wù)管理國際化的推進工作也應(yīng)當與時俱進。
（作者單位為國網(wǎng)北京房山供電公司）
參考文獻
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第7篇：公司財務(wù)管理計劃范文
關(guān)鍵詞:公司集團化 財務(wù)管理 問題分析 解決對策
什么是集團化？所謂集團化發(fā)展就是指通過資產(chǎn)、資本以及技術(shù)等等因素相連結(jié)的各公司實體，在整體控制，統(tǒng)籌安排協(xié)作的背景下，以集團的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標作為導(dǎo)向；以集團的整體契約作為約束條件；以實現(xiàn)集團的整體資源優(yōu)化配置作為行動綱領(lǐng)的一種具有多元化、多領(lǐng)域以及多業(yè)態(tài)發(fā)展特征的組織發(fā)展模式。由于公司集團化發(fā)展的多樣性，其財務(wù)管理的重要性不言而喻，然而，根據(jù)筆者的了解發(fā)現(xiàn)，目前我國的集團化公司的財務(wù)管理都存在著一定的問題，已經(jīng)影響到了公司的進一步發(fā)展。現(xiàn)筆者就這些問題加以探討，并提出自己的解決措施，希望能夠拋磚引玉，為公司集團化財務(wù)管理的不斷完善盡綿薄之力。
一、公司集團化財務(wù)管理中存在的問題
(一)財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理體制不完善
雖然我國的經(jīng)濟體制改革在不斷的深入，國家的宏觀政策與社會經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，但是一些企業(yè)集團的財務(wù)人員卻沒有及時的掌握最新財務(wù)管理理念，依舊在固守著傳統(tǒng)的財務(wù)制度和財務(wù)理論。比如說，在進行籌資時往往沒有具體的考慮資本結(jié)構(gòu)。另外，和西方國家相比，我國的集團公司在管理方面比較松散，導(dǎo)致其難以實施對整個企業(yè)集團的有效控制，無法站在整體的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和籌資活動，不利于集團資源的最優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團利益的最大化。同時，過于分散的管理也將大大的削弱企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，各成員企業(yè)貌合神離，集團化的整體優(yōu)勢以及綜合功能無法得到有效的發(fā)揮。
(二)在財務(wù)管理的模式選擇上存在著一定的問題
集權(quán)與分權(quán)的有效選擇是整個財務(wù)管理體制的核心。縱觀全世界那些發(fā)展歷史相對較長以及經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團，其財務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終保持不變的，而是在不同的發(fā)展階段都有與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。一般的模式有集權(quán)模式、分權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式三種類型。筆者發(fā)現(xiàn)，如今我國很多的企業(yè)集團在財務(wù)管理模式的選擇上經(jīng)常會陷入到一個誤區(qū)，也就是企業(yè)集團的財務(wù)管理過分集權(quán)，并試圖一步到位。正因為如此，企業(yè)集團財務(wù)管理與企業(yè)集團分權(quán)程度不匹配的問題一直得不到有效的解決。
(三)公司集團內(nèi)的財務(wù)監(jiān)管不到位
公司集團內(nèi)的財務(wù)監(jiān)管不到位主要表現(xiàn)在以下兩個方面:
1、集團內(nèi)部的審計職能不夠健全
財務(wù)監(jiān)督權(quán)通常是在集團各公司間分散獨立配置的，包括財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督和約束以及集團各公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部與財務(wù)相平行部門的監(jiān)督和約束。而在現(xiàn)實中，一些集團各公司之間協(xié)同發(fā)生的不利于集團整體發(fā)展的不規(guī)范的活動形成了監(jiān)控的盲區(qū)，導(dǎo)致監(jiān)督的真空。
2、持續(xù)監(jiān)督意識不強
集團各公司需要結(jié)合自身情況，在不同的時間針對不同的情況進行監(jiān)督。它是隨著時間的推移而不斷變化的，然而，實際情況卻是，我國很多的集團財務(wù)監(jiān)督走過場的情形數(shù)見不鮮，使得企業(yè)的監(jiān)督機制沒有得到真正的貫徹實施，也不能夠很好的規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。
二、相應(yīng)的解決對策
(一)徹底的轉(zhuǎn)變公司集團化的財務(wù)管理理念
首先，集團領(lǐng)導(dǎo)層一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立起以人為本的和諧企業(yè)文化觀念，同時，要督促財務(wù)人員努力轉(zhuǎn)變單一企業(yè)的傳統(tǒng)性以及習(xí)慣性做法的觀念，以達到集團化管理的要求。其次，企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員要居安思危，時刻樹立市場風(fēng)險觀念，提高市場占有率、降低成本以及注重投資回報。再次，集團化的財務(wù)管理要樹立起效益最大化的觀念。通過建立一整套行之有效的財務(wù)管理制度以及科學(xué)合理的，以銷售、利潤和資產(chǎn)收益率等等為主要考核標準的考核體系，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。最后，要樹立起財務(wù)管理核心地位的觀念。財務(wù)管理跟其他的管理工作有著很大的區(qū)別，因此，無論是采取哪種什么財務(wù)管理形式的企業(yè)集團，為了保證利益的最大化，都必須樹立財務(wù)管理核心地位觀念。
(二)選擇與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理模式
企業(yè)管理模式的選擇必須要以自身的實際情況為依據(jù)，綜合考慮各種內(nèi)外部因素。因此，筆者認為，就我國集團公司的發(fā)展情況而言，應(yīng)該采用相對集權(quán)的財務(wù)管理模式。一方面，集權(quán)管理要適度。雖然過分的集權(quán)能夠有利于對資金進行集中控制和統(tǒng)一調(diào)配，但卻會挫傷成員企業(yè)的積極性，相對集權(quán)則能夠較好的處理集團母子公司間的財權(quán)分割，統(tǒng)一管理、分級核算等等各種問題。另一方面，集權(quán)管理主要的控制點。毫無疑問，過分的分權(quán)可以充分的調(diào)動起成員企業(yè)的積極性，但與此同時，集團的整體優(yōu)勢以及資源的聚集效應(yīng)難以發(fā)揮出來。所以，在實際的操作中，要明確控制好財務(wù)管理的集權(quán)程度，科學(xué)制定分權(quán)的控制規(guī)范，防止過分的分權(quán)。
(三)制定一套科學(xué)合理的財務(wù)管理監(jiān)督體系，強化集團內(nèi)部的監(jiān)控
首先，加強企業(yè)集團整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)，要定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。其次，實行離任審計制度，對子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況進行審查和評價。最后，可以通過實行財務(wù)總監(jiān)委派制，保證集團公司的財務(wù)會計政策制度能夠得到有效的實施，并積極推動企業(yè)集團的財務(wù)集中控制。
參考文獻：
[1]董長青.淺析企業(yè)集團化財務(wù)管理模式《現(xiàn)代商業(yè)》2010年29期
[2]李劍峰.淺談集團化財務(wù)管理《中國商界》2009年5期
第8篇：公司財務(wù)管理計劃范文
關(guān)鍵詞：自動化 會計核算 財務(wù)管理 成本管理
一、自動化工程項目的特點
自動化工程項目企業(yè)有著與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)和一般高新技術(shù)企業(yè)所不同的特點，自動化工程產(chǎn)業(yè)相比其他產(chǎn)業(yè)來說是一個比較新型的產(chǎn)業(yè)，它具有綜合性、積累性、技術(shù)含量高、生產(chǎn)鏈條長、需要一定的資金基礎(chǔ)等特點。在自動化工程項目的運營過程中，不能直接套用傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)管理模式，而是需要在借鑒傳統(tǒng)會計核算和財務(wù)管理方式的基礎(chǔ)上，同時結(jié)合自動化工程項目的實際情況加以改進和應(yīng)用。
二、自動化工程項目中會計核算與財務(wù)管理所遇到的問題
目前，我國自動化工程項目企業(yè)發(fā)展較快，但會計核算和財務(wù)管理工作還停留在舊有的思維層次中，與國外先進企業(yè)還存在著不小的差距，無法發(fā)揮會計核算和財務(wù)管理的應(yīng)有作用，這些問題總結(jié)起來，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1、成本管理不夠完善
由于自動化企業(yè)的生產(chǎn)鏈條較長，在生產(chǎn)過程中涉及到多個生產(chǎn)循環(huán)，前一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品有可能成為下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原料，人工費與材料費、直接與間接制造費共同構(gòu)成工程項目的生產(chǎn)成本，因此對于生產(chǎn)的成本管理也就格外重要。而目前很多自動化企業(yè)所采用的成本管理方法還比較簡單，大多采用原料費與人工費相加、工程造價與工程進度來進行簡單的成本管理。在實際工作中，這種計算方法很容易造成工程項目的管理混亂，很難形成有效的成本控制手段，更無法根據(jù)各個工程項目的特點來制定具體的成本管理辦法。在生產(chǎn)后期由于各個環(huán)節(jié)之間的成本計算不夠清晰明確，往往會造成對于成本超支結(jié)余的項目無法做出有效的分析，也就無法為下一步的工程生產(chǎn)做出成本管理方面的建議。
2、財務(wù)管理存在局限性
在目前的自動化工程企業(yè)中，雖然大多數(shù)企業(yè)都能制定專門的財務(wù)管理制度，但在具體規(guī)定和實際執(zhí)行中往往存在著很大的局限性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理是以月為單位進行管理和核算，每個月末提供該月的成本支出和資金流量，由決策者根據(jù)此信息制定下一步的發(fā)展方向。而在自動化工程中，由于生產(chǎn)鏈較長、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，需要快速而即時的財務(wù)信息反饋，在這種情況下，每月一次的財務(wù)信息報告就具有明顯的滯后性，如果直到月末或者生產(chǎn)項目完結(jié)之后才能得到相應(yīng)的財務(wù)信息報告，對于管理者和決策者來說就已經(jīng)遲了。因此，在自動化工程企業(yè)中，財務(wù)管理工作必須跟上工程項目的節(jié)奏，縮短財務(wù)信息報告的周期。
3、會計核算有所脫節(jié)
在自動化工程企業(yè)的會計核算中，由于自動化企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、生產(chǎn)周期長，財務(wù)信息的反饋具有一定的滯后性，導(dǎo)致會計核算的難度較大，賬面信息與工程項目的實際情況可能會出現(xiàn)一些差別。加上自動化生產(chǎn)中的成本計算比較復(fù)雜，導(dǎo)致會計核算中的成本具有不確定性，核算結(jié)果不夠準確，往往只能得到一個籠統(tǒng)的總成本數(shù)據(jù)，這樣的成本數(shù)據(jù)對于工程項目管理的意義并不大。導(dǎo)致這種情況產(chǎn)生的主要原因在于，現(xiàn)行的會計核算主要是根據(jù)企業(yè)會計制度規(guī)定來報告企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成本和現(xiàn)金流量，這種報告往往是提供給外部的，而并非是企業(yè)自身的需要進行財務(wù)數(shù)據(jù)的分析匯總，這就導(dǎo)致企業(yè)的會計核算與企業(yè)本身的財務(wù)需求產(chǎn)生脫節(jié)。
三、如何改善自動化工程項目中的會計核算與財務(wù)管理
1、采用適合自動化工程項目的成本管理方法
在自動化企業(yè)中，工程項目的生產(chǎn)鏈條較長，生產(chǎn)過程中會包括若干個生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及不同的生產(chǎn)模式。對于這種多個生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互結(jié)合、相互影響的生產(chǎn)鏈，采用傳統(tǒng)的成本管理核算方法顯然是不適合的。在自動化企業(yè)中，可以將成本管理根據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)量和類型分為獨立的幾段，在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中采用獨立的成本管理核算，最后將各個成本管理的結(jié)果相結(jié)合，得出總體的數(shù)據(jù)。如在基礎(chǔ)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，可以采用傳統(tǒng)的成本核算模式進行成本的核算和控制，成本費用構(gòu)成與傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品成本費用結(jié)構(gòu)比相似，對成本控制主要采用標準成本法、目標成本法和費用預(yù)算管理，成本分析方法主要采用對比分析法，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施，降低成本費用的主要途徑是降低生產(chǎn)過程中的物耗、提高產(chǎn)品成品率等等。而在產(chǎn)品裝配調(diào)整的環(huán)節(jié)中，則可以采用與工程施工企業(yè)相類似的成本核算模式，將之前環(huán)節(jié)中生產(chǎn)的產(chǎn)品作為此環(huán)節(jié)的原料，和人工費、制造費一起構(gòu)成此環(huán)節(jié)內(nèi)的成本，通過合理的分配人力資源、提高人力資源的使用效率來實現(xiàn)此環(huán)節(jié)中的成本控制。采用這種方式，在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用不同的成本管理辦法，最后再將數(shù)據(jù)加以綜合分析，使總體的生產(chǎn)成本更接近實際，為管理者和決策者提供更準確的參考數(shù)據(jù)。
2、從整體生產(chǎn)鏈上對財務(wù)管理進行完善
自動化工程的生產(chǎn)鏈較長，要想保證財務(wù)管理的完善，需要在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都能得到及時而迅速的財務(wù)反饋。這就需要將企業(yè)的財務(wù)管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)相結(jié)合，讓企業(yè)全員參與到財務(wù)管理中來。企業(yè)的全部經(jīng)營業(yè)績是靠一個個自動化系統(tǒng)工程項目匯總組成，所以必須關(guān)注每個項目的事前、事中、事后過程控制，注重項目進度、質(zhì)量、成本之間的平衡。自動化工程項目企業(yè)往往呈現(xiàn)出利用指標偏低、企業(yè)的預(yù)收賬款高、銷售毛利率較高、隨產(chǎn)品研發(fā)投入的周期變化凈利潤波動的特點。針對此特點，企業(yè)應(yīng)當在各項目投標期要注意發(fā)標項目資金來源，對企業(yè)自籌資金的項目要注意企業(yè)的信用情況，在資產(chǎn)管理上對應(yīng)收賬款的管理應(yīng)排在首位。由于工程項目的生產(chǎn)周期長、涉及行業(yè)多、用戶分散、區(qū)域廣，所以對于資金管理的要求很高，為了有效地進行項目管理，項目經(jīng)理應(yīng)當及時利用財務(wù)信息，以周甚至以天為單位進行財務(wù)信息的反饋與總結(jié)。
3、采用靈活性和效率性的會計核算方式
傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作是要依照企業(yè)會計準則和相關(guān)會計制度進行記錄、核算和報告，給外界提供一個財務(wù)方面的參考信息。而對企業(yè)內(nèi)部而言，這種模式就有些滯后了。對于自動化工程項目這種需要迅速得到財務(wù)信息反饋的企業(yè)而言，可以在企業(yè)內(nèi)部采用一套獨立的會計核算方式，采用更為靈活的核算方式和分析方法，根據(jù)企業(yè)自身的需要進行財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄、分析、匯總。其目的是為企業(yè)提供真實可靠的成本數(shù)據(jù)，高效率地收集財務(wù)信息，根據(jù)管理者和的決策需求制定數(shù)據(jù)收集的形式、范圍、方法，提高管理者的決策水平，保障企業(yè)財務(wù)管理的正常運行。
參考文獻：
[1]王梅君.自動化系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)會計核算特點[J].自動化博覽，2005；22
第9篇：公司財務(wù)管理計劃范文
【關(guān)鍵詞】信息技術(shù)；財務(wù)管理；應(yīng)用；建議
一、緒論
現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是一項綜合性的系統(tǒng)工程，現(xiàn)代企業(yè)制度的變化影響著企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵與地位。企業(yè)財務(wù)管理不僅提供了自主理財?shù)墓δ埽€為企業(yè)理財創(chuàng)造了高風(fēng)險的經(jīng)濟環(huán)境。只有不斷轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，建立起與時俱進的管理措施，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的信息化才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的競爭力。
二、企業(yè)財務(wù)管理信息化的發(fā)展現(xiàn)狀
近年來，我國的市場經(jīng)濟建設(shè)還處于發(fā)展的階段，企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)管理對信息化提出了更高的要求，在管理信息系統(tǒng)上要求實現(xiàn)自動化與信息化，但我國很多企業(yè)的財務(wù)管理信息化發(fā)展中仍然存在一些問題，在財務(wù)管理信息化模式上沒有順應(yīng)新環(huán)境進行適當?shù)霓D(zhuǎn)變，缺乏科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理手段；沒有形成完備的科學(xué)信息化的管理模式，缺乏企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督機制。企業(yè)的財務(wù)管理軟件也不能滿足基本標準，信息化進程較為緩慢；很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒有意識到信息化管理的重要性，管理人員的素質(zhì)也沒有達到信息化管理的要求。
三、信息化創(chuàng)新在財務(wù)管理中的應(yīng)用
1.重組財務(wù)流程，實現(xiàn)信息整合與全面表達
建立信息化財務(wù)管理系統(tǒng)有利于重組財務(wù)流程，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)信息的整合與集成。企業(yè)管理通過信息的共享能夠有效提高信息的利用率，提高企業(yè)的管理效率，財務(wù)管理信息化的發(fā)展一改以往傳統(tǒng)的管理方式，能對企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)實時掌控。信息化的財務(wù)管理系統(tǒng)的信息呈現(xiàn)方式比較人性化，具備很高的實時性與全面性，從多方面提煉要點展現(xiàn)給客戶，簡單直觀。
2.實時反映與控制
我國很多企業(yè)在事前預(yù)算方面沒有做到很好的控制，企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控方法和手段相對落后，缺乏動態(tài)的監(jiān)控過程，沒有區(qū)分獨立監(jiān)控與操作工作崗位，導(dǎo)致整個企業(yè)的監(jiān)控效率低，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因為企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生信息的周期相對較長，需要以實現(xiàn)設(shè)定好的規(guī)則作為基礎(chǔ)，信息化的財務(wù)管理有利于實現(xiàn)企業(yè)活動信息實時傳遞，使企業(yè)實現(xiàn)對其運營的實時掌控，保持良好的企業(yè)運作狀態(tài)。
四、信息化財務(wù)管理有效應(yīng)用的思考
1.樹立新型管理理念
由于改革開放的發(fā)展，中國市場的企業(yè)需要根據(jù)實際情況制定管理與發(fā)展目標，虛心學(xué)習(xí)國外先進管理經(jīng)驗，促進企業(yè)資本的市場效率，實現(xiàn)資源管理的合理配置。轉(zhuǎn)變單一的企業(yè)利益追求模式，實現(xiàn)對企業(yè)綜合的價值管理。企業(yè)管理人員要集思廣益，將信息化的財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，從而實現(xiàn)信息化財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)。
利用計算機網(wǎng)絡(luò)為支撐實行集中內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)軟件以完善企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心，企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部財務(wù)人員實行集中的管理。企業(yè)要積極適應(yīng)全球化發(fā)展的經(jīng)濟形勢，實現(xiàn)自身企業(yè)管理與國際接軌，與國外企業(yè)進行合作，提高自己的國際競爭力。企業(yè)還應(yīng)結(jié)合自身對財務(wù)流程進行重組，完善管理模式，實現(xiàn)機構(gòu)與信息溝通的創(chuàng)新，加強財務(wù)管理體制和制度的創(chuàng)新。
2.明確財務(wù)管理信息化的目標，實現(xiàn)財務(wù)軟件的升級
隨著信息時代的到來，財務(wù)管理客戶的目標發(fā)生了不同程度的改變，管理任務(wù)也隨著信息化的發(fā)展有了不同的內(nèi)容，而最為突出的是共享性與可轉(zhuǎn)移性特點的知識資本，而利用信息技術(shù)進行財務(wù)管理是實現(xiàn)“信息最大化”的良好途徑。只有明確了財務(wù)管理不同方面的目標，才能及時地處理財務(wù)管理中出現(xiàn)的各種問題，提高財務(wù)管理的效率。
企業(yè)還應(yīng)結(jié)合自身管理實際對財務(wù)軟件進行升級與創(chuàng)新，提高企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)性，有效地提升企業(yè)財務(wù)管理的整體效率。目前我國財務(wù)軟件更新慢，版本低，并且大部分企業(yè)使用的財務(wù)管理軟件與自身實際不相匹配；企業(yè)可以積極與軟件公司進行溝通交流，根據(jù)自身情況對管理軟件進行創(chuàng)新與改造，實現(xiàn)企業(yè)信息資源的細化與共享，合理地利用管理軟件促進企業(yè)信息化建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.建立科學(xué)的財會管理體系，保證財務(wù)管理系統(tǒng)的安全
我國企業(yè)應(yīng)具有不斷創(chuàng)新的意識，利用先進的信息技術(shù)進行財會管理體系的構(gòu)建，穩(wěn)固企業(yè)在市場上的地位。企業(yè)要根據(jù)系統(tǒng)的性質(zhì)與性能進行軟件功能的設(shè)置，增加軟件的豐富性與實用性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù)處理過程，形成標準化的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)。
以數(shù)字化的信息技術(shù)為主導(dǎo)的企業(yè)財務(wù)管理模式中，企業(yè)大部分的經(jīng)濟活動都是通過信息化方式開展的，財務(wù)會計信息市場的公開與透明化發(fā)展影響并改變了企業(yè)管理格局，使用財務(wù)會計信息具有實時性和動態(tài)性；但是同時也帶來了安全風(fēng)險，企業(yè)需對硬件與軟件進行定期殺毒，利用防火墻減少病毒對軟件的危害，在利用信息化的科學(xué)技術(shù)進行財務(wù)管理的同時，要建立其起財務(wù)管理的安全系統(tǒng)，提高財務(wù)信息系統(tǒng)的安全性與穩(wěn)定性。
五、結(jié)語
隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)在企業(yè)的財務(wù)管理工作中的應(yīng)用越來越廣泛。近年來，我國的財務(wù)管理信息化建設(shè)正在不斷推進中，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展帶來了機遇與挑戰(zhàn)，我們應(yīng)充分發(fā)揮利用信息技術(shù)推動財務(wù)管理信息化發(fā)展，提高企業(yè)綜合競爭力。
參考文獻：
[1]郝文俊. 信息化環(huán)境下的財會管理創(chuàng)新研究[J]. 企業(yè)改革與管理，2015，11：117.
