供應鏈銷售計劃精選(九篇)

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第1篇：供應鏈銷售計劃范文

關鍵詞：供應鏈CPFR合作伙伴

在快速變化的市場環境下，通過協同作業，企業實現了對上游供應商和下游客戶在流程與信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，協同預測、計劃與補貨）正是實現供應鏈協同的有效模型。

CPFR產生于1995年9月，美國著名連鎖企業Wal-Mart和其供貨商Warner-Lambert、管理信息系統供應商SAP、供應鏈軟件商Manugistics，以及咨詢公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售業供應鏈工作小組，該小組為了解決零售業供應鏈問題而發展了CPFR模型。隨后美國VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行業標準)協會為了改進整個供應鏈的效率，提議由26個領導廠商成立CPFR分會來正式發展CPFR的相關指引，該指引在1998年正式發表。實踐表明，CPFR可以改善零售商的在庫標準2%～8%，并降低供應鏈庫存水平10%～40%。根據美國VICS協會CPFR分會的定義，協同預測、計劃與補貨（CPFR）既是一種理念，又是一系列活動和過程，它通過合作伙伴之間共同管理業務過程和共享信息來達到提高預測準確度、減少庫存、提高供應鏈效率和消費者滿意度的目的。

CPFR產生的動因

降低供應鏈成本是CPFR產生的內在要求。根據科特西蒙及其同事對企業的調查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分銷商認為在未來的3～5年中，降低供應鏈成本將是企業最為關心的問題。供應鏈成本是產品在設計、生產、物流、銷售等環節所發生的生產成本、庫存成本、運輸成本、分銷成本及失銷成本等的總和。由于產品的設計、生產、物流、銷售是由不同的企業實體承擔，這些承擔不同職能的企業實體都有各自獨立的經濟利益、預測方法、訂貨政策、促銷措施以及業績評價體系等，相互之間缺乏信息溝通和作業協同，造成供應鏈中“牛鞭效應”的存在和供應鏈成本的提高。近年來出現的QR（快速反應）、ECR（有效客戶反應）、VMI（供應鏈管理庫存）、JIT（及時管理方式）、JMI（聯合庫存管理）等供應鏈管理方法，盡管從不同方面對降低供應鏈成本做出了貢獻，但是供應鏈中仍然存在著需求預測誤差、企業之間作業流程協同性差等問題，這些問題阻礙了供應鏈成本的進一步降低。CPFR通過貿易伙伴之間的信息共享、協同預測、聯合計劃等更廣、更深度的合作，降低了需求預測誤差，提高了企業作業的協同度，實現了供應鏈成本進一步的降低。歐洲許多實施CPFR的企業實踐表明，CPFR是迄今為止所有供應鏈管理方法中成本節約最大的一種。

供應鏈中零售商地位的提高是CPFR產生的催化劑。21世紀，隨著科學技術的飛速發展和消費者期望的提高，供應鏈呈現出新的特征。首先，處于供應鏈末端的消費者成為了供應鏈的核心。為了給消費者提供更好的產品和服務，處于供應鏈上游的制造商、供應商只有通過供應鏈下游與消費者密切接觸的零售商，才能及時了解消費者的需求。其次，零售商的規模不斷增大，出現了像沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型連鎖企業，比如沃爾瑪連續三年名列全球銷售額第一。零售商規模的擴大，增強了零售商的談判能力。為此供應鏈也由制造商主導轉變為零售商主導。在以零售商為主導的供應鏈中，制造商只有不斷尋求新的策略和方法來提高客戶服務水平，才能生存和發展。而CPFR就是一種新的供應鏈運行模型，它實現了制造商和零售商的協同作業，改善了供應鏈成員之間的關系，減小了銷售預測的誤差，擴大了銷售，提高了客戶反應能力，降低了庫存水平和供應鏈成本，增強了供應鏈的競爭力。

信息技術的發展及其廣泛應用為CPFR的產生和發展提供了可能。CPFR的關鍵是利用現代信息技術，通過改造和集成企業的業務流程，使供應鏈上的企業建立協同的業務合作伙伴關系，以提高供應鏈的競爭力。支持CPFR模型運行的信息技術包括可以獲得適時銷售信息的信息編碼標準化技術、AIDC（自動識別與數據采集）技術及POS技術；實現標準化信息傳輸和交換的EDI（電子數據交換）技術；制造商和零售商之間實現信息共享的計算機網絡通訊技術；準確地獲得貨物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射頻識別）技術；以及EOS（電子訂貨系統）、計算機輔助設計、ERP（企業資源系統）、CRM（客戶關系管理）等。

CPFR的基本模型

2004年，美國VICS協會CPFR分會對1998年發表的模型進行了修訂，發展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強調消費者是供應鏈的核心，制造商和零售商協作的目的是為了滿足消費者的需要，所以該模型的中心是消費者。零售商和制造商以消費者為中心，通過共享信息、協同作業實現CPFR的目標。CPFR模型由四大部分、八個方面組成（CPFR模型見圖1）。

戰略與計劃。包括簽訂CPFR協議和創建聯合商業計劃。CPFR業務協議應包括的內容有：合作雙方共同建立協作關系的指導方針和遵循的原則，合作的目標、協同的范圍、制造商和零售商所擔當的角色和應承擔的責任等；創建聯合商業計劃主要是通過合作方交換戰略和商業計劃，并結合如促銷、庫存政策以及產品的引進等方面的因素，共同制定一個聯合商業計劃。此階段零售商的主要任務是供應商管理和商品品類管理，制造商的主要任務是制定相應的財務計劃和市場計劃。

供需管理。包括銷售預測和訂單預測與計劃。銷售預測是根據零售商端的POS數據、零售商配送中心退回和已計劃事件的信息等來預測商品的銷售狀況；訂單預測與計劃是根據銷售預測、庫存策略、訂貨提前期及其它影響因素，確定將來的產品訂單和交付要求。此階段零售商的主要任務是銷售數據的預測和補貨計劃的制定；制造商的主要任務是銷售數據的分析和需求計劃的制定。

實施。包括訂單產生和訂單履行。訂單是根據訂單的預測資料，結合零售商和制造商的系統和資源狀況產生的；訂單履行是指產品的生產、運輸、儲存和交付的過程。此階段零售商的主要任務是進行訂購活動和物流及配送工作；制造商的主要任務是制定生產和供應計劃以及開展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和評估。例外管理主要是對計劃和實施中的例外情況的處理；評估包括對目標實現情況的評估、預測發展趨勢以及制定可供選擇的戰略的工作。此階段零售商的主要任務是自身實施例外情況的處理和對供應商進行評估；制造商的主要任務是實施中例外情況的處理和對顧客進行評估。

CPFR模型成功運行的關鍵要素

慎重挑選合作伙伴。CPFR模型的運行需要制造商和零售商從信息的共享、聯合商業計劃的制定、銷售的預測以及訂單的確認等整個運作過程全面地合作。因此，選擇合適的企業作為實施CPFR的合作伙伴是其成功運行的關鍵。挑選CPFR合作伙伴，應遵循目標明確、理性分析，科學選擇的原則。對許多已成功運行CPFR模型的企業調查表明，他們在選擇合作伙伴時，通常的做法是采用初選和終選兩大步驟進行。初選過程主要是對業務伙伴進行大致篩選，以確定哪些相關企業可作為潛在的合作伙伴。初選過程主要考慮的因素包括雙方交易量的大小、商品的重要性、渠道企業的地位、地理位置和績效表現等。通過初選，可以大大減少可考察的企業數量。終選過程是對初選合格的企業在更深的層次上進行檢查，以識別哪些企業最具有成為CPFR合作伙伴的能力。此階段的考察涉及到被考察企業的諸多方面，包括被考察企業實施CPFR模型的意愿、企業戰略、系統、組織和行為等。經過對被考察企業全方位的考察、分析和評估，挑選符合條件的企業作為實施CPFR模型的合作伙伴。

明確CPFR模型運行的目標體系。實施CPFR模型的目的是為了提高供應鏈的運行效率、增強供應鏈的競爭力。但是，由于不同企業所處的行業、性質、經營狀況以及所屬供應鏈存在的問題等方面的不同，使得實施CPFR模型的目標也會有所不同。因此，制定明確的目標體系是成功實施CPFR的關鍵要素。合作伙伴在確定CPFR目標體系時，應注意以下幾點：根據合作企業的實際情況，并借鑒成功實施CPFR的企業經驗，確定具有一定挑戰性的目標；合作伙伴應共同對影響CPFR目標制定的諸種因素進行仔細甄別，以確定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依據主要影響因素確定目標；CPFR的運行不但涉及合作企業的高層人員，而且涉及到合作企業各相關部門的人員，如信息人員、物流人員、營銷人員、計劃人員等，因此在制定CPFR目標時，應吸收各相關人員共同參與，這樣既可以提高目標的科學性，又能夠提高目標實現的可能性；CPFR的目標需要定性目標與定量目標相結合、總體目標和可測量目標相結合。世界許多知名的企業在實施CPFR時，都特別重視其目標體系的建立，比如，沃爾瑪和薩拉利公司合作實施CPFR時，就明確了該項目的可測量目標是：提高庫存滿足率，降低門店的庫存天數，提高預測的精度，降低銷售的機會損失。經過24周的運行，雙方取得了明顯的效果：沃爾瑪門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存水平降低了14%，銷售增長23%，商品周轉率提高了17%。惠普公司與其分銷伙伴合作實施CPFR時，也確定了實施項目的總目標和可測量目標。他們把總目標描述為：建立一個有效的、可靠的流程，實現惠普和其分銷伙伴之間在銷售、庫存管理、促銷和生產方面的協同；在確保有足夠的存貨支持日常銷售和促銷的同時，降低整個流通渠道的庫存。可測量的目標確定為：預測精度，配送中心的服務水平，銷售量的增長以及退貨率。

建立完善的CPFR運行機制。CPFR的基礎是協同，協同不僅僅體現在信息的共享，更重要的是合作各方人員的承諾、信任和合作。為此，合作企業應做好以下幾方面的工作：

CPFR在理念上需要合作企業改變長期以來所遵循的企業之間是“輸——贏”關系的價值觀。CPFR需求樹立“雙贏”或“多贏” 的新型價值觀，其實施可涉及到企業的信息、預測、物流、營銷、供應鏈和銷售等多部門的員工，因此，需要企業的各層次、各部門的員工都要樹立新的價值觀。

CPFR要求合作企業之間建立完全公開的信息共享機制。由于企業長期形成的競爭思想，使得企業在公開自身信息時心有余悸，這也是CPFR模型在推廣過程中所遇到的最大障礙。根據美國Syncra System和Industry Direction2000年聯合進行的調查，在被調查的企業中，不到一半的企業在與其他企業分享各種信息（除了促銷計劃以外）；與合作企業完全分享促銷計劃的企業只有57％（見圖2）。由此可見，提高合作伙伴信息共享水平就成為CPFR模型成功運行的關鍵要素。為此，合作企業需要建立先進的信息系統，以確保合作伙伴之間大容量、實時的信息溝通順利進行，同時還需要確保信息通過公共通信網絡傳遞過程中的安全。

CPFR模型要求建立以消費者為中心的跨組織整合系統。由于企業受傳統經營觀念的影響和自身利益的考慮，長期以來，跨組織整合一直被認為是一種障礙。而在CPFR模型中，跨組織合作流程卻扮演著關鍵性的角色，比如促銷政策的制定、銷售和訂單預測、補貨、生產計劃的確定、企業能力的規劃等都需要合作企業共同完成。跨組織合作流程的建立需要合作企業相互信任，而相互信任的基礎是合作各方的誠信，合作過程中任何一方的失信行為都將威脅到CPFR模型的正常運行。因此，信任機制的建立是這種跨組織的整合系統正常運行的關鍵。

第2篇：供應鏈銷售計劃范文

內容摘要：隨著全球市場競爭的日益激烈，為了實現對市場變化的科學預測和快速反應，必須對供應鏈進行有效的運作和管理，一種面向供應鏈的庫存管理新的模式―Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment簡稱（CPFR）應運而生。文章闡述了CPFR的基本理念，介紹了CPFR的實施流程，最后分析了企業實施CPFR的關鍵因素以及挑戰。

關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 CPFR

供應鏈與供應鏈管理的概念及背景

供應鏈的概念最早出現于20世紀六七十年代，自出現以來一直廣受實業界和學術界的重視，在理論和實踐上也有了不少的成果。供應鏈是指一個企業與其供應商、批發商、零售商，以及最終用戶之間的一種網鏈狀結構，它包含了所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過供應鏈中節點企業的加工、制造、組裝、分銷等過程一直到最終用戶。它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是對供應鏈這一網鏈結構中的全部經濟活動所進行的計劃、組織、協調和控制的過程。

傳統供應鏈中的每一個節點企業基本上都是在相互隔離的狀態下開展工作，他們之間通常是一種“零和”博弈的競爭關系，即每個企業都是在尋求以犧牲其他相關節點企業的利益為前提來提高自身的利潤或降低自身的成本，一個企業的得益等于甚至大于其他相關節點企業的損失，這使得供應鏈的總體效益并未發生變化。然而隨著全球市場競爭的日益激烈以及市場需求的快速變化，現代企業面臨著各方面的壓力：客戶需求的日益多樣化、縮短的產品交貨期以及產品生命周期、產品質量不斷提高的需求等，這些壓力使得供應鏈中節點企業逐漸認識到，它們實際上都擁有一個共同的總體目標，即滿足最終客戶的需求，當今的競爭實際上是供應鏈與供應鏈之間的競爭，同一供應鏈中的相關節點企業之間應該是一種競合的關系，每個節點企業不是關注如何分配現有的利潤，而是應該努力去提高供應鏈的總體利潤，然后再加以合理分配，在不斷提升客戶滿意度的同時，使得供應鏈中的節點企業都能夠獲取更大的效益，從而最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優。協作計劃、預測與補貨（CPFR）正是在這種理念指導下的一種新型的供應鏈管理模式。

協作計劃、預測與補貨（CPFR）的概念

CPFR起源于1995年華納蘭伯特制藥公司（Warner-Lambert Company）與沃爾瑪（Wal-Mart）所進行的一項嘗試性的實踐活動：他們對一種防腐劑產品（Listerine）的銷售預測和補貨進行協作操作。同年，全美自愿跨產業商務標準聯合會（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“連續補貨計劃”（Continuous Replenishment Program，CRP），將經營視角從單一企業的庫存，逐漸轉移到如何提高整條供應鏈的經營活動同步化的問題上來。1996年，該聯合會提出“協作預測和補貨”的理念。1997年，又將這一理念擴展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委員會，1998年頒布了CPFR的指導方針。1999年，開發了CPFR伙伴關系的協作模式。當年，支持CPFR的應用軟件產品也開始問世。其試點企業也從美國沃爾瑪零售商等少數公司，擴展到Safeway（連鎖超市）、Sainsbury（百貨）、P&G（日用化學品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨詢、全美體育監管委員會等大型機構。2000年后，CPFR委員會在全球商業協會的積極贊助下，召開了相關會議，進行了多次交流，吸收了促銷計劃、例外處理、多層協作和同步化等經營理念，借鑒了100多個實施CPFR項目的經驗，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。

CPFR是融合了供應商管理庫存（VMI）、有效客戶響應（ECR）、共同管理補貨（Co-Managed Replenishment）等技術和理念的優點，它既是一種理念，又是一系列活動和流程，應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過協作管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高需求預測的準確性，最大限度地消除供應鏈中的“牛鞭效應”，最終達到減少庫存、增加銷售量、提高供應鏈效率和客戶滿意度、提升企業競爭能力的目的。

由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業軟件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在開發CPFR軟件系統和從事相關的服務。目前CPFR已經得到了廣泛的應用，根據Syncra Systems 和Industry Directions公司對120家制造商與零售商的調查發現，這些公司已有26%的正在進行相關的計劃，另外有42%正在進行相關研究。

美國商業部公布的1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約為一萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR，可以減少這些庫存中的15%～25%，即1500億～2500億美元。根據美國百貨制造協會（GMA）在2001年下半年的一項統計數據表明，通過實施CPFR，其成員企業的缺貨率降低了38%、銷售量提高了38%、服務水平提高了38%、需求預測的準確率提高了29%、庫存降低了29%、資產的利用率提高了14%、企業資源的有效配置得到了10%的改善。

CPFR系統的流程

CPFR以三條指導性原則為基礎和前提：供應鏈伙伴的運作過程是以客戶為中心，并面向價值鏈的運作；供應鏈伙伴共同開發相互共享的最終產品的需求預測系統，并以這個系統來驅動整個供應鏈相關計劃；供應鏈伙伴共同承擔對基于共同預測所產生的風險。

CPFR模型按其業務活動可劃分為計劃、預測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包括第3－8步；第9步為第3個階段―補給。

第1步：供應鏈伙伴達成協議。供應鏈合作伙伴建立合作指南和規則，共同達成一個通用業務協議，包括合作的全面認識、合作目標、保密協議、資源授權、合作伙伴的任務和績效的檢查。

第2步：制定協作業務計劃。供應鏈合作伙伴相互交換戰略和業務計劃信息，以發展協作業務計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關系戰略，然后定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。

第3步：創建銷售預測。銷售商或制造商根據利用零售商POS數據、預計的相關業務等信息來制定銷售預測報告，然后據此同另一方進行協商，雙方也可各提出一份報告進行協商。

第4步：識別銷售預測的例外情況。識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例外標準需在第1步中得到認同。

第5步：銷售預測例外項目的解決。通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預測例外情況，并將產生的變化提交給銷售預測（第3步）。

第6步：創建訂單預測。合并POS數據、因果關系信息和庫存策略，產生一個支持共享銷售預測和共同業務計劃的訂單預測，提出分時間段的實際需求數量，并通過產品及接收地點反映庫存目標。

第7步：識別訂單預測的例外情況。識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外標準在第1步中建立。

第8步：訂單預測例外項目的解決。通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等調查研究訂單預測例外情況，并將產生的變化提交給訂單預測（第6步）。

第9步：訂單產生。將訂單預測轉換為已承諾的訂單，訂單產生可由制造商或分銷商根據能力、系統和資源來完成。

實施CPFR的關鍵因素

以“雙贏”的態度來選擇和對待合作伙伴。供應鏈伙伴之間必須認識到只有合作才能夠給雙方帶來更大的收益和持續的發展，才能獲得真正的競爭優勢，他們之間需要長期的信任與承諾、公開的溝通交流以及信息的共享。為達成長期的合作，供應鏈伙伴之間必須首先建立有效的激勵機制，要明確如何分配利益以及分擔責任。其次要確定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因為信息的處理是有成本的。最后還需要簽訂保密協議。

制定和維護行業標準。企業價值系統的一個重要組成部分是對行業標準的支持。行業標準的制定必須遵循既便于實行的一致性，又允許企業間的差異性的原則，這樣才能被有效應用。供應鏈中相關節點企業要以供應鏈的順利運作為首要目標，恪守行業標準，企業的績效評價準則和獎勵機制也要以上述變化為根據作相應調整，開發和評價這些標準，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

建立跨職能部門跨企業邊界的團隊。CPFR的實施涉及企業內生產、物流、銷售、客戶服務等多個部門以及與合作伙伴的協作，所以必須建立一個高效的團隊來進行溝通協調。團隊協作的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團隊中人員的沖突，在這種情況下，必須有效地構建支持團隊整體利益和個體關系的企業價值系統。

開發有效的信息系統。供應鏈伙伴必須開發一種能夠聯系他們之間業務流程的信息系統，應用信息編碼標準化技術實現在供應鏈運作中的自動數據采集和系統間的數據交換與資源共享。CPFR的建立和運行離不開現代信息技術的支持，CPFR信息應用系統的形式有多種，但應遵循以下設計原則：現行的信息標準盡量不變，信息系統盡量做到具有安全性、開放性、易管理和維護性、容錯性、魯棒性等特點。

實施CPFR的挑戰

誠信機制的阻礙。CPFR以可靠性預期為標準強調合作伙伴的誠實、遵守承諾。盡管通過Internet/Intranet供應鏈合作伙伴獲得了有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不能保證其他節點企業為個體利益而隱瞞信息的存在，因此，彼此信任問題是供應鏈協作中一個棘手難題。

資金的阻礙。目前實施CPFR的企業基本上是直接購買第三方的信息系統軟件，而這些軟件售價非常昂貴，而且，還要外部顧問對原有系統進行調整，一般而言，這些費用為軟件售價的三倍左右。一套大型的系統軟件動輒百萬甚至千萬元人民幣以上，同時系統的維護費用也不小，這對于一些中小型企業來說是無法承受的。同時，CPFR的實施要求建立合理的信息系統，這些系統的應用要求企業必須有一批能熟練操作、維護的技術人員。所以，企業要想成功實施CPFR必須耗費一筆較大的資金對企業內的技術人員進行培訓或從企業外部高薪引進技術人員。

企業文化方面的阻礙。由于信息可以成為其擁有者的一種權力，然而，CPFR要求企業內以及企業間的信息共享，這就意味著原來那些信息獨享者的權力將被剝奪，同時，實施CPFR要求對企業原有的管理流程進行重組，組織結構需要作出調整，要求理順企業內部的各項管理、各項業務流程以及管理秩序等，這也會影響某些部門的權力。如果一個保守的崇尚權力的組織文化必然成為CPFR實施的較大障礙。

結論

CPFR通過一系列流程及技術模型，真正實現了供應鏈中各節點企業資源的有效利用，有效地保證了計劃的前瞻性，提高了合作伙伴的競爭力和預測的準確性，有效地解決了供需矛盾，最終達到客戶滿意。通過歐美若干試驗性項目研究發現，CPFR對商家帶來的效益是明顯的。雖然目前CPFR還處在萌芽階段，尤其是其軟件的集成水平有待于進一步的提高，但它正被廣大的生產銷售廠家所接受，除了零售業以外，CPFR在服裝、汽車制造以及一些高新科技產業也得到了廣泛的應用。理論的研究通常是滯后于實踐的，目前有關CPFR的研究文章比較少，相信隨著市場競爭激烈程度的加劇和信息技術的發展，CPFR這一供應鏈管理的新模式將越來越多地受到企業的接受和采納，其研究也將受到理論界的更大的重視。

參考文獻：

1.李玉良等.CPFR―供應鏈庫存管理技術的新趨勢[J].機械設計與制造工程，2001(3)

第3篇：供應鏈銷售計劃范文

關鍵詞：供應鏈管理；快速消費品

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0124-02

一、快速消費品的定義

快速消費品即我們通常所說的FMCG（FastMovingConsumerGoods）。它是指最終產品在生產過程或者銷售過程中經過包裝或加工成單獨的小單元來進行分銷、陳列及銷售。快速消費品更加注重品牌、包裝、市場活動等對消費者的滿足程度。。

快速消費品與其他產品相比有其自身的特點，具體表現在：

（一）產品周轉率高。

（二）市場通路比其他產品更短且寬。

（三）市場活動對于拉動銷量起到至關重要的作用，例如更多的貨架、豐富多樣的活動、促銷贈品及路演等。

（四）快速消費品的單位價值普遍較低，是生活必需品或者沖動性消費品。

（五）快速消費品對快速反應及售后服務有更高的要求。

（六)品牌與品牌之間產品的差別化不大，客戶的選擇余地更多。

二、供應鏈管理的內涵

供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個技術名稱，它囊括了從生產至交付最終產品和服務的一切環節努力。指企業從原材料和零部件購買、倉儲與運輸、生產制造為半成品或者產成品，最后通過分銷渠道把最終產成品送到消費者手中的將供應商、生產企業、批發商、大賣場等零售企業，一直到最終消費者聯成一個整體鏈條的職能化鏈條結構。在整個鏈條上的企業雖然職能不同，但都以為最終消費者提品和服務為目標，他們的職能包括生產、倉儲運輸、提供服務及原材料、零部件的采購等。

在供應鏈的各環節之間為提高整體運營效率、提高產品質量與客戶服務水平，協調各公司之間的關系，使整個供應鏈上各企業能夠增強各自競爭優勢。因此，為了實現成功的供應鏈管理，企業之間必須通過共享信息繼而開展合作，共享的信息包括需求計劃、生產計劃、產能的變化、新的市場戰略、市場活動、采購計劃、以及其他任何影響企業采購環節、生產加工和倉儲運輸的信息。這樣做的目的和原因是為了持續提高產品質量，降低生產成本，提高各環節效率，繼而能夠實現整條供應鏈的利潤價值最大化。

三、供應鏈管理的特點

供應鏈管理是現代企業應用較廣泛的管理思想，它與傳統的成本控制管理理論相比，有其自身的特點，主要表現在以下幾個方面

(一)客戶至上的原則

供應鏈管理理論里，客戶的需求是整個管理思想的起點與核心。客戶需求從前端的設計，到中斷的生產，再到最后的銷售過程深入整條供應鏈的各個環節，協調供應鏈上各家企業之間的行為。在供應鏈管理思想里，要求不但需要滿足客戶需求，還要盡可能控制成本，實現客戶利潤最大化，從而優化并提高整體供應鏈管理水平。

(二)供應鏈的一體化

供應鏈管理思想視整個供應鏈為一個整體，對鏈條上的各家企業進行分析、協調。它要求供應鏈上的各企業不能只局限在本企業的利益而忽視其他供應鏈上下游企業的利益，要以整個供應鏈上所有企業的利潤總和最大化為目標。各家企業和部門要結合成一個有機的整體，從而才能實現供應鏈整體的利潤最大化。

(三)建立戰略合作伙伴關系

供應鏈上的企業之間要以共同目標為出發點，建立一種新型的戰略合作伙伴關系，與供應商、批發商、零售商之間要打破舊有思想的競爭關系，而建立一種以共同目標為基石的優勢互補的合作型戰略關系。

(四)提高核心產品競爭能力

供應鏈管理思想要求整個鏈條上的企業要確立和加強各企業的核心競爭能力，確定自身的優勢項目，并集中力量發展這些具有優勢的項目和資源。另外可以將企業非核心業務外包，以集中更多更有效的資源發展核心競爭力。各企業都集中在自己的優勢項目上，繼而能夠提高整條供應鏈的競爭優勢，達到供應鏈整體競爭能力的提高。

四、快速消費品行業供應鏈存在的問題

目前快速消費品行業在需求預測、庫存計劃、倉儲運輸等方面存在的一些問題，導致其面對客戶對快速響應和多邊終端的需求時，存在多方面短板。

(一)需求計劃準確性不高

目前快速消費品行業普遍開始重視需求預測，但由于快速消費品行業特點決定了其供應鏈上成員缺少向前的洞察能力，往往只做自己部分的預測，所用數據來源于下游客戶的訂單或者歷史同期的銷售情況，導致對需求無法提供準確的預測；只關注于客戶訂單數量，不關注客戶實際消耗數量或最終消費者購買量；由于信息不共享或硬件環節不到位，最終消費者購買量或市場銷售情況的數據來源不準確；對上游供應商的產能和庫存無法準確掌握，導致供應不穩定。

(二)各企業之間互相協調的作用較差

供應鏈上各企業、各部門之間的信息不共享使信息滯后，出現許多不確定性；供應鏈上同層次企業不能實現信息共享和互通有無，各自企業都持有自己的高額庫存，而無法實現信息共享。

(三)供應鏈上各層次計劃不準

供應鏈上單獨的企業或組織由于無法掌握準確的需求，缺少快速并優化編制計劃的工具，導致計劃不準確，而且不能反映市場真實的需求和變化；同時由于各企業都忽視對供應鏈的整體計劃的協調，而無法實現上下游企業的信息共享，鏈上的各環節企業無法準確把握市場變化，導致整個鏈條上信息的斷檔，致使整個供應鏈無法達到效率最大化。

(四)每個企業都存在庫存偏高的問題

由于在供應鏈前端企業無法做到準確的需求計劃與生產計劃，導致成本和原料的庫存過高；供應鏈上成員間的數據不能共享，造成數據重復性；缺少有效的措施和工具來控制整個鏈上的庫存，造成庫存居高不下。

(五)對物流環節的外包所導致的管理缺失

缺乏對承運人外包業務的合理利用，無法使運輸需求獲得優化處理；缺乏同核心承運人間的協調合作，不愿和他們共享詳細的物流業務數據、無法保證對運量和運力問題進行有效解決；對服務中斷無法快速響應和缺少有效的全球化價值鏈管理工具。

五、具有針對性的解決措施

針對快速消費品行業供應鏈管理遇到的問題，結合快速消費品行業特點，建議采取以下措施解決和改善其在供應鏈管理方面遇到的各項問題。

(一)運用和開發集成計劃系統

為了使供應鏈上各環節間實現快速響應、成本降低和具有可預見性，圍繞快速消費品行業供應鏈結構特點，必須采用先進的管理技術和信息技術，實現全面集成的信息系統，緊密銜接的業務流程、及時共享業務信息。企業因此需要效率更高、計劃提供準確率更精確的計劃系統，在全面考慮了各方面提供的信息、訂單整合、市場活動等方面的信息，并需要根據生產產能的變化及時調整計劃，制定出各環節符合實際且具有指導意義的計劃，以此來指導和滿足整體業務需求。

(二)集中訂單處理系統實現分布管理

快速消費品行業的特點是訂單多，銷售渠道廣泛且深入，這就需要有一個分布式的訂單集中處理系統，對每天大量的、多來源的訂單進行快速處理。這樣才能滿足客戶的快速處理需求，在速度上得到充分保障。

(三)庫存計劃

為達到安全庫存水平，在市場需求動態的進行變化時，庫存量可以相應進行變化。提供準確的庫存計劃可以幫助減少庫存過高或缺貨現象的發生，繼而降低由于庫存偏高和缺貨所帶來的一系列問題。要做好庫存計劃需要依據不同的銷售環境、不一樣的服務對象、為實現最終銷售和服務目標所需要提供的準備期等因素。通過準確的庫存計劃，達到對上下游企業的協同效力，繼而提高整體供應鏈的最高效率。

結束語：現在我國快消品行業快速發展，企業面臨著前所未有的激烈的競爭。由于價格的降低導致的利潤不斷減少，這已經成為眾多企業關注的焦點，而供應鏈管理作為新時代的整合信息資源的工具備受矚目。本文通過結合當前我國快速消費品行業面臨的成本壓力問題，利用供應鏈管理思想，分析了我國快速消費品行業供應鏈的特點，指出了存在的主要問題，并從具體解決方法上給出了解決快速消費品行業面臨的供應鏈管理方面的問題的對策。

作者單位：中國人民大學商學院

參考文獻：

[1]劉振堂,白靖宇.淺談企業供應鏈成本管理[C].中國鐵道學會物資管理委員會2009年度學術研討會論文集.2009

第4篇：供應鏈銷售計劃范文

關鍵詞：旅游供應鏈；協同；CPFR；景區；信息共享

中圖分類號：F274；F590 文獻標志碼：A

隨著經濟的發展和人民生活水平的提高，旅游已成為人們的消費熱點，旅游業也成為21世紀最具發展活力和潛力的行業之一。國家已把旅游業提升到“戰略性支柱產業”的高度，并明確指出到“十二五”期末，把旅游業初步建設成為國民經濟的戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業。當前，我國旅游業發展迅速，但普遍存在著景區擁擠、旺季旅游企業服務水平嚴重下降，甚至有些景區出現了大面積退票的現象。這些問題和現象的存在，嚴重制約著旅游業的發展和人們出行旅游的意愿，究其原因，主要是旅游企業接待能力與旅游需求不匹配；傳統的旅游運作模式導致旅游企業間缺乏協同。供應鏈是有效解決協同問題的重要模式，能夠實現景區和其他節點旅游企業以及旅游者的協同共贏。本文試圖從供應鏈管理的視角研究旅游業的服務運作問題，這不僅能夠豐富供應鏈的理論體系，而且可以提升旅游者的滿意度，提高旅游業的運作效率。

1.基本理論分析

1.1旅游供應鏈概念的界定

自20世紀90年代以來，國內外學者對旅游供應鏈進行了多方面的探討。Richard等從旅游供應鏈的構成角度進行研究并提出了旅游供應鏈的概念，即旅游供應鏈包括所有用來滿足旅游者需求的旅游產品供應體系的商品和服務的供應者，這些企業直接或間接的與旅游經營商、旅游零售商合作，此外旅游供應鏈還包括旅游者在旅游過程中直接向其購買商品或服務的目的地其他供應商。Adford定義了旅游供應鏈的業務流程，提出可以通過建立商業伙伴關系和旅游供應鏈管理來促進旅游供應鏈中所有企業的發展。國內學者代葆屏最早以供應鏈理論為指導對旅行社管理模式進行了探討；伍春等認為旅游供應鏈是一種網鏈結構，它既包括食、住、行、游、購、娛的供應商，又包括分銷商、零售商直至最終用戶，在這條鏈上的各節點企業建立戰略伙伴關系。顏娟等則認為旅游供應鏈是以資源最優配置、增進福利、實現與環境相融為目標的，以旅行社為中介轉換企業，涉及旅游產品的開發、生產、組合、銷售等環節，由各個旅游企業及旅游者構成的網鏈結構，也是產品流、信息流、資金流和知識流的集合。

在總結前人研究的基礎上，旅游供應鏈是圍繞滿足旅游者的需求而構建的，包括食、住、行、游、購、娛的供應商和旅游者在內的功能網鏈結構模式。旅游供應鏈是多級供應鏈，它對旅游經濟活動中節點企業間的產品和服務在數量、質量、時間等方面進行協調，以此降低成本費用、提高企業的經濟效益和旅游產業的整體競爭力。由旅游業的季節性、旅游產品綜合性和游客體驗性等特點，也決定了旅游供應鏈的不確定性大大高于制造業和零售業供應鏈。

1.2CPFR機理

1.2.1CPFR含義及特點

CPFR模型由沃爾瑪等5家企業于1995年進行研究和探索，之后廣泛的應用于零售業和制造業的供應鏈管理中。CPFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）即協同計劃、預測與補給，它是通過一系列合作伙伴認同的業務流程，制訂共同的銷售和運作計劃，并通過電子化進行信息的交流與溝通來合作修改銷售和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。CPFR的本質特點：①協同，CPFR要求合作方之間長期承諾公開溝通和信息共享，從而確定其協同性的經營戰略。②計劃，即為了達到共同的目標，需要合作方之間協同制定促銷計劃等。③預測，強調合作企業間必須做出最終的協同預測，并且都應參與到預測反饋信息的處理過程。④補給，銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測。

1.2.2CPFR運作流程

由于CPFR主要針對多級供應鏈能夠降低供應鏈的不確定性，使得將CPFR應用于旅游供應鏈的研究成為可能。在本文的研究中，C（協同）即旅游供應鏈節點企業之間確立共同的目標，長期承諾公開溝通和信息共享，從而確立協同性的經營戰略，取得綜合性效益；P（計劃）即為了實現共同的目標，需要旅游企業間制定協同合作計劃；F（預測）指供應鏈企業間不僅要共同做出最終旅游客流預測，同時也都應參與到預測信息的反饋處理過程；R（補給）即保持供需平衡，旅游業中存在的突出問題是旅游企業的服務接待能力與旅游者的需求不匹配，迫切需要一種平衡模式使供需盡可能達到匹配狀態。

在CPFR的指導原則中，旅游供應鏈的協同運作過程分為三大階段：計劃階段（確立協同合作關系、建立協同合作計劃）、預測階段（建立需求預測、確認預測異常狀況、共同解決異常項目）及協同供需平衡階段（客流預測、確認供需不匹配的異常狀況、共同解決異常項目），最后產生各節點企業各自的銷售計劃。

2.旅游供應鏈的結構分析

2.1旅游供應鏈的結構

當前旅游供應鏈大多是以旅行社為核心企業的。旅行社承擔著旅游資源組織者的角色，通過向旅游供應商購買商品和服務，組合成合適的旅游產品銷售給旅游者。其中，物流和服務流由上游供應商流向最終的旅游者，信息流在供應商、旅行社和旅游者之間進行交換與傳遞，如圖1所示。

以旅行社為核心企業主要是由旅行社在旅游供應鏈中的特殊位置所決定。旅行社既能與旅游者緊密聯系，識別旅游者需求，又能與景區、餐飲住宿、交通等相關節點企業連結，在旅游信息匯集、旅游人流與物流調度、資金結算等方面具有獨特優勢，即處于信息流、物流和服務流的核心位置。這一優勢使得旅行社能有效地調節旅游活動的計劃、供應等環節的有序進行，驅動旅游供應鏈的主動性，進而決定了旅行社比其他節點企業優先成為供應鏈的核心。

2.2存在的問題

2.2.1旅游供應鏈的核心企業有待于重新明確

由于旅行社的組織協調作用使得它連結著食、住、行、游、購、娛的供應商和旅游者，從位置上講處于旅游供應鏈的核心，但這并不是由旅行社的綜合實力所決定的；加之在現有旅游市場上，大部分旅行社規模較小，其影響力、吸引力和融合力根本不能與一般行業供應鏈的核心企業相比擬，所以目前我國旅行社在旅游供應鏈上并非處于真正意義上的供應鏈核心地位。迫切需要構建新的旅游供應鏈模式，重新明確旅游供應鏈的核心企業以提高旅游供應鏈運作效率，發揮供應鏈整體競爭優勢。

2.2.2旅游供應商合作伙伴體系尚未形成

旅游供應商合作伙伴關系不穩定、難以協調，有待于建立和強化。從合作的動機方面來說，旅行社一直擁有與景區、餐飲、住宿、交通等供應商合作的良好動機，但有些旅游供應商出于個體利益考慮與旅行社合作的動機卻不強烈，在旅游旺季這個問題顯得尤為突出。如何協調核心企業與節點旅游企業間的利益關系，成為旅游供應鏈協同的難題。如果節點企業間不注重與核心企業的合作，就失去了了解需求信息的機會，長此以往難以有足夠的客源保證，這樣會使自身在競爭中處于被動地位，最終失去競爭力和信譽。

2.2.3信息共享程度有待提高

旅游供應鏈的協同運作建立在各節點企業高效率的信息傳遞與共享的基礎上，信息共享的類型、程度也直接影響著牛鞭效應的大小。此外，信息共享還會促進旅游供應鏈中各成員的相互信任，有利于使其結成更為緊密的戰略聯盟來應對快速變化的旅游市場需求。當前由于旅游信息系統不完善，旅游客源市場的信息不能及時的傳遞到旅游供應鏈的核心企業，旅游供應商在無法獲得需求信息的情況下便不知道何時提品和服務以適應市場變化；另一種情況便是旅游供應鏈上的節點企業出于對各自利益的考慮一律封鎖信息。這兩種情況都造成了旅游供應鏈的“信息孤島”現象。“信息孤島”使旅游供應鏈的節點企業在不完全的信息情況下進行交易，使旅游者在信息不完全的情況下進行購買，都易造成交易費用升高、市場出現“逆向選擇”問題和“檸檬現象”。

2.2.4旅游企業服務接待能力與旅游者需求亟需優化匹配

以旅行社為核心的旅游供應鏈模式，導致的主要問題就是旅游企業和旅游者之間的信息孤島和信息不對稱，進而造成旅游企業的服務接待能力與旅游者的需求不相匹配，旅游供應鏈的協同效率低下。這些問題集中表現在：旅游者在景區內人滿為患，排隊時間過長，既會影響游客的旅游質量，還會對旅游資源和環境造成破壞，甚至有景區出現大面積的游客退票現象；旅行社指定的餐廳供給能力有限，旅游者往往在餐廳內遇到等位、等菜的情況，易產生不滿情緒；在購物商店內旅游車輛停放位置有限，旺季時司機無處停車，且旅游者在人流擁擠的購物店內排隊購物，不僅浪費時間，也影響旅游者的購買情緒，對購物店來說也是不小的損失等。

3.基于CPFR的旅游供應鏈協同模式構建

3.1以景區為核心的旅游供應鏈結構的提出

多數旅游都是以景區或景點為核心內容的，而現階段旅游市場所出現的散客逐漸增多以及旅行社核心地位弱化等新趨勢，使得旅游景區的相對地位越來越重要。在此基礎上，重新明確了旅游供應鏈的核心企業，針對觀光娛樂旅游類型構建了以景區為核心的旅游供應鏈結構，如圖2所示。

（1）景區是旅游者最終需求的實現者。根據現代供應鏈理論：核心企業必須具有一定程度的影響力、吸引力和融合力。對于觀光娛樂型旅游者來說，景區資源具有不可替代性，即旅游者只有親自來到景區所在地，才能獲得真實的旅游經歷或體驗。因此，景區是旅游者最終需求的提供者和實現者，這也就決定了景區應處于旅游供應鏈的核心地位。

（2）景區是信息的最佳協同者。景區與旅游者進行直接交流，可以排除以旅行社為核心的旅游供應鏈所導致的信息孤島和信息不對稱的情況，減少旅游者和旅游景區的利益沖突。同時引入了政府和相關社會組織對旅游供應鏈進行監督，這些監督部門可以采用信息接收和反饋兩條路徑：對節點企業的監督以信息接收為主，而對旅游供應鏈整體的監督應該以旅游者的反饋信息為主。

（3）景區是服務接待能力與旅游需求的最佳匹配者。首先，景區應以可持續發展為標準進行自我約束，例如通過研究景區的適游期和最佳容量，嚴格控制進入景區的游客量，確保景區能提供優質旅游環境。其次，結合其他節點企業的共享信息（餐飲住宿的供需狀況和交通狀況等），設計并組合合理的旅游產品進行銷售。這樣既能滿足景區和其他節點企業的利益需求，實現服務能力和旅游需求的優化匹配，降低旅游供應鏈的不確定性，更保證了旅游者的旅游質量，提高了旅游者滿意度。

3.2旅游供應鏈協同模式的構建

協同模式的構建主要包括旅游供應鏈協同機制的建立和協同模塊的設計，如圖3所示。旅游供應鏈協同機制包括：信任機制、信息共享機制、利益分配機制和激勵與約束機制。旅游供應鏈協同模塊包括：計劃模塊、預測模塊和供需平衡模塊。旅游供應鏈中的節點企業間共享的信息管理系統是供應鏈協同的關鍵，因此信息共享機制和信息系統的構建是基礎。此外，政府和旅游行業協會等部門需要在信息、知識、政策、資金方面給予全面支持。

3.2.1旅游供應鏈協同機制

（1）信任機制。供應鏈中戰略合作伙伴關系的建立和協同式供應鏈的建設與管理，都離不開一個有效的信任機制，可以說信任機制是供應鏈協同管理的核心內容。旅游供應鏈應建立起自己的供應商信用檔案，排除與信用等級差的旅游供應商合作，以提高旅游供應鏈上供應商的整體信譽。

（2）信息共享機制。節點旅游企業之間應在信任的基礎上共享各自的計劃和實際信息情況，以使其他節點企業做好充分準備，隨時應對異常變化。針對旅游者應由政府主導建立統一的旅游咨詢網絡平臺，為準備出行和正在出行的旅游者提供所需信息資訊，如旅游路線、景點介紹、食宿在線預訂和交通路況信息。旅游供應鏈節點企業則要實時更新信息，為旅游者提供準確、準時服務。

（3）利益分配機制。機制的建立要遵循互惠互利原則，風險與收益相對稱原則和個體合理原則。保證旅游供應鏈各節點企業參與協同供應鏈運作所獲得的收益大于單獨經營所獲得的收益。

（4）激勵與約束機制。旅游供應鏈激勵機制具體可以采取對旅游供應商進行一定的價格優惠；按實際購買量實行一定的現金或數量折扣等。約束機制則可以采取警告、罰款、責令退出、公布行業信譽度等手段，如對具有不誠信行為的旅游企業建立檔案，并在行業內予以公布，因為各企業都了解在旅游行業中喪失信譽就意味著生存空間的丟失，以此約束供應商的不誠信行為。

3.2.2旅游供應鏈協同模塊

（1）計劃模塊。這一模塊是供應鏈關系構建的初期階段，通過建立供應鏈協作協議建立起供應鏈關系，然后制定出協作計劃。

首先，選擇合適的旅游供應商，要綜合考量供應商的核心能力要素、協同要素、運行環境要素等。其次，共同制定合作業務計劃，界定各旅游企業在合作中所扮演的角色、所需要共享的資源和預期收益。此計劃需根據共同的發展戰略，由旅游供應鏈的合作各方共同基于共享的業務信息來制定，例如定義景區、餐飲住宿業的分類任務、目標和策略，并建立合作項目的管理細節。最后，節點企業需要共享各自的戰略目標和階段性計劃，以此制定出產品和服務的發展規劃和促銷計劃。

（2）預測模塊。旅游供應鏈預測模塊的功能是對下個計劃期的銷售額進行預測，預測方法體現在旅游供應鏈成員共同擬定的協作業務計劃，一般常用時間序列法進行預測。

這一階段是CPFR運作的重要階段，要能夠通過準確的預測信息實現良好的供應鏈合作績效。其關鍵任務是通過共享客流流量數據和旅游者需求信息，生成各自的預測信息，然后再共享這些預測信息，得到整條旅游供應鏈上更加準確的預測信息，最后生成基于時間點的客流預測。它最大的優勢是能夠及時準確的預測由各項異常變化帶來的客流或銷售波動，從而使各旅游節點企業都能夠做好充分的準備，在競爭中贏得主動。

（3）供需平衡模塊。在供需平衡模塊中，旅游供應商會將需求狀況或接待能力狀況以數據信息形式提供給該模塊，景區、旅行社或旅游網站將客流信息、銷售計劃共享給該模塊。在旅游旺季，通常景區接待和供給能力小于旅游者的需求能力，這時景區會及時將自己的接待能力信息上傳至供需平衡模塊進行共享，旅行社等分銷商則會及時調整客流的流量與流向，將客流分散至不同的景區，在不改變行程的情況下合理調整游覽的先后順序；同時散客在信息共享平臺一旦得到景區接待能力飽和的信息時也可以隨時調整自己的行程，先行前往有接待能力的景區。在旅游淡季，通常會出現旅游供應商的供過于求的情況，此時供應商和分銷商應將多余的接待能力信息到信息平臺上，并提供一些優惠信息，加大宣傳推廣力度，以增加淡季的銷售量。

實施預約制可以有效管理和應對旅游需求，通過預約可以減少顧客等待時間；保障服務的可供性；同時預約也能夠使企業在閑置服務能力的期望機會成本和超售的期望成本之間尋求平衡。例如，景區應先行在信息共享平臺預約信息，旅行社的導游或散客旅游者需要提前與景區進行預約，告知游客總人數和預計到達時間，景區對預約情況做一梳理，及時發現旅游者人數是否會達到最大容量，以及在哪一個時間段旅游者到達人數最多，同時將這一情況反饋給導游或散客旅游者，使之能夠適當調整行程。這樣使雙方進行信息的交流和共享，能夠有效提高旅游供應鏈的運作效率，在滿足旅游者滿意度的基礎上實現景區利益最大化。

4.保障措施

4.1政府方面

旅游局是旅游市場健康發展的引導者，調控和監督旅游市場的健康有序發展。首先，旅游局應制定指導旅游供應鏈發展的相關政策法規，并提供資金和知識方面的支持，從而實現對旅游產業和旅游活動的支持與保障；其次，設立相應的旅游質量監督部門，對旅游相關企業以維護旅游者利益為標準進行監督，保證旅游服務質量；最后，建立旅游信息服務組織和信息系統網絡平臺，以支持旅游供應鏈協同模式的構建。

4.2旅游行業組織方面

旅游行業組織如中國旅游協會、旅行社協會等眾多社會旅游組織應監督旅游企業貫徹執行政府的政策，維護旅游行業秩序，積極溝通和協調行業成員與政府之間的關系，還應協助旅游局、旅游業內人士做好行業內企業間的溝通工作，加強企業間的縱橫向聯系。同時旅游行業組織也要加強組織自身的建設，充分發揮自身的協調和管理功能，促進旅游業協同運作和旅游市場的持續、快速、健康發展。

4.3旅游企業方面

旅游供應鏈上的企業應保持自律，規范自身行為，共同遵循供應鏈協同模式的規則。做到節點企業之間信任和信息共享，提高服務的質量和水平。以旅游者的滿意度為出發點，以旅游供應鏈協同為目標，達到供應鏈企業間的協同共贏。

第5篇：供應鏈銷售計劃范文

【關鍵詞】制造業；供應鏈；重要性

0 引言

制造業是國民經濟發展的主導，它的發展水平體現出一個國家的綜合國力。供應鏈管理是從原材料的供應到最終實現銷售的全過程，將供應鏈中的上下游企業、消費者及物流等相關的活動進行有機整合，實現最大效益。未來衡量企業的競爭力不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，在競爭激烈的市場環境下企業能否獲勝，就在于供應鏈上的企業能否建立有效的戰略合作伙伴關系，最終實現共贏。所以，在制造業中應用供應鏈管理是其提高競爭力的必經之路，研究它具有實際意義和戰略作用。

1 實施供應鏈管理對制造業的重要性

進入新世紀以來，企業在適應全球化的過程中為了提高競爭力，必然要選擇一種新的企業管理模式——供應鏈管理。它是從發揮供應鏈最大效益的角度，對企業所有節點的信息資料進行整合，注重匯總信息資料、對市場快速反應、戰略合作伙伴關系以及為客戶創造價值等。電子商務平臺上銷售與采購信息的公開化，使得銷售成本和采購成本降低，也改變了企業原來的采購、銷售模式，原來的采購部門實現了從完全控制成本到創造新利潤的轉變，減少了原來銷售渠道的中間環節，使企業的成本在行業里得到降低。隨著經濟高速發展、信息技術突飛猛進，電子商務實現了企業對企業（B2B）的形式，同時我國制造業水平也在迅速提高。但是還有許多企業反應其產品缺乏競爭力，經營業績不佳，其主要原因是在供應鏈上消耗了大量成本，無法將供應鏈中的資金、信息等進行有效管理，提高工作效率，最終導致供應鏈管理的失控，造成利潤降低、成本增加。

我國的制造業要想與國際接軌，適應發展的潮流，就必須要將供應鏈管理應用到制造業中。實施供應鏈管理可以解決企業以下問題：第一，精簡機構減少冗員，降低人工成本、運營成本；第二，減少原材料、固定資產等投入，提高資金周轉率，從而降低投資風險；第三，將有效資源集中，開展研發和銷售工作，或進行企業重組、兼并，實現企業迅速擴張。

2 供應鏈在我國的發展歷程

從國外看，上世紀九十年代人們才真正關注供應鏈管理，它與工業化的發達程度密切相關的。早期對供應鏈管理的研究注重的是其操作效率，包括供應鏈的組成和財務、多級庫存等方面，而近期是從戰略角度去研究其管理體系，注重的是參與企業間的長期戰略合作關系，而不是供應鏈的簡單連接問題。供應鏈管理在我國發展相對滯后，但相關管理思想早就形成。我們可以將其分為以下階段：

第一階段，改革開放以前，由于當時制造業非常落后，完全沒有供應鏈的概念。當時在計劃經濟體制下，企業關心的是擴建廠房、更新設備、技術改造等，企業的產能不是取決于銷售量，而是根據原材料的供給情況。

第二階段，從改革開放到上世紀90年代初，當時我國經濟開始起步，對外貿易日益增長，企業越來越注重將內部資源有效利用，企業的生產經營活動逐漸受到市場需求的影響，在市場需求拉動、刺激下，企業開始對日常經營管理加以控制。

第三階段，九十年代初期以后，我國經濟體制逐步實現了由計劃經濟轉向市場經濟，并隨著市場經濟的高速發展，市場日益繁榮，許多商品開始逐漸過剩，如何控制成本漸漸成為企業需要面對的問題。在這樣的環境下，企業不得不思考怎樣從原材料供給——生產制造——銷售全過程加以管理控制，以便使企業整體效益提高，增強企業在市場中的競爭力。我國真正意義上對供應鏈的研究才剛開始，過去的關注只是停留在材料供給——生產制造這一層面，注重的是：材料供應商的選擇、降低成本費用、保證質量等問題，缺乏對整個供應鏈的全過程把控，更談不上供應鏈管理的戰略性。隨著國外大企業的不斷涌入，許多企業從觀念和經營管理上開始追求供應鏈管理，但由于對供應鏈管理的生疏，許多企業的供應鏈管理還存在問題。

3 供應鏈管理在我國制造業中的問題

3.1企業注重競爭意識，缺乏合作意識

在供應鏈中，各節點的企業既是競爭關系，又是相互合作的關系，它們組成了一個復雜的系統，而許多企業卻把供應鏈上各環節的企業關系，僅僅當成交易關系，而不是戰略合作關系。有些制造企業進行采購時，把供貨方完全當成競爭對手，在進行談判時雙方把焦點放在價格上，盡量使供貨商做出最大的讓利。實際上要想建立有效的管理就需要實現供應鏈上的企業之間共贏，只談競爭而喪失合作基礎，最終還是企業自身收到損失。

3.2應鏈管理水平偏低

目前供應鏈管理在我國制造業中應用的還不到位，其思想觀念比較落后，企業片面強調下游的重要性，與供應鏈下游密切聯系，而忽視了供應鏈上游材料供應商的重要性，不愿同上游的供應商建立長期合作的戰略伙伴關系。沒有同上游供應商保持穩定的合作關系，當原材料市場發生動蕩供不應求時，企業的原材料采購成本會增加，同時企業需要增加庫存量，庫存費用也會增加，如果供貨受到影響，就難以滿足客戶需求的變化，從而做出快速反應，這也必然給下游的銷售和客戶服務工作帶來重大影響。

3.3供應鏈管理缺乏需求驅動

需求驅動型的供應鏈管理最明顯的優勢是因需定產，有效降低庫存成本。這樣的供應鏈建立后，對市場需求的變化可以及時應對，無論是對商品個性化的追求，還是產量的不確定性，都能快速反應滿足市場需求，這是其真正的核心價值。我國的制造業一方面受到計劃經濟長期影響，注重生產忽視流通，另一方面供應鏈管理研究起步晚，對供應鏈管理中的終端客戶缺乏重視，特別是沒有根據消費者的需求來決定產量，所以我國制造業沒有建立起需求型的供應鏈管理。

據有關調查發現，目前我國大部分企業急需準確掌握市場需求，還希望能與消費者溝通，了解消費者的消費動態，但最終許多企業把重心還是放在生產制造上，沒有真正做到因需定產，造成產能過剩。實際上真正能夠做到依據市場需求，確定年產量的企業少之又少，大多數企業在供應鏈管理上還是依據年初的預測計劃模式，造成供應鏈缺少彈性。

3.4供應鏈管理在我國制造業中的發展對策

為了適應供應鏈管理的發展要求，企業必須從供應鏈的上游供應商開始，一環扣一環，緊密聯系，直到實現最終的銷售交易，按照供應鏈管理的特性真正變革企業各項流程，使得各節點的企業都具備自我適應的能力，都能有效處理信息流和物流。我們可以采取以下應對措施：

3.4.1提高企業的協同力

首先要在企業內部開展協作，對制造企業內部的部門之間，業務之間進行整合。通過建立跨部門、業務的客戶團隊進行企業內部協作，確保企業內部上下一心面對市場需求，該團隊需要擁有企業內各方面的人才，包括市場營銷、財務、采購、庫管等專業人才。其次是開展供應鏈上各節點企業間的協作，通過信息技術創建一個企業間協作的平臺，實現供應鏈的整合、信息共享，最終目標是實現動態的企業供應鏈聯盟。我國制造業企業以往實施的供應鏈管理，主要運用的是包括倉儲管理系統、電子采購系統等比較獨立的專業系統，如果繼續使用這些不同的軟件系統來組合管理企業，必將增加企業的成本費用。這就需要對這些不同的專業系統通過信息技術進行整合，例如采用以ERP為核心，將供應鏈管理、物流管理兩個模塊集成的ERP軟件。

3.4.2提高供應鏈管理水平

做好供應鏈管理必不可少的要注重物流管理，供應鏈中的物流管理就是企業以最小的成本和最大的適應性進行物流管理，因此需要有合理的采購計劃，與供應商建立良好的戰略合作關系，做好庫管工作，提高物資的供應效率。除此以外，在供應鏈管理系統設計時，要將供應商、制造商、分銷商等有機結合起來，使其成為密切相連的整體。這其中密不可分的就是生產系統的設計，供應鏈管理要求對產品制造過程，既要考慮到企業內部生產要素，又要考慮到產品的成本和服務。供應鏈管理將企業生產系統的設計范圍擴大了，把生產系統運行的企業內部因素和供應鏈上的節點企業都聯系在一起，所以供應鏈管理系統設計是整個企業運行系統中不可或缺的重要方面。

3.4.3提高對客戶的需求預測水平

衡量供應鏈管理的最終價值，就在于是否滿足終端用戶需求，追求需求驅動的思維方式，不但對供應鏈上的制造商有重要作用，對供應鏈上的分銷商也是意義重大。所以供應鏈要處理的關鍵問題，就是客戶需求的了解和預測，那么要想提高需求預測水平，就必然要對分銷渠道進行改革。

三星公司曾經為了提高自身在供應鏈上的靈活性，在全世界為其手機業務尋找地區級商，實現分銷渠道的扁平化。同樣企業通過電子商務進行網絡銷售，也是實現分銷渠道改革的另一種方式。在我國比較典型的就是京東商城，該公司經過了幾年的積累，建立了一個自己的用戶數據庫，這個數據庫涵蓋了強大的需求信息，通過對有關數據的挖掘分析，可以預測出未來一段時間，某類產品在某個區域內的銷售量，這樣京東商城就能依據預測將訂單傳給上游供貨商，實現了對市場需求由被動性轉化為主動性的演變。這對于企業來說可以大大降低庫存，所以制造業企業可以將自己的信息系統與電子商務企業連接起來，通過電子商務企業提供的信息平臺，真正做到以訂單為主的生產模式。

4 結論

在當前競爭日益激烈的市場經濟環境下，企業通過降低商品成本來提高市場競爭力的空間已經越來越小，這就需要制造業企業具備供應鏈管理的戰略眼光，提高自身供應鏈管理水平，這樣才能順應市場不斷變化的要求，在市場競爭中保持優勢。

【參考文獻】

第6篇：供應鏈銷售計劃范文

所謂供應鏈管理，伊文斯 (Evens)認為，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業為一個不可分割的整體，使其共同分擔采購、生產、銷售的職能。圍繞顧客需求設計和規劃企業的經營戰略是供應鏈管理的靈魂。

二、供應鏈中成本管理的特點

供應鏈管理的作用在于通過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：

1.與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

2.傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。

3.成本管理范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的 10.5%，于是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。

4.成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網絡中的流動等決策;戰術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價;作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。

5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用信息技術和供求信息在企業間的整合，建立客戶關系管理系統(CRM)、供應鏈管理系統(SCM)、全球采購系統(GPM)和電子商務系統(E-commerce)等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。

三、供應鏈中成本管理的主要環節

一個完整的供應鏈由三個環節組成——銷售、生產和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環節，保證產品和服務在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術，能在24小時將產品送達遍布北美的各個分店。第二個環節是生產，盡量降低產成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業將獲得的原材料轉化成產品并以較低的成本銷售。

1.制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經下降，銷售成本卻占了其中很大一部分。據調查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷售額的比例下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31%。競爭環境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場的渠道。銷售渠道為產品及服務打入市場承擔了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應鏈中不可分割的部分，或是在供應鏈系統中承擔了一項獨立的聯系功能。

供應鏈中的銷售渠道職能

在舊的分銷渠道中，產品通過運輸和倉儲這些環節到達目標市場。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產者必須能夠采購所需的原材料生產出顧客所需的產品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸的能力，使產品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運作才能滿足它們。顧客-產品圖(如下圖所示，這是一個簡易立體坐標圖)是明晰這些復雜關系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產品和區域。

然后，組建一個供應鏈管理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無價的，它有助于提升產品價值降低成本，而員工是公司內部的顧客，滿意的員工創造滿意的顧客。供應鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單數據，發現季節性和周期性趨勢

、產品組合和訂單數據，通過與客戶間的電子交流系統及時了解訂單和庫存情況，增加數據的可靠性。

2.要做到生產與銷售同步必須有這樣一套生產系統——它能根據訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉換。大部分公司只根據預測而不是訂單來生產。供應鏈管理根據訂單制造，使用“銷量會計 (Throughput Accounting)”，關注完成的訂單而不是生產的產品數量。銷量會計的主要指標有：①產銷量指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值;②平均產銷絕對偏差指標。平均產銷絕對偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供應鏈節點企業的數量，Pi表示第i個節點企業在一定時間內生產產品的數量，Si表示第i個節點企業在一定時間內生產產品中銷售出去的數量);③產需率指標，指在一定時間內，節點企業已生產產品的數量與其下游企業對該產品的需求量的比值。許多管理者認為增加設備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會維持4000臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產，導致生產者不顧訂單的數量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產品送達顧客手中的時間及按時完成訂單的數目，這使生產具有很大的彈性。

3.建立與供應商的聯系。傳統的購買方式是為爭取最低價格而設計的，與供應商的這種松散聯系由于缺乏溝通和利益間的協調會導致成本的提高，而協作可以降低成本。與供應商建立長期的戰略協作關系，選擇優秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應鏈身份的一個好辦法就是專門為供應商舉辦會議。將供應商周期性地集合在一起，這主要有兩個好處：一是讓供應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業的依賴關系;二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應商建立信譽和互相參與的關系。然后評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創造更大價值的供應商建立關系。作為激勵，應與供應商分享節省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商的發展，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。

隨著團隊的發展壯大，企業的關鍵信息——預測數據、產品計劃及設計信息都應該與供應商分享。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經營費用，使供應商也參與產品的設計、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業采用了企業資源計劃系統(ERP)來界定供應鏈組織，然而ERP系統只是管理供應鏈所必需的一個部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會產生巨大的效益。

公司采用顧客驅動的供應鏈，關鍵是開發合理的業績測量標準。測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應商和分銷商。

四、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題

1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。

2.標準成本會計限制著公司的業績。公認會計原則 (GAAP)要求企業應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的信息。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。

3.成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

第7篇：供應鏈銷售計劃范文

智慧的商務正在重新定義客戶至上時代的價值鏈。它首先將客戶置于企業運作的核心地位，這本身并不是一個新概念，但真正執行這一戰略并非易事。它要求企業與整個價值鏈保持同步，交付始終如一且可預測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協作，提升信息的透明度。

商務周期的四個階段

智慧的商務將影響商務周期的每個階段：

采購：商品和服務的尋源、控制與采購。智慧的商務基于供應鏈中購買行為的變化而優化與供應商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應商的角色和關系，以創造新的、差異化的客戶價值。然而，供應商庫存信息的不透明會導致缺貨、延期或提前交貨、質量問題等。

營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預測信息或客戶訂單信息會導致額外的營銷成本，并錯過業務機會。

銷售：通過各種渠道進行產品與服務銷售和履約。智慧的商務實現了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協作，并針對他們的偏好而優化渠道的接入模式，例如人工、數字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。

服務：在所有交互渠道中應客戶的需要提供服務。智慧的商務在所有客戶交互渠道中實現了完美的客戶服務，通過預測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導致客戶服務水平降低、現金回收流程延長和利潤率降低。

價值鏈能見度

在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當前供應鏈最艱巨的挑戰之一。在企業努力提高全球運作敏捷性和響應能力的過程中，這是一個重要的關注點。能見度的業務價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數據、快速應對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰略性決策。

能見度的不同階段

不同企業的供應鏈高管處于智慧的協同商務“能見度”培養的不同階段。有些供應鏈高管仍在努力推動交易層面的數據交換，并打破企業內部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數據交換，并在利用信息時采用標準化和數據管理方法。

有些供應鏈高管已經更進一步――開始追求整合。他們在企業內部各職能部門、事業部及整個價值鏈延伸的合作網絡中，實現戰略、計劃、運營能力的可視性。他們與關鍵合作伙伴共同推進，在供應鏈計劃與物流領域，通過整合提高供應鏈的能見度。他們紛紛實施業績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監測供應鏈表現，并且管理異常和業務中斷事件。

部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應鏈合作伙伴一起利用商業智能作出高效、快速的決策。他們利用商業智能和高級分析工具分析、監測和識別供應鏈環節中那些可能影響客戶服務的變化，包括從優先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或實際訂單觸發的預測調整，到供應商及承運商在途物流狀態引起的生產計劃調整，他們能全面了解并快速應對。

有遠見的領導者正在努力實現供應鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關的數據以監控供應鏈活動和表現是否按計劃執行。他們將對供應鏈的“感應與響應”上升到“預測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預測了潛在的缺貨。由此觸發供應鏈對庫存余量、該產品及該客戶相關聯的業務規則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產品供應商發出信息，由其相應地更新生產計劃。這是一個不需要人為干預的過程。

為實現這一點，許多有遠見的領導者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術。 廣泛互聯實現了供應鏈網絡在計劃和決策執行上的協同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現業務規則的自動化，自動響應交易提示，并且根據績效標準而提出行動建議。

最后，供應鏈高管們開始利用智能設備獲取實時信息以主動監控產品和服務流。盡管這可能并不是供應鏈管理中最優先的任務，但這些基于設備而非人工的追蹤和監控正在帶來正面效益。在許多行業中，產品生命周期跟蹤正在成為一個關注點。因此，由于能夠顯示產品的位置，以及產品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設備將被更廣泛地應用。

能見度與供應鏈績效

供應鏈能見度通過整合和同步需求、供應和物流，優化了供應鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅動的補貨和預測，數據來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預測得以更新。根據行業和企業的具體情況，企業可以利用業務規則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發送補貨信號。另外，根據業務規則，需求經理可以發送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。

供應能見度旨在管理涉及多層供應鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應商根據終端的客戶合同承諾生產與排產計劃。借助這些持續的、最新的信息，供應經理可以動態地平衡供需關系。在出現可能導致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業務規則和容忍度），系統將向相關方面發送警示。通過供應商協作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業務規則中，用于實現下一次的同步。

對于任何供應鏈來說，交互的核心是面向實體商店的物流活動以及在全球范圍內的產品運輸。物流能見度匯集了從企業物流計劃到服務提供商狀態追蹤信息的大量交易信號。企業能根據客戶服務等級要求評估物流的約束因素。根據業務規則與容忍度，系統將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發貨），或者發出警示，以作出人工決策，從而優化不間斷的產品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。

價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優化。關鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業對供應鏈的三個方面進行持續的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應商執行計劃的表現，當然也包括持續的物流活動。

管理復雜的供應鏈需要在企業內部職能部門之間和企業外部價值網絡的各方之間共享及時且準確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預測開始，并包括從服務提供商、渠道合作伙伴和供應商獲得關于承諾、狀態和計劃執行情況的持續“信號”。有效的價值鏈能見度不僅僅是從技術角度將孤立點連接起來，更包括在分享信息和協作決策時的合作與信任。

第8篇：供應鏈銷售計劃范文

[關鍵詞] B2B 供應鏈 電子商務

一、引言

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是一種集成的管理思想和方法，它把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售職能成為一個協調發展的有機體。隨著電子商務的進一步發展，企業的商業競爭將會越來越激烈，不只是單獨企業間的競爭，而將是包括電子商中整個供應鏈間的競爭。然而，我國許多企業的經營理念、交易方式等均沒有與國際接軌，加快供應鏈管理已成企業的當務之急。因此，本文結合供應鏈管理，設計出一種基于B2B模式的電子商務系統框架（B2B-SCM）。

二、B2B-SCM框架

通過對電子商務供應鏈管理系統的研究，將電子商務供應鏈中各個環節集為一體，成為協調發展的一個整體，本文提出的B2B-SCM的框架圖如圖1所示。

該B2B-SCM系統是以制造商為中心的電子商務系統，系統的服務器和數據信息集中部署（通常考慮部署在制造商Intranet中），主要參與者包括制造商、供應商、銷售商和物流商，通過訪問該系統完成各自的業務功能，并實現相互間的協作活動。銀行和認證中心(CA)等輔助參與者與本系統通過特定的網關、接口或協議實現交互和協作。整個系統的供應鏈流程如圖2，其中：

銷售商查詢產品信息是指銷售商通過網站查詢或通過廠商的電子郵件獲得廠商產品信息。

銷售商提交訂購信息是指銷售商提供自己的訂購信息，包括所需產品的名稱、規格、數量等。

廠商確認是指廠商根據銷售商訂購信息進行談價。

廠商與銷售商協商簽訂合同是指廠商與銷售商協商合同細節，并簽訂合同，該部分可能包括傳統的手工合同。

自動/計劃生成需求信息是指生產總調度根據市場需求或銷售商的需求確定生產計劃，采購部根據生產計劃確定采購信息并通過網上，包括部件名稱、規格、數量、交貨時間及其它相關信息。

供應商查詢需求信息是指供應商通過網站查詢或通過廠商的電子郵件獲得廠商采購信息。

供應商提交競標信息是指供應商提供自己的競標信息，包括所提供部件的名稱、規格、數量、交貨時間、交貨方式及其它相關信息。

廠商評標是指廠商根據供應商競標信息選擇供應商。

廠商與供應商協商簽訂合同是指廠商與供應商協商合同細節，并簽訂合同，該部分可能包括傳統的手工合同內容。

合同執行是指廠商與供應商均可通過電子商務系統查詢并追蹤合同的執行情況，包括發貨情況、到貨情況、付款情況、到款情況等。

三、主要子系統設計

根據供應鏈的流程，我們設計的子系統如下:

1.制造商子系統：主要完成與制造商相關的信息管理，如部件訂單信息、物流信息維護、資金信息維護等

2.銷售商子系統：主要完成與銷售商相關的信息管理，如包括瀏覽制造商的產品、合同協商與維護等

3.供應商子系統：主要完成與供應商相關的信息管理，如瀏覽制造商的部件表、在線簽訂合同；合同追蹤等。

四、系統技術實現

1.開發平臺：

本系統基于J2EE平臺利用工具Eclipse、JBOSS應用服務器、MySQL數據庫進行系統開發與實現。

2.安全策略

筆者選用了高效、安全、易用、勿須額外付費的頁面安全控制技術。該技術的核心是JAVA SERVLET和SESSION。對每一個JSP頁面調用一個SERVLET來對用戶身份進行驗證。我們對企業員工進行等級權限劃分，并且采用了基于角色訪問控制機制進行授權，授權方式相當靈活。

五、實際應用

某汽車制造廠和其企業合作伙伴的電子商務系統中，采用了B2B-SCM框架和相應的技術進行了實現，并將這一電子商務系統運用于實踐。實踐證明，基于B2B-SCM框架的電子商務系統提高了企業的運行效率，取得了較為滿意的效果。

六、結束語

本文首先分析了電子商務供應鏈管理的重要性，然后結合B2B和供應鏈管理提出了B2B-SCM框架。使用該系統架構實現了基于網絡的供應鏈一體化，達到了高效率、便捷、直觀的商務數據存取和管理，保持商務活動中相關企業之間高效率的交互能力，提高了企業的協作能力和企業的生產水平，同時降低了企業生產和風險。

參考文獻:

[1]劉軍董寶田:電子商務系統的分析與設計[M].北京:高等教育出版社

[2]毛海南許晶:電子商務環境下的供應鏈管理[J].JOURNAL OF COMMERCIAL COLLEGE,NO.4.2004

第9篇：供應鏈銷售計劃范文

關鍵詞：供應鏈 時間價值 分析

供應鏈包括產品生產中的所有企業，包括原料的供應商、制造商、批發商、零售商，他們共同組成的一個鏈狀結構即為供應鏈。供應鏈管理的關鍵即為減少從原材料階段一直到產品完成再到交付給顧客的整個過程的時間。供應鏈從原材料到產品的轉換、銷售， 有些是增值過程， 有些是非價值增值過程。時間壓縮就意味著盡可能減少供應鏈整個活動中的非價值增加過程。以下是筆者認為壓縮供應鏈時間的策略分析。

一、與供應商深度合作，共同創造供應鏈中非價值增值的改進機會

細化材料采購辦法，根據不同的材料制定不同的采購時間。以寶潔公司為例，寶潔公司的香波生產原材料分為了N類，香波原材的供應時間差距過大，分別從最短7天到最長105。通過分類，考慮原材料占總數與占資金的比重，根據實際情況制定策略，把訂貨價值只占總價值過少的原材料差別化處理，而重點考慮雖然提前期段但占總價值份額重的原材料。

與供應商分享生產與銷售計劃，共同管理原材料庫存。制造商與供應商雙方分享在原材料管理的信息與實際庫存參數。將原材料按照價值的高低，用量的大小以及儲存空間的大小進行細化分類，再按照原材料在生產中站的比例進行合理管理。比如對于那些價值低，用量大，占用空間小的原材料，他們在供應鏈中幾乎不存在時間減少的機會，再根據他們在生產中站的比例，采取以供應商管理庫存的方式。

對于占用空間大的原材料，需要完全消除無價值時間，否則會占用很大的安全庫存，增加成本。通過與供應商合作，對原材料實行免檢放行，改變儲存時間與運輸時間，減少延遲時間和檢測時間，達到減少時間的目的。

二、優化企業內部生產領域

企業內部的時間壓縮策略需要從企業生產的總體出發，統籌安排，運用運籌學原理，比如合理運用網絡計劃技術對某些能夠簡化的復雜關系進行優化。其一般化的方法為：1、合理分解，設定工序，把項目根據其內在聯系進行合理分解，在這里需要指出的事，合理分解可以運用科學的分解方法，比如運用多元統計分析學中的因子分析、聚類分析、主成分分析方法，找到公共因子，最終編制網絡計劃基本單元。2、尋找緊前工序、緊后工序。3、按照工作設定的金額計算作業時間。4、按照工序先后順序編制網絡圖，并計算時間，找到關鍵路線。

優化內部工序。比如寶潔公司寶潔公司將所有香波品種的瓶蓋都統一為一種標準的瓶蓋，通過統一瓶蓋的整合，減少了車間的轉產次數，提高了轉產效率，減少了時間。

將計劃時間細分化，細分將一天作為一個時間段來劃分。比如一種生產循環周期最短為一周，最長為一個月，平均為半個月，考慮到生產循環周期，當市場需求出現波動時，企業無法快速做出反應，沒有辦法在一天或幾天之內調整產量。在計劃細分化之后，每天都會計劃下一天的產量，將能夠迅速對供應鏈做出調整，大大提高了供應鏈的機動性與靈活性，能夠迎合市場與防范風險，同時優化了供應鏈。

深化企業內部部門之間的合作，減少交流障礙，減少部門之間摩擦，通過部門合作增加效率，減少時間。任然以寶潔公司為例，通過對現狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產部門和技術部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉產并減少生產批量，分別生產5種A類配方產品，制造車間每次生產12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產品。即使6—16號配方每天都在車間生產一遍，則轉產的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。

減少轉產時間，減少非計劃停機時間同時提高人員技能。其中，提高人員技能可以使員工能夠同時擁有數項技能，讓員工的能力得到提高，提高員工技能雖然會花費時間，但員工技能提高之后將會跟大程度上的減少時間，員工可以在不同生產線上隨意調動，員工可以兼任數項工作，員工可以提高工作效率，這些都能減少企業供應鏈時間。

供應鏈下游優化。通過上下游企業的反饋，不斷尋找自身生產過程中壓縮時間的機會，實現對于客戶需求的快速反應，增加對供應鏈上競爭的反應速度