戰略計劃的重要性精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略計劃的重要性主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：戰略計劃的重要性范文
關鍵詞審計管理；組織發展；戰略計劃；啟示
未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發展戰略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理。”為此，筆者擬從審計組織發展戰略計劃框架的設計出發，結合我國政府審計管理的現狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。
一、國家審計組織發展戰略計劃框架
國家審計組織發展戰略計劃框架的構建，應當公布《××至××年政府審計組織發展計劃》(以下簡稱“組織發展計劃”)予以確定。組織發展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰略規劃的綱領性文件，內容包括明確政府審計組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。
(一)戰略計劃框架
為確保“組織發展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業務績效協定在內的一系列戰略計劃，共同構成政府審計的組織發展戰略計劃框架。
外部環境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產生重要而又持續的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環境越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；國家持續增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司治理的持續關注；越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調“可持續性”和“三重底線”(主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任)以及其他關聯需求。
根據上述變化，政府審計組織制定的戰略計劃主要有如下內容：
1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。
2、年度審計業務滾動計劃。審計業務滾動計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。
3、風險管理計劃。審計機關各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。
4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。
5、單項業務績效計劃。單項業務績效計劃是年度審計業務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業務績效計劃主要關注如何按照“組織發展計劃”和審計業務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產品、服務、單項經費預算等)細化到具體的審計項目。
需要說明的是，組織發展計劃的實施還需要其他方面諸如戰略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側重審計機關業務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環境管理等。
(二)“組織發展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核
1、組織實施。為確保“組織發展計劃”的落實，一方面，組織內要成立專門的管理執行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現“組織發展計劃”提出的發展目標和發展戰略，協助審計首長履行法定職責；另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發展計劃”的實施情況。
2、風險控制。風險控制是確保“組織發展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。
3、績效考核。業績考核是衡量“組織發展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據“組織發展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。
二、對我國政府審計管理的若干啟示
以《審計署2003至2007年審計工作發展規劃》(以下簡稱“五年規劃”)的制定與實施為標志，我國政府審計管理工作近年來取得較大進展。五年規劃實施近四年來，審計署對強化審計管理重要性的認識也越來越深刻，先后頒布了《審計機關審計項目質量控制辦法(試行)》《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》等加強和改進審計管理的重要文件，但審計管理滯后于審計實踐的問題尚未得到有效解決，已成為制約審計工作取得更大進展的重要因素。
審計組織發展戰略計劃框架的設計與實施給我國政府審計機關一個新的、從組織發展的視角開展審計管理的啟示。與以“組織發展計劃”為核心的組織發展戰略計劃框架相比，我國政府審計機關還缺乏從審計機關的內(內部管理)、外(外部環境)部，從審計業務的內(審計業務的自身管理)、外(審計業務支撐體系的管理)部綜合開展審計管理的認識和實踐。當前的審計管理在管理制度框架的系統性(主要是框架的設計與完善，以及界定框架中不同計劃之間的管理定位與職能)、管理內容(主要是外部環境以及具體目標與對策)的充實性和框架實施的制度保證程度方面，還有一些值得改進和提高的地方。
(一)建立和完善審計管理的制度框架
盡管五年規劃的制定與實施收到較好效果，但從組織發展管理的角度看，目前我國政府審計管理制度框架的內容比較單一，還缺乏與五年規劃配套和相互支撐的具體的審計業務滾動計劃、單項業務績效協定；缺乏對五年規劃實施中的風險分析與可能的舞弊控制；沒有將五年規劃中的重點工作與部門預算建立對應關系，部分規劃內容缺乏應有的資金支持。因此，完善審計管理的制度框架，就是要以五年規劃為核心，建立審計業務滾動計劃、審計業務支撐計劃、單項審計業務績效協定以及風險管理計劃(含舞弊控制)為內容的戰略計劃框架，重視部門預算的編制和執行中對五年規劃重點工作的支持，注意各個計劃之間的銜接，使審計管理的制度框架成為一個有機整體。
(二)清晰劃分審計管理制度框架中不同計劃或制度的管理定位
1、五年規劃主要是確定審計機關的指導思想、總體發展目標和事關全局的重點工作的具體目標與對策(通過具體目標支撐總體目標)，明確審計管理制度框架中包括的各項計劃或制度及其之間的相互關系。
2、審計業務滾動計劃主要是關注五年規劃確定的總體目標的實施步驟和績效分解與落實。具體地說，一是將重點工作事項的目標和對策細化為具體的、以“三年為一個滾動周期”的審計任務計劃；二是將“三年為一個滾動周期”確定的審計任務與“年度審計項目計劃”銜接起來，切實發揮計劃效能；三是通過年度審計計劃的選擇，確定具體審計項目，并同部門預算掛勾。
3、單項績效協定主要是結合部門預算中的項目預算、審計工作方案、實施方案，關注具體審計業務或審計支撐業務的績效，實現已經明確的年度審計工作具體目標的進一步分解與銜接。重點做好資金、人員等審計資源的管理，并通過審計機關與審計組織簽訂協定的方式將其確定下來，以便于落實與考核。為此，要通過審計成本管理，實行項目預算管理，加強成本控制。對基本支出和外勤審計經費分別實行定額定員管理和項目測算管理；在做好審計成本基礎數據的分析和測算工作的基礎上，審計項目要做到審前調查時有概算，正式審計前有預算，項目結束后有決算，實施結果有評估。
4、審計業務支撐體系主要是針對五年規劃確定的、業務工作之外的對業務工作起到支撐作用的其他審計工作的具體任務。我國審計業務的支撐體系就是“人、法、技”建設，是今后審計工作不斷取得新發展的重要保證。審計機關可針對支撐體系的某一方面制定發展計劃，如關于人才工作和人力資源管理的發展計劃；關于《審計法》的宣傳與落實、審計標準、審計準則和審計指南研究的發展計劃等。
5、風險管理(含舞弊控制)計劃主要是關注五年規劃和其他計劃和制度實施過程中的風險管理與控制。它將風險管理的理念引入各項審計工作，針對“五年規劃”確定的每一個重點審計工作領域，從確定風險存在的環境、識別風險、分析風險、評價風險和處理風險等五個環節，合理地確定風險控制措施。同時定期分析和總結回顧五年規劃審計工作的各個重點領域的風險水平和控制措施，修訂風險管理(含舞弊控制)計劃，確保審計工作的健康發展。
(三)關注外部環境變化對政府審計管理的機遇與挑戰
改進和提高政府審計管理必須高度關注其外部環境變化。在我國現行的審計管理體制下，外部環境的變化同時意味著政府審計發展與管理的機遇與挑戰。當前政府審計發展與管理過程中應該十分關注以下幾個外部環境問題：
1、新的會計、審計準則體系的頒布對政府審計管理的影響。一方面要求政府審計人員必須具備針對新的會計準則體系下的企業審計的技術能力；另一方面，已實現與國際審計準則接軌的社會審計準則體系的建立勢必要求加快政府審計準則體系的建立。從國際上看，社會審計與政府審計在財務報表審計準則的技術方法上的趨同，要求政府審計機關借鑒社會審計準則體系規范和其他一些好的技術方法，建立起政府審計準則，進一步規范政府審計行為。
2、政府審計的國際潮流與我國政府的國際定位。總體而言，目前大多數國家的政府審計工作包括財務報表審計與效益審計兩部分。各國財務報表審計多是基于風險基礎的審計方法，在審計準則的建立和審計方法的運用方面多趨向于國際審計準則，較為規范，但各國效益審計的方法和領域則有所不同。在財務報表審計領域，目前我國政府尚未開展真正意義的、符合國際審計準則的財務報表審計。實際工作中的財務報表審計(或預算執行審計)仍停留在賬戶審計或交易審計的層面，很少運用風險基礎的審計方法，也沒對單位財務報表的總體發表意見。這些方面都需要改進，以實現政府財務審計的規范發展，盡快并入國際審計潮流。在效益審計領域，我國正處于起步和探索階段，如何從中國的國情出發，將合法性審計納入效益審計的范疇，賦予“經濟、效率、效果”以新的、具有中國特色的內容，將是探索有中國特色效益審計的關鍵，也是我國政府效益審計實現與國際同步的關鍵。
3、適應管理體制對審計工作的影響。從目前的情況看，審計機關隸屬于政府管理的體制短期內不會改變。基于這種判斷，管理體制對審計工作的影響的核心問題就是審計工作如何適應這種管理體制的要求，尋求最佳途徑，發揮更大作用。要從實際出發，充分利用輿論和社會監督，針對不同的對象，制定不同的宣傳內容、重點和方法，使審計工作更好地得到各方面的支持、理解和幫助。
(四)重視審計管理體制框架落實的組織保證和業績考核，從制度上保證審計管理工作的連續性
第2篇：戰略計劃的重要性范文
【關鍵詞】 戰略管控；內部審計
一、戰略管控模式
集團總部對下屬企業的管理模式劃分為“財務管控型”、“戰略管控型”、“運營管控型”三種基本管控模式。戰略管控型集團由于較為合理的平衡了財務管控型和運營管控型與這兩個集權和分權的極端模式，目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對下屬單位具有實質性影響，下屬單位也具有一定的自。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業還要制定自己的業務戰略規劃，提出達成規劃目標所需投入的資源預算，各下屬單位負責在規劃范圍內日常的經營管理。為確保集團整體價值大于集團內各下屬單位價值的簡單加總，集團總部、各戰略業務單位、下屬單位三個層次之間需進行明確的管理功能界定。集團總部作為戰略實施監控者，檢驗集團戰略在效果和操作上的合理性，以便合理配置資源，獲取整個集團協同效應。
二、戰略管控模式下內部審計的重要性分析
（1）解決信息不對稱的需要。隨著規模的擴大，企業內部不得不進行分權處理，戰略管控實際就是平衡總部權力和下級機構權利的選擇。作為企業集團，基于上下級單位的位級關系，充斥著委托―關系。由于信息披露方式、時間等的限制，不能保證上報的各種信息的準確性，信息不對稱常常引起逆向選擇和道德風險。企業的運行過程，即使不出現各種損失浪費和貪污、舞弊等現象，也不能保證人嚴格按照委托人的要求執行相關戰略任務，確保戰略方向性工作。為了保證委托人的利益，包括財務信息的各類戰略信息應及時、準確的上報決策層并有相關的配套體質保證這些信息的及時、準確。（2）加強戰略執行力的需要。戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。彼得德魯克認為：管理學中有兩個永恒的話題，就是“做正確的事”和“正確地做事”。戰略執行力的推進通常是一個體系，需要管理工具和管理手段。內部審計為戰略推進提供了重要手段，發揮的鑒證、監督、引導、咨詢等作用促進了決策層戰略意圖的傳達，保障戰略執行的方向性和執行深度的實施。（3）制度化管控的需要。制度是企業內部運作成文的規則，帶有根本性和全局性。制度建設對于克服人治、尋求內部規范等有極大好處，良好的制度建設是現代企業集團必備的條件之一。內部審計工作廣泛依賴制度建設，審計工作以制度為標桿的特性反過來引導企業完善制度建設，促進戰略的科學制度和有效實施。制度必須適合公司的戰略、業務及管理水平，因此內部審計工作中發現的“惡法非法”問題回溯制度制定，為企業制度化建設增加重要的手段。
三、戰略管控模式下內部審計的工作要點
（1）工作思路轉向戰略執行力。2001年IIA定義指出：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。通過應用系統的、規范的方法，評價改善風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現目標。戰略管控模式下的審計工作，為了“幫助組織實現目標”，應關注戰略執行情況的校驗，鑒證戰略執行效果，并在戰略執行鑒證的基礎上，利用相關信息進行分析判斷，為企業戰略執行提供咨詢服務。關注戰略執行情況實際上已把內部審計工作從事后事中型轉變為預測型的工作，雖這種工作以事前事中結論為基礎，但由于有戰略規劃的參考，審計結果與之對比可有效的預測未來。（2）審計重點轉向戰略控制。戰略控制通常體現為四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃。通常戰略計劃作為總體框架，投資、經營運作、人力資源計劃作為分計劃配合。戰略計劃執行審計主要關注執行情況與既定戰略的匹配度，以此來驗校既定戰略的完成情況，分析戰略執行過程中的困難及反過來驗校既定戰略的準確性。其重要意義在于審計企業發展方向，通過偏差分析，提出對策。是內部審計中層次較高、增值空間最具彈性的項目。投資、經營運作、人力資源計劃執行審計與傳統的審計較為接近。基于戰略管控模式的需求，對這些控制計劃的審計工作應重點關注與戰略管控有關的方面。（3）目前工作的難點。要提升內部審計工作的價值，必須適應企業管控需求。戰略管控模式下內部審計工作的轉型勢在必行，內部審計工作僅僅涉及事后風險分析，內部控制等常規領域遠未達到為企業增值的目的。目前各單位內部審計面臨的環境、人員素質、工作方法等還難以承擔上述工作職能。
參考文獻
第3篇：戰略計劃的重要性范文
一、我國政府審計計劃管理的現狀及問題
政府審計計劃管理是一項綜合性系統工程，旨在有效調度審計資源，提高審計的效率效果。包括四個環節。
(一)制定審計項目計劃
2002年審計署的《審計機關項目計劃管理辦法》(以下簡稱計劃管理辦法)規定，我國審計機關每年必須制定審計項目計劃。審計項目計劃，是按年度對審計項目和專項審計調查項目預先做出的統一安排，包含上級審計機關統一組織項目、授權項目、領導交辦項目和自行安排項目等。目前，我國審計項目計劃實行統一領導、分級負責制。審計署負責審計署統一組織的、署本級的審計項目計劃，指導全國審計項目管理工作，不負責安排或檢查地方審計機關的審計項目計劃，后者由地方審計機關自行管理。隨著社會經濟環境的快速變化，我國審計項目計劃的制定日益暴露出下列問題。
1．中長期戰略計劃缺位，難以保證各年度項目計劃的協調性。根據現行管理要求，各級審計機關只需在年初制定審計項目計劃并確保執行即可。至于中長期戰略計劃，沒有任何規定與要求。這導致很多審計機關根本不考慮中長期戰略安排，各年度項目計劃缺乏全局性、協調性，極易造成審計重復或審計盲區，監督不到位，重點不突出。
2．沒有專門設置計劃管理部門，難以發揮主導“龍頭”作用。一直以來，我國審計項目計劃都是由各業務部門提出立項建議，辦公廳或辦公室簡單匯總后，審計機關領導審定下達。各業務部門集計劃管理與具體實施職能于一身，根本不能保證時間充裕地提出科學合理的立項計劃。2005年9月，審計署出臺了《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》，要求辦公廳實行統一管理。雖有一定進步，但不可否認，該辦法依然無法保證辦公廳——一個同時肩負其他工作責任的非專業性綜合管理部門，能夠出色完成計劃管理任務。
3．立項程序過于簡單，難以制定科學合理的項目計劃。審計項目計劃制定遵循“兩上兩下”原則，即自上而下提出審計工作設想、自下而上編報計劃草案、自上而下布置項目計劃指標、再自下而上上報完整詳細的審計項目計劃備案。上述程序過于簡單，每一步到底怎么做，尚無明確規定，致使某些審計機關經常敷衍了事，拍腦袋決定審計計劃，調查研究不充分，不考慮實施可行性，執行過程中做臨時變動，大大損害了審計項目計劃的嚴肅性。
(二)編制審計方案
審計項目計劃下達后，審計機關和審計組應當編制審計方案以指導審計工作的具體實施。審計方案，是指為順利完成項目計劃，達到預期審計目的，在實施審計前做出的計劃和安排，包括審計工作方案和審計實施方案。前者是審計機關為統一組織不同級次審計機關或多個審計組對某部門、行業或專項資金等項目實施審計而制定的全面工作計劃，原則性較強，對象籠統寬泛，是注冊會計師審計沒有的，體現出政府審計特色。而后者，是審計組為完成審計任務，從發送審計通知書到處理審計報告全過程的工作安排，其地位和作用近似于注冊會計師審計中的總體審計計劃(策略)。具體內容包括：編制的依據；被審計單位名稱和基本情況；審計目標；審計范圍、內容和重點；重要性及審計風險的評估；預定的審計工作起訖日期；審計組組長、審計組成員及其分工；編制日期及其他有關內容。目前我國審計方案的編制存在下列兩點突出問題。
1．只有總體計劃安排，難以指導具體工作。目前我國政府審計只要求針對被審計單位編制總體審計計劃，而不要求編制具體審計計劃。這種做法極為不妥，不僅與國際慣例不符，也沒有針對審計活動的各組成部分進行具體指導，導致審計組成員具體工作時無所適從，審計項目質量控制無從實施。
2．未充分考慮審計風險，難以抓住工作重點。無論是注冊會計師審計還是其他國家政府審計，都已廣泛開展風險導向審計，日益強化對風險的評估和應對。我國審計機關雖已開始關注，但在如何識別、評估進而應對重大錯報風險方面還有很大差距，嚴重限制了計劃管理水平的提高，成為制約審計質量的一大瓶頸因素。很多審計機關抓不住審計重點。
(三)監控計劃執行過程
我國政府審計實施計劃執行報告制度。下級審計機關每半年要向上級反饋計劃執行情況，包括計劃執行進度、審計的主要成果、計劃執行中存在的主要問題及改進措施和建議等。審計項目計劃必須確保完成，不得擅自變更。如有特殊情況需要調整，應當按照規定報批。例如，審計署統一組織項目和授權項目的調整，必須報審計署批準。目前我國審計計劃的執行存在下列問題：
1．跟蹤監管不得力，難以維護計劃執行的嚴肅性。雖然有定期報告制度，但在實際工作中，有些審計機關缺乏必要的跟蹤監控，對執行情況了解掌握不夠細致，沒有真正從時間、成本、質量三方面進行有效管理。再加上年初立項時考慮不周，審計項目計劃本身不合理，造成執行計劃時經常隨意變動、極不嚴肅。
2．溝通交流不足，難以實現動態過程管理。審計人員在執業過程中應與上級持續溝通，不斷評估事先確定的審計目標、重點、時間及人員安排等是否適當。一旦發現問題，應及時調整，必要時甚至終止審計。而實際上，不少審計機關未能深入審計現場，審計組上報情況不及時，上下級之間缺乏有效的交流溝通，無法實現動態信息網絡化管理。
(四)考評計劃執行效果
計劃管理辦法要求各級審計機關對審計項目計劃的執行和管理情況進行檢查和考核，主要內容包括：計劃編制和執行報告的完整性、及時性，計劃安排的科學性、合理性，計劃完成的質量和效果等。審計計劃的考評存在下列問題：
1．缺乏明確的衡量標準，難以體現考評效果。雖然該辦法要求對審計項目計劃進行檢查和評估，但就如何確定指標體系和評價標準、如何建立考核制度，沒有明確規定。這使得考評工作無法實現預期效果，難以優化計劃控制措施和方法。
2．忽視審計結果的跟蹤落實，難以落實計劃執行效果。國外審計機關特別重視審計建議的落實，有時對建議的跟蹤可能延續幾年甚至十幾年。而我國審計機關對此不夠重視，仍處于起步階段，未充分關注審計成果是否被采納或執行，無法收到審計監督的成效。
二、我國政府審計計劃管理問題的成因分析
造成上述問題的原因有很多，如審計體制、審計環境、審計法規等，歸根結底，主要是三大成因。
(一)計劃管理的意識薄弱，缺乏戰略思考和統籌規劃
無論是美國、英國、加拿大等國家的政府審計還是注冊會計師審計，都非常重視計劃管理，通過不斷完善審計準則、設立專門的計劃管理部門、部署充裕的審計資源、強化管理人員的業務素質和職業道德，以持續提升審計計劃的效率效果。相比之下，我國政府審計仍存在較大差距。目前，我國已《審計機關審計方案準則》、《審計機關審計項目計劃管理辦法》以及《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》。雖然起到一定作用，但各文件之間缺乏銜接，內容零散重疊，有只見樹木不見森林之感，無法突出計劃管理的戰略重要性和系統性，導致審計實務中一直存在重實施輕計劃的現象，難以實現1+1＞2的協同效應。
(二)計劃管理的模式粗放，限制審計計劃管理整體效用的發揮
我國審計機關自成立以來，一直沿襲以領導意志為導向，以自上而下的內部管理和嚴格的等級鏈條為標志的傳統管理模式，注重短期行為，欠缺深層次分析。隨著社會經濟環境的變化，傳統模式越來越顯示出不合理、不健全之處。就審計計劃管理而言：各環節缺乏科學、細致的管理方法，管理程序和內容過于抽象，操作性不強，計劃變更隨意性大；未引入先進的管理理念，缺乏創新，難以與時俱進。
(三)計劃管理的技術手段落后，降低審計計劃管理的效率效果
信息化是當今社會的顯著特征，審計計劃管理應當順應時代潮流，通過開發計劃管理軟件或利用信息化技術工具，不斷提高效率效果。我國政府審計信息化建設雖已得到長足發展，但其成就尚未充分體現于計劃管理，部分審計機關仍沿用陳舊的管理工具和方法，沒有建立必要的審計資源數據庫，未將信息化技術運用于計劃管理各環節。這種狀況在很大程度上影響了審計計劃管理的有效性，無法實現動態管理，阻礙了計劃管理的持續創新。
三、改進我國政府審計計劃管理的建議
計劃在整個審計過程中必將越來越重要，因此，審計工作中心必須前移，審計計劃管理必須加強。筆者認為，可以針對上述三大問題成因予以改進。
(一)增強管理意識，從觀念上重視審計計劃管理的地位和作用
1．完善現行計劃管理準則。審計計劃管理應當由制定審計項目計劃、編制審計方案、控制計劃執行過程及評價計劃執行效果四部分構成，彼此相互聯系，同時又自成體系，缺一不可。建議以現行計劃管理文件為基礎，進行整合、概括與完善，新審計計劃準則，構建審計計劃管理基本框架，囊括上述四環節，為計劃管理提供全面整體性的規劃指導。
2．設置專門的計劃管理部門。沒有專門負責計劃管理的部門，審計計劃的控制就無法形成合力，難以真正提高效率效果。美國審計機關非常重視計劃管理，審計機關內部都設有專門的計劃管理部門，如GAO專門設立了政策和項目計劃辦公室，形成完整的審計計劃工作體系。我國各級審計機關也應單獨設置計劃管理部門，制定計劃管理制度，對審計計劃工作進行全面質量管理。
3．制定中長期審計戰略計劃。中長期審計戰略計劃，是一定期間內指導、組織和控制全部審計活動的綱領，是制定年度立項計劃的重要依據。建議學習國外審計機關的成功經驗，采用滾動計劃法，處理好中長期戰略計劃和年度計劃的關系，既克服年度審計立項的盲目性、隨意性，還有助于確保各審計項目之間的協調配合，避免資源浪費。
4．轉變計劃管理的組織結構。可以考慮將傳統金字塔型組織結構轉變為扁平式管理結構。前者強調領導意志和縱向信息流，而后者更加注重橫向、內外部之間的信息溝通，打破僵化的部門界限，促進信息資源在組織內部的自由流動，強調團隊合作，以靈活的工作角色，而非固定的職位為導向進行人員管理，引入內部競爭機制，以實現審計目標。
5．營造計劃管理的氛圍。鼓勵全體人員積極參與計劃制定，主動按照計劃執業，落實相關要求，共同致力于審計計劃管理的提高。另外，理論指導實踐，應深入廣泛地開展計劃管理理論研究，學習其他國家和行業的成功做法、先進管理技術，不斷改進我國政府審計計劃管理工作。
(二)完善管理流程，從程序上保證審計計劃管理的科學嚴肅性
1．細化審計項目計劃制定程序。依照兩上兩下原則制定項目計劃時，應特別關注下列三點：(1)事前充分調查，列出項目清單。審計立項前，認真分析國家宏觀經濟發展趨勢，結合中長期戰略計劃，找出社會關注的熱點、難點問題。可以采取邀請專家召開研討會、走訪、發函調研等多種方式，廣泛聽取機關內外部對項目計劃的意見。然后，將潛在項目列入“項目領域”清單，初步確定審計立項。(2)評估項目風險，確定重點對象。美國、加拿大的審計機關都要進行風險評估，采用加權位列法評定各項目的風險系數，最終將風險系數大的列入當年計劃。需要考慮的風險因素包括：是否為社會公眾特別關注；政治上是否敏感；審計對象業務活動的復雜程度；最近一次審計時間等。可以考慮引入該風險評估機制，保證審計項目計劃的針對性。(3)分析可行性，盡早排除不合理項目。從經濟、操作、社會和技術四方面對擬審計的項目進行可行性論證，例如，審計人員是否具備專業勝任能力，審計資源是否足以滿足審計需要，審計成本能否帶來預期成果等。最后，將結果編制成報告匯總，由審計機關領導研究決定本年度審計項目計劃。
2．改進審計方案。最新審計風險理論以“重大錯報風險”為導向，將審計業務流程重整為兩大部分，分別是，了解被審計單位及其環境以評估重大錯報風險；針對評估出的重大錯報風險實施進一步審計程序，包括控制測試(必要時和決定測試時)以及實質性測試。該理論抓住了審計工作的“牛鼻子”，有利于履行審計責任、實現審計目標，已開始廣泛運用于注冊會計師審計和其他發達國家的政府審計。我國也應當引入該理論，完善審計方案；(1)搞好審前調查，識別重大錯報風險。周密細致的審前調查至關重要。可以借鑒美國審計機關的做法，適當提高審前調查的時間比重，深入被審計單位活動，初步識別出可能存在重大錯報風險的領域，為后續審計實施方案的編制打下良好基礎。(2)補充具體審計計劃，增強審計實施方案的指導性。審計實施方案應進一步細分為總體審計計劃和具體審計計劃兩層次。具體審計計劃應包括為獲取充分、適當的審計證據以將審計風險降至可接受的低水平，審計組成員擬實施的審計程序的性質、時間和范圍，內容包括：為識別和評估重大錯報風險而擬實施的風險評估程序的性質、時間和范圍；針對評估出的認定層次重大錯報風險而擬實施的進一步審計程序(包括控制測試和實質性程序)的性質、時間和范圍；認為有必要實施的其他審計程序。
3．促進執行過程的信息溝通。應當在審計組、業務部門和機關領導之間建立暢通、高效的動態信息反饋網絡，真正做到“上傳下達”、“下情上傳”，各項工作能夠緊密配合順利展開。溝通的頻率可以是定期或不定期，內容包括審計進度、主要審計成果、遇到的困難和問題等。業務部門要及時匯總審計組上報的信息，通報普遍性問題，在審計的內容、重點和方法等方面提出指導性意見。必要時，可以召集情況通報會，各審計組之間交流情況和經驗，研究解決共性問題。
4．設計合理的考核評價體系。應當確定客觀、適當、可度量的績效標準，考核計劃執行情況。績效標準包括項目選取的適當性、計劃執行的變動情況、審計質量的高低、審計成果的評價等。具體可采用審計覆蓋率、審計工作日使用率、審計力量投入率、審計工作完成率、審計成本超支率、審計意見采納率等指標。另外，還應加強后續調查管理，跟蹤落實審計建議。審計工作只是經濟監督的一個有效手段，其最終目的在于督促改進。審計機關應當對審計結果進行跟蹤調查，要求被審計單位拿出配套處理方案，做到問責與問罰并舉。只有同時刮起“責任風暴”，才能落實審計計劃管理的目的，真正發揮經濟監督作用。
(三)倡導管理信息化，從技術手段上提升審計計劃管理的水平和層次
1．采用滾動計劃法制定中長期戰略計劃。所謂滾動計劃法，是指按照一定標準將所有審計對象分類排序，確定計劃周期后(如3年)，按照重要性高低計算各對象的審計頻率，如每年1次、2年1次和3年1次，以此確定中長期戰略計劃，再制定年度審計項目計劃。前一周期進行1～2年后，馬上評價執行情況，并著手制定下一周期計劃。該技術能夠克服短期計劃的盲目、隨意性，有助于確保年度計劃與中長期戰略計劃的協調一致。
第4篇：戰略計劃的重要性范文
市場調研是企業了解市場和把握顧客的重要手段，是輔助企業決策的重要工具。對于現代管理者來說，掌握和運用市場調研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內容體系。本文僅就市場調研對營銷管理的重要性及其在現代企業營銷中的應用作初步的探討。
一、市場調研對營銷管理的重要性
市場調研具有三種功能：描述、診斷和預測。它的描述功能是指收集并陳述事實，例如，某個行業的歷史銷售趨勢是什么?消費者對某產品及其廣告的態度如何?調研的第二種功能是診斷功能，指解釋信息或活動，例如，改變包裝對銷售會產生什么影響?最后一種功能是預測功能，例如，企業下一季度的銷售量是多少?市場需求可能發生什么樣的變化?
市場調研對營銷管理有重要作用，大體上可以歸納為以下四個方面：
1．它有助于管理者了解市場狀況，發現和利用市場機會
市場由供給和需求組成，它們之間彼此為對方提供市場。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產者面臨既有產品競爭和資金、人才的競爭，也有技術水平和技術設備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。而在這種市場條件下，誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者：反之，則面臨著被擠出市場的命運。因此，生存危機是企業必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業如何把握和抓住時機。而市場調研有助于管理者了解市場狀況，發現和利用市場機會。
一位營銷經理可能會考慮在推出一種新的速凍食品時提供優惠券，優惠券可能與電視廣告一起被用來引導人們嘗試這種新的食品。這樣就產生了一個新的問題：誰會接受這種優惠券呢?營銷經理提出的下一個問題是：優惠券大量使用者和少量使用者之間是否存在可識別的人口統計特征?市場調研表明，統計上惟一有顯著差別的是家庭的女主人沒有工作(見表1)。營銷經理根據這一特征來購買新速凍食品優惠券的郵寄清單。
2．它有助于管理者制定正確的營銷戰略
在現代市場營銷中，企業管理者如果對影響目標市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調整營銷組合來適應新的經濟、社會和競爭環境，而被動的管理則是等到對企業有重大影響的變化出現時，才決定采取行動。市場調研在主動式管理中發揮重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的市場中尋求新的機會，而且會通過戰略計劃的制定盡力為企業提供長期的營銷戰略，基于現有的和將來的內部能力以及預計的外部環境的變化，戰略計劃可以用來指導企業資源的長期使用。一個好的戰略計劃是在出色的市場調研基礎上得出的，它有利于企業實現長期利潤和市場占有率目標：缺乏市場調研的差的戰略計劃則會威脅企業的生存。
3．它有助于企業開發新產品，開拓新市場
任何企業的產品都不會在市場上永遠暢銷，企業要想生存和發展就需要不斷地開發新產品，例如，索尼公司每年向市場推出1000種新產品。市場調研在新產品開發中發揮著重要作用，通過市場調研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化以及對產品的期望等，然后設計出滿足這些要求的產品，使企業的銷售出現新的。
4.它有助于企業在競爭中占據有利地位
在市場上，生產緊隨消費的情況普遍存在，但生產也可以強制需求，即在消費者對產品有了足夠的了解和認識以后，認可產品并進行購買，這種強制需求一旦成功，企業就可率先進入產品的銷售領域，從而在市場上占有絕對優勢。然而，強制需求的成功必須建立在滿足消費者的某種需求的基礎之上，而在成功的背后市場調研起著極其重要的作用。
市場調研是企業有效地利用和調動市場情報、信息的主要手段，是企業開展市場營銷活動的基礎，它在很大程度上決定著企業的前途和未來。
二、市場調研在現代企業營銷中的應用
在營銷實踐中，進行任何市場調研都是為了更好地了解市場，搞清楚戰略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調研被稱為應用性市場調研。例如，企業的產品在市場上的銷量是增長還是下降?企業的廣告更容易讓受眾記住嗎?
企業所做的都是應用性調研。它在現代企業營銷中的應用可以歸納為以下五個方面：
1．市場調研在產品生命周期各階段的應用
(1)投入期——確認需求。產品(或服務)在投入市場之前，市場調研扮演著重要的角色。早期確定對產品是否有需求，或者是否有尚未被滿足的需求至關重要。市場調研可用來檢驗其概念或想法。
當一種產品是一種真正的創造發明時，市場調研面臨著嚴峻挑戰，如果該產品在概念上是全新的，購買者就需要教育和適應，他們的想象力就需要激發。所以，在檢驗新產品的概念性時，很多事情不得不留給調研者解釋。
(2)成長期——讓產品起飛、上升。在成長期，市場調研有許多用途。例如，企業的市場營銷計劃，產品價格在一個最佳水平、正確的包裝和策劃廣告宣傳活動，以及細分市場以確定目標市場等活動中，市場調研都起著重要作用。
市場營銷計劃中有三個必須解答的問題：當前產品或公司處在什么地位?希望它走向哪里?即產品或公司的目標是什么?③怎樣才能達到它的目標?
(3)成熟期——改進產品運營。當產品有了銷量并迅速增長達到了極大值的時候，市場調研起到了強化的作用。它可用于一旦贏得了顧客以后保證他們繼續滿意和忠誠，它可確定品牌對人們意味著什么并建議怎樣使之與市場更協調一致，以獲得最大盈利。在這一階段，成長期很有生命力的那些用途仍使我們期望市場調研對營銷計劃、定價、廣告檢驗等做貢獻。如檢驗新廣告創意、跟蹤廣告效果、制定最佳定價，提供關于市場規模與趨勢的事實和數字，用于計劃目的和目標設定。
(4)衰退期——規劃下一步行動。當產品的市場生命周期開始衰退時，產品銷量開始減少，需求正在下降。這一階段市場調研有為產品尋找新用途的任務。如尋求改進以恢復銷量，尋找新的目標市場。特別是市場調研可用于探索產品的出口機會，也可以用來檢驗可取代衰退產品的新概念。
最好的產品出口市場調研都是高度集中的。有時調研世界市場是必要的，但往往是不值得的。真正成功的出口商在同一時間選擇一兩個國家。他們知道對許多國家調研可能導致杯水車薪的結果。
2．市場調研在安索夫模型中的應用
尹格爾·安索夫模型主張用二維坐標軸來分析公司現有產品怎樣進入新市場，或者把新產品賣給現有顧客。除了這些機會以外，公司還可以在全新的市場上用新產品來滿足顧客的需求(見圖1)。
在每個安索夫矩陣方框中都能找到市場調研的用處。在現有市場／現有產品框中，市場調研最方便。在這一區域通過調研，可以發現人們在做什么和在想什么。在新產品／新市場框中最需要市場調研；但是在這一區域里調查最困難。要想知道未來人們要買什么，市場調研不能以高精度給出全部回答。但是無論如何，它能對向新市場投放新產品的管理決策提供幫助。
3．市場調研在購買行為AIDA模型中的應用
AIDA模型是一種比例反應模型(見圖2)，
AIDA四個字母來自下列單詞的縮寫：A——知道(Awareness)：通過某種促銷使人們知道此產品；I——興趣(Interest)：通過促銷活動激起顧客的興趣：D——要求(Desir)：引起一種購買該產品的渴望，使得為其效用而做出決策；A——行動(Action)：全部之中最重要之點，一旦顧客被吸引并且想要該產品，就采取行動購買它。
市場調研人員常用部分或整個模型來揭示促銷與溝通計劃的有效性。詢問顧客是否知道某產品或服務，如果溝通有效，目標人群中知者可能很多。但是，聲稱有興趣購買該產品的、真心想買的或者實際購買的比例將是比較小的。
調研人員以后制定出一些“正常值”或圖表，這些圖表用來幫助分析從一次促銷活動所達到的一定知名度來預測今后應采取的行動。
4．市場調研在市場營銷組合(4PS)中的應用
市場營銷組合(產品、價格、渠道，促銷)通常稱為4PS，它是企業進行市場營銷的四大支柱，被營銷經理們奉為營銷理論中的經典，也是企業市場營銷的基本運營方法。在使用該模型時，需要進行大量的市場調研，例如，四個“p”中每個“P”的重要程度；改變四個“P”中的某一個因素會對公司占有的市場份額有多大的影響等。
第5篇：戰略計劃的重要性范文
農村信用社（以下簡稱“農信社”作為農村金融業的主力軍，一直是我國金融體制改革的重點對象。對農信社的改革和研究，多數集中于產權制度和企業組織形式的改革和效率探討，鮮有學者關注其內部經營管理。自2003年起以“按照現代企業制度的管理模式，把農信社建成現代金融企業”為目標的新一輪改革包含了“內部管理科學化”要求和內容。管理是否科學可以從具體管理方式的“先進性”和管理的“效率化”來判斷。實行先進、系統、完善的管理會計與控制技術是實現管理過程“先進”和結果“效率化”，進而保證“管理科學”的必然路徑=“毋庸置疑，中國要趕超西方，中國企業要融人國際經濟，先進管理會計**方法的應用是不可或缺的”張瑞敏，2009)。因此，管理會計與控制技術的實施在農信社被賦予了新的歷史地位。
缺乏數據通常被視作管理會計研究滯后于財務會計研究的重要原因，甚至是根本原因(Ittner&Larcker,2001)。因此，對管理會計實踐的研究往往需要研究者通過問卷調查或者實地訪談尋找數據（Smmerman，2001)。鑒于此，本研究以山東省為研究對象，通過調查的方法反映農信社實施管理會計與控制技術的行為和意愿，揭示實施過程中的問題，分析可能存在的障礙因素，以期對農信社改善經營管理、提升競爭力提供有益的探索。
二、研究綍述、理論框架與分析基礎
(一）研究綜述
管理會計理論研究在工業企業的實踐已被眾2006;張愛民，2009等），但是國內關于銀行業實施管理會計的研究文獻并不多。現有研究主要集中在商業銀行實施管理會計的必要性、存在問題、推進思路、經驗推廣等方面（田凱，2008;張永祥，2008;郭效丁，2007)。這些研究側重于籠統介紹，未能全面、系統、深人研究銀行業是否實行、實行了什么樣的管理會計與控制技術、存在何種制度需求。此方面的調查研究、案例研究、數量分析文獻相對更少。
(二）理論框架
筆者假定農信社管理會計的內容與框架遵循管理會計的一般理論體系和方法。具體包括戰略計劃與全面預算、成本習性與盈利、資產負債比例與風險管理、管理信息系統、責任會計與業績考核等五個方面，調查問卷也是基于這五個方面設計。
1. 戰略計劃與全面預算。戰略計劃既是戰略決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。農信社戰略計劃工作一般包括宣傳解釋、行動規劃、工作進度、人員配備計劃、全面預算及追蹤管理等。其中全面預算是計劃工作要達成目標的一種表現形式，可以使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率。財務部門把涉及農信社戰略目標（目標利潤）的所有經濟活動聯結在一起，并規定如何去完成的方法，使農信社各職能部門和管理人員能夠清楚在計劃期間應做什么，怎樣去做，從而使農信社按照預算體系進行科學的經營管理，獲得最佳的經濟效益。
2. 成本習性與盈利分析。本量利分析法是通過成本、業務量和利潤三者之間的分析找出其聯系規律，從而為制訂經營決策和進行目標控制提供有效的方法。本量利的分析基礎在于把企業成本按照習性分為固定成本和變動成本。農信社的成本范圍主要包括存款利息支出、金融機構往來支出、各種綜合費用、其他營業支出等。其中手續費支出、營業支出、匯兌損失等都屬于固定成本；而存款利息支出、金融機構往來支出，被稱之為資金成本，資金成本屬于變動成本。
3. 資產負債比例與風險管理。風險貫穿農信社資金運營的整個過程，直接影響其資產、損益和現金流量，因而，風險管理是農信社經營管理的核心問題。衡量風險的傳統指標主要有不良貸款率、資產負債率、存貸比率等。農信社在經營過程中，應該持續進行風險的識別、評估、計量、緩釋、監測和報告，應該注意風險管理內容、重點和技術的轉變。
4. 管理信息系統。建立管理信息系統是金融信息化下農信社內部管理與控制的主要手段。完善的管理信息系統有助于實現財務預算管理，費用管理、固定資產管理的電子化、自動化有助于提高監控財務操作風險的能力，能夠推動農信社管理工作的科學化、規范化和精細化。管理信息系統一般包括客戶關系管理、風險管理、業務流程管理、充分的數據共享、合理的商業智能數據組織等內容。
5. 責任會計與業績考核。建立責任會計制度是農信社管理會計的重要方面，它遵循權、責、利相統一的原則，圍繞會計責任將會計信息與經濟責任、會計控制同業績考核相結合，形成農信社內部嚴密的會計責任體系。責任會計包括授權經營機制的確立、責任中心的劃分、責任指標的設計、內部轉移價格的確定、責任預算的編制與實施及責任考評等。責任會計管理體制的建立有利于核算范圍相對縮小，便于成本資料的歸集分析，也便于經濟責任的區分和經營成果的考核，也有利于整個農信社系統內部轉移定價機制的形成和完善。
(三）分析基礎
本文的基礎數據來源于實地問卷調查。采用典型調查與隨機抽樣調查相結合的方法。具體做法為:(1)選取山東省作為典型調查對象。截至2010年9月山東省農信社存款規模已達6764.66億元，貸款規模達5118.47億元，總資產8530.8748億元，成為全省資金規模實力最強、服務范圍最大的金融機構。加上省內各地區呈東西中部梯形分布較為明顯，無論是在總體規模還是經濟地理條件上都具有良好的代表性。（2)在山東省的17個地市中，每個地市隨機選取10個農信社(包括縣聯社和基層信用社)作為調查樣本。本次調查隨機抽取的樣本總數為170份，有效樣本為108份，占63.5%。本次調查以農信社職工為調查對象。
無論理論水平還是實踐操作，被調查者都具有廣泛的代表性。基本上都學過管理會計，接受能力較強;被調查者在單位從事財務會計工作或擔任農信社的管理工作時間較長，對本單位的基本狀況及管理會計應用比較熟悉。
(一）描述性分析
在被調查的108個被訪者中，有99個回答已經實施了管理會計，占91.7%*;4個回答不是，占3.7%；5個未作答。在實施管理會計的農信社中，大部分農信社沒有專設管理會計部門，92.9%是通過財務部門進行實施的，說明管理會計在企業中的權威性不強，沒有引起相關部門的足夠重視。
在管理會計應用總體較好的情況下，具體管理會計技術方法的應用是不平衡的。傳統方法應用比較廣泛，大量先進的管理會計理念和方法沒有得到充分的應用（見表1)。
(二）管理會計與控制技術方法應用的具體調查分析
1.戰略計劃與全面預算。調查發現，實施管理會計的農信社中，2.6%在年度初始開展計劃工作;在執行計劃的過程中，80.6%的農信社有配套的數量化的全面預算，并能夠及時反饋和調整，這表明計劃和預算在農信社的實施具有靈活性和可執行性。正是因為這一點，在被調查的108個農信社中，有90個占83.3%認為計劃和預算工作是具有實際意義的，這些意義體現在，預算可以使經營目標具體化、系統化和定量化;預算可以發揮組織內協調的作用;預算使控制具有可參考的依據。
但是，也存在以下問題:(1)大部分農信社沒有單獨的戰略計劃部門，0.4%的農信社反映計劃工作由高層管理人員，基層人員和普通員工幾乎很少參與戰略計劃工作，這會導致農信社的戰略決策缺乏廣泛性和代表性，容易出現“長官意志”和管理層的主觀臆斷行為；(2)從預算方法來看，固定預算、增量預算、定量預算等傳統方法應用較多，先進的預算方法如彈性預算、零基預算、滾動預算等則應用的很少。
2.成本習性和盈利。
(1) 成本習性分析。在變動成本方面，被調查的108個農信社中有45個（占比41.7%)單獨對變動成本進行核算。在內部定價過程中，有72個(占比66.7%)信用社考慮了變動成本因素的影響，在進行決策、業績考核中，有66個（占比61.1%)應用了變動成本的有關數據資料。這表明，目前多數農信社重視變動成本對經營、決策的作用。
(2) 盈利情況分析。近年來，農信社在改革的推動下基本實現了扭虧為盈，但利潤提升空間不大。阻礙農信社提升利潤的原因主要如表2所示。
被調查者認為提升農信社利潤的措施有：
(1)合理組織存貸款，增加中間業務收人；開拓業務新領域。（2)加大低成本存款營銷力度，減少利息支出，努力增收節支;提高新貸款質量，加大不良貸款清收力度。（3)合理配置機構和人員，并制定激勵機制和約束機制，最大限度地提高職工的積極性。
3. 資產負債比例及風險管理。
(1)資產負債比例分析。據調查，除繳存資金外，資金運行主要用于發放貸款，其他諸如資金拆借、債券買賣業務發展緩慢致使農信社的資產、負債結構單一，資產利潤率過低。有些地方貸款占資產的比重高達95%。
農信社吸收存款的主要來源是農村待購生產資料的閑置資金（占80.9%)和鄉鎮企業閑置的經營資金（占10.71%)。目前，農信社的貸款對象主要是農戶、農村集體和鄉鎮企業貸款，其貸款結構及不同貸款的還貸率見表3所示。
可以看出，鄉縝企業、農村集體企業較低的還貸率給農信社帶來了沉重的不良貸款負擔。調查還發現，農信社的貸款結構與經營狀況有一定的關系:盈利社的農戶平均貸款占比較高（盈利社農戶貸款占56.89%，虧損社僅占38.45%)，而虧損社的鄉鎮企業貸款的比重明顯偏高（虧損社鄉鎮企業貸款占32.13%，而盈利社僅占20.72%)。
被調查的108個農信社的資本充足率平均值為5.43%，沒有達到國際公約的規定。根據相關規定農信社固定資產不能超過農信社實有資本的50%，但與被訪者的訪談顯示很多農信社比較注重對固定資產和硬件的投人。
(2)風險管理分析。在發放的108份調查問卷中，有99份反映其所在信用社的不良貸款率有所下降。主要原因是，88.9%認為農信社加大了對不良貸款的清收。82.4%的為農信社控制了新增不良貸款。19.4%的為農信社提高呆賬準備金。
目前農信社風險管理存在的問題有:一是風險管理的內容未由信用風險向信用、市場、道德等全面風險轉變;二是風險管理重點未由單一分散管理向構建風險管理體系轉變;三是風險管理技術未由定性分析向定性、定量分析相結合轉變。調查同時顯示96.3%的被調查對象認為其所在單位的高層管理人員重視對風險的管理和防范，并且有84.3%的農信社有專門領導小組并對風險進行嚴格的監管，這說明在面臨挑戰的同時，農信社的風險管理意識正在逐步提高。
4. 管理信息系統。農信社的信息系統與商業銀行相此，起步晚、建設慢。目前農信社還沒有形成一個完整的管理信息系統平臺。在108個被調查者中，91.7%的被調查對象認為其所在的單位不同程度地設立了管理信息系統，這些信息系統模塊主要包括信貸管理系統（97.2%)、辦公自動化系統(94.4%)、財務管理系統（89.8%)、報表分析系統(63.9%)、人力資源管理系統（28.3%)、稽核風險管理系統（23.1%)、客戶關系管理系統(16.7%)。可以看出，在基礎信息系統的設置上，農信社能夠適應業務發展的需要，但在關乎農信社可持續發展系統設置上，如人力資源、風險稽核等方面存在明顯不足。
對于目前制約農信社信息系統發展的主要障礙，65.7%的被調查對象認為是農信社缺乏適應現代化信息系統操作和管理的高素質人才隊伍;53.7%的人認為目前農信社硬件設備不足，現有的經濟力量難以支撐龐大的資金支出；36.9%的人認為高級管理者為了追求短期經濟效益，忽視長遠發展，對信息系統的建設不予重視。
5. 責任會計與業績考核。
(1)責任中心的設立。通常農信社可以劃分為六個責任中心:成本責任中心、利潤責任中心、綜合考核責任中心、后勤責任中心、安全保障責任中心、人力資源責任中心。調查顯示，72.2%的農信社已經建立了責任中心。責任中心的設立方式是多樣的：46.3%的農信社是按業務模塊設立的，29.6%是按授予權限設立的，還有22.2%是按控制范圍設立的。
(2)內部轉移價格。在不同級次把信貸、存款、銀行卡、票據、資金交易等部門設置為相對獨立的責任中心，實行單獨核算。這種各責任中心之間或責任中心與聯社之間實行的業務模擬計價，實質就是農信社的內部轉移價格。
在被調查的108個農信社中，有62個（占比57.9%)存在合理的內部資金轉移價格。內部資金轉移價格的確定方法是多樣的，具體如表4所示。但在調查中也發現，有45個（占比41.6%)不存在公平的內部轉移價格。有些被調查者對不合理內部轉移價格的認識包括：一是當整個組織目標、分中心目標和決策者的個人目標缺乏和諧一致時，或責任中心的決策者對整個目標缺少了解時，分中心的決策可能與全社的決策產生沖突；二是降低對整個組織機構的忠誠度；三是增加內部管理成本。
(3)績效考核與管理。調查發現，大部分縣聯社將績效管理等同于績效考核，變成獎金分配的主要手段。80.6%的農信社采用的是傳統的責任會計業績考核，只有9.5%采用平衡積分卡等非財務考核指標，造成農信社單純依靠財務指標進行片面考核的現象。
四、表信社實施營理會計與控制技術意愿的實證分析
(一）模型設定
本部分主要分析農信社實施管理會計與控制技術的意愿及影響因素，因變量是“農信社是否愿意實施”，是典型的定性二分變量，因而選用二元Logistic回歸模型方法來分析這一問題。
(二）變量說明
根據訪談和調查，本文選擇了7個指標來分別衡量被調查者自身特征、所在農信社特征、農信社目前經營特征、所在行業特征(主要表現為是否與目前管理會計體系要求的環境適應）這四大類因素。其中，被調查者自身特征因素包括受訪者身份(X!)和受訪者所學專業(X2)；所在農信社特征因素包括農信社所處機構層次(X3)和成立時間（X4)；農信社目前經營特征包括近5年農信社的盈利情況（X5)、農信社目前是否實施管理會計（X6)；所在行業適應性*(X7)。對這些變量的描述見表5。
(三）模型運行
通過運行得出，對農信社實施管理會計與控制技術本研究應用SPSS12.0統計軟件進行Logistic意愿具有顯著影響的變量有5個:受訪者身份、受回歸處理，選用的回歸方法是逐步向后回歸方法。訪者專業、所處機構層次、目前管理會計實施情況行業特征(見表6)。
(四）結果分析
1. 從描述被調查者自身特征的變量來看，受訪者的身份對農信社實施管理會計的意愿具有極為重要的影響。通過了1%的顯著性檢驗，系數為正，說明在其他條件不變的情況下，受訪者所處管理層次越高，越能認識到實施管理會計的重要性和績效。這一研究結果表明，管理會計的實施已得到了農信社高級管理層的支持。這種情況與整個銀行業對管理會計重要性的認識和宣傳有一定關聯性。
受訪者專業對農信社實施管理會計意愿的影響是顯著的。系數為正，這一點與先驗判斷是相反的。這說明，在其他條件不變的情況下，非會計專業的員工更能意識到實施管理會計的重要性。究其原因，相比自己的專業而言，非會計專業員工看到會計、財務對農信社運營系統的影響和會計人員的重要性;而會計專業人員則認為自己所學知識遠沒有得到廣泛應用，也沒有發揮巨大效應。
2. 從描述農信社特征的變量來看，農信社所處機構層次對農信社是否實施管理會計具有一定的影響，且呈正相關關系，說明處于較高機構層次的農信社由于管理模式先進、技術資金充足、人員素質水平較高等優勢，使管理會計技術與方法的認可程度高于基層信用社;在調查中，有些基層信用社員工甚至認為現在縣級聯社作為一級法人，對農信社實施集中管理，各項收支由縣聯社統一核算，作為基層信用社不可能從整體規劃的角度來實施管理會計。而成立時間則對農信社是否采取管理會計與控制技術影響不顯著，在分析過程中被剔除。這充分說明了管理會計與控制技術對企業的要求不在于企業成立時間的長短，而在于是否達到了相應的物質、技術和資金條件。
3. 從描述農信社目前經營特征的變量來看，近5年的盈利情況對農信社今后是否采取管理會計技術的影響是不顯著的，這與筆者預期不一致;可能的原因是對管理會計的重要性認識不足，沒有把管理會計的實施視作企業實現盈利的內生變量;目前已經實施的管理會計對農信社業績推動是有限的，這種有限性異化了被訪者未來的決策行為。
目前農信社是否已經實施了管理會計對未來的決策具有重要的影響，通過了1%的顯著性檢驗，并且系數為正。“制度選擇的路徑依賴性特征”或者說“事物發展目標的自我加強機制”能夠較好解釋被訪者決策行為的這種強大慣性。
4. 從描述農信社所在行業特征的變量來看，通過了1%的顯著性檢驗，且系數為正，說明農信社外部體制的理順和內部行業經營特征對實施管理會計的影響是直接的。不同行業或同行業的不同企業，由于面臨的具體環境不同，管理會計方法在實踐中的具體運用可能不一樣，所以某行業、某具體企業建立的管理會計在大范圍推廣的價值受到限制。由于管理會計的技術方法主要產生于工業制造業，未經改善的管理會計方法在資金融通業中實施肯定會存在各種操作障礙。調查結果證實了這一點，1997年制造業實施管理會計的比例就已經達到88.51%(張文賢，1997)，遠遠高于目前農信社的實施比例。
五、結論與政茉建議
農信社已開始實施管理會計與控制技術，但是管理會計應用的績效不明顯;具體管理會計方法的應用和內容的推廣不平衡。高級管理層的支持、員工專業、所處機構層次、目前是否實施了管理會計以及信用社的內外行業環境這五個因素對農信社未來是否實施管理會計的影響是顯著的。
依據本研究的結論，從政策選擇角度出發，要拓展管理會計與控制技術在農信社應用的深度和廣度，提高管理會計的應用績效，筆者提出以下幾點建議:(1)通過學習、培訓、宣傳、與制造業交流等方式培養農信社高級管理層的管理會計意識。
第6篇：戰略計劃的重要性范文
[關鍵詞] 采購管理 采購戰略 供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
第7篇：戰略計劃的重要性范文
關鍵詞：企業管理 戰略管理 社會責任 對策建議
隨著我國社會主義現代化政治、經濟、法律和社會的飛速發展，我國企業已然走上了世界市場的舞臺。在面對與日俱增的國際市場環境，我國企業不得不去尋找新的出路來增強我國企業在世界市場當中的國際地位。并且，近年來在我國不斷出現的食品安全問題、空氣污染問題等都是由于粗放型發展方式過于追求低成本的規模經濟所引發的。企業存在于社會當中，其物質資源來源于社會、人力資源來源于社會，并且其產品的銷售、服務的對象都是社會中的人群。因此，我國企業應當肩負起自身的社會責任。
在國際貿易當中，我國國內企業缺乏社會責任的事實已經影響到了我國在國際貿易市場當中的地位。我國是以出口為主的國家，我國對外貿易經濟的發展依靠出口來拉動。因此，在面對國內社會主義社會發展和國際市場競爭日益加劇的環境下，我國企業必須去思考如何增強企業社會責任的方法和方式，從而不斷提升我國企業在世界市場當中影響力，增強我國企業的核心競爭力，使其獲得長足的發展和進步。
一、將企業社會責任融入企業戰略管理的重要性
通過本文引言部分對我國企業所面臨市場環境和需求變化的分析中，可以發現提升我國企業社會責任是獲取我國企業創新發展動力的源泉。企業戰略管理是一個企業長期穩定發展的重要策略。戰略管理不僅能夠對企業所處的外部環境進行分析、預測，從而使企業能夠更好地應對來自外部環境的風險，而且能夠通過企業內部的職能戰略帶來企業各個業務的價值鏈管理，從而提升企業內部資源分配的效率和效果，增強企業內部控制，促使企業實現創新管理，改善組織結構，從而能夠更好地應對來自企業內部更多不確定事項的發生。因此，可以發現，擁有戰略管理制度、計劃，并且能夠保證其充分貫徹落實的企業將擁有更強的企業凝聚力和綜合實力。
企業應當肩負的社會責任包括企業為社會提品和服務的質量及其安全性，企業遵守法律法規、道德規范的程度等。企業肩負起上述社會責任已經成為當代我國企業應當從事的重要工作之一。企業戰略決定企業未來發展的目標，要想將社會責任融入企業戰略管理工作當中，就必須在企業未來發展戰略當中融入肩負社會責任的內容。以此制定的企業戰略規劃、階段性目標將能夠促使企業在敢于擔當、敢于踐行的企業文化中肩負起應有的社會責任，提升一個企業的品牌和聲譽。將企業社會責任融入一個企業的戰略管理當中是一條實現企業遵守社會道德、肩負社會責任的有效途徑，其通過企業文化來對一個企業內部的員工、組織、股東及其利益相關者產生更加具有改變性的影響，使其能夠在未知事項面前做出正確的選擇和決策。
二、在企業戰略管理中融入企業社會責任的對策和建議
（一）堅持正確理念的指引，確保融入的方向
將企業社會責任融入企業的戰略管理當中首先需要企業做出改變現有理念的努力，從而從思想上給予包含有企業社會責任的戰略管理工作的重視。我國大多數企業是擁有企業社會責任的，其經常會開展向貧困地區捐款，或者是開展專項扶貧等活動。這些企業公益活動的開展增強了企業在社會當中的影響力。但是，僅僅依靠這些活動的開展是無法充分實現企業戰略管理與企業社會責任兩者之間融合的。將企業社會責任融入企業戰略管理當中不僅僅需要企業開展短期的回報社會活動，與社會顧客進行相互的交流，而且需要企業開展長期的融合戰略。對于開展短期回報社會活動的企業而言，其通常是為了模仿競爭者的行為，或者是受到了來自于社會各界輿論的壓力，不得已而為之。
因此，我國企業要想更好地促進兩者的相互融合就必須端正自身對企業肩負社會責任所持的態度，堅持正確理念的指引，應當將企業戰略管理融入社會責任作為一個企業長期存在于社會、取得市場競爭地位的客觀要求，從而實現企業經濟利潤與企業肩負社會成本所得到的回報、所承擔成本和風險三者的統一，正確地找到融入戰略管理社會責任的方向。
（二）結合自身特點，提高企業社會責任融入的針對性
我國企業應當結合自身的特點，尋求提高社會責任、將社會責任融入一個企業戰略管理當中的正確途徑。我國大多數企業現有的肩負社會責任的動機一方面是為了模仿其競爭對手，展開模仿戰略，這種融入是“東施效顰”，另一方面是想通過表面工作來獲取市場經濟利益。這兩種在戰略管理當中融入社會責任的動機都是存在問題的，不能解決我國企業現有社會責任感不足的根本問題。
我國是走社會主義道路的發展中國家，中小型企業是我國國家發展的重要經濟來源，也是我國企業當中的重要組成形式和部分。因此，對于中小企業而言，肩負其社會責任，促進戰略管理和社會責任兩者融合戰略的實施和踐行，就必須把握好兩者之間的關系，在確保企業經濟利益的基礎上，充分實現融合戰略的穩步推進。這就要求我國企業結合自身的發展特點，不要盲目地模仿競爭對手，也不要貌合神離堅持融合戰略，應當利用好企業現有的資源、產品和服務，將其用于社會責任的履行當中。通過向貧困地區、自然災害發生等地區輸送資源、產品和服務，利用國家政策優惠和貨幣政策，來獲取企業社會知名度和企業利益的聯動增長。
（三）根據不同發展時期，制定社會責任戰略目標
我國企業應當根據其所處的發展時期不同，制定分階段的社會責任戰略的目標。一個企業的發展階段通常有以下四個：創立期；成長期；成熟期；衰退期。企業所處的發展階段不同決定了一個企業所面臨的財務風險和管理風險的不同，也決定了一個企業在每個發展階段當中應當采取的發展戰略不同。受到國家經濟、政治、法律和社會環境的影響，我國現有企業大多數處于成長期的階段。對于處于成長期的企業而言，其生產經營正處于上升階段，擁有良好的社會資源和企業資源。處于這一階段的企業，已經從社會當中獲取到了人力、物質資源，就應當去回報社會，反饋社會。
（四）制定明確計劃，確保社會責任的遵守和履行
我國企業將社會責任融入企業戰略管理中時，實際上就是在擴展企業戰略管理的范疇。因此，對于我國企業而言，一方面應當制定完善的企業戰略管理經營模式，另一方面要對現有企業已經擁有戰略管理經營模式融入社會責任。一個戰略有效實施，需要對其目標進行管理，并且也需要對其計劃、實施等過程進行控制。當一個企業戰略與預先設定的計劃之間出現了偏差時，在企業管理當中應當從中找出產生差異的目的，通過動態的調整企業戰略計劃，實現企業整體戰略管理工作的有效，實現企業的戰略。
我國企業應當制定明確的戰略計劃，并且在計劃當中明確注明如何遵守和履行社會責任的方法和方式。在確定一個公司戰略計劃之后，還需要對每個計劃的分階段目標、方法和方式進行拆分，在系統觀理論的影響下，對每一個戰略業務單元進行管理和控制，從而能夠實現企業整體業務的相互聯動促進發展，使企業實現全員建立承擔社會責任的價值觀，約束員工的行為，增強產品和服務的質量。
（五）找準主要社會責任，確保企業與社會的和諧發展
我國企業還應當找準當前應當履行的主要社會責任，這一要求具有兩個層次的含義：其一表示我國企業應當對現有損害公眾利益，危害公眾和社會安全的業務進行適度的調整，通過戰略管理來實施企業現有經營管理模式的扭轉；其二是指我國企業應當結合當代我國社會的主要需求和居民的主要需要來履行其應當肩負的社會責任，例如在當代社會當中，一個企業股東及其利益相關者的利益、社會的發展等都是企業應當肩負起的社會責任。因此，我國企業應當加強對企業員工的薪酬福利、教育、晉升的重視，增強其對企業的認同感。我國企業還應當對自身形象建設，更好地保障企業能夠長久穩定發展，從而使企業員工能夠避免失業的問題發生。
三、結語
通過本文的研究，能夠發現，企業能夠通過肩負社會責任獲取市場中的優勢地位。一個企業能夠肩負更多的社會責任不僅能使其獲得更好的口碑和聲譽，而且能夠獲得一個地區或國家的支持，其將擁有更多來自社會的資源用于自身發展。近年來，我國企業已經走入世界舞臺，并成為世界市場矚目的焦點，提升企業社會責任就變得十分關鍵。利用將社會責任融入一個企業戰略管理當中的方式是一條提升當代企業社會責任感的便捷途徑。
參考文獻：
第8篇：戰略計劃的重要性范文
在競爭日益激烈的商業環境中，企業就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進的輪船，稍有閃失就會沉沒在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個系統處于良好的狀態。管理者所面臨的工作之一就是要對企業這艘船—上的各個系統及按體表現做出評價，保證各部分都運轉正常。
業績評價作為管理會十㈠占動的一部分，在企業管理實踐中發揮著越來越重要的作用。為什么今天許多公司紛紛在采用新的業績評價系統？企業要在商業競爭中取勝，就必須苦練內功，向管理要效益。而管理的—一個最基本的原則是：我們不可能管理我們無法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業績評價系統作為—種管理控制手段，對公司的經營活動的情況做出判斷和衡量，并為管理部門的下——步行動提供參號。
一、業績評價的基本程序
業績評價系統的基本運行程序是一個循環進行的過程。首先，公司的管理層必須制訂明確的公司戰略，有長遠的戰略目標；其次，根據企業組織結構的特點來確定業績評價的對象；第三，尋找并設定合適的公司業績評價指標；第四，編制預算標準；第五，通過日常的報告來收集信息；最后，編制業績評價報告，分析并得出評價結論。
業績評價系統的建立需要管理層根據公司的實際情況綜合各部門的意見來決定，業績評價的實施也是由企業各部門共同完成的，但是財務總監（CFO）在這個過程中扮演了關鍵性的角色。這是由業績評價系統的本質和企業的基本目標所決定的。企業追求的是利潤最大化，而業績評價本質上是將經營的結果與事先設定的標準或目標相對比，這就意味著大部分的評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎。那么，究竟CFO是如何在其中發揮作用的呢？這主要體現在以下三個方面：第一，參與公司戰略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價體系和編制預算標準時發揮關鍵性的作用；第三，收集信息，編制業績評價報告，從財務的視角作出坪價結論。
二、CFO與戰略目標的制定
直接參與公司戰略目標的制訂對公司業績評價來說是很關鍵的一環。因為所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標來一層層展開的。公司為什么要做業績評價？也是因為公司的管理層希望通過這一工具來實現公司的既定戰略，保證公司的運營在既定的軌道上進行。可以說，戰略目標起—了一個“提綱挈領”的作用。CFO必須參與公司戰略目標的制訂，必須對公司的最高管理層所確立的戰略任務有充分認識，在如何把戰略任務轉化為戰略目標的問題上必須要提出自己的專業意見，供最高管理層作參考。社會經濟環境的快速變化，信息技術和全球化給現代商業帶來的沖擊，使得一家沒有長遠發展目標的公司在商戰中不會走得很遠。當一家公司確定自己要做什么并提出未來一定時期內所要完成的戰略任務的時候，這種戰略任務必定會要以戰略目標的形式表達出來。新時代的公司CFO需要比以往更為主動地參與到這個過程中，和公司管理層作有效的溝通，充分了解其戰略意圖，為戰略目標的確定提供決策支持，以自己的專業知識來回答此過程中的問題。公司利潤怎么才能最大化？資本如何才能保值增值？企業現有的資源是否足夠保障戰略的實施？如果不夠，要怎么辦才能實現既定的戰略？等等。
三、CFO與業績評價標準體系的建立
CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業績評價指標，二是選擇恰當的預算控制標準。
業績評價指標是對公司在某一方面的表現的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務指標，一類是非財務指標。財務指標在整個業績評價體系中占有十分重要的位置，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的事。在實踐中，人們常用的財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現金流量；以及各種財務比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現金比率，反映公司經營能力的固定資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結構的負債／權益比率，等等。但是用財務指標來衡量業績存在很大的不足，主要表現在：單純的財務指標不能反映一些十分重要但無法用會計數字表示的企業經營活動情況，例如產品質量水平；財務指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關系；用財務會計數據作為計量基礎的指標往往不符合公司內部管理的需要；財務指標一般只是體現出管理人員的經營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務指標，容易導致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關注非財務指標在公司業績評價系統中的應用。在實踐中，公司所采用的非財務指標種類繁多，如缺勤率、生產率、市場地位、質量水平、客戶滿意率等等。每家公司都應該根據自身的實際情況設計合適的非財務指標，來彌補財務指標的不足。重視非財務指標在業績評價系統中的應用，是現在業績管理的一個發展方向。
預算控制標準是部門考核的依據，通過為各部門或分公司編制預算來引導部門的管理人員的行為并作為評價其業績的標準。預算控制標準包括財務性的標準，也包括非財務性的標準。財務部門需要協助其他部門或分公司建立其預算控制標準，確保其部門預算或分公司預算中的財務部分能同公司的財務預算相吻合，并就非財務的控制標準的建立提供支持。
選擇什么樣的指標和標準和怎么樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的問題：
1.公司打算采用的指標與公司的戰略目標相一致嗎？評價指標是工作的指南，公司衡量什么，員工就會關注什么，公司才有可能得到希望的結果，從而保障戰略計劃的完成。
2.指標能反映公司的實際情況嗎，適合于公司所處的特定行業嗎？處于不同發展階段、不同行業的公司會選擇不同的指標來反映影響公司的運營表現的關鍵因素。比如，對商業零售企業來說，存貨周轉率就是一個十分重要的指標，由于應收賬款的數額很小應收賬款周轉率指標便無關緊要；但對于商業批發企業來說，情況往往剛好相反，存貨周轉率常常不是很重要，但應收賬款周轉率卻對企業的生存至關重要。
3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業績衡量標準才會有效地發揮作用，才會避免公司內部的矛盾和推諉，才會促使員工發揮自己的主觀能動性。CFO應當主動地就財務指標的確定做出解釋和說明，和公司內部的各部門、各管理層面進行及時的溝通，盡可能減少爭議。
4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不著工作的方向；另一方面，如果指標、預算和標準之間沒有很好銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰略計劃無法得到具體實施；最后，指標間的矛盾之處往往影響到各部門間的關系，繼而有可能破壞公司協調統一的氛圍，增加管理的難度。
5.指標是否可以準確地計量報告？應當將各指標和控制標準量化，雖然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令人覺得模棱兩可，難以捉摸，容易引起懷疑和爭議。
6.指標和標準確定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設立應是合理可行的，不能超出企業實際盲目提出過高的要求。除了反映企業過去決策和經營成果的“滯后性”指標外，還應當有可以指明公司業務未來成果的“超前性”指標；應當具有可比性，橫向上應同同行業的競爭對手相比較，縱向上應同公司歷史數據相比較。
四、CFO與業績評價報告
評價需要信息，因此，在得出評價結論之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息資料。這個工作主要是通過公司內部的管理信息系統，以日常報告的形式來完成的。這樣的日常報告應當含有能如實反映評價對象的所需信息，CFO可以也應當對日常報告所包含的信息內容提出要求，這些數據應當能夠滿足指標的計算，而且最好在口徑范圍和計算方法上保持一致。日常報告的時限也應與業績評價的周期（通常是企業的經營周期）相一致。在報告中，基層經理人員應對預算的執行情況作出說明，對預算與實際情況間的差異作分析和解釋，并估計未來的可能的發展變化。在收集到足夠多的信息后，就可以開始對這些信息進行分析和整理，結合公司業已制定的戰略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環境的變化等來編制評價報告。這樣的業績評價報告是公司業績評價系統的“產成品”。
業績評價報告可以分為兩類，一類是對公司的各部門或分公司及其經理人員的評價報告，一類是對公司總體業績水平的評價。這樣的評價報告在實務中通常是由一個小組集體來完成的，小組的成員會來自于公司的各部門。對部門或分公司的評價的報告包括以下內容：被評價單位的基本狀況；被評價單位的基本任務和目標；評價指標體系和預算控制標準；預算期內對經營環境的基本假設；實際經營環境的變化及其對被評價單位所帶來的影響；各項指標及預算的完成情況；對實際結果和指標預算數作比較，找出差異，并對差異產生的原因作分析；對經理人員的能力、素質和工作努力程度作綜合分析評估；結合以上兩點，對差異的性質作出判斷；提出下期經營活動的改進意見；根據公司內外部環境的新變化，提出調整或改進評價標準的建議。
如果被評價的分公司是獨立核算的單位，則還需要對資本預算的執行情況作出評價。而對公司總體業績表現的評價的重點是對戰略計劃的完成情況的分析和評價，和同行業競爭對手的對比分析，以及對評價指標體系本身的評價。在編制業績評價報告時，要注意根據重要性原則，突出關鍵性問題，不但說明過去的差異發生的原因，更重要的是對未來發展趨勢的分析和判斷。
第9篇：戰略計劃的重要性范文
關鍵詞：企業；競爭戰略；研究方法
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02
在經濟全球一體化的環境下，國家與國家的競爭已日趨激烈化。而在新經濟、互聯網的條件下，企業競爭的環境已經發生了巨大的變化，競爭的主體、競爭的范圍、競爭的目標以及競爭規則都發生了變化，企業競爭的思維邏輯也相應發生了改變，企業從競爭走向競合，從競爭到超越競爭以及從產品創新到價值創新等范式的改變，對企業提出了更高的要求。企業作為市場經濟運行的主體，要在激烈的競爭中立足發展，就必須關注競爭、了解競爭、洞悉競爭的機理，掌握競爭的規則、方法與戰略模式，從而善于競爭，贏得競爭優勢。
在傳統的競爭戰略中，企業往往關注的是市場層面的產品或服務的競爭，競爭的目的是打敗競爭對手，競爭的結局也多半是你死我活。由于傳統競爭戰略邏輯常常誘導企業進入競爭困境，因而，現代企業的競爭戰略需要創新，需要尋求和應用新的戰略邏輯。
企業的競爭戰略研究的方法一般采取定性分析和定量分析相結合。定性研究方法是根據社會現象或事物所具有的屬性和在運動中的矛盾變化，從事物的內在規定性來研究事物的一種方法或角度。它以普遍承認的公理、一套演繹邏輯和大量的歷史事實為分析基礎，從事物的矛盾性出發，描述、闡釋所研究的事物。例如：觀察法，訪談法；定量研究方法是指，主要搜集用數量表示的資料或信息，并對數據進行量化處理、檢驗和分析，從而獲得有意義的結論的研究過程。
一、企業定性分析的設計
定性分析方法—觀察法：對企業的管理資料，會議座談記錄等二手資料，進行描述和比較分析。
定性分析方法—訪談方法：主要用于對企業中高管理層的深度訪談。訪談的內容：（1）對企業持續發展的認識；（2）企業核心競爭優勢；（3）如何構建核心競爭優勢。同時考慮在訪談中是否有遺漏或者沒有涵蓋的內容，進一步加深訪談內容的廣度和深度。
首先，筆者先深入了解公司的現狀和存在的問題。在訪談的過程中，筆者只是給被訪者一個研究的主題，筆者和被訪者就這個主題在一定的范圍內自由交談，被訪者可以可以隨便說出自己的想法和感受。問卷在一周前通過書面的形式發放給公司中高層。
二、企業定量分析——層次分析法
層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種系統分析特別是進行決策分析的方法。它是一種對一個遞階層次結構模型求得每一個具體目標的權重，進而解決多目標決策的非數學模型優化方法。定量與定性分析相結合是它的一大特點，它能有效地處理那些難以完全用定量方法來分析的復雜問題，將復雜問題分解成若干層次，在把問題變得比原來簡單得多的情況下逐步分析，然后加以綜合評價。以下是AHP分析法的構建步驟：
1.建立層次結構模型
在深入分析實際問題的基礎上，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或對象層，中間可以有一個或幾個層次，通常為準則或指標層。本研究是以公司成功發展并具有競爭力為最終目標進行分層分析，從四個方面進行分層：機會、威脅、優勢、劣勢四個層面。
2.構造成對比較陣
這一個步驟是層次分析法的一個關鍵步驟。判斷矩陣表示針對上一層次中的某元素而言，評定該層次中各有關元素相對重要性的狀況，其形式如下：
其中，元素Ai對Aj的相對重要性的判斷值。Aij一般取1， 3， 5， 7， 9等5個等級標度，其意義為：1表示Ai與Aj同等重要；3表示Ai較Aj重要一點：5表示Ai較Aj重要得多；7表示Ai較Aj更重要；9表示Ai較Aj極端重要。而2， 4， 6， 8表示相鄰判斷的中值，當5個等級不夠用時，可以使用這幾個數值。
3.計算權向量并做一致性檢驗
對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量（歸一化后）即為權向量：若不通過，需重新構追成對比較陣。
4.計算組合權向量并做組合一致性檢驗
計算最下層對目標的組合權向量，并根據公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權向量表示的結果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構造那些一致性比率較大的成對比較陣。計算衡量一個成對比矩陣 A （n>1 階方陣）不一致程度的指標
CI：
其中入max是矩陣 A 的最大特征值。
從有關資料查出檢驗成對比較矩陣 A 一致性的標準RI：RI稱為平均隨機一致性指標，它只與矩陣階數有關。 按下面公式計算成對比較陣 A 的隨機一致性比率 CR：CR=CI/RI
三、企業AHP模型與QSMP矩陣的構建
1.構建企業外部因素的AHP模型
通過專家小組對企業外部因素進行系統分析，確定影響企業發展的外部關鍵因素，在此基礎上，按照AHP法原則構成公司的AHP模型。通過簡易的和積求解的方法，算出企業發展的各個外部因素的權重。通過AHP法算出權重后，構造出外部因素評價矩陣（EFE）。
2.構建企業內部因素的AHP模型
通過專家小組對公司內部因素進行系統分析，構建出企業內部因素層次分析結構，通過簡單求解，算出企業內部各個因素的權重，進一步構造出內部因素評價矩陣（IFE）。
3.結合EFE和IFE矩陣，做出企業的SWOT分析矩陣
4.由SWOT分析矩陣得出的各個戰略
進一步的進行戰略備選方案評選評價，既是制作QSMP矩陣（定量戰略計劃矩陣）。
以下就是QSMP矩陣（定量戰略計劃矩陣）的6個步驟：
（1）在QSPM的左檔依次列出評價企業外部機會、威脅及內部優勢、弱點。這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部關鍵因素和10個內部關鍵因素。
（2）對每個企業外部及內部關鍵因素賦予權重，這些權重應與EFE矩陣和FIE矩陣中的相同。權重標在緊靠外部和內部因素的縱欄中。
（3）考慮各矩陣并確認企業考慮實施的備選戰略，將這些戰略標在QSPM的頂行中，如可能將戰略分為互不兼容的若干組。
（4）確定吸引力分數（AS），即用數字表示各組中每個戰略的相對吸引力。吸引力分數AS（AttractivenessScores）的確定方法為，依次考察企業各外部或內部關鍵因素，對其提出這樣的問題：“這一因素是否影響企業戰略的選擇？”。如果回答為“是”，便應就這一因素對各戰略進行比較。回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。具體地說，即就待定的因素給各戰略相對于其它戰略的吸引力評價。吸引力的評分范圍及涵義為：“1”沒有吸引力；“2”有一些吸引力；“3”相當吸引力；“4”很有吸引力。確定吸引力分數的是由企業管理層的領導決定的。
（5）計算吸引力總分數（TAS）。吸引力總分數Tas（Total Attractiveness Scores）等于將各橫行的權重（步驟2）乘以吸引力分數（步驟4）。吸引力總分數表示對相應外部或內部關鍵因素而一言，各備選戰略的相對吸引力水平。吸引力總分數越高，備選戰略的吸引力就越大。
