初創型企業的股權激勵方案精選(九篇)
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第1篇：初創型企業的股權激勵方案范文
中長期激勵對核心員工的影響
中長期激勵機制的設計其實是一柄雙刃劍，雖然在一定程度上能夠很好地激勵企業的核心員工，但是同時還要考慮過度的激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，既要做好正面的激勵，又要防止其在特定環境下可能走向其反面的情況（如圖1）。
對核心員工的正面影響
如果員工工作的動力只是源于對經濟能力和權力的效力和服從，則只需要滿足其最基本的需求就可以，但如果員工工作的動力是在經濟考慮和理性之間徘徊，則必須要考慮其在個人尊重和社會地位方面的需求滿足。
中長期激勵機制的建立和實施，一方面可以讓核心員工感覺到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的資源、榮譽和權利，另一方面也將核心員工的個人發展目標與公司的長遠發展目標緊密結合在一起，將對滿足核心員工的社交、尊重和自我實現的需求起到巨大的幫助和推動作用。
對核心員工的負面影響
任何事情如果做到極致，可能都會有相反的一面情況發生，中長期激勵機制也不例外。企業如果在中長期激勵機制建立和實施時引導不當或者說操作過度，很可能就會出現事與愿違的結果，例如可能會發生部分核心員工過分夸大自己的工作重要性，從而對所掌握的企業的核心技術、專業技術特長、信息等過于保守或狹隘的保護，會對企業本該實行的技術共享、信息共享、知識共享和后備人才培養等工作造成很大的干擾和影響。因此，對于一些新興的高科技企業或者是大量依賴團隊作業的企業，在對核心員工進行中長期激勵機制的設計和建立時，一定要做好核心員工的識別和重點關注工作，以免因為激勵對象和范圍選擇不當而對企業造成較大的負面影響或者損失。
常見的中長期激勵方式
目前多數國內企業對核心員工采用的都是工資、獎金和福利這三種常見的激勵手段，但是國外企業對核心員工則更注重長期的現金激勵和股票期權等激勵措施（如表1）。其實，對于企業的核心優秀人才來講，具有長效激勵作用的中長期激勵機制才真正是對他們最有效的激勵方式，因為中長期激勵的關注點在于核心員工較長一段時間（往往是一年以上）的工作業績表現。
對于核心員工的中長期激勵來講，目前涉及到直接報
酬類的方式主要有現金激勵方式和股權激勵方式兩大類：
現金激勵方式
采用現金激勵方式對公司的現金流和當期利潤會產生較大影響。目前一些H股、紅籌股或非上市公司主要采取現金激勵方式，主要有遞延獎金和現金方式兌現的長期激勵。
（1）遞延現金。主要是指把對激勵對象于當年該得的獎金及其他現金收益延期在未來幾年予以支付，并在相當長的一段時間內以此種方式遞延，如果員工在支付日期之前離職則該部分獎金將被取消。由于獎金是在一段時間后發，因此在一定程度上既能緩解公司薪酬支付的壓力，又會對核心員工的行為具有長期的激勵和約束力，能夠降低人員的流動性。
（2）現金方式兌現。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前3-5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，并以現金方式兌現，主要是西方一些大公司和非上市公司經常采用的一種長期激勵辦法。目前還沒有統一的標準，企業往往自行設計方案，因此激勵效果尚無法橫向比較。
股權激勵方式
按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種基本類型：現股激勵、期股激勵和期權激勵。
（1）現股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向激勵對象進行出售，使激勵對象及時獲得股權。同時規定激勵對象在一定時期內必須持有股票，不得出售。
（2）期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出相應規定。
（3）期權激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，激勵對象到期可以根據股票實際價格自行選擇行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出規定。
以上三種激勵類型一般都能使激勵對象獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值，但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，表2中對各個方面進行了分析和比較。
搭建中長期激勵體系的關鍵點
從以上分析中可以看出，中長期激勵有多種類型和形式，企業在選擇采用哪種激勵形式更合適時需要根據自身實際情況進行分析和選擇。首先，要對企業戰略進行梳理和澄清，明確人力資源及管理現狀與企業戰略目標要求之間的差距，從而確定企業的人力資源策略，確定不同員工群體是否需要采取不同的激勵政策，如創業員工、新進員工、管理人員、技術人員等。其次，根據企業的激勵目標、行業特點、生命周期特點、相關法律法規要求等設計適合的中長期激勵方式（如圖2）。
企業發展不同階段，對員工的激勵方式選擇也應不同
企業要根據自身所處的不同的發展階段，結合企業的財務狀況，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其企業戰略的長期激勵模式。
在初創期，企業流動資金較為緊張，只有對于企業急需的專業技術人才、管理人才和市場營銷人才，企業才可以采用中長期激勵的方式來吸引和留住人才。在成長期，由于企業正處于積極擴張狀態，企業的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業還應強調中長期激勵的重要性。在成熟穩定期，現金存量最多，這時因市場的進一步擴大，單靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰，企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。進入衰退期，企業通常采取收縮戰略，因此強調個人的績效獎金和中長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。在企業再造期，一般會選擇與初創期類似的薪酬體系選擇（如表3）。
中長期激勵的選擇也需要依據和符合相關法律要求
企業在選擇中長期激勵方案時還要考慮相關法律要求、激勵效果和方案設計難度，盡量在《公司法》、《證券法》及相關法規、規章許可的范圍內，設計合法可行的中長期激勵機制方案。例如：我國《公司法》規定董事、監事、經理在任職期間不得轉讓其持有的本公司股份，而依據有關證券法規、規章的規定，上市公司的董事、監事、高級管理人員不得在離職后六個月內轉讓其持有的本公司的股票。
第2篇：初創型企業的股權激勵方案范文
薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優秀的員工，激勵他們在實現自身價值的同時實現組織的目標。研究者們發現，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發工作動機方面、增強企業凝聚力方面有著極大的正相關。如何發揮薪酬在企業激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越得到企業高層管理者的重視！
華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發展到現在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司ceo錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業家、學者從不同的角度、切入點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。本文試圖將華為薪酬戰略實施作為分析案例，結合企業發展階段、企業戰略、企業薪酬戰略體系設計和模式選擇的關系，剖析華為公司的薪酬戰略在人力資源管理戰略的重要作用以及產生強有力的激勵效果，以此對我國企業進行戰略薪酬體系設計時起到借鑒作用。
一、華為公司的薪酬戰略及特點
華為技術有限公司，1988年由幾名技術成員集資2萬元創立于中國深圳，目前是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。
（一）華為薪酬戰略的發展階段
根據華為為適應企業發展戰略而進行的招聘思路的轉變，（參見《華為的人力資源管理》），筆者認為華為的薪酬戰略經歷了三個階段：
1. 1988年到1996年：企業處于初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用
該階段為華為初步涉入通信領域，企業處于創業階段。實行的是內部成長戰略，各種外部資源比較貧乏。企業在外部環境處于“不支持”狀態。企業的發展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時企業的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創業的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優秀的人才。此時企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經濟性薪酬貢獻（如晉升、能力提高、工作氛圍、激情等），只要干出績效，畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經在企業內部建立全體職工內部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發放不是現金而是股權。
2. 1997年到2002年：企業處于高速發展階段，實力相對雄厚，實施領先薪酬戰略
1997年以后，華為開始進行多元化經營，華為的戰略也開始關注外部成長。除原有的電話交換機外，還介入了數據業務、無限通訊、gsm等通訊領域的主導產品。 隨著進入快速擴張期，對優秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。
此時華為主要是采用“壓利+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。
華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為：員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如 “應屆生：2000年華為本科起薪4000，碩士5000；社會招聘進入公司3個左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發揮巨大作用。
華為的全員持股隨著企業的發展在方式上逐漸發生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變為今天的“虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為入職滿一年后，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。
華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環。華為的人力資源管理將其視為動態分配機制的體現。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工小區外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。
華為將獎金發放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現了“人本管理”的思想。
轉貼于
3. 2005年底至今：企業處于成熟發展期，企業需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化
華為2005年海外銷售首次超過國內，國際化發展路線逐漸明朗，3品簽單成功，海外業務發展迅猛，企業需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監、國際稅務經理、高級項目財務經理等。此時企業需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現效率和價值原則。根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制：獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。
（二）華為薪酬戰略的模式分析
1.華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇
企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處于“不支持”狀態，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵也約束效果不盡相同。
2. 華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇
企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位（外部競爭性）上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進入高速發展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。如華為在97年后，市場處于成長期或快速擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質的人才需求迫切；企業各種資源和能力已經具備，薪酬支付能力較強。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。
3.華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平
華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國hay公司作薪酬顧問，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建上要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。
第3篇：初創型企業的股權激勵方案范文
一、金融體制改革的著力點：優化資本
配置與促進技術進步供給側結構性改革是經濟新常態下中國經濟發展的政策方向。中國人民大學《經濟理論與經濟管理》主編楊瑞龍教授在主題報告中指出：GDP增速逐季回落的過程中物價水平保持穩定，同時就業水平沒有出現惡化和外貿增速與貿易順差增速大幅度回落過程中，制造業和貿易品出現蕭條，但服務業與非貿易品卻依然保持相對強勁的發展勢頭等事實無不說明，中國已經步入“傳統增長要素衰減所導致的潛在增長率下降”的經濟新常態。經濟新常態條件下，中國需求管理政策效果遞減，供給側結構性改革勢在必行。針對供給側結構性改革的方向與路徑，他認為：供給側結構性改革旨在調整經濟結構，從提高供給質量出發，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，從而提升經濟增長的質量和數量；在供給側改革過程中，關鍵是市場化改革，而市場體系的進一步完善，重點則是金融體制改革的深化。宏觀經濟的需求側有投資、消費、出口三駕馬車，供給側則主要包括勞動力、土地、資本、創新四大要素。通過金融體制改革，可進一步盤活資本和技術兩個供給要素，為中國經濟尋得新的發展動力。那么，如何通過金融體制的結構性改革來優化資本要素？這涉及金融市場、金融機構和金融業務的組織與管理制度體系。同時，如何通過金融體制改革驅動下的資本有效配置，進一步推動技術創新，都是金融體制改革深化需要思考和解決的核心問題。
二、資本有效配置：降成本、穩市場、去風險
楊瑞龍教授指出，供給側結構性改革包括三個方面：第一，通過去產能、去庫存、去杠桿、降成本等途徑減少無效供給；第二，通過補短板、調整市場結構等途徑增加有效供給；第三，增加有效的制度供給。相應的，在資本市場上進行供給側結構性改革，可采取的途徑有：通過降低資本成本進而減少無效供給；通過穩定、調整資本市場結構進而增加有效供給；通過提升外部市場信息質量與降低資本風險進而完善市場環境與制度。
（一）降低資本成本，減少無效供給
米運生教授認為，對民間金融的抑制提升了金融市場的總體成本。也就是說，忽視民間金融的內生性和一般，不但不利于初創中小企業的成長，增加其融資難度與道德風險，進而也提升企業的融資成本。對此，米運生教授通過構建聲譽效應的信貸博弈模型，從初級儲蓄者選擇不同融資模式的條件及邊界轉換的動態角度，研究民間金融內生性。其研究發現：在微觀層面，民間金融的存在和發展，對于新創企業度過初期階段的困難而成功步入成長與成熟階段，發揮著不可替代的重要作用；在宏觀層面，民間金融通過關聯市場對契約實施所發揮的重要功能，對于促進經濟的長期增長也是非常重要的。因此，政府應將民間金融納入金融發展的總體戰略框架之中，引導和利用好民間借貸等民間金融的傳統形式，降低初創企業及其金融市場的總體融資成本，以促進初創企業乃至現代經濟的健康發展。過高的資本成本，除了源資本市場的融資成本之外，還體現在實物資本、人力資本等要素的調整成本方面。劉仁和教授認為，改革開放以來，中國的投資環境沒有得到較好的改善，因為資本市場中實物資本和人力資本存在較大的調整成本。在研究中，劉仁和教授應用含有調整成本的Q投資理論，依據要素投入的邊際價值等于邊際成本構造矩條件，運用GMM方法同時估計中國宏觀經濟總體的實物資本和人力資本的調整成本參數，測算了兩種要素投入調整成本的大小。研究結果表明：兩種投入要素的總調整成本占實際總產出的比例平均為18．42％；新增一單位實物資本的邊際調整成本占邊際投入成本的平均比例為45．31％；新增一單位人力資本的邊際調整成本占年度人均工資的比例平均為59．20％。由此可見，當前的投資環境下，逐年高漲的投資率在帶來更高產出的同時，也產生更高的調整成本。這是一種低效率的增長模式，須著力降低要素投入過程中的投入摩擦，對資本市場進行降成本的結構性改革，以提高全社會的實際總產出。該研究表明，盡可能降低調整成本，對于促進資本跨行業、跨地區的有序流動，對于優化資本配置效率、促進產業結構轉型升級、改善經濟增長質量等，都有著非常重要的促進作用。
（二）改革資產價格形成機制，促進金融市場有效運行
資本的有效流動和優化配置，有賴于市場化的資金價格形成機制。滿一興認為，在世界各國均采用實物貨幣制度條件下，國際企業間資本流動總和就是國際資本流動總和，二者表現出相當程度上的一致性，不對二者進行明確區分無關緊要；但在當今世界各國均采用不兌現信用貨幣制度的條件下，國際企業間資本流動和國際資本流動之間出現了顯著背離，對二者進行明確區分已變得十分重要。對此，滿一興構建了一個全面統一地分析資本流動的框架：“收”“實”入“內”、“付”“虛”出“外”，資本流入；“收”“虛”入“內”、“付”“實”出“外”，資本流出。這一框架不僅適合分析封閉經濟條件下的一國之內的企業間資本流動，同時也適合分析開放經濟條件下資本在不同國家間轉移的國際資本流動。利用此框架指導國際資本流動，將有助于規范國際企業間的資本流出與資本流入，提高資本市場有效性，增加市場有效供給。分析金融投資品的價格形成機制，有助于找到相應的市場定價機制及其完善對策，提升市場有效性。對此，陳標金認為，農產品期貨市場套利并不充分，交易者也不是完全理性的。其在研究中假設農產品期貨市場有限套利、交易者異質信念并遵循“經驗法則”預期，構建了農產品期貨投機均衡定價模型。研究結果表明，集中競價規則下產生的農產品期貨價格是由交易者的預期決定的；前期期貨價格水平、現貨價格和前期期貨價格的變動趨勢、不同類型交易者的比例結構及其預期模式共同影響農產品期貨價格的形成與波動；基本分析法交易者占主導地位的農產品期貨市場具有更高的套期保值與價格發現效率。因而，通過實時披露現貨價格信息，培育和引導交易者運用基本分析法預測期貨價格走勢，可進一步提高農產品期貨的市場效率，增加市場有效供給。除農產品期貨之外，原油期貨也是我國金融市場的重要組成部分。柳松教授對原油期貨市場的價格問題進行了深入研究。他運用結構斷點測算法研究了原油期貨價格變化的動態軌跡，進而針對投資者聚合問題研究了五類異質投資者情緒在每個結構轉變階段分別對原油期貨市場收益和收益波動的沖擊效應。柳松教授的研究結論表明：原油期貨市場存在穩定的杠桿效應，在高位震蕩期表現尤為突出；管理基金的投機活動已使其成為原油期貨價格變動的引導者，生產批發商是市場上最堅定的套期保值者，互換交易商并非借套保之名行投機之實；投資者情緒波動是構成原油期貨市場風險的顯著性因素，管理基金代表的投機力量起到了穩定市場的作用。因而，可通過識別管理基金、生產批發商和互換交易商的交易行為，挖掘新版COT報告的持倉信息所反映的市場情緒來預測油價走勢，以提高市場的有效性。
（三）化解價格風險，增加市場有效供給
針對過高的市場風險，蔡鍵指出，可通過保險市場的構建，將市場風險轉嫁給第三方。蔡鍵以目標價格保險為例，對保險產品的作用機理、保費方案與實施策略進行深入研究，并利用全國農產品商務信息公共服務平臺的農產品價格數據和實地調研的樣本數據為內蒙古肉羊市場設計出合理的保險方案。盡管蔡鍵并不是直接研究針對資本市場風險的保險產品，但是其研究結論也給予我們啟示：以價格波動為表征的市場風險不利于市場穩定，有效市場制度供給不足將引發較大的市場風險，對此可通過建立和健全保險市場的方式來進行風險轉移，其中，根據供需雙方進行保費設計則是保險市場能否有效建立的核心。從作用機理角度來看，保險是將風險從投保者轉移至保險供給者，并非將風險完全消除。因而，陶玲認為，提高信息質量、確保市場信息的有效流動，才是降低市場風險的直接途徑。對此，陶玲以農業類上市公司為例，從資本市場上的融資者角度出發，通過理論與實證分析提出，農業上市公司股權的適度集中有利于提高公司的信息披露質量，降低市場風險。因而，相關部門可從公司治理角度規范上市公司行為：健全激勵機制，減少委托成本；合理設計董事會規模；逐步健全獨立董事的監督、激勵、考核、評價等機制；防范由董事長與總經理兩職合一產生的“內部人控制”；加強監事會的獨立性，健全監事會的培訓、激勵、晉升機制等治理機制；優化公司外部的治理環境等。通過上述途徑，進一步促進上市公司信息披露水平的提升，從而降低資本市場風險。
三、以金融改革，優化資本配置與促進技術創新
（一）風險投資促進與企業技術創新
風險投資是否能夠有效地誘導促進企業的研發投入和提高其技術創新能力，是需要進一步研究的科學與現實問題。孟繁邨利用中小企業板廣東省上市公司數據，實證檢驗了風險投資背景類型、持股比例對初創企業研發投入的影響。她的研究結果表明，風險投資的支持有助于促進企業的研發投入；不同背景的風險投資對企業研發投入的影響不同，民營背景是最有效的投資者。因而，我國要充分發揮風險投資在促進企業技術創新上的積極作用，必須加強對風險投資機構的引導，通過稅收優惠、配套支持等措施鼓勵風險投資機構投資于創新型企業。可見，改善風險投資條件，優化資本市場的融資環境，將有助于技術創新，進而推動經濟發展。
（二）優化資本內部配置與企業技術創新
常見的高管薪酬分配方式有兩種：一是貨幣薪酬；二是高管持股。那么，究竟是哪種方式更有助于刺激企業技術創新行為，其背后的影響機理又如何體現？對此，毛雅娟與賴彩梅構建了高管薪酬和股權激勵對企業技術創新影響作用的概念模型，并以2009—2015年創業板上市353家公司作為樣本進行實證檢驗。他們的研究結果表明，第一，創業板上市公司的高管貨幣薪酬對企業技術創新具有正向作用，即企業高管年度報酬總額越高，對企業創新的研發投入會越多，研發效率也更高；第二，高管薪酬與專利數量沒有呈現出顯著相關性，但高管持股與研發投入呈現“U”型關系，即當高管持股比例較低時，高管持股與研發投入存在顯著的負向關系，而當高管持股比例較高時，高管持股與研發投入存在顯著正向關系。因而，相關部門應該進一步完善企業治理機制和管理者薪酬激勵機制，謹慎實施股權激勵，合理進行上市公司的利潤分配，刺激企業技術創新。
（三）金融中介與企業技術創新
第4篇：初創型企業的股權激勵方案范文
2007年，彭志強辭去清華紫光副總裁一職，創辦盛景網聯，公司2015年掛牌新三板。9年來，公司培訓學員遍及2 萬家中小企業，超過 800 家學員企業掛牌和申報新三板。
“從誕生的第一天，我們定位的就是一個企業服務平臺，培訓是一大入口，” 彭志強告訴《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者，盛景網聯定位的是創新服務基礎設施，而他正在啟動一場“上山下鄉”運動，借鑒Uber的分享經濟模式，連接中小企業和投資機構、券商、律師等服務機構，企圖構建自己的B2B服務生態系統。
培訓引流
任職清華紫光時，彭志強常到美國硅谷考察，目睹不計其數的創業者，拿著計劃書和投資人侃侃而談，起初，非常驚訝于美國創業氛圍如此濃厚。2005年，美國硅谷的AAMA亞杰商會在華發起創業者“搖籃計劃”，他受邀擔任創業導師，與中小企業有了親密接觸。
兩年后，彭志強決定準備實踐自己的想法，以培訓切入，成為一個打造中小企業的“服務門戶”，“中小企業要想真正改變，首先要改變思維，最簡單有效的方式就是培訓。”彭志強說。
彼時，市面上企業培訓機構多為“組裝型”，授課的多為外約講師、知名學者、機構高管或者成功創業者，固然有利于企業主開闊視野、啟發思維，但是，實戰操作性非常有限。在彭志強看來，企業培訓課程設計應是集成、協同的，圍繞共性問題展開，提供相應的創業方法論和工具，能夠提升中小企業的系統性經營能力。
以“易懂、可行、系統”為研發原則，盛景網聯圍繞商業模式、互聯網、客戶需求洞察等進行主題式研發，以求差異化。彭志強表示，“我們80%的課程由全職講師研發，就和ERP系統一樣，進銷存高度集成在一起”，盛景網聯逐步形成了商業模式六式、戰略規劃五步法、客戶需求洞察八個步驟和股權激勵五步法等方法論模型。
盛景網聯合伙人兼產品總監朱亮告訴《21CBR》記者，公司的課程研發團隊由合伙人和專門課程顧問組成，其合伙人多有大企業就職經歷，熟悉企業規范運營的工具和方法；配置30人左右的課程顧問團隊，配合合伙人團隊進行課程選題研發和行業研究。 盛景網聯收入結構2015
以課程“互聯網的力量”為例，一旦選定研發方向，8名課程顧問會按合伙人要求，進行大量文獻和資料收集，完成第一輪工作；第二輪訪談互聯網公司高管，團隊曾專門與找鋼網、酒仙網等網站高管進行交流；在第三輪會系統梳理課程觀點，匹配真實案例。一個選題由研發到形成獨立課程的時間，一般需3個月左右，再不斷迭代更新。
創業初期，盛景網聯只有兩門原創課程，如今已經擴展至15門，其中“商業模式力量”課程，迄今為止舉辦超過了70期，總收入達到2億元。有評論人士告訴《21CBR》記者，盛景網聯培訓卡位的是一種“橋梁”作用，“將大量國外的先進理念，進行本土的工具化，便利二三線城市中小企業主的理解”。
漏斗模型
自2012年起，盛景網聯培訓課程實行會員制，培訓周期為1學年，按學員實際需求，在15門課程中搭配組合選課，年會員費約10萬元，年新增學員數千名。
除傳統培訓之外，針對有深度服務需求的學員，盛景網聯聚焦客戶需求洞察、資本運營、股權激勵等關鍵性決策問題，提供“集體式”的咨詢服務，彭志強這樣解釋說：“一個專家帶5個學員進行討論，專家提供解決方案的時候，其他學員進行點評，他們一句話常常比專家說的更有效，學員歷事多，看別人往往特別準，給別人出手的時候刀刀見血。”
有業內人士評價盛景網聯的商業模式，實質上是一個“漏斗狀”篩選過程：通過培訓獲取成千上萬的潛在客戶，從企業轉型咨詢挖掘高品質客戶，再進入到資源對接的階段：一方面，幫助學員企業，對接券商、律所、投資機構等，提供投融資服務；另一方面，由企業學員處募集基金，進行創新項目的投資，“平臺模式”初具雛形。
早在2010年，盛景網聯就開始試水“培訓+投資”的商業模式，在學員中挑選優質項目，扮演VC的角色，投資了完美環球、華冠汽車等項目；2014年，增加母基金模式，截至2015年，其披露的母基金規模超過70億元，其合作基金囊括國內一線機構，所募集的資金超過1/2來自學員企業。
據了解，盛景網聯尤其青睞這樣的目標企業：運營3年以上、營收規模達到5000萬元，業務度過初創期進入到穩定發展階段，同時在商業模式轉型、管理提升上有緊迫需求。用彭志強的話說，新三板掛牌企業是其最典型的目標客群。
三年來，盛景網聯的收入結構變化明顯，其培訓收入占比不斷減少，而咨詢和投資管理收入持續上升。2013年，培訓業務占總收入45.88%，咨詢為53.84%，至2015年，培訓部分占總收入的20.94%，咨詢收入為60.40%，而投資管理收入為17.97%，全年營業收入3.39億元，實現凈利潤1.26億元，凈利率高達37.2%。
“高鐵”網絡 盛景網聯咨詢培訓集團2015年項目體系
據統計，2015年全國日均新增企業為 1.2 萬家，中小企業數量和規模迅速增加，對于管理咨詢和培訓服務而言，提供了充足的客戶資源，尤其當前企業轉型升級的需求非常迫切，很多企業主希望對接北上廣深等一線城市的專業服務，同時，接力資本市場加速成長。
瞄準市場的痛點和趨勢，2016年5月，盛景網聯再一次調整商業模式，提出要建設中國創新服務高速骨干網，打造“創新服務領域的Uber”。
盛景網聯打算廣泛布局二三四線城市，攜手當地政府創立地方創新服務群體中心，協調VC、PE、新三板、銀行、擔保、技術轉移、營銷推廣、銷售、供應鏈等15類服務機構，深入到全國各地，形成創新服務共同體聯盟：一端對接成長型的中小企業、新創企業，對其提供培訓、咨詢、投融資服務；另一端對接VC、PE、券商、律所、會計事務所等服務機構，為其導流。
彭志強的理想，幾近于一場創新服務的“下基層”運動。如同淘寶、京東將生活用品快遞到家一樣，他希望“將創新創業領域的高價值服務送上門，帶到全國各地，形成一種化學反應”。
計劃中，盛景網聯準備在全國建立300個實體“創新服務集群中心”，實現線上線下一體化運營，“將1萬家全球優秀的創新服務機構與100萬家優秀中小企業連接起來”，彌補區域創新生態體系建設的短板。
彭志強將300家創新服務中心比喻成“高鐵站”，是中國創新服務的基礎設施。這些中心采用“雙層免費模式”，他希望說服政府提供免費場地，而盛景網聯則向服務機構提供免費服務，效仿美國硅谷的創業氛圍，每兩周舉辦至少一次活動，凝聚企業、機構資源，活躍雙方交流。 盛景網聯財務業績表現2013-2015
“美國創業投資B2B領域占40%比重，以色列是80%，中國只有5%，這里面存在很大機會。”彭志強表示，B2B領域將是其關注的重點，“在2B領域，現在收費會員累計超過兩萬家，一旦服務骨干網鋪下去以后，相信收費會員將達到10萬、20萬量級”，彭志強說，這將可能以10倍的幅度提升公司估值。根據5月30日公告的定向增發價格，盛景網聯目前的估值約為100億人民幣。
第5篇：初創型企業的股權激勵方案范文
（眉山啟明星鋁業有限公司，四川 眉山 620041）
摘 要：人是企業組織中最活躍、最有價值的因素，是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。由于人需求的多元化、多層次，決定了個體行為方向不一，強度大小各異，與組織發展目標契合度千差萬別。本文通過對組織中員工的行為特點、員工行為對組織目標的影響進行剖析，提出了如何提升員工行為績效與組織發展目標匹配度的對策和建議。
關鍵詞 ：企業組織；行為績效；發展目標；匹配度
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0158-03
人是企業組織中最活躍、最有價值的因素，是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在特定的組織環境中，由于人需求的多元化、多層次，決定了個體行為方向不一，強度大小各異，與組織發展目標契合度千差萬別，為此，如何改善和提升員工行為績效，并使之與組織發展目標高度契合，對現代企業管理來說尤為重要。
一、組織中員工的行為特點
對一個企業組織來說，員工行為行為也是由動機驅使的，是為了滿足需求而產生的。主要具有以下四個方面特點：
1、動態循環性。由于個人、環境兩變量均處于動態變化中，可能會在某一時期、時段或時點形成一種行為動態平衡，但這種平衡行為是暫時的，一旦其中任一變量發生變化，原有的動態平衡便被打破，產生一種不平衡的心理狀態，直至形成一種新的行為平衡，并循環往復。
2、方向多樣性。根據馬斯洛關于人的需求理論，分為五個層次，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。不同人在不同時間、不同階段的需求不同，需求呈多樣化趨勢，為此，在企業發展過程中，每個人的行為路徑也不盡相同，呈發散狀態，方向性各異，有的員工行為與企業發展目標高度契合，有的則與發展目標背道而馳。
3、強度差異性。由于組織中每個人的教育背景和工作經歷不同，理念、認知、知識技能和經驗千差萬別，為此，在實現組織目標的過程中，每個人的行為的效率是不一樣的，有的人行為效率高，事半功倍，有的甚至事倍功半。
4、持續驅動性。行為是為了實現一定目標，滿足一定需求而產生的。當行為使需求得到滿足后，在沒有新的需求產生前，行為驅動力減弱。要增強行為的持續力，需實施新的驅動激勵。
由此可見，首先員工行為是動態變量函數。受組織環境、個人需求和預期投入回報三個變量的影響，是三個變量的函數，即B=f（N.R.E），其中N 代表個人需求，R代表預期投入回報，E代表組織環境。如三個變量中的任意一個發生變化，都會對人的行為產生直接影響；其次，員工行為是一個管理矢量。員工的行為具有方向性，且大小（強度和持續力）也不相同，可以進行矢量疊加。
二、員工行為對組織目標的影響機理
假定外部環境穩定、適宜，一旦員工個人有新的需求，個人便會對自身進行多方預評估，當預期回報與投入相匹配或更有競爭力，且能滿足自身需求時，這種動機就會變得更強烈，驅使動機轉化為具體行為。預期收益的吸引力越大，動機轉化為行為的概率更高，速度也更快。
由于人的行為是一個矢量，有方向性、大小（包括強度和持續力）。為此，每個人的主動需求產生后，其行為都有自發方向，與實現組織發展方向是否相符或一致，直接影響實現組織目標的效果，而行為大小則受知識和技能的影響，直接影響實現組織目標的效率。一旦完成組織目標，組織便會對員工行為績效進行評估和激勵兌現，員工將獲得實際回報，并將本人之投入/回報與他人進行比較，如比率大于等于他人相等，則滿意度較高，內在驅動力增強，如比率低于他人，則會感到不公平，心理上產生認知失調，會感到明顯不滿意，將直接影響后期態度、行為及內在驅動力。圖示如下：
三、提升企業員工行為績效的途徑及與發展目標匹配度的對策建議
1、提升企業員工行為績效的途徑
要提升員工的行為績效，從管理角度考慮，關鍵是提高員工行為的效率和效果。對一個企業組織而言，就是如何引導員工行為，主動地、又好又快地做符合組織發展目標的事。
為此，要提升員工行為的績效，主要途徑有以下方面：1、增強員工干事的主動性。從梅約的霍桑試驗，到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論，人們開始從假設上改變企業對于人的看法，都更加重視人對于事的主動性。2、增強員工行為方向與組織發展目標的趨同性。由于人的行為是一個管理矢量，每個人如磁場中未經磁化的鐵磁質，雖然每一磁疇內部都有確定的自發磁化方向，如何引導、規范、驅動和激勵員工，盡可能使其行為方向保持與組織發展目標一致，形成團隊合力，對提高組織績效至關重要。3、企業要注重持續提升員工知識技能。從圖1可知，員工的知識和技能直接影響其行為大小，尤其在知識經濟時代，世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新的速度不斷加快，新的知識、技術、管理方法和手段層出不窮，使員工知識結構不合理和員工老化現象日益突出，更需要不斷“充電”學習，方能更好地勝任現有工作，才具備持續創性能力和競爭力。
2、提升企業員工行為績效與發展目標匹配度的對策建議
（1）依靠戰略愿景和目標引導激勵員工行為。
依靠戰略愿景和目標引導員工行為，阿里巴巴便是一個典型案例。1999年，馬云創辦電子商務網站時，當時的互聯網大把大把地“燒錢”，生存狀態岌岌可危，許多人都不看好。當馬云組織18位創業成員在家中召開第一次全體會議，人員或坐或站，神情肅穆地圍繞著慷慨激昂的馬云，馬云快速而瘋狂地發表激情洋溢的演講，這次“起事”會議共籌了50萬元本錢，更為重要的是，他為全體員工繪制了一幅美好、戰略定位和目標都十分清晰的發展藍圖：要辦的是一家電子商務公司；目標有三個，第一，要建立一家生存102年的公司；第二，要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；第三，要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位。在企業初創期，馬云正是依靠戰略愿景和目標引導員工行為，使企業逐漸成長為全球最大的互聯網企業之一。該方式適用于初創型企業，需要領導者具有強有力的個人魅力。
（2）營造“以人為本，公正公開”的企業文化環境。
企業不僅僅是人做事的平臺，也成為人獲得友誼、歸屬和認同的精神場所。國外的企業研究以及經驗表明，卓越企業之所以脫穎而出并實現基業長青，關鍵在于人、理念和文化。 企業對人的尊重，以人為本，先人后事，主要體現在尊重員工人格，關心人的需求，關注人的行為，關懷人的福利，根據企業特點構建以民主、和諧、尊重、暢通的內部工作環境，營造公正公開的競爭、協作的平臺環境，這種文化軟實力往往給人精神層面提供正能量，激勵著員工的正向行為，有利于累積人做事的經驗、知識和技能，最終凝聚成企業的核心競爭力。海爾、聯想、華為等是這類企業的杰出代表。
（3）構建多元化的薪酬機制和激勵體系。
要提高員工行為績效與發展目標匹配度，激勵是必不可少的手段，為驅動人的主動能動性的重中之重。可采用如下的“五結合”激勵策略：
第一，物質精神相結合。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的主要原因。所以，物質激勵是激勵的主要形式，但激勵持續力弱。如果采取工資形式的激勵或其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢成為一種激勵手段，要注意一下方面：一是激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看絕對值，而要社會比較和歷史比較，通過相對比較判斷自己是否收到了公平對待，從而影響自己的情緒、工作狀態和行為；二是必須反對平均主義。平均主義等于沒有激勵。同時，由于人人都有自我肯定、光榮、爭取榮譽的精神需要，為此，對一些表現突出、具有代表性的先進員工，進行必要的榮譽獎勵等精神激勵，可以滿足人們自尊的需要，激發人們奮進，也能加速催化員工自信心的爆發。
第二，正負激勵相結合。現代管理理論和實踐都表明，在員工激勵中，正向的激勵遠遠大于負面激勵，越是素質高的人員，負激勵對其產生的負面作用就越大。為此，企業在激勵時，應以正激勵為主，適度輔以負激勵，采取批評、降級、降職、罰款、降薪、淘汰等手段，營造一定的潛在危機意識，以否定某些不符合組織目標的行為。但在運用負激勵時，一定要慎重和適度，否則會導致員工和上級關系緊張，同事之間關系復雜，不和諧因素增多，員工流失率偏高。
第三，薪酬多元化和“寬波段化”相結合。目前，西方企業普遍采取薪酬等級的“寬波段化”，又稱為薪酬扁平化。一是縮短工資層級。將工資級別減少，由原來的十幾、二十幾個減少至七、八個，將同一級別的工資線延長，即擴大同一級別薪酬的幅度。處于同一薪酬級別的員工數量增加，但同一級別的員工其薪酬數額相差幅度變大。一些下屬可以和主管享受一樣的工資待遇，當下屬的 技能水平和知識技能超過主管時，下屬的工資便有可能超過主管，“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員工的具體收入可根據當年的業績彈性處理，有利于員工創新性的發揮，激發員工不斷開發自我潛能的積極性；二是增強薪資吸引力。員工的薪資要高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是設立可調節基金。對合理化建議和技術革新者提供報酬，使這一部分的收入占員工收入的相當比例。四是建立利潤提成機制。采用國際上通用的利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
第四，短期長期相結合。借鑒國外的員工股權激勵、期權激勵和技術入股方案，建立員工持股計劃體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，不僅可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，同時也是“金手銬”，起留人的作用。據調查，美國500強中90％的企業實行員工持股，美國上市企業有90％實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。
第五，職業設計和職業發展激勵相結合。目前，我國企業在人才開發問題上，存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。在知識經濟的浪潮中，知識更新大幅提速，員工對新知識的需求日益強烈和迫切，僅僅依靠實踐不斷豐富和積累的知識，是遠遠不夠的。他們仍需要參加等級證書學習、專業培訓、進高校深造等方式充實知識，提升他們的技能，使他們的行為效率更高，有進一步專業成長的機會，滿足自我實現的需要。為此，企業要將員工職業生涯設計和職業發展相結合，為其提供更多的不斷學習、訓練的發展激勵機會和資源，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。
（4）營造豐富化的工作內容、規范化的工作流程和差異化的彈性工作環境。
在工作內容設計方面，要考慮到企業不同工種員工工作的特點，要側重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化。同時，由于現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為零距離溝通提供了便利條件，對于更多地從事思維性工作的員工，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，適應他們更喜歡工作富有自主性、刺激、更具張力、挑戰性和喜歡自由安排時間的特點，為他們創造寬松環境，以便在狀態最好的時候創造最佳的工作成績。
第6篇：初創型企業的股權激勵方案范文
關鍵詞：風險投資基金；政府引導基金；基金治理結構；創業風險投資；基金管理機構；母基金；基金監管
中圖分類號：F832.39 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8131（2012）01-0029-08
The Study of Development Modes ofChina’s Governmentguided Fund
JIANG Weiwei
(Research Institute for Industrial Economy and Enterprise Development,
Chongqing Academy of Social Science, Chongqing 400020, China)
Abstract: China’s governmentguided fund has initial scale but its management has the problems such as deviation in government position, low monitoring efficiency and investment efficiency, insufficient talent cultivation mechanism and incentive mechanism and so on, and its management structure has the problems such as low compensation of the agencies, inadequate performance information of fund managers, difficult dynamic adjustment and interests coordination of related departments and so on. China should set up nationguided fund and small enterprise management bureau, create governmentguided fund system from such three levels as central government ministries, big stateowned enterprises and local governments, solve a series of problems such as capital deficiency, supervision fuzziness and so on by optimizing company management structure so that China’s governmentguided fund can be boosted to smoothly and rapidly develop.
Key words: venture capital; governmentguided fund; fund management structure; entrepreneurship risk investment; fund management agency; mother fund; fund supervision
一、引言
政府引導基金亦稱為“母基金”，是由政府出資，并吸引有關地方政府部門、金融、投資機構和社會資本，以股權或債權等方式投資于創業風險投資機構或新設創業風險投資基金（子基金），以支持企業創業發展的政策性工具。
由于國外創業風險資本主要來源于民間資本，政府資本比重較低，有些國家的風險資本中政府資本比重甚至為0，所以國外學者對于政府和創業風險投資領域的研究，主要集中在宏觀政策方面，包括政府法律法規的完善、優惠政策的制定、金融市場的發展以及市場配套環境的健全等。對此研究比較深入的有Bygrave和Timmons（1992），他們指出一個國家或地區創業風險投資業的發達需要完善的法規、優惠的稅收政策、活躍的向高新技術創業傾斜的證券市場、寬松的投資政策、健全的會計審計制度等。Friedman（1989）考察了稅收政策調整對美國創業風險投資供給的影響，他的研究表明，創業風險投資發展初期，降低投資收益稅對風險資金供給量有明顯的刺激作用；但在創業風險投資業趨于成熟后，政府稅收政策的刺激作用將大為減弱。Murry（1994）的研究認為，風險資本的供給量與證券市場的發達程度息息相關，證券市場籌資功能越大、籌資機制越靈活，風險資本家的投資回報率就越高，流入該國的風險資本就越多；以NASDAQ為代表的支持創新的第二證券市場始終是推動美國創業風險投資業蓬勃發展的主要動力。Bernard和Ronald（1998）通過對比美國、日本和德國的金融體系對發展創業風險投資的影響后指出，美國創業風險投資成功的一個重要的原因是其具有發達的股票市場，可用于公司控制權的交易，從而對風險企業家形成激勵，這是德國全能銀行體系和日本主銀行體系都不能提供的。
江薇薇：我國政府引導基金發展模式研究
國內學者也進行了一系列研究。劉健鈞（2007）對以色列、英國、澳大利亞、中國臺灣地區、新加坡、美國、德國等7種境外創業投資引導基金的運作模式進行了全面研究，認為通過設立政策性創業投資引導基金來引導民間資金設立商業性創業投資基金是創業投資發達國家和地區的重要經驗，并總結出引導基金運作模式的共同規律；他認為，各地區應該根據自身發展狀況因地制宜地設立創投引導基金，要保證創投引導基金的政策性引導方向，不以盈利為目的，建立決策、評審與執行相分離的三權分立運作模式。陳和（2006）研究認為政府由于其自身的制度、能力、道德和資金缺失等方面的原因不適合作為創業投資主體，但這并不妨礙政府在創業投資行業有所作為，以政府資本為基礎的政策性引導基金便是政府在創業投資行業的意志體現，政策性引導基金有著其他創業投資形式所無法比擬的巨大優勢，它可以為創業投資機構和創業企業提供啟動資金、信用擔保和相關的優惠政策，從而極大地推動創業投資行業的發展。焦軍利（2007）通過分析比較國內外創業風險投資引導基金的運作情況，指出各地方政府非常有必要建立風險投資引導基金，以推動本區域科技進步、自主創新和經濟發展。
本文針對我國政府引導基金的政府定位、投資和監管效率以及治理結構等問題，提出建立一種資本市場層次體系合理、政府非理性干預減少、控制權分配補償到位、合約組織形式合理的發展模式，以期能為政府引導基金的良性運轉提供一種思路。
二、我國政府引導基金發展情況
從1998年民建中央提出“大力發展風險投資事業”的提案以后，風險投資在我國開始了快速發展。但是政府在政策層面的支持卻相對滯后，直到2005年才開始探索相應的管理辦法，2008年才開始借鑒美國、以色列、澳大利亞等國發展政府引導基金的經驗，提出了“政府出資引導民間資本投向，成立政府引導基金”的策略。從理論上說，這也是為了解決風險投資行業發展中的市場失靈問題而產生的。
在政策的鼓勵下，我國各地政府近幾年來均推出了一些政府引導基金，并且規模逐年遞增。據China Venture統計，目前國內已有15個省市建立了政府引導基金，承諾總規模預計超過400億元人民幣，其中完成募集8支，募集金額44億多元。
政府引導基金發展比較快的地方主要在北京、上海、天津、深圳這些發達地區。這些地區的政府引導基金成立比較早，特別是高新區的引導基金比較領先。例如北京海淀中關村的政府引導基金成立較早，政府的支持力度也較大。但是在其他一些經濟不發達又存在許多需要支持的中小企業的地區，還沒有發展政府引導基金，或者發展的規模比較小，原因可能在于一些地方政府還對風險投資行業和政府引導基金認識不夠。總體來看，政府引導基金在我國的地域發展非常不平衡。
投運作經驗的管理團隊采用母基金的合作模式，不參與管理，委托浦東科技進行管理運作，但參與基金的重大決策早中期生物醫藥、集成電路、軟件、新能源與新材料、科技農業等5 大業務
天津濱海天津濱海與國開行出資20 億，存續期15年；單個基金10 億以上成熟、有成功業績的管理公司參與母基金，決策及經營天津為主，高科技企業
重慶市政府出資20%；存續期10 年；規模無限制，但一般要求5 億元以上具有優秀的管理團隊和實際管理經驗負責基金使用管理重大決策，包括基金設立、終止等，如任命引導基金中心負責人高科技企業，重慶地區為主
陜西省總規模10億元；單個基金實收資本不低于5 000萬元人民幣；有明確的投資領域有至少3 名5 年以上創投相關業務經驗專職高級管理人員，且已取得良好的管理業績負責基金使用管理重大決策，包括基金設立、終止等，如任命引導基金管理負責人部分比例投資于本省；投資于早期/高新企業，資金比例高于資本30%
浙江省規模5 億元，單個基金1 億元（或首期3 000萬），參股不超過25%或跟進投資有至少3名具有5 年以上創投相關業務經驗的專職高級管理人員，且取得3 個以上成功案例（投資年平均收益率不低于15%）負責重大事項決策和監管，參與投資及退出 初創期高新技術企業投資30~50%以上，本省投資80%以上
杭州市2008年投入2億元，單個基金1 億元（或首期3 000萬）；50%用于階段參股，50%用于跟進投資；5 年存續期有至少3名具有5 年以上創投相關業務經驗的專職高級管理人員，且已取得良好的管理業績（投資年平均收益率不低于20%）負責重大事項決策和監管，可設立區縣引導基金本市投資80%，高科技初創企業50%以上
安徽省預計10 億元，單個規模1 億元有至少3名具有5 年以上創投相關業務經驗的專職高級管理人員負責重大事項決策和監管
本省投資為主
蘇州市規模為10億元，投資人是國家開發銀行和中新創投，各出資50%，期限13年有長期工作經歷和行業經驗的團隊引導投資階段，不參與管理團隊的日常運作和項目的投資決策早中期高科技投資，重點投資新能源、新材料、電子信息、生物技術、裝備制造、環保工程、金融服務及現代服務業等自主研發創新能力的企業
深圳市10 家內資基金管理公司，管理20 個基金，基金總規模為60 億元具有良好管理業績的團隊，專職管理人員要具有5年左右的創投經驗在具體運作中，主要是采用聯合出資設立基金公司，然后再委托給深圳創新投資管理公司管理成長期及成熟期項目；高科技、消費、生物醫療、現代農業等創業企業
四川省成都市政府出資5 億元設立風險投資引導基金有至少3名具有5 年以上創投相關業務經驗的專職高級管理人員組成的團隊或機構負責重大事項的決策和監管，不參與運作管理支持本省推動區域創新經濟發展的企業
山西省省政府與國家開發銀行等合作成立創業風險投資引導基金，基金總額為8 億元，并將逐步吸引20 億元以上的境內外資金建立子基金有長期工作經歷和行業經驗并且有成功管理經驗的機構負責重大事項的決策和監管，引導投資階段扶持省內有發展潛力的中小企業的發展
資料來源：根據風險投資研究院每周VC速遞2008年第19期及引導基金圖譜等資料整理
目前，我國中小企業對整個GDP的貢獻約為60%，就業貢獻約為75%。雖然政府對中小企業已經給予高度重視，但從全國來看政府引導基金對中小企業的支持力度仍然不夠，其整體規模偏弱。雖然科技部和財政部也只有一支風險投資引導基金，第一期規模也只有一個億，但是希望通過這個行動能夠推動各級政府加大投資力度，擴大各自區域的引導基金規模。目前已有一些地方積極響應上級的舉措，紛紛建立本地的政府引導基金，并取得了一定的成績。截止2010年年末，我國政府引導基金已經出現了遍地開花的局面，江蘇、北京、深圳三地的規模已經越來越龐大，累計子基金數量接近60多支；成都、重慶、陜西、山西、云南、貴州等地也陸續出臺了相關方案；一些地級市，例如溫州也已經研究了設立方案。5年多來，雖然我國的政府引導基金已經粗具規模，但是其發展中還存在許多問題。
三、我國政府引導基金運作存在的問題
1.政府在引導基金運作體系中定位存在偏差
在政府引導基金的運作體系中，需要明確政府自身的定位以及政府與投資機構的關系、政府與企業的關系，其中政府職能的定位至關重要。
目前我國的一些地方政府一般還是不愿意放權，在引導基金的運作過程中還帶有一定的行政色彩，在對子基金進行投資時不愿意讓利，也不愿意將投資重心集中到更高風險的新興行業中（郭麗虹 等，2007）。一些地方政府仍然想借助引導基金完成自己的績效目標，例如扶持剛剛渡過危機的傳統行業以增加當地的就業，保證稅收，等等。這樣，在一定程度上就違背了引導基金的操作方向和中央政府的意圖。
導致這種現象產生的根本原因在于地方的財政困難。2008年金融危機的爆發和2008年底4萬億元人民幣經濟刺激計劃的推出一方面減少了地方政府的財政收入，另一方面增加了地方政府的財政支出壓力，從而導致地方政府大量通過城司等融資平臺進行銀行貸款。據統計，2008年初我國地方融資平臺的銀行貸款總額約1萬多億元，而到2009年底，這一數字已經激增到6萬多億元。可見，地方政府資產的負債率水平較高，如果還要讓其再拿出額外的資金來做引導基金，同時讓利于民間資本，對一些地方政府來說是一件負擔重而見效慢的事情。因此短期內會出現一些地方政府在引導基金中掌握控制權的現象，市場化很難實現。在渡過了經濟危機、經濟形勢逐漸好轉的過程中，這種現象在一定程度上得到弱化，但是一些沒有經驗的地方政府同樣存在這種問題。
2．引導基金的監管效率低下
在2008年10月國家頒布的《關于創業投資引導基金規范設立與運作的指導意見》之前，國內已經零星出現了一批政府引導基金，但是這些早期的引導基金運作模式尚屬于探索階段，與后來的指導意見要求不符，這主要是因為配套法律體系不健全、監管不嚴格等所導致的。政府出資設立風險投資引導基金，其目的是通過引導民間資本支持鼓勵發展行業，促進行業發展，這種政策性目標在指標考察上具有模糊性，難以被量化。政府作為引導基金的出資人，行使對引導基金的收益所有權和使用監督權，但是抽象意義的政府作為出資人并不落實在具體的法人或自然人上，這就形成所有權虛位，沒有人對管理機構的經營者進行監督、約束和激勵（李朝暉，2010）。
一部分地方政府設立的所謂引導基金實際上只能算準政府引導基金，運作中甚至還有地方政府相對或者絕對控股風險企業的現象。盡管政府聘用了專業的基金管理人進行運作，但是薪資水平仍舊較低，年終獎雖然和業績掛鉤，但獎勵的程度和基金管理人付出的勞動不成比例。這種介于政府主導型基金和政府引導基金之間的模式，往往采用政府受讓大型私人風險企業股權的方式，收購后政府在一定程度上保留原來的管理團隊和薪酬制度，并盡量不干預其經營，這和一般政府主導型基金直接由政府出資進行工商登記成立不一樣。
引導基金監管不嚴也為地方政府提供了利用引導基金進行政績操作的平臺。很多地方政府為了政績而將政府引導基金的資金投向地方支柱性產業項目，以保證地區的GDP增速、就業和穩定政局；有些還將資金主要投資在東部沿海地區，投資階段往往選在企業的擴張期或者成熟期，以獲得較穩定且風險較低的投資回報，這些做法對地方政府的短期財政收入和政績都較為有利。
另外，政府引導基金體系內的微觀監管問題也比較突出。如有些地方政府作為出資人對子基金運作毫不知情，對其他出資人幾乎沒有任何監督；一些子基金對投資項目跟蹤監管也不到位，從而導致投資失敗；等等。盡管政府只出資，不參與管理，但政府可以派相應的代表參加各子基金的合伙人委員會或董事會，同時規定政府派遣的代表雖然沒有重大決策的投票權但有知情權，可以將子基金的運作情況及時掌握，這樣可以防止其他出資人出現重大道德風險而侵害國有資本的收益。同時，子基金對于各個投資項目的管理也應當加強監管，提高監督效率，例如可以派相關高科技領域的專業人士參與項目重大決策和業務指導，同時派投資專業小組對投資標的進行階段性跟蹤評估，這樣可以有效地提高防范風險的能力以及投資項目成功的概率。
3．引導基金的投資效率低下
幾乎所有的政府引導基金在設立之初都把投資的引導方向確定為創新型高新技術產業中的中小企業，然而在實際運行過程中，卻出現了各種問題。政府引導基金被賦予促進高科技產業發展和高科技成果轉化的使命，這就造成了一些與政府合作的風險投資機構更看重相關技術的先進性而忽視其市場潛力，使得一些很有市場前景的項目得不到引導基金的支持。
國外運作較好的引導基金的管理機構都會對投資對象進行必要的監督管理，并且提供相應優質的服務，具體包括整合資源優化投資結構、提供管理建議等。但需要注意的是，這些管理機構所進行的監督管理主要是通過向被投企業派駐有經驗的人員進行治理制度等方面的設計，一般不參與投資對象的日常運作及管理。而我國的政府引導基金通常向企業派的基本上都是高級管理人員或政府官員，難免會對整個操作過程進行一定的行政干預，這在一定程度上影響了創業企業的自主決策性，嚴重影響了我國政府引導基金的投資效率。
4．缺乏人才培養和激勵機制
我國目前的政府引導基金具有相當的數量和規模，但在人才培養和激勵機制方面缺乏合理機制。在我國較有影響力的基金管理公司大多是外資金融機構或者由海歸人才組成的團隊，他們雖然在資金運作方面具有高超技巧但對我國國情的把握卻缺乏深度，由此會降低基金的運作效率。此外，由于引導基金中政府資金的公益性目標與社會資金的逐利性目標的矛盾導致社會資本面臨更大的風險，所以引導基金必須對社會資本進行補償。但是在實際操作中，由于對社會資金的利益分配和激勵機制不夠，導致社會資金參與的積極性不高（夏榮靜，2011）。
另外，從具體的運作情況來看，還存在以下問題：一是本土化傾向嚴重。引導基金參股的子基金要求必須在本地注冊，并且要求有一定比例的資金投資當地企業，從而降低了其他地區風險資本投入的積極性，也不利于吸引優秀的管理機構。二是許多政府的財政資金都是承諾出資，對于投資機構來說還是存在資金壓力。三是委托的管理機構有些是具有國有背景的機構，不可避免會對投資決策進行行政干預，從而降低了投資效率，在運作過程中也很難建立一套規范合理的激勵機制。四是組織管理主體不統一。目前，地方政府、發改委及科委都是基金的組織者，這不利于高效的資源統一配置。
四、我國政府引導基金發展模式探討
1．組織架構
推動我國引導基金行業進一步發展的關鍵在于建立有效的政府引導基金治理框架。通過借鑒國外發達國家的成功經驗，結合我國的實際發展情況，我們提出如圖2所示的組織架構。
國家引導基金和小企業發展管理局可以由財政部、科技部、發改委等部門抽調一些人員組成。科技部引導基金數量控制在1支比較合適；壟斷國企引導基金可以由中國石油、中國移動、國家電網等自然壟斷行業的國有企業專門成立3~5支行業引導基金，進行產業鏈的引導投資；地方政府引導基金則需要在現在遍地開花的局面下進行適當的規范，要求必須根據本地區的產業發展結構進行設立，不宜盲目求多。基金管理機構必須進行公開的篩選，聘請專業的風險投資評級機構進行指標評級，再選擇符合指標的基金管理機構。
2．資金來源
要構建一個更加合理的引導基金運作系統，如何解決資金來源是關鍵問題，因為政府引導基金更重要的作用在于發揮引導的功能。整體來講，引導的資金可以來自于我國的財政資金和國有企業的資金兩個方面，具體可以分為三個層次：
第一個層次是國家財政出資授權科技部專門成立的國家級引導基金，對現在的科技計劃、火炬計劃等費用補償進行配合。國家級引導基金和小企業管理局類似美國的SBIC，它可以有效地對國家科技計劃和火炬計劃等資金形成很好的補助，即形成一個很好的資金補助層級（蘇啟林，2004）。
第二個層次是具有壟斷優勢的大型國有企業的資金。我國許多大型國有企業每年的總收入遠遠大于民營企業的總收入，而這些國有企業除了每年上繳的稅收外，剩余凈利潤無法體現“國有”的性質，人民享受不到其應該體現的福祉。例如中國石油、中國移動等壟斷巨頭，民眾對他們的利潤爭議很大。其實可以由他們發起成立一種行業引導基金，專門投資于產業相關行業，一方面體現了其社會外部，另一方面也能推動產業內的一些中小企業快速發展。在產業轉型升級的背景下，由國有壟斷企業凈利潤中的一部分專門設立產業投資引導基金具有很大的戰略意義，它可以引導相關產業的快速升級，推動產業鏈中具有重大技術創新的小企業快速成長。同時，從目前的實際發展情況來看，也具有很大的可行性。
第三個層次是地方政府與國家開發銀行等政策性銀行合作設立的引導基金，資金來源主要是各省財政資金和政策性銀行的資金。
3．治理結構
當前我國政府引導基金治理結構暴露的主要問題在于：一是人薪資水平較低，不能有效鑒定人的能力和提高人的努力程度；二是沒有可供參考的基金管理人的歷史業績；三是治理結構不能根據新獲得的信息進行動態調整；四是各參與方利益較難協調。
（1）薪資水平方面。政府應當改變引導基金母基金的國有化管理體制，通過市場來招募有基金管理能力的專業人才而非直接任命官員進行母基金運作。同時，引入市場化的薪資安排，將薪資安排設定為固定工資和與經營業績掛鉤的年終獎，甚至可以引入適量的股權激勵等方式，并通過對其能力的觀測和市場競爭壓力來對其薪資進行調整，提高基金運作團隊的積極性。這樣，政府就能夠在一段時間后鑒定出人的能力，同時也能體現人的努力程度對薪資的敏感性。
（2）歷史投資績效信息方面。由于當前我國政府引導基金剛剛興起，不可能有可供參考的基金管理人歷史業績，但是，政府應當通過相應的法律法規使未來每一財務年度、每一風險投資基金的每一個基金管理人的投資業績都由專門部門收集做成系統的、公開的行業數據，就如同我國公募證券型投資基金那樣。隨著時間的推移，我國政府引導基金行業將形成完善的基金管理人歷史投資績效參照系，從而為人選擇合適的基金管理人提供科學參考，也促進了信息的公開化程度。
（3）治理結構動態調整方面。子基金進行項目投資時，最好以普通股權投資方式為主，這樣子基金有動力也有權限去監督企業的行為，進行激勵的動態調整，同時也避免了企業管理層雙重身份的出現。政府要充分給子基金其他出資人授權，防止企業管理層和母基金管理層串聯起來，影響子基金對企業的控制。在引導基金遵守既定的政策性方向開展相關業務的范圍內，引導基金派駐董事無權以任何形式影響子基金的投資行為；只有當子基金從事偏離既定的政策性方向業務時，才可通過參與決策的方式發揮必要的引導作用（強曉安 等，2010）。這樣，子基金才能以大股東的身份去監控風險投資項目，對風險投資項目管理層的權限進行限制，而非將項目交由企業領導層任意擺布。
（4）各參與方利益協調方面。之所以協調難度較大，主要是由各參與方定位不清晰、薪資水平行政化、投資方式非普通股權化、退出市場不完善、政府引導不到位造成的。前面三個問題的解決實際上消除了薪資水平行政化和投資方式非股權化的因素，并在一定程度上使得各方定位清晰，而且上述政府引導基金模式本身也有助于各博弈方定位清晰，并可通過合理的激勵手段實現引導到位。政府的投資如不及時退出或是為了經濟利益不愿從已成熟的項目中退出，就會產生“擠出效應”。因此，政府部門要注重發展多層次的資本市場，積極發展場外交易市場，鼓勵企業利用海外主板或創業板市場上市。
綜上所述，政府可以通過改變引導基金母基金管理體制、制定相應法律法規和政策、改變投資方式和充分授權、加強引導基金模式執行力度、完善退出市場等手段，來解決當前我國政府引導基金治理機制中的主要問題，從而使治理機制能夠有力地發揮其作用，達到提高風險投資行業市場運行效率的目的。
參考文獻：
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第7篇：初創型企業的股權激勵方案范文
［關鍵詞］薪酬管理；戰略；競爭力
作者：王紅旖，浙江大學圓正控股集團有限公司。（浙江杭州310027）
自20世紀末以來，隨著管理理論和實踐的不斷融合沖撞以及科學技術的快速發展，企業管理層面傳統的人力資源管理模式慢慢成為企業發展的掣肘，企業家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經營資源的匹配和調整問題，從企業發展戰略角度推進人力資源管理成為現代企業經營管理的重要環節。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統，理所當然應該用戰略眼光重新進行審視，戰略性薪酬管理理論由此而生。基于人力資源在企業發展中的重要作用，高水平的戰略性薪酬管理能力是企業獲取競爭優勢的重要獨特能力。一方面，對企業中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業戰略中的一個環節，需要和企業戰略導向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關系企業整體目標和員工目標的統一，薪酬體系的設計直接影響到企業人員能動性的發揮。只有在戰略指導下設計出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業所需要的優秀人才，從而提升企業的市場競爭力。相比于傳統意義上的薪酬管理，戰略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內涵和作用。
現階段對戰略性薪酬管理的研究多從理論上進行學理分析，而對于如何在實踐中有效地進行應用缺乏系統性的闡述。本文試圖在系統性闡述戰略性薪酬管理內涵的基礎上重點描繪戰略性薪酬管理的系統構建框架，并結合具體的人力資源規劃咨詢項目進行論述。
一、戰略性薪酬管理體系功能分析
（一）適應企業發展戰略
不同的企業戰略需要有與之相匹配的薪酬管理戰略。隨著外部環境的變動，企業戰略會在愿景框架下進行調整和適應，相應的經營管理內部各類子戰略也應該隨之發生變化。例如在不同的企業生產周期或行業周期內，企業可以采取增長型戰略或者維持型戰略，這兩種不同的戰略類型就需要完全不同的薪酬戰略去匹配。對于增長型戰略，企業強調對新市場的開發、新產品的創新設計以及相對較高的風險承受能力。此時，薪酬戰略的導向應該是引導員工和企業一并成長并享受高速發展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對較少，同時匹配獎金或者期權等長期激勵措施能夠讓員工持續地和企業一起奮斗，最終留住核心技術人員和管理人才。而對實施維持型戰略的企業而言，企業的發展更重視穩定性，以保持自身的市場競爭力。此時，薪酬戰略需要考慮到勞動力隊伍較為穩定的特點，為員工提供更為持續、可預見的薪酬預期和發放標準。
Stevenson和Jarillo［2］也同樣強調成長型企業需要與成熟型企業不同的控制和激勵。首先，企業需要讓員工有追求機遇的動力，并能積極貢獻和推動企業發展。其次，需要加強企業文化建設，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認為作為成熟企業，不能簡單地實行績效制度，而是要考慮一系列激勵機制，比如在職崗位培訓、團隊協作培訓等。
（二）持續培育企業核心競爭優勢
21世紀，人才是最為寶貴的財富應該成為社會各界的共識。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機制。戰略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業培養自身核心競爭力的有效手段。通過發揮薪酬的導向作用，增強企業面對市場環境變化的適應能力，因此企業在不同的發展階段應該把握住自身的戰略和最為重要的目標是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進而在薪酬管理上進行差異化的針對性設計。
（三）提高對核心員工的吸引力
核心員工對任何一家企業而言都是最為重要的，而戰略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發員工的主觀能動性，最大限度地發揮人力資源價值。如何提高對核心員工的吸引力，戰略性薪酬關鍵要體現在三個方面。一是戰略導向性，即薪酬體系的設計必須符合企業的發展目標，有利于戰略實施。二是外部競爭性，即企業員工的收入水平具有較強的市場競爭力，能夠為企業發展吸引和留住優秀人才。三是內在公平性，即在企業內部，不同機構、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對可比性，在能者多拿的前提下相對公平。
同樣，Lopez-Cabrales［4］發現核心成員對企業組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業管理者能準確評估核心成員特殊的價值，將會極大提高企業的效能。
（四）改進成本效率
眾所周知，勞動力的成本往往在一個公司的運營中占很大的比例，所以勞動成本將極大地影響企業競爭優勢。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領先的優勢。在服務業和其他勞動密集型企業中，勞動成本對競爭優勢的影響尤為明顯，這些企業收入的40%～80%將用于勞動成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個企業若想在人力資源投資中獲得適當回報并由此獲得競爭優勢，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當與報酬相關的成本不斷增大時，企業就可能會通過以較高的價格將較高的報酬轉嫁給顧客的手段，轉而走向被迫采取凍結工資或大量暫時解雇員工等一些有害行動來解決問題。
Prendergast［5］提到績效制度在給企業帶來良好效益的同時，也會因為其相應的高工資給企業帶來一些風險。因此，控制這樣的風險對于企業的長期發展非常重要。企業需要對激勵機制的實際效用有準確的評估，并在一些無法實現及時、準確監控的情況下，更加謹慎地選擇績效機制［6］。
二、戰略性薪酬管理體系的構建
（一）基于戰略的薪酬管理模型
戰略性薪酬管理需要有一個系統化的設計框架和思路，從企業整體戰略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對企業戰略目標的促進關系，又要考慮薪酬管理體系內部不同層面和架構之間的相互匹配和協同效應，最終從制度和技術層面制定具體的實施細則（如圖1所示）。
圖1戰略性薪酬體系模型
在進行薪酬體系設計時，不能孤立地去考慮單個制度或者某一個模塊下的若干個制度，而應該在企業戰略的框架下，基于人力資源戰略和薪酬戰略的要求去通盤考慮。企業在發展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細化管理。在企業初創期，他們往往根據需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎金制度甚至股權激勵措施。這些制度在不同的時期符合企業的發展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動薪酬、短期激勵和長期激勵之間關聯性的話，就可能會導致不同薪酬制度之間難以發揮協同效應甚至出現沖突。因此，在戰略性薪酬管理的設計過程中，一定要注意薪酬系統的完整性和協調性，真正達到促進企業均衡、持續健康發展的作用。
（二）戰略性薪酬管理的構建步驟
1.梳理企業的發展戰略和組織架構。明確企業的發展戰略，了解其使命和遠景，這是成功實施戰略性薪酬管理的首要任務。只有符合企業的戰略目標，了解階段性企業的發展重心和著力點，才能通過薪酬戰略的制定產生激勵效果，將個人的發展目標和企業的發展目標有機結合。在這里，可以對企業所處的競爭環境進行分析，了解企業所面臨的機遇和挑戰，明白企業的優勢和劣勢，從而對企業的戰略定位有著清醒的認識。
組織結構是企業實現各項業務和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協作體系。做好崗位職責的設計工作，這既是每個員工作為企業一員發揮自身價值的基礎，也是企業組織架構中最為基礎的構成。根據業務流程，不同的崗位構成相應的部門，相互協同發揮作用。同時，要根據行業屬性、企業發展階段、員工數量和勞動復雜性程度等因素，設計合適的管理幅度和層次，既保證管理對企業發展的有效引導，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權和分權的關系，處理好集團和子公司以及不同獨立業務條線之間的問題處理模式。
2.制定薪酬戰略。在明確企業整體戰略的同時，首先需要對薪酬管理系統建設的戰略有一個規劃。正如上文所說，行業的差異、企業發展階段的差異甚至企業家經營管理理念的差異，都需要企業制定差異化的薪酬戰略。這其中沒有好壞之分，關鍵在于其是否適合企業的發展，是否能夠最大程度地激發員工積極性。通過結構化的薪酬體系設計，需要能在短期內有效推進即期經營目標的實現，能在長遠發展上為企業打下良好基礎。因此，企業在設計薪酬制度前，首先要明確本企業的薪酬戰略是什么［7］。
其次，需要分析影響薪酬戰略的相關因素，這里主要是從企業文化和企業發展階段兩個角度進行審視。企業文化是企業發展的軟性能力，需要薪酬政策導向的相互適應。比如崇尚狼性文化的進攻性企業需要匹配高激勵的薪酬政策，不然企業文化難以落地和執行。當然，薪酬制度在一定程度也會影響企業文化，成為塑造企業文化的驅動因子。同時，企業在發展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業的發展階段相關聯，抓住不同階段企業的戰略重點和業務重心，利用薪酬政策對不同類型員工的引導實現員工滿意度的提高，進而推動企業的發展。
最后，可以對企業設計具體的薪酬戰略，在其中需要把握好設計的基本準則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎，只有達到相對公平、公正和公開，員工才會認可和接受薪酬管理的約束，真正發揮激勵作用。二是激勵性原則。薪酬戰略要想發揮作用，就必須能夠有效激發員工能力，讓員工的付出和回報成正比。在公平基礎上的差異化激勵，既不會造成企業內部的矛盾沖突，也可以有效激勵和鼓勵那些為公司做出重要貢獻的員工。三是競爭性原則。薪酬設計需要充分考慮外部市場的競爭性，在競爭激烈的行業中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優秀的人才。四是合法性原則。合法是現代企業必須遵守的經營底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長，但將會為企業發展帶來重大隱患，最終會降低員工對企業的信心，不利于員工的穩定和持續的成長。
3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實質是企業依據員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質和工作內容為設計標準的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個人的業務素質和能力水平來確定薪酬。
在體系確立的基礎上，需要確定整體的薪酬水平。通過對員工的調查，得出崗位價值評估的分數，計算出所有層級的相對系數，也就是薪酬層級系數，從而各層級員工的薪酬總額就可以確定。接著，對于薪酬的組成結構進行確認。作為國內企業而言，目前仍然是把物質薪酬作為薪酬結構中的絕對主導力量。主要的物質分配形式有工資、福利、津貼、獎金與激勵等，根據公司不同階段的發展戰略要求，以及不同職類和職層人員的激勵特點，運用不同的分配形式進行組合，以達到最佳的吸引人、留住人、激勵人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨方案設計。比如公司的高層職業經理人、有一技之長的技工、有專業能力的技術研發者等。
4.形成薪酬制度。在戰略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業所執行的薪酬管理標準，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業的整體戰略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團隊的凝聚力。
三、案例分析：以某電子科技有限公司為例
由于篇幅關系，這里無需對每一個設計階段進行詳細說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡稱為A公司。
（一）公司薪酬、績效管理現狀描述
人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統的企業經營中所處的位置，另一方面提示在實現部分工資放開的政策條件下，實施薪酬改革使員工的薪酬具有較強的競爭力仍有很大的操作空間。但是，通過調研可以發現，公司內的不少員工對于現存的薪酬制度有所不滿。這主要體現在以下幾個方面：員工基本滿意現有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學的崗位評價體系；不同層級的工資水平差距較大；分配機制未能與工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤；薪酬主要體現在物質方面，缺乏全面的激勵機制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結構工資制度，由基礎工資、崗位工資、獎勵工資加工齡工資與津貼組成。該項工資分配方式遵守了國家有關法律法規，突出了崗位因素在分配中的主導作用，在實行的早期起到了較好的激勵作用，但分配機制未能與員工工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤，未能體現激勵、競爭的思想。從目前的工資結構來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級別掛鉤，而與工作量和考核結果關系不大。同時，總部員工的獎懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必擔心工作價值的下降會導致工資水平的降低。
（二）公司薪酬體系調整方向分析
通過調研和問卷分析，設計者對A公司薪酬體系調整方向進行確定，在這里，僅以薪酬設計所依據的要素指標進行介紹。薪酬結構的設計，需要考慮一定的要素指標以及公司的實際情況。在問卷中，我們對學歷、職稱、工齡、勞動力市場價格、崗齡、崗位價值、績效考評結果和職務大小8個要素指標的重要程度進行了調查（結果見圖2）。8個指標的得票數高低順序為：績效考評結果、崗位價值大小、工齡長短、職稱高低、職務大小、學歷高低、崗齡長短和類似工種勞動力市場價格。此外，從問卷填寫者對以上8個要素指標的排序情況看，最重要的三個要素依次是：職務大小、崗位價值大小和績效考評結果。在問卷實際填寫當中，還有3名員工提出應把崗位風險大小列入薪酬設計要素指標中。由此可以看到，A公司員工對于薪酬的組成部分有一個比較明顯的權重要求傾向，這將是薪酬設計中所需要關注的主要因素之一。
（三）戰略性薪酬管理體系構建
1.多樣化薪酬結構。為了克服過去的簡單工資確定體系，根據現代公司的傳統薪酬結構框架，對A公司的員工薪酬組成結構進行了如下的設計（見圖3）。
如此這樣，不同崗位級別對應的薪酬結構有所不同，級別越高績效工資所占比重越大，而級別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵了員工，又可以兼顧公平。
2.明確合適的晉升通道。作為一個高科技的民營企業，A公司不僅需要有強大的研發實力，并將其投入到批量生產中，還需要有優秀的銷售人才去開拓市場，在激烈的競爭中擴大自己的生存能力。在公司得以快速發展的同時，專業化的管理層人員直接決定著公司的發展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評定相適應，公司崗位被劃分為管理序列、技術序列、生產序列和銷售序列，為不同類型員工的職業發展路徑和個人職業生涯的導向進行了有力的支持，這些都是非物質激勵方法的主要組成部分（如圖4所示）。
圖4A公司員工提升途徑
通過這樣的設計，無論你是技術人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優秀的基礎上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對優勢”的可能性。
3.采用寬帶薪酬設計，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個層次，每個層次的薪酬待遇相差較大，而事實上部門的下級對整個公司的貢獻率有時是要大于不少上級領導的。因此，需要重新設計寬帶性的薪酬綱級，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業技能、崗位影響力、崗位責任、工作強度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個崗級，每個崗級由若干個檔級組成，共計75個崗薪（如表2所示）。
