財務部績效獎勵方案精選(九篇)
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第1篇：財務部績效獎勵方案范文
關鍵詞：預算績效管理 管理方式 管理方法 企業管理水平 提高 企業經濟的發展 社會經濟的發展
為了推進預算績效管理，提高企業管理水平，對于企業的管理者需要對財務進行實質上的把控。根據企業高層來確定整個企業年度的預算和經營的目標，制作出企業的預算編制綱要，將企業的下一年度的預算編制的原則和要求一起公布出來，通知并要求各預算責任部門按照統一格式制作出具體的要求和方法。通過編制企業中各個部門的預算和策略，對整個企業進行管理。通過對企業預算績效的管理方式，來提高企業管理水平的發生。以此來加速整個國家經濟事業的發展，推進國家社會經濟的穩步提升。
一、預算績效管理的實施與運用
對于預算績效管理的實施，我們需要對企業管理者和執行者不斷的加固預算績效的思想，在整個企業活動中將預算績效管理綜合的運用出來。對于預算績效管理中的零基管理方法，對預算績效管理有著重要的作用。對于“零基”預算績效管理具體方式的優缺點，闡述如下：
運用“零基”預算方法有一部分優點，就是通過零基預算方法能夠應對企業改建中給環境帶來的變化，識別出不應當存在的問題并能去除在企業中不充分的行動。為了能夠更加合理、 有效地對企業管理進行改進，企業管理者需要對預算績效管理進行充分的資源分配。加速企業管理者和執行者對預算績效管理的廣泛認知，提升企業管理者和執行者對預算績效管理的參與。這不僅有助于企業內部對績效管理的溝通和協調，更能激勵企業中的各部門的廣泛參與。從而體現出預算績效管理在企業應用中的積極作用。推進企業績效管理的適用目標，從而區別企業中各方案的先后緩急，以此來調節企業生產的資源分配和整合。而對于運用“零基”預算方法還有一些缺點，主要是是企業零基預算方法是一個比較復雜的并且很是耗費時間的過程，企業預算的工作量很較大，所需要的費用也比較昂貴。這些并不是所有的企業都能夠承受的。對于預算績效管理中存在的這些問題，我們需要通過不斷的整合資源分、提高配具、并堅信預算績效的作用，堅持將預算績效的主觀性體現在整個企業經濟建設中。從而引起企業管理者和員工們對預算績效管理的注重，并將預算績效管理在短期內所得到的利益展現在企業員工的面前，讓每個人都堅信預算績效管理的存在將是企業發展的長期目標。企業預算績效管理的方法多種多樣，我們需要通過不斷的創新和改進來進行完善。
二、提高企業管理水平的方式和作用
為了能夠提高企業管理水平，我們需要推進預算績效管理。通過對各部門在考核小組考核時應清理當年預算執行情況，并提出需結轉下年度安排的本年未執行完的項目及金額，送考核小組初審、匯總。將推進預算績效管理運用到各個考核小組編制當年的公司預算執行報告和考核結果，并提出獎懲名單和獎懲建議，逐級上報預算管理委員會和董事長審批。一經審批，對未提出在下年度繼續安排的未執行完預算項目予以注銷，并明確獎懲對象，凡獲獎的預算部門，在年度總結大會上予以表彰，并對預算單位相關部門實施獎勵，結合年度業績情況，給予績效年度獎勵資金，對年度各項檢查中存在的違規事項和問題，預算管理委員會書面告知該預算項目負責人，并在年度總Y大會上進行通報批評，扣發年度績效獎勵資金，同時在審核下年度部門預算時從嚴核定，年度績效獎勵資金由財務部在當年度財務預算中予以安排。財務部在監督各部門嚴格執行本部門的資金預算方面，必須較為徹底的了解各部門的運作情況，特別是各個部門的費用支出情況。建議可以利用電子計算機網絡系統對各部門的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于公司內部對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。每月25日各部門必須向財務部報送預算執行計劃進度和實際執行情況，財務部匯總后上報“預算管理委員會”，這是“預算管理委員會”對預算進行過程監控的依據，也是考慮是否調整年度預算的重要參考。財務部根據各部門提供的計劃和實際執行情況，充分分析發現有的部門沒有按時間完成計劃任務，需要做出重點解釋與分析，最后形成預算執行分析報表，逐級上報給預算管理委員會、董事長。如果突破了本部門的年初資金預算，財務部在付款前先審核是否有超過預算5%，如果有，超預算的支出一律不予放行，只有各部門先增補預算，交由預算管理委員會審批通過，后財務部才予以開支。
三、結束語
為了能夠不斷的提高企業管理水平，加速企業經濟的發展。現階段我們必須對企業推進預算績效管理方法。通過對各項企業發展項目的預算，來了解整個企業運行的具體方向。以此來解決企業在經濟發展過程中所要面臨的各個問題，加速企業經濟的提高，從而推進國家社會經濟前行的腳步。我們國家一直以來都是堅持以經濟建設為中心，堅持發展社會主義市場經濟，堅持將國家經濟建設作為現今社會建設的主要目標。為了能夠實現國家經濟建設的現代化和重點化，我們需要不斷的推進企業管理的發展，推動企業經濟的不斷進步。
參考文獻：
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第2篇：財務部績效獎勵方案范文
關鍵詞：房地產企業；全面預算管理；問題；對策
一、引言
隨著房地產行業快速發展，房產企業的開發成本也在不斷增長。國家出臺了各項政策，房地產企業的利潤空間逐步被壓縮，企業需要加強全面預算管理，對收入、成本、費用等各項指標進行分析，通過合理配置資源，幫助企業完成各項指標，最終實現企業的經營目標。全面預算管理至關重要，它是房地產企業成敗的關鍵。因此，房地產企業需要加強全面預算管理，促進企業更好地發展。
二、房地產企業全面預算管理的積極意義
全面預算管理是企業廣泛運用的一種管理模式。通過預算管理，確定企業一段時間內所需要的收入和支出；根據預算數據，對企業各個部門或項目進行資源配置。預算數據作為定量指標，是企業運營的重要支撐，可以對企業資金進行合理分配，避免資金浪費，從而順利實現企業發展目標。1.有利于實現發展目標全面預算管理對企業運營非常重要。完善的全面預算管理體系對企業資金管理有著十分積極的作用，可以確定企業的流動資金情況，并且運用到最需要的部門和項目，還可以為企業節約資金成本，避免出現資金短缺、資金供給不足的現象。企業加強全面預算管理，能夠保證企業平穩運營，順利實現短期經營目標，并且逐步落實長期戰略目標，協調短期經營目標與長期戰略目標，為企業可持續發展奠定堅實的基礎。2.有利于優化資源配置企業加強全面預算管理，優化企業各部門的資源配置情況，減少不必要的浪費，避免資源不足或資源過剩。企業建立科學合理的全面預算管理體系，根據預算數據信息，管理層就可以了解各個部門、各個項目的資源分配信息，從而將資源優先分配到重點項目，既節約了各項成本費用，又能夠促進企業高效發展。3.有利于加強預算績效考核企業要想落實全面預算管理工作，需要加強預算績效考核。如果企業只有預算管理而沒有預算績效考核，那么企業的全面預算管理工作將流于形式，無法發揮積極作用。因此，企業在開展全面預算管理的過程中，需要加強預算績效考核。通過預算績效考核，發揮監督作用，促進全面預算管理工作落實到位。同時，可以明確各部門和各崗位的工作職責和預算管理責任，確保權責清晰，從而督促工作人員積極參與全面預算管理，促進企業健康發展。
三、房地產企業全面預算管理存在的問題
1.全面預算管理意識不強房地產企業由于意識不強、經驗欠缺、資金不充足、人員配備不合理等原因，造成企業對全面預算管理的認識不到位，工作人員不太重視全面預算管理。房地產企業的內部管理工作中，最為核心的環節就是資金管理。如果全面預算管理不到位，可能導致企業資金管理不完善，容易造成資金鏈斷裂，影響企業正常的經營活動，最終阻礙企業的平穩健康發展。部分企業雖然建立了全面預算管理體系，但是由于認識不足，導致預算執行不到位，預算監督流于形式。2.預算基礎數據不準確房地產企業在準備投資一個項目之前，需要做一系列準備工作。比如，項目立項、可行性論證、取得土地使用權、項目概預算及五證取得。在準備階段，項目開發成本的預算方案是比較籠統的。在項目建設過程中，應該確定總預算、年度預算和季度預算，需要各個部門全面參與，進行探討和分析，制訂詳細的預算方案。由于在項目開發建設過程中，變數比較多，預算常常需要調整。如何將預算調整幅度控制在一個合理范圍內，也需要詳細分析和決策，最終形成科學合理的預算標準。房地產企業的預算方案要想提升合理性和可操作性，各部門和各崗位應該深度參與。如果僅僅靠財務部門去收集數據，其他部門不參與，那么相關數據是不準確的，相應的預算方案也很難落實。3.預算編制方法不合理預算編制方法有很多種，目前很多企業采用的還是比較傳統的預算方式，這種預算方式是由管理層與財務部門制定數據，各個部門按預算數據執行，因為大部分員工沒有參與，缺乏工作積極性；同時，預算數據與實際情況不符，在實際工作中預算方案很難有效落實，需要頻繁調整。目前，許多房地產企業的預算編制工作流于形式，常常按照上一年的數據或者行業歷史數據，進行簡單修改，和企業當前的情況并不相符，這樣的預算方案是不合理的。如果按照這樣的預算數據和預算方案執行，后續的工作中會遇到很多困難，造成預算管理工作無法發揮應有的作用。4.預算執行力度不足房地產企業的管理層不重視，使得預算管理工作流于形式，并未有效實施。房地產企業未建立預算績效考核機制，無法充分發揮預算績效考核的約束作用；未對預算數據與實際結果進行比較分析；預算數據不合理，與實際情況脫節，無法順利執行；預算部門或財務部門對預算執行過程的監督力度不夠。預算執行不到位，導致預算與實際情況脫節，無法發揮預算管理的積極作用，企業管理層不清楚企業存在的具體問題，往往當問題較為嚴重時才發現，造成決策錯誤或延遲，阻礙了企業發展目標的順利實現和可持續發展。中小型房地產企業可能不會設立專門的預算部門，因此，預算匯總及監督工作就落在了財務部門。由財務部門包攬預算工作，不僅僅加大了財務人員的工作負擔，而且預算工作可能存在不夠細致和完善的情況。除了對預算進行匯總和監督，財務部門還需要對預算執行情況與預算方案的差異進行分析，定期向管理層匯報預算執行情況。由于財務部門人手不足，或者對預算管理的認識不足，可能出現數據不夠真實、不夠全面或者報送不及時等情況，財務部門通常沒有參與管理決策，發現問題時無法及時解決；同時，管理層也無法在第一時間了解預算信息和預算執行情況，不能及時采取有效措施。5.預算績效考核不完善房地產企業的管理層對預算管理的認識不足，可能導致預算績效考核流于形式，起不到相應作用，造成預算績效考核無法促進預算管理工作落實。首先，沒有設立有效的績效標準和科學合理的績效指標，造成預算績效考核缺乏必要的基礎。其次，沒有關注預算差異，未設置考核標準，造成管理層無法及時發現問題和解決問題。最后，只對企業的部門目標進行考核，未對整體目標進行考核，考核指標設立不全面。一項工作如果要調動員工的積極性，必須要獎懲分明，全面預算管理工作也是如此。因此，房地產企業要想完善全面預算管理體系，需要完善企業的預算績效考核制度，在預算績效考核機制的約束下，提升全體員工的工作積極性，促進預算管理工作順利開展，并且不斷完善工作流程。
四、房地產企業全面預算管理的優化建議
1.增強全面預算管理意識全面預算管理是一項全員共同參與的綜合性管理工作。房地產企業的全體員工需要對全面預算管理引起足夠的重視，無論是高層、中層，還是普通員工，都需要對全面預算管理進行系統學習。尤其是房地產企業的管理層，更要深刻地理解全面預算管理的內容，以及全面預算管理的積極作用，并且結合企業需求和行業特點，選擇適合的全面預算管理方法。只有增強全面預算管理意識，才能提升工作效率，實現企業的經營目標和戰略目標。房地產企業的管理層必須發揮帶頭作用，嚴格執行預算方案，確保全面預算管理工作順利落實。2.加強精細化管理在全面預算管理的工作過程中，基礎數據非常重要。房地產企業需要準備大量翔實的基礎資料，各個部門都需要準備詳細的基礎數據，作為預算編制工作的數據基礎。如果基礎數據不夠全面或真實性不足，會對后續的預算管理工作造成阻礙。因此，房地產企業需要做好準備工作，提前布局，積極收集相關數據資料。預算數據作為全面預算管理的有效依據，一定要保證數據的真實性、有效性，才能為全面預算管理工作提供有效支持。有了全面的基礎數據，房地產企業還需要根據企業需要，確定預算編制方法。企業在預算編制的過程中，可以采用多種預算方法，如固定預算法、彈性預算法、零基預算法、增量預算法、作業基礎預算法、項目預算法、生命周期預算法、滾動預算法、持續改進預算法。房地產企業選擇的預算方法，必須契合實際工作需求，有助于提升企業的管理水平。因此，企業需要根據實際情況，選擇合適的預算方法。確認了基礎數據和預算方法，房地產企業才能高效推進全面預算管理工作。同時，企業在獲取基礎數據時，也需要進行精細化管理，詳細的資料分類會使預算數據更加準確，使得預算分析更加科學有效。3.完善預算編制房地產企業應該設定科學合理的預算編制標準。在預算編制過程中，一線人員一定要積極參與，由于在建工程存在工程量增減變化，工程設計也可能更改，引起一系列的成本變動。對于房地產企業而言，預算管理的難度更大，這就需要預算人員、監理人員、工程人員等積極參與全面預算管理。另外，財務人員也需要重點了解工程成本的構成情況。只有這些部門的工作人員充分了解全面預算管理的目的和作用，才能做好預算編制工作。這是整個預算執行的前提和基礎，重要性不言而喻。同時，在預算編制的過程中，要注意防范預算松弛。各部門負責人擔心不能完成預算方案，可能人為地調整收入、成本、利潤等數據，從而順利完成預算指標，因此需要進行嚴格監督和管理。除了在建工程這一塊，期間費用、稅金、收入等各個類別的預算數據也很重要。房地產企業的各個部門都要深度參與，每一個員工都應對全面預算管理進行學習，這是完善全面預算管理體系的前提。同時，全面預算管理工作也需要保持一定的靈活性，在嚴格執行預算方案的同時，也要保持預算方案的適用性和靈活性。4.建立獎懲制度房地產企業需要建立完善的獎懲制度。獎懲制度應與員工薪資掛鉤，對于完成預算目標的工作人員進行獎勵，未完成預算目標的員工將扣減薪資。這樣可以提高員工的積極性，督促每一個員工積極參與全面預算管理工作。當然，房地產企業制定的獎懲制度應該科學合理，否則可能適得其反。同時，管理層在重視財務指標的同時，也需要關注非財務指標，兼顧短期經營目標和長期戰略目標，從而強化預算執行。5.明確預算職責中小型房地產企業可能存在部門設置不夠完善的情況，因此需要進一步完善部門設置。人員可以精簡，但是部門職責必須劃分清晰，部門負責人需要對本部門的預算管理工作負責，將預算工作任務分解，落實到每一個工作人員，確保分工明確、責任到人，并且設置預算工作完成的時間節點。每個部門完成預算工作后，需要將預算數據等上報給預算部門或財務部門，數據經過整理分析后上報給管理層，為企業管理層決策提供參考。預算數據真實、全面、準確，可以幫助企業管理層進行有效決策，提升企業的管理水平。6.完善預算績效考核機制房地產企業需要完善預算績效考核機制。通過預算績效考核，可以評估各個部門及崗位的預算工作情況。同時，通過完善預算績效考核機制，管理人員會更加重視全面預算管理，重點分析預算差異及其原因。根據預算差異的內容，可以不斷完善預算管理方案，提高全面預算管理水平。在完善預算績效考核機制的過程中，既要注重財務數據，也要關注非財務信息，在進行預算績效考核時需要兼顧。房地產企業在預算績效考核的過程中，可以運用平衡計分卡，從而平衡財務指標和非財務指標。平衡計分卡有四個維度，分別是財務維度、客戶指標維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。平衡積分卡是一個完善的管理系統，并結合企業的長期戰略，避免單一財務數據的不足。通過引入平衡計分卡，房地產企業能夠完善預算績效考核機制，并且提升全面預算管理工作質量。
五、結語
在新形勢下，房地產企業必須提高管理水平，加強全面預算管理，否則會在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，房地產企業需要增強全面預算管理意識，完善預算編制，強化預算執行，建立獎懲制度，加大預算績效考核力度，不斷對全面預算管理體系進行完善，從而提升綜合競爭力。
參考文獻
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第3篇：財務部績效獎勵方案范文
摘 要 財務管理是企業單位管理體系中的重要基礎，績效管理是財務管理的重要組成部分，績效管理的效果直接影響著財務管理的效率，甚至影響著企業的管理和發展。隨著我國經濟的發展，各大中小型企業如雨后春筍般拔地而起，隨著經濟發展的同時，很多企業內部的財務管理也逐漸暴露出一些問題，一些企業沒有引起對財務管理中的績效管理的重視，在財務管理中沒有進行業績考核和激勵，這在很大程度上降低了員工的工作積極性，這種管理模式不適應新形式下的經濟發展。
關鍵詞 財務管理 企業發展 績效管理
隨著經濟的發展，企業面臨著巨大的競爭和挑戰。要在這激烈的市場經濟競爭中立于不敗之地，就必須要加強企業內部的管理。首先要改變財務管理理念，提高對績效管理的認識，引起對績效管理在財務預算管理的重視，發揮績效管理在財務管理中的作用和價值，以此實現財務管理為企業單位的戰略目標。
一、績效管理
績效管理是企業實施內部管理中對員工的一種激勵方式，一般采一套規范的制度對員工在工作中的表現進行考核，對于表現優秀的員工予以物質上或精神上進行獎勵。以此來對員工進行監督管理和提高員工的工作積極性。績效管理是一種企業的內控管理手段，它除了對員工實施獎懲，也是建立的一種與員工溝通的平臺，對于員工來說，也是為自己提供的一個發展和提高自己經濟收入的平臺。員工是企業最寶貴的財富，只有充分的調動起員工的積極性，才能讓員工切實的為企業服務，也才能發揮員工的潛能。因此，績效管理不論是對企業的財務管理還是企業的全面內控管理都有著至關重要的作用。
二、財務管理
企業財務管理是對企業的收入支出和各經濟活動的管理，在企業管理中有著不可替代的作用，它直接影響著企業的經濟效益和發展，主要表現在以下兩個方面：
1.企業財務管理工作嚴重影響企業的發展。企業的財務管理主要是對于企業的收入支出進行管理和控制。涉及到了企業的各項經濟活動與企業的經營目標，企業內部各部門在利用資金的過程中都需要財務部門的協作。財務部門對各部門的經濟活動作出合理的預算和控制，有效的為企業節約了成本，因此企業財務管理工作已經成為企業經營管理工作的重點內容。
2.企業的財務管理工作影響著企業的發展決策。通過各類財務管理數據可以有效的反映企業的實際發展經營情況，因此可以借助于對企業內部財務數據的分析，準確的掌握企業的狀態，并對進一步的發展經營做出相應的指導。促進企業發展經營水平的提高。
三、財務管理對績效管理的重要性
1.績效指標的制定需要財務部門的參與。績效管理的執行首先需要一個績效考核指標，這個指標是需要根據企業的發展狀況和經營狀況來決定，大多數的績效考核指標是依據數據作為衡量標準，包括企業的產值、利潤、稅收、經營效益等等，而作為企業獨掌專業管理經濟的財務部門，對這些數據的規劃制定有著得天獨厚的優勢。財務部門對企業的經濟發展狀況、經濟效益、成本、預算等方面都有著非常準確的掌握，對企業的各項歷史財務資料也相對齊全，這些資料都是企業制定部門或個人績效時的參考依據。同時，績效管理目標也間接的影響著企業的利潤，而作為企業利潤計算者的財務部門，對利潤的計算及各方面因素的影響都能夠比較全面的掌握。所以說，企業的績效管理需要財務部門的參與，這樣才能制定出符合企業實際情況的績效考核指標。
2.企業財務預算是績效目標分解的基礎。企業財務預算的主要目的是為實現企業的經營目標，獲得預期利潤，從而進行的一系列對企業在未來的一定時期內為實現利潤目標所需的各項資源的規劃活動，比如說應達到的銷售量、價格、材料消耗、成本（材料、工資、各種費用）、資金等，然后要將這個目標進行分解，具體劃分到每個部門、環節上，為它們制定應實現的目標，也就是將企業利潤目標所應達到的條件逐個分解到各個時期、各個部門、各個人身上，通過這種方式來提高企業利潤目標實現的有效性，績效管理同預算管理一樣，都是按照相應的指標一級一級的分解，并根據各人和部門承擔的任務制定不同的績效標準。從而實現“千斤重擔從人挑，人人身上有指標”。當然，企業預算管理所分解出來的指標并不能完全替代企業績效管理所需的指標，因為預算管理分解出來的指標都是可以用貨幣計量的，而績效指標還包括了員工平日的表現，如遲到、早退、曠工、加班等等。績效管理與財務管理都須根據企業目標來分解指標，績效管理中很多工作都是與企業預算管理相重疊的，特別是在以價值為基礎的所有計量指標都是相同的，這兩項工作完全可以結合起來，也只有結合起來才能使企業的所有管理工作都統一到企業目標上來。
四、結束語
績效管理在企業的財務管理中有著至關重要的作用，如果將企業經營管理比喻為建設一項建筑工程，除了需要鋼筋水泥外，還需要施工方案及圖紙，財務管理和績效管理就相當于其中的兩張圖紙，同等重要。在企業的管理中，財務部門應積極參與到企業績效管理之中，要充分的利用自身對企業經濟狀況熟練掌握和核算的優勢，配合企業績效管理部門工作，參與到其中，以發揮財務在企業管理中的最大效用。
參考文獻：
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第4篇：財務部績效獎勵方案范文
關鍵詞：預算管理；戰略；績效；責任預算
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0065-02
收稿日期：2013-08-17
作者簡介：李華麗（1967-），女，廣西容縣人，高級會計師，從事財務管理研究。
隨著高等教育的飛速發展，中國高等學校的規模已達到了空前高值，而高等教育適齡人口卻開始了逐步下降，由此帶來的高校生源競爭將日益加劇，中國高等學校均將面臨一場生死攸關的嚴峻考驗。面對激烈的市場競爭，面對多樣化的高等教育模式，高校必須給自己一個正確的定位，明確自己的發展方向、制定適合自身發展的戰略目標，積極探求有利于自身發展特色的管理模式，才能立于不敗之地。而此時，如何將高校有限的財力、物力統籌起來發揮最大的效用就顯得更為重要，積極探求有利于高校戰略目標充分實現的高校預算管理模式成了高校管理者面臨的一個重要課題。本文針對中國高校預算管理的現狀，探討基于戰略視角下的高校績效預算管理新模式。
一、中國高校預算管理的現狀
1.預算管理觀念陳舊，理財意識缺乏。由于長期以來高校經費一直都是來源于國家財政撥款，以致于在高校擴招后市場競爭激烈的今天，高校理財意識仍相當缺乏，具體表現在三方面：一是高校管理層，對預算缺乏全局觀念，對分管部門的經費需求，只要認為可行就簽字同意報財務部門立項，不考慮學校的總體收入情況和學校支出項目的輕重緩急，更不說長遠規劃了；二是預算執行單位，各院、部對預算缺乏管理意識，在預算編制和執行過程中，不明白自己的職責和權限，不知道自己在預算管理中的角色，對學校預算經費是“有錢就用，不夠再要”，缺乏統籌規劃；三是高校基層員工，沒有主動參與理財的意識，領導讓怎么做就怎么做，資金浪費嚴重。
2.預算編制方法落后，分配不合理。長期以來，高校預算的編制僅由學校財務處一個部門、僅使用“增量預算法”一種方法、憑經驗靠感覺分配預算和核定支出。對學校整體運行、建設發展與預算的關系缺乏研究，無法可靠地確定哪些目標可以達到，哪些目標無法達到，難以對學校預算管理提出細致可靠的依據，而編制的年度預算更是與高校的戰略目標嚴重脫節。另外，由于 “增量預算法”過于依賴歷史資料和經驗，導致了兩種極端現象的產生：不是某些不合理的支出繼續存在，就是“越節約就越沒錢用”。既不利于教育資源的充分利用，也不利于調動院系、部處管理的積極性，更不利于高校的發展。
3.預算執行和控制機制不完善，約束力不強。目前大多數高校預算管理體制不健全，高校預算經費下達之后，資金的使用權便歸由各部門負責人掌握，財務部門在預算執行的過程難以實施控制；有的高校在預算執行中隨意進行調整、追加，陷入“年初多預算，年中加預算，年末超預算”惡性循環；而一些高校雖然建立了相關的預算管理制度，也是有章不循，預算的控制力度不夠、約束力不強，預算的監管流于形式。
4.缺乏預算績效評價機制，內部激勵不足。目前，高校預算管理工作僅僅局限于簡單的經費分配和會計核算，不重視對預算執行情況的分析，更不重視對預算執行結果的考核。編制預算就是分錢，基本不與責任、績效掛鉤，這就造成了大家都伸手要錢，而不管用錢效果的局面。而且由于缺乏有效的預算管理激勵機制，績優沒有獎勵，績差沒有懲罰，于是各院系部門忙于爭奪預算資金，財務部門忙于平衡，等資金一撥了事，無力追蹤查效，因此，高校有限的資金得不到有效的利用，浪費現象嚴重，教職員工的積極性不高，極不利于高校的穩定和發展。
二、構建基于戰略視角的高校績效預算管理模式的基本思路
基于戰略視角的高校績效預算管理模式是一種將高校的戰略目標、部門責任預算和績效評價充分地有機結合在一起的新型的高校預算管理方法和流程。在這種新型的高校預算管理模式下面，高校首先將自己的戰略目標分解、落實為各院系部處的責任目標；各部門再將責任目標量化成應完成的年度績效指標，并編制完成相關績效指標所需的年度預算，報校預算委員會批準后執行；年度終了按績效指標進行考核，根據績效完成情況和戰略目標，調整下一年度的預算。就這樣，采用滾動預算的方法，從高校的戰略目標出發，不斷地改進高校的預算管理，提高資源的使用效率，增強高校的核心競爭力，促進高校的長遠發展。
三、基于戰略視角的高校績效預算管理的具體實施方案
1.預算管理機構的設置。基于戰略視角的高校績效預算管理模式，預算管理委員會應當設置在黨委會，由校長親自擔任主任，委員由各院系部處負責人、專家教授及技術人員等組成。績效預算管理的專門辦事機構設置在財務處，專人負責處理與預算相關的日常事務。
2.戰略目標分解。高校將學校總戰略分解下達到各院系、部處，各院系、部處根據學校下達的戰略目標制訂本部門三至五年的工作計劃和年度目標，使本部門的具體工作與學校的總體發展規劃相聯系，達到部門目標和學校的整體戰略目標相適應的目的，充分調動各院系、部門以及每一個教職員工的責任心和積極性，促使高校健康、有序的發展。
3.目標量化，確定績效指標。高校戰略決定預算目標，而預算目標則是高校戰略的充分體現。各院系部門的工作計劃都應在學校整體戰略目標詳細分解成年度目標后，量化成為績效指標，作為編制責任預算和績效考核的依據。
基于戰略視角的高校預算績效指標可設置為下面四大類：（1）財務評價指標：生均收入、生均成本、生均收益率、生均資產使用率、人均科研收入。（2）社會評價指標：生源報考錄取比、學生滿意度，用人單位滿意率，畢業生就業率。（3）內部管理評價指標：學生英語四、六級考試通過率、計算機等級考試通過率、學生參加各類比賽獲獎情況、優秀教學成果獎和國家級成果獎獲獎情況、SCI、El收錄的論文數、著作數。（4）學科建設評價指標：教師滿意度、教師培訓率、教師教授率、教師博士率、“雙師型”教師持有率等。博士點數、碩士點數、省部級重點實驗室數。
我們可以把學校分解下來的各部門目標具體量化成以上四類績效指標，然后將指標層層分解到崗、到人，并建立與績效指標相配套的激勵機制，將高校的整體發展與部門及個人利益相結合，使高校成為一個由共同目標聯系起來的、積極向上的有機整體。
4.責任預算的編制。各院系、部處根據年度計劃中完成以上四類績效指標所需的人力、物力和財力編制責任預算。高校應根據自身的實際情況選擇適當的預算編制方法，對于人員經費支出預算的編制，可按定員和工資標準據實核定并匯總； 對于公用經費支出預算的編制，各高校則應在編制學校財務預算的基礎上，通過對各財務預算指標在有關部門之間的分解、匯總等方式編制出各責任單位的責任預算。比如對于教學科研型的院系，首先，應當根據全校培養學生的人數、教學工作量等相關因素，確定分配標準和系數，將學校財務預算確定的業務費等教學經費分解到各教學部門，形成各院系的教學工作責任預算；同樣地，把學校財務預算確定的學生治理費用、教學水電費、設備購置費、使用的房屋設備等固定資產折舊費等用于教學部門的所有費用均按照一定的標準和系數在各院系之間中分配，形成各院系相應工作的責任預算。然后，把所有項目費用預算分解的結果進行匯總，最后形成該院系的責任預算總額。
各部門把編制好的責任預算和績效指標上報學校預算職能部門，預算職能部門根據預算匯總審核制度和流程采取科學的方法審核、匯總各部門運作計劃和預算，交預算管理委員會審定、調整后下發各部門修改；各部門按要求調整本部門預算并上報預算職能部門；匯總結果如果與學校總預算目標有差距，應由預算職能部門牽頭協調、統籌考慮和綜合平衡，最后由預算管理委員會審議批準，連同績效指標一起下發執行，最終形成一個自上而下和自下而上、上下結合的校級目標績效預算。
5.預算的執行與控制。高校財務部門應當根據學校預算管理委員審批下達的各單位的二級財務預算進行建賬立項，并組織開展相應的會計核算和預算控制工作。在學校整個的預算執行過程中，學校財務部門除了做好財務核算工作之處，還應當充分發揮財務的監督和管理職能。首先，財務部門應利用財務軟件對學校各個部門的預算計劃及執行情況進行嚴格的監控，一旦發現資金用款異常，立刻提出預警并禁止執行，對超限額的項目需報預算管理委員會審批，再按嚴格的預算調整程序來確定；其次，財務部門應定期對財務數據進行匯總、分析，并充分利用學校網絡等現代化信息工具及時將預算執行進度和有關情況傳遞給學校決策者和相關部門，使他們能及時了解相關的預算執行信息、迅速合理地做出相應決策，保證預算計劃的順利完成。學校的各院系、部處應當積極配合，主動做好本部門的預算管理工作，按照本部門的實際情況及目標責任，安排好預算執行進度，發現預算偏差，及時查找并改進。通過信息的及時傳遞和反饋，加強財務部門和各部門之間的聯系和合作，增強預算控制的時效性和準確性，確保預算目標的順利完成。
為了嚴格預算的剛性和約束力，預算方案一經確定，必須嚴格執行。如有特殊情況確需調整，須報預算管理委員會審議批準。
6.績效評價與激勵。對各院系、部處的責任預算進行績效考核和獎懲是基于戰略視角的高校績效預算管理的重要環節，只有通過科學合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能充分調動各院系、部處的積極性，確保高校的戰略目標管理落到實處。每個預算年度終了，應當由學校預算管理委員會依據預算下達前確定的目標績效考核指標對各院系部門的預算執行情況進行嚴格的績效考核及評價，分績優、一般、績差等級，以此為據對下年度預算進行分配和調整。對于績優的部門給予預算調增獎勵，鼓勵其繼續保持良好的績效，并做出更好的成績；而對績效差的部門，則要扣減其下年度一定比例的預算，以示懲罰，同時要幫助其分析存在問題，總結經驗，不斷提高。只有這樣，通過適當的激勵和懲罰，才能激發大家的積極性，增強理財意識，加強管理，促進高校整體預算的優化。
參考文獻：
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第5篇：財務部績效獎勵方案范文
強有力的執行
外資企業在編制預算時通常是以自身的財務年度而不是日歷年度為準，比如有的公司財務年度使用的是從當年11月1日至次年10月31日。“整個流程的時間節點需要嚴格遵守并詳細規劃，至少提前半年開始準備，策劃、制定出詳細的時間表并遵守。”李丹介紹。與此同時，公司總部會要求中國區各大業務部門制定3～5年的中長期計劃。鑒于宏觀經濟形勢不斷變化，預算編制通常采用滾動編制并不斷調整延續的方式，在每一財務年結束之后，財務部門對下一年的預算進行更新并跟進新的中長期預算。此外，為了保證預算的準確性，公司出具季度預算，即以季度為單位，提供從當月開始隨后5個月的預算，與年度預算對標，比較分析各數據之間的橫向差異，同時合理解釋游離點產生的原因。
“由于財務部門需要參與不同部門的業務流程控制，很多企業目前的預算尚停留在財務層面，而從企業長遠發展來說，預算的制定一定要服務于公司的整體戰略，也就意味著，預算編制一定要上升到企業戰略的高度。”李丹如是說。
當然，戰略的確定需要先于預算。在預算編制之前，公司管理團隊需要就次年發展的重點與核心方向達成一致：是擴大企業知名度、推廣品牌影響力、擴大市場份額，還是從內部出發提高收入、利潤等。由于戰略方向的不同定位，相應的預算編制重點就會有所不同。同時，“牽一發而動全身”，任何細微的調整都會導致整體資源配置的變動。
以2014年銷售收入預算編制為例，公司總部會根據戰略發展規劃對全球及亞太區域分別提出下一年度需要完成的指標，但就中國市場而言，經濟增長放緩及外部市場調控等種種原因有可能給指標的實現帶來很大難度，因此會根據自身情況提出總部下達指標的巨大挑戰之處，進而要求對指標進行調整和改動，這一過程一般持續1～2個月的時間。待中國區指標與總部達成一致之后，管理層需要將任務向下分配到不同的業務部門。“這個時候，公司管理層的角色就發生了微妙的變化，為了保證公司整體預算指標的完成，通常采用的做法是將預算指標通過加成的方法拆分下放給不同的部門，且各部門指標總和略大于公司需要完成的總指標數，畢竟，需要留出上下浮動的空間。”李丹說。
外資企業預算編制的另一個特點，是預算的最終確定需遵循非常清晰的既定流程和時間節點，且受益于公司成熟完備的預算體系，預算編制可實現不同市場、不同公司之間的對比和參照校正。“總部會通過電話會議等各種方式參與整個流程，保證在預先設定的最后期限之前確定最終的預算方案，這通常是一個周折往復的博弈過程。”李丹解釋道。整個過程當中，為了使預算明晰化，市場部門、產品部門需提供大量的歷史數據資料，并結合對次年的經濟形勢、市場份額的預判，比如將市場份額增加一個百分點與銷售增量對應關系數量化，供財務部門和領導層參考。生產成本方面，參考歷史數據、市場價格估算生產和費用的變化。同時，銷售收入的增長必然會帶來人力成本的增長，一個銷售可能帶來多少收入、轉化為多少利潤、增加多少成本，都需要一一計算，進而判斷是否需要增加或縮減運營團隊、銷售團隊等。
以上所有的假設，財務人員都需要花費大量時間結合歷史數據進行動態的分析預測、并結合模擬情境幫助管理層做出正確決策。在預算分析層面，預測數據的出具已不會消耗過多時間，在現有的系統之下，只需通過前端將部分數據進行修改和錄入，常用的財務報表就可以即時出具，相對而言，如何分析解讀這些數據和實際經營的偏差才是真正的難點和考驗。相比一些大型國有企業，外資企業已于早先搭建起全面成熟的財務共享服務中心，服務于整個區域，為預算的執行提供了及時有效的數據支持。“中國作為跨國公司眾多市場中的一個，需要和同一區域的不同市場的平均水平進行對標，盡管我們在預算編制時會根據中國國情向總部做出一些解釋，但總部始終還是會采用相對統一的指標對同級市場一起衡量，比如中國經常被用來和印度對比。再進一步，跨國公司在中國市場也有若干分公司，這些公司之間相同指標也會進行對比參照，如果存在很大差異，要有充足合理的解釋進行支撐。以此為循環，預算編制不斷更改調整，這也是年度預算大抵需要持續半年時間的主要原因。”李丹說。
拒搭“空中樓閣”
預算受到內外部環境的共同制約，而外部環境的變化不可避免地對預算的達成產生影響，因此，企業必須通過內部管理水平的提升，提高預算的執行度。對任何企業來說，預算指標的下放都是預算執行過程中的難題所在。
實現預算指標的兌現，引入合理的績效考核指標尤為重要。李丹告訴記者，“預算執行有效與否，向下溝通是一個決定性的步驟。每個部門、每個個體都希望承擔盡可能少的銷售指標，這樣在績效考核之時就更容易達標。但站在管理層的立場，公司需要實現業務的持續增長，這便導致了不同角色之間的博弈和對壘。績效考核的引入，在預算編制之初確定與績效掛鉤的量化標準，比如設定最低線和最高線，規定指標完成度低于50%如何懲罰，超過120%如何破格獎勵，提供最直接的量化獎勵。同時，諸如‘360度績效考核’以及‘員工之聲’等覆蓋多維度主客觀因素在內的評價體系也將預算完成的程度作為最基本考量要素之一。”
第6篇：財務部績效獎勵方案范文
關鍵詞:高校 全面預算 管理體系
中圖分類號：G647文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2010）12-109-02
高校財務預算是高校根據教育事業發展目標和任務編制的年度財務收支計劃，也是學校組織收入、控制支出的依據。隨著高等教育體制改革的不斷深化，高校資金來源和支出日益多元化，如何提升高校預算管理水平已成為高校積極探索的重要課題。近年來，財政部門對高校實行了“部門預算”、“國庫集中收付制度”等公共財政體制改革。2008年1月為深化預算管理制度改革，加強預算執行管理，實現預算管理的科學化、精細化，財政部《財政部關于進一步加強預算執行管理的通知》(財庫[2008]1號);2010年6月21日通過的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》在“加強經費管理”這一章中強調:“建立科學化、精細化預算管理機制，科學編制預算，提高預算執行效率”。由此可見創新預算管理理念，構建科學的高等學校預算管理體系勢在必行。
一、目前高校預算管理存在的主要問題
1.高校財務預算意識不強。目前大部分高校尚未建立健全財務預算管理制度。校內各學院、部門對預算管理工作認識不足,認為學校預算編制工作只是財務部門的事，沒有積極主動地參與預算編制，只是被動地接受學校下達的預算指標，或是盲目的爭資源、爭預算。財務部門在編制預算時，也只是按照上級財政批準的撥款計劃，力求維持年度收支平衡, 既沒有考慮學校的中長期發展規劃,也沒有各學院、部門以及教務、科研、人事等職能部門共同參與，缺少一種自下而上，再自上而下的過程，使財務部門編制的預算缺乏細致可靠的依據和夯實的基礎, 預算管理流于形式，無法適應財政部門預算管理改革的要求。
2.預算編制方法缺乏科學性。目前高校大都實行的是“統一領導，分級管理”的財務管理模式，財務部門根據上級財政批復的預算編制校內預算時，大多采用的是“基數+增長”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支為基數，考慮當年可能發生的收支變動因素，來確定當年的預算收支數，這種方法容易操作。但是，由于預算編制時過于依賴上年度收支基數，缺少對基數合理性和績效分析，有可能固化了高校資金在各部門之間的分配格局，致使各部門想方設法爭項目，爭預算，不合理支出長期存在。對專項資金的預算，未能實行專項項目滾動預算，也缺乏對專項資金使用的績效評價，使專項資金預算未能與學校總體規劃相適應，導致專項資金使用效益不高。
3.預算執行控制不嚴，預算監督機制不鍵全。“重預算編制，輕預算執行”是高校普遍存在的現象。按照現行部門預算管理的要求,財務預算一經確定，必須嚴格執行，未經法定程序不得隨意變更或調整。但是，由于在高校預算管理中，沒有建立科學有效的財務預算管理及監督機制，缺乏完整的預算控制系統，預算執行的約束力不強，許多高校執行時只將其作為一種“計劃數據”來參考，在預算執行中不斷調整、追加或補充預算，甚至有的項目是先施工、后立項，然后再追加預算,導致整個預算有名無實。另外預算指標下達時間滯后，無法進行事前、事中控制，致使預算成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。
二、構建全面預算管理體系
1.目的與意義。全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。
與傳統的管理模式相比，全面預算管理的主要思想和最大優勢在于建立了一種權責利相結合的管理體系，明確各部門的責任分工，并賦予與其所承擔的責任相適應的權力，對其工作業績進行考核決定獎懲，真正建立權責相符、利益驅動的管理新模式。
學校財務預算管理體系應以實現二級單位的全面預算為核心，以有效的績效評價及激勵為基礎，從而實現學校資源的優化配置，優化財務結構、提高財務績效、提升學校財務運籌能力。
2.基本內容及方法。全面預算管理體系由學院預算體系、機關和教輔部門預算體系以及財務績效評價體系三部分構成。
（1）學院預算的基本內容。{1}常規經費。預算收入由學校按生均定額和績效下撥的經費和學院自籌經費兩部分構成。按生均定額下撥的經費包括本科生教育經費、研究生教育經費和學生活動經費,績效撥款包括教學績效撥款、科研績效撥款和人才培養績效撥款三部分。自籌經費指的是各學院社會服務分配的收益。預算支出主要包括：教學支出、科研支出、師資隊伍建設支出、學生事務支出、招待支出、社會服務成本支出、獎勵和福利支出和其他支出。學院應根據經確定的預算收入總額，結合學院下年度的工作計劃按以上支出明細編制預算。{2}專項經費。專項經費是指學校在預算安排中有特定用途的、按項目進行管理的預算經費。專項經費主要包括校外專項經費和校內專項經費。校外專項經費收支編制按照上級主管部門專項申報時要求編制；校內專項經費由各學院向職能部門申請，各職能部門按照項目的輕重緩急程度進行排序，提出預算方案報學校財經領導小組審批。學校各項撥款定額標準（包括績效撥款）由學校財經領導小組根據學校不同時期的發展需要制定。
（2）機關和教輔部門預算的基本內容。預算由業務經費、行政經費和專項經費三部分組成。業務經費預算主要指部門常規業務所需經費，由各部門根據下年度工作事務需要，結合以前年度實際支出情況進行測算；行政經費預算主要指為保證部門日常事務所必須的支出，由財務處根據部門定編數及相應的定額標準確定；專項經費預算主要指部門用于特定的專項工作、創新工作等所需的經費，由各部門根據實際工作需要逐項進行詳細測算。業務經費與專項經費預算方案報學校財經領導小組審批。
（3）財務績效評價體系。為了保證預算管理改革取得預期成效，學校應建立相應的財務績效評價體系，并建立良好的激勵機制。財務績效評價體系的核心是評價指標的確定，可采用多目標理論建立指標體系，指標體系建立后，評價工作的成敗主要取決于工作流程設計和具體方式方法。通過績效評價體系，對預算管理進行績效評價和質量評估，為下年度預算編制提供調整依據。
3.預算編制時間與預算審定。各二級單位預算按公歷年度編制，預算年度為每年的1月1日至12月31日。各二級單位應在每年7月底向財務處提交下一年度預算方案。由財務處進行初步審核，并和各二級單位交換意見；10月底財務處將預算草案提交校財經領導小組進行審議；12月底預算方案經黨委常委會（校務會議）審定后下達各二級單位。
4.預算的執行。預算一經審定，各二級預算執行單位在年度內嚴格執行。除重大突發性事項外，原則上不隨意進行調整。
各二級單位的負責人是各單位預算執行的第一責任人，經費負責人應按照事權與財權相結合的方法審批執行各項支出預算，嚴格按照預算中列明的項目和金額辦理有關結算手續。
三、實現高校全面預算管理的保障措施
1.預算管理組織架構是做好預算管理工作的前提。學校應成立由校長掛帥，財務、人事、審計、設備、后勤等部門組成的學校財經領導小組，統一對學校各項預算制定、執行、分配等一系列事項進行監督管理和咨詢、指導，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務處，作為預算的常設機構，負責預算的日常工作。要充分發揮預算管理組織的作用,確保預算工作的開展和實施。通過各種途徑宣傳預算工作的重要性，以引起學校各級領導的高度重視，各二級單位的負責人是各單位預算執行的第一責任人，使預算管理工作做到責權利相統一，財權和事權相統一。
2.建立健全預算管理制度，提高預算執行的剛性。預算執行的剛性直接關系到高校預算管理的嚴肅性、有效性和權威性。高校要根據上級的有關規定，結合學校的實際，制定出適合本學校的預算管理制度，做到有法可依，有章可循，嚴格執行。校內各預算單位的經費支出必須在年度預算經費中列支，特殊情況下的超預算支出應按照規定申請調整預算，調整預算須經學校最高行政領導會議集體討論；要建立大額資金審批制度，重大的財經決策和大額資金使用，必須組織科學論證，并經學校領導集體討論，不能個人專斷。應增加預算管理的透明度，實行財務公開制度，及時公布預算信息，接受審計、紀委、職代會的監督。
3.建立財務預算信息化平臺，強化預算管理。財務信息化平臺是強化預算管理的技術保障，高校應建立“財務核算與預算一體化”的預算管理信息系統，一方面，對各二級單位的預算計劃及執行情況進行實時監控，嚴格控制資金流向，一旦發現超計劃或無計劃用款現象等，系統就發出預警,停止支付。另一方面, 各二級單位還可通過校園網及財務查詢系統實時掌握各單位的預算執行進度和情況,及時做出相應決策，以保證預算計劃的順利完成。
注：[本文為江蘇省教育廳2009年高校哲學社會科學基金項目“高校財務系統與國庫支付系統對接的實現與應用”（編號09SJA630011）的基金項目]
參考文獻：
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第7篇：財務部績效獎勵方案范文
關鍵詞：高中學校；預算管理；學校財務
預算管理不僅是高中資金管理的基礎，也是高中財務管理的重點，其對各項教育活動的開展有重要影響。但當前，我國高中學校的整體預算管理水平較低，積極探究高中學校預算管理的科學方案，具有重要指導意義。
一、高中學校預算管理的困境
（一）預算管理工作質量不高
從整體上來說，高中學校預算管理工作質量不高，缺乏精準性與全面性。具體表現如下：預算的資金額度與實際情況不符，部分支出沒有硬性規定和具體指標，這就不可避免地導致不同項目預算不精準等問題，甚至還會出現刻意虛報預算等問題。
（二）預算執行力不到位
很多高中學校的預算管理執行力度不足，嚴重影響了預算管理作用的發揮。部分學校至今尚未設立專門的預算管理部門，雖然部分學校設立了這一部門，但由于管理人員、管理制度等不到位，使得預算管理的執行力度大打折扣。
（三）缺乏完善的評價體系
預算績效評價是預算管理工作的重點，但我國大部分高中學校的預算評價體系不完善，各項獎懲對策不健全，這就使得學校在進行評價監督、績效考核時難以做到賞罰分明，長久下去勢必會引發資金矛盾，進而影響學校各項工作的開展。
二、高中學校預算管理的突破方案
（一）預算編制科學化
為了進一步提升預算編制的準確性、全面性與及時性，高中學校財務管理部門必須加大信息化建設力度，引入專門的財務軟件與數據系統，提高預算編制的信息化水平和分析力度。其次，財務預算部門為主，其他部門為輔共同展開預算工作。各部門提供本部門管轄的事項的準確數據，例如，教務處提供準確的就讀學生人數，辦公室提供學校接待費、辦公經費，總務處提供學校水電費、維修費等開支，以及本部門教職人員教學計劃、外出培訓、必需項目的支出等匯總到財務預算部門，使得預算數據來源真實、可靠、完整。最后，逐級逐項分類匯總各項預算數據，用于學生的開支，用于教職工的福利待遇，用于提高教學質量的費用等，便于分析，便于領導做出預算決策。
（二）建立健全預算管理體制
積極建立健全預算管理體制是全面加強預算編制執行力的重點，新形勢下，高中學校的財務部門應做好如下改革：①高中學校領導必須加強對財務預算管理的重視，強化預算管理理念，加大對財務管理人員的監督審查力度，為各項工作的開展奠定基礎。②成立專門的預算管理部門，并配置專門的財務管理人員。與此同時，加大對財務相關人員的學習與培訓力度，通過定期、不定期的考核全面提升財務工作人員的專業技能與綜合水平。③高中學校預算管理部門應結合高中學校的性質、特點以及特殊性，制定可操作性強的預算管理制度，結合學校情況制定合理的規章制度與預算程序。預算編制必須程序明晰、目標明確，全面提升預算管理成效。嚴格按照預算程序開展各項預算管理工作，明確學校不同部門在預算編制、執行方面的責任與義務，進一步提升預算管理的規范性與延續性。④將預算方案嚴格落到實處，如果沒有特殊情況，不得隨意調整。與此同時，設立預算預警體系，對于超出限額的資金支出部分，要在學校領導與財務部門的共同努力下，認真分析具體支出的必要性與合理性，嚴格按照相關程序進行審批和調整。
（三）積極引入激勵機制
高中學校在預算管理過程中，應及時引入績效管理理念與機制，進一步優化預算資金的管理與分配工作，及時增加考核指標。在具體工作過程中應做到如下方面：①積極引入績效考核機制。結合高中學校的具體情況以及經費支出情況，制定科學合理的績效考核指標。引入績效考核機制是社會主義市場經濟發展的必然要求，也是高中學校良性發展的關鍵點。②將經費分配與工作效果、業績、任務等掛鉤，從而形成彈性激勵制度，將高中學校各個部門的工作目標與預算管理相結合，給予預算執行良好的部門一定的精神與物質獎勵，對預算執行較差或違背預算管理制度的部門進行嚴厲通報批評。將考核與獎懲相結合，積極建立“講約束、講實效、管理規范”的預算管理新機制。
（四）結合多種預算法共同展開
目前，學校教職工工資由財政局統發，因為編制人數已經確定，即使人來人往，但從整體上來說變動不大，適用于增量預算法，省時省力。但目前學校辦公經費，生均撥款方式過于單一，不同學校的辦學規模不同，其對經費需求也不相同。建議，應結合學校實際辦學水以及辦學規模進行合理撥款，從而更好地保障學校各項工作的順利開展。新形勢下，應積極推廣多種預算法結合共同開展，包括零基預算法、增量預算法、固定預算法、增量預算法、定期預算法、彈性預算法等多種預算互相配合開展工作。在編制年度預算時，應從必須項目到可能項目逐步預算，盡可能降低不必要的開支，不斷優化支出結構，加強預算管理精細化管理。與此同時，加強預算編制實施的監督與檢查力度，加強預算編制的內外部監督，盡可能避免預算超支問題。
三、結語
綜上所述，本文以高中學校預算管理的困境為切入點，從預算編制信息化建設、預算管理體制、激勵機制等方面入手，詳細論述了高中學校預算管理的突破方案，多方面入手，旨在橐幌吖ぷ魈峁├礪壑傅肌
參考文獻：
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第8篇：財務部績效獎勵方案范文
一、引入成功因素、杜絕不成功因素
在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。
表1 績效管理改造成功與否的因素
[成功因素＼&不成功因素＼&領導親自抓，上下認識統一＼&領導不重視，員工不支持＼&戰略目標清晰，各環節持續溝通＼&未建戰略目標，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關系＼&管理者與員工是對立沖突關系＼&按制度辦，持續改進完善＼&執行力差，人為因素嚴重＼&]
按照以下方法設計績效管理體系才能得到廣大員工的認同和支持。見表2。
表2 按照以下方法設計績效管理體系
才能得到廣大員工的認同和支持
[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執業能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標不宜過多，員工最好自己就能計算出業績表現＼&結果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標準要恰當＼&員工通過努力可以完成工作目標＼&獎勵要兌現＼&不能年初定了，年底不算＼&]
二、建立健全績效閉環系統，確保企業戰略規劃落地
目前多數企業只有績效計劃和績效考核兩個環節，績效結果的應用也只有發放獎金或績效工資。有的企業職能部門把考核當做“秋后算賬”，制訂了考核指標和標準值，你完不成任務，我就扣你的，沒有發揮職能部門指導和服務的職責，在實施環節給予部門和員工提供幫助。所以，要關注前面所講的績效考核6個頂端要素的設計，特別要建立健全閉環管理系統，合理運用績效考核結果，端正目的、強化目的、服務目的、實現目的。
戰略有時是企業的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業把戰略“隱藏起來”。據資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業的戰略，90%的公司未能成功貫徹戰略，具體分析，85%的執行人員每月花在討論戰略的時間少于半小時，60%的組織對戰略無預算，只有25%的經理們致力于戰略的執行，僅有5%的人員理解戰略。要將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向，才能確保戰略規劃落地。“你衡量什么，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么。”
三、把握好通過戰略目標分解為關鍵業績指標的手段
關鍵業績指標是把企業的戰略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映員工和組織關鍵業績貢獻的評價依據。利用平衡計分卡的設計理念，尋找各級組織和個人的關鍵業績指標，是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業績指標在現代企業中受到普遍重視，通過對關鍵業績指標的管理，獲得“事半功倍”的效果。關鍵業績指標的提取主要運用戰略分解法，利用“高層頭腦風暴法”和“魚骨圖法”梳理企業的使命、愿景、發展戰略，據此梳理企業的關鍵成功因素和經營發展中的短板，從中提取出企業關鍵業績指標。例如，某煤炭企業的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業的領先者；發展戰略是以煤炭洗選加工為主業，兼顧其他輔業。據此，根據“魚骨圖法”分析企業的關鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質量、市場領先、技術創新等。其中，對應“資源控制”可以提取“掘進進尺指標”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應“質量”可以提取“煤質（灰分）指標”和“質量標準化指標”，依此類推。
四、掌握設計BSC—KPI系統的流程設計
企業績效管理改革運用BSC—KPI系統的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發展戰略系統、關鍵成功領域；第二步：根據發展戰略目標分解公司級和部門級BSC—KPI指標系統；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標按照重要性賦予相應的權重；第四步：運用職責導入法確定員工關鍵業績指標體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。
五、績效考核要實行得分制和獎勵制
績效管理制度要實行積極的導向作用和正面激勵作用，但一些企業在績效管理制度中習慣規定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務扣多少分，得分制是完成多少任務得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據完成工作的情況獲得績效考核分值和相應的績效工資；獎勵制是指通過建立總經理獎勵基金，獎勵業績表現突出的員工。獎勵制可以包括三方面內容：一是獎勵超額完成生產工作任務的員工（績效考核是指恰好完成生產任務）；二是獎勵考核分數超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻的員工。
六、職責的寬嚴決定了考核指標和考核標準值是否從嚴設計
同一工作的績效考核指標與標準值可以有多種設計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標可以為“薪酬發放及時準確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些。績效考核標準值是指完成崗位職責的程度或工作任務完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數”這個考核指標，標準值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責的寬嚴決定的，當然，也取決于其他因素，如環境季節、管理水平、經費充足度。
七、選擇指標的思路要考慮員工對風險的偏好
按照委托—理論，業績評價指標應具有一致性和準確性，與被考核員工的風險偏好有很大關系。對承擔風險較小的普通員工，應選擇具體、易衡量、可控制的考核指標，生產經營指標具有這些性質。非生產經營指標往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標，但又是十分需要的，也就是說，對承擔風險較大的經營管理者，要有非生產經營指標的考核，普通員工簡單考慮非生產經營指標的考核，具體通過考核指標權重大小的設計解決經營管理者與普通員工對非生產經營指標考核的區別。
八、合理解決管理人員和技術人員指標不量化的問題
管理人員和專業技術人員指標不量化是企業績效考核中常見的問題，這是由其工作性質和特點決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業績貢獻主要以質量衡量，專業技術人員大多從事研發設計型工作，業績貢獻主要以創新衡量，而以質量和以創新衡量的業績確實難以用數量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質量和創新量化，另外，有些工作不用數量指標反而更能體現業績貢獻的大小。對這兩類人員還要進行分類，如將專業技術人員分為研發型、設計型、應用型、工藝型、管理型、服務型，按照前后順序，量化考核指標的比例逐漸增多。比如，對研發企業的專業技術人員進行量化考核指標的設置為：推出新產品的速度（每年有幾個新產品上市）和成功率（新產品凈盈利占全部產品凈盈利的百分比）。
九、正確對待360度考核
360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標適宜實行360度考核？——有相互往來業務關系的指標適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導員工開展工作等指標適宜360度考核。
十、對績效考核失敗結果都要承擔責任
有個經典例子，某企業在年終總結會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務，但責任不在我們，是我們的產品落伍了，才賣不出去的。”研發部門馬上回應道：“不是我們沒有研發新產品，是沒有資金支持我們搞研發。”財務部門不高興了：“不是我們不給你們研發費用，是銷售部門沒有把貨款催要回來。”轉了一大圈，互相推諉，結果誰都沒了責任。那么到底誰該負責呢？三個部門都負有不可推卸的責任，銷售部門早就應該了解并反饋市場競爭情況，研發部門也應該早就洞察到產品的發展趨勢，財務部門不應該是簡單的資金出納部門，而應該進行投資活動的分析。當然，三個部門所負的責任還是要有大小區別的，銷售部門責任占30%，研發部門責任占50%，財務部門責任占20%。因為，在一個企業，研發部門的作用很重要，研發人員應該始終跟蹤新產品發展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發新產品，銷售部門和財務部門的作用排在其后。最重要的是，該企業應該以戰略目標統籌規劃企業的長遠發展需要，合理安排和配置技術、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現。
十一、區分自評和自己考核自己的區別
有些企業讓員工自評，目的是為了讓員工正確認識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分數占考核總分數的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業反映，他們企業的考核指標成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分數每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分數，所以要堅決杜絕自己考核自己的現象。
十二、運用好考核結果以加強培訓和人才隊伍培養
第9篇：財務部績效獎勵方案范文
關鍵詞：財務管理；重點內容；對策
隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業的經濟得以快速的發展，企業的規模也在難得的機遇中不斷的壯大，當企業發展到一定規模后，便會出現其在管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門之間及員工績效考評等的一系列問題，嚴重妨礙了企業進一步發展的需要。此時，就需要對企業原有的管理體制進行調整，突破原有企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展，在所有因素中，財務管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。
一、企業財務管理的重點內容及對策
（一）建立企業內部經營目標責任制為基礎的財務管理模式
企業內部經營目標責任制是指，企業內部對考核責任部門的經營業績考核，采用制訂考核指標、核定主要經營業績基數任務指標，對超額完成基數指標任務的給予超產獎勵，對未完成基數指標任務的給予相應扣減或取消企業基本獎金的一種考核制度。其考核指標的內容、應扣除的項目、管理模式的優缺點、獎懲辦法、指標制定辦法是：
1.企業內部經營目標責任制的考核財務指標內容及范圍
企業應根據各自的經營業務范圍、性質特點來設定經營業績的考核財務指標。一般來說，財務指標主要包括：“營業收入”、“創利額”、“催收長期應收賬款額度”、“部分費用開支額度”等財務指標。其中考核部門的“創利額”應作為最重要的考核業績指標，因為企業的核心價值是實現企業利潤最大化。
2.企業對考核部門“創利額”業績財務指標應扣除的項目
一般包括：一是考核部門存在當年“業務招待費”超限額開支的，相應給予扣減其超支額所應繳納稅金的創利額；二是按考核部門當年新增的逾期應收賬款金額(一般按逾期欠款長達二年以上時間)的適當比例，相應給予扣減其當年創利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應收賬款的年度再給予相應調增當年的創利額)；三是扣減應由考核部門承擔的因主觀原因造成的企業經濟損失及其他損失。
3.企業實行內部經營目標責任制的財務管理模式，其優缺點是什么
其優點是：把經營主要業績財務指標直接分解下達到企業各考核部門，使各考核部門負責人明確了本部門當年應完成的基本目標任務，積極帶領本部門工作團隊，努力開拓市場，增收節支，能夠比較充分地調動企業經營人員的積極性，樹立起經營效益與規避經營風險同樣重要之理念，體現了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現出在同一考核部門內每個經營人員的個人業績，且個人業績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經營積極性的調動產生不利影響。
4.企業實行內部經營目標責任制的獎懲辦法
第一，企業獎金的分配辦法。企業考核部門獎金的分配辦法：考核部門完成考核基數指標任務的，則分配給基本獎金額。考核部門超額完成考核基數指標任務的，則分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為考核部門超產利潤額乘以超產獎金提成比率的乘積。考核部門未完成考核基數指標任務的，則扣減或取消分配給基本獎金額。企業后勤管理部門獎金的分配辦法：企業未完成考核基數總任務的，則分配給基本獎金額。企業超額完成考核基數總任務的，分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。企業高級管理人員獎金的分配辦法：按企業平均基本獎金額度的若干倍數分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應分配給每位高級管理人員的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。
第二，企業獎金的提取與發放辦法。財務部門依據當年制定的“企業基本獎金分配方案”和基本獎金總額度，給予提取、發放執行。財務部門依據當年應分配企業超產獎金總額度給予提取現金。超產獎金的發放方式：一是考核部門和企業后勤管理部門的超產獎金分配權應歸屬于各部門負責人，即財務部門把超產獎金以現金形式交給各部門負責人，由其在本部門內制訂具體分配方案，并付諸實施。二是屬于企業高級管理人員的超產獎金，由財務部門直接發放即可。
5.企業實行內部經營目標責任制的業績指標制定辦法
業績指標制定的原則：第一，合理性原則。業績指標制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數任務，這樣會打擊業務人員積極性，反之，指標制訂得偏低，可能會產生企業賬面利潤為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產獎勵金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標時，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否則，可能會引起業績做得較好考核部門由于指標制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創利額”指標時，一般情況下，企業所有考核部門“創利額”核定基數總合計金額與企業公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近，這樣，才能滿足企業年度利潤保本經營的要求。
6.業績指標的制定方法與步驟
第一，確定設置考核部門個數，分配各考核部門的員工人數。第二，確定各考核部門的經營范圍、業務性質和經營區域。第三，財務部門編制單位公共費用總額預算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務費用等。第四，財務部門制訂業績考核指標初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業績平均數、各考核部門人員結構素質以及市場情況的變化等相關因素。第五，業績考核指標初步方案上報企業領導集體審定。第六，經審定通過的業績考核指標方案下達通知到企業各部門、科室，并加以認真實施。
二、搞好對變動成本費用實施有效內部控制的財務管理
企業成本費用的管理重點是，企業對變動成本費用實施有效的內部控制的財務管理。所謂企業變動成本費用，是指可用企業管理人員的主觀意愿來調整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標是：堵塞管理漏洞，降低成本費用支出，增加企業利潤，實現企業利益最大化。
企業的變動成本費用的主要內容包括企業業務招待費、差旅費、辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的具體措施如下：
1.制訂相關變動費用的管理辦法。企業財務部門應根據本單位的具體情況制訂各項變動費用的財務管理辦法，比如，要制訂《本單位業務招待費差旅費辦公費管理辦法》、《本單位福利費教育經費管理辦法》等相關內部控制的財務管理制度。
2.嚴格執行授權審批制度。企業審批人員要嚴格按內部財務制度規定，按照各自權限、職責范圍給予審批，比如，企業員工出差應按規定經過哪些審批程序，員工教育經費支出使用如何審批。屬于超標準費用開支的，應經授權審批人批準同意后，財務部門方可給予辦理報銷支付手續。
3.做好變動成本費用的財務分析工作。財務負責人可定期做本企業變動成本費用預算執行情況分析，提供給企業高層管理者作為經營決策重要的參考依據。
4.建立備查登記、領用登記等相關管理制度。企業員工通訊費、交通費的使用，可由辦公室指定專人負責專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業日常辦公用品的領用，由辦公室指定專人辦理發放、領用登記等手續。
5.建立車輛統一管理制度。企業應把所有車輛(包括子公司車輛)實行統一管理，應由單位辦公室負責統一調度、統一安排與統一維護。比如，對車輛油料使用的管理，可由辦公室負責到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對車輛維護的管理，可實行定點維修與保養。
6.建立定額或限額開支費用的管理制度。若產生超限額開支的，則給予扣減責任部門考核業績指標，采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、交通費補貼費等項目，企業員工的通訊費(如電話費)、交通費實行定額包干管理。企業按照員工不同崗位，設定為若干檔次的通訊費補貼、交通費補貼標準。享受費用補貼的員工，需要等費用開支的，則由單位辦公室負責控制管理。防止費用提供相關發票作為費用報銷憑證，采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業務招待費、車輛油料費等項目。
7.把好變動費用支出的財務審核關。財務部門在審核各項變動費用報銷時，在審核費用報銷發票內容的真實性、完整性、合法性的基礎上，同時還要審核費用開支是否存在超標準、超范圍情況，費用報銷程序是否存在越權審批情況，對費用報銷不符合本單位財務管理制度規定的，財務部門則不予辦理支付手續。
參考文獻：
