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摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增加，市場競爭力不斷增強(qiáng)。集團(tuán)母公司擁有眾多控股子公司，如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制，成為集團(tuán)公司需要解決的問題。本文從集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理控制中存在問題出發(fā)，提出相應(yīng)對(duì)策建議。
關(guān)鍵詞 ：集團(tuán)公司；子公司; 財(cái)務(wù)管理控制
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷推進(jìn)，集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增加，市場競爭力不斷增強(qiáng)。集團(tuán)公司母公司通過投資控股方式來控制子公司的財(cái)務(wù)、銷售、經(jīng)營管理等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)管理控制是諸多控制中最重要、最有效的方式之一，可以使得集團(tuán)公司和子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)一致，財(cái)務(wù)資源得到最大程度地利用，以最小的內(nèi)部資源消耗達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。
一、集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理控制的重要性
1.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)
由于集團(tuán)公司和子公司的自身的生產(chǎn)經(jīng)營存在差異，所處的環(huán)境有所不同，母子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)有可能不一致。在這種情況下，根據(jù)局部利益服從整體利益的原則，母公司根據(jù)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確保集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)利益最大化。
2.保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行
集團(tuán)公司在激烈的市場競爭中處于不敗之地，是因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的市場競爭力，能在全局高度對(duì)子公司的各種資源進(jìn)行整合、調(diào)配，最大限度地發(fā)揮資源使用效力，使各項(xiàng)資源流向最需要的部門。通過財(cái)務(wù)管理控制，集團(tuán)公司各項(xiàng)整體戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)。
3.規(guī)范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
集團(tuán)公司母公司和子公司有很多資金往來行為，例如貸款和放款，這種資金往來伴隨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不可忽略。母公司通過對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制，對(duì)資金往來的數(shù)額、貸款和放款的條件嚴(yán)格控制，確保資金使用安全，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
二、存在問題
1.子公司過分追求局部利益
財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系大多掛靠在子公司，導(dǎo)致集團(tuán)公司很多財(cái)務(wù)制度在子公司難以得到實(shí)際貫徹執(zhí)行。財(cái)務(wù)人員不能按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度依法行使會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能。子公司是集團(tuán)公司的一部分，只追求局部利益最大化，只考慮自己財(cái)務(wù)銷售、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，從而影響集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.會(huì)計(jì)核算方法缺乏一致性
由于母子公司是獨(dú)立法人，母子公司、子公司的資金、資產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)往來是兩個(gè)獨(dú)立法人的業(yè)務(wù)往來，會(huì)計(jì)核算必須按照正規(guī)的財(cái)務(wù)方法予以處理。在處理方式的選擇上，各子公司按照自身實(shí)際選擇會(huì)計(jì)核算方法，這將導(dǎo)致母子公司會(huì)計(jì)核算方法不一致，會(huì)計(jì)報(bào)表缺乏一致性和可比性。
3.財(cái)務(wù)目標(biāo)存在偏差
母公司雖然對(duì)子公司有控股關(guān)系，但是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)不盡相同，這樣，集團(tuán)公司很難有效整合全部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體利益。
4.財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱
集團(tuán)公司通過分析子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表提供的信息了解子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果，根據(jù)這些信息對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提出建議意見。由于子公司的會(huì)計(jì)核算方法和母公司不統(tǒng)一，據(jù)此編制的會(huì)計(jì)報(bào)表不能完全反映子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況等財(cái)務(wù)信息，造成了母公司掌握財(cái)務(wù)信息不能反映子公司實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況。
三、對(duì)策建議
1.制定財(cái)務(wù)管理原則
發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，根據(jù)互惠互利、平等競爭的原則，依法對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、財(cái)務(wù)行使監(jiān)督管理，目的是集團(tuán)公司和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，共同發(fā)展壯大。
2.財(cái)務(wù)管理集權(quán)化
（1）加大對(duì)子公司的財(cái)務(wù)部門的控制力度。由于財(cái)務(wù)部門是子公司最重要的工作部門，對(duì)子公司的集權(quán)管理體現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)部門的集權(quán)管理上。子公司的財(cái)務(wù)主管由母公司委派，對(duì)母公司負(fù)責(zé)，人事關(guān)系掛靠在母公司，工資、福利由母公司承擔(dān)。這樣，財(cái)務(wù)主管能充分行使財(cái)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，使子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)的會(huì)計(jì)信息更加真實(shí)可信，更能反映生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況，為集團(tuán)公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。
（2）統(tǒng)一母子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。母公司制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理辦法，各子公司可以根據(jù)《會(huì)計(jì)法》，依據(jù)自身實(shí)際做一些調(diào)整，保證母子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理辦法大體一致。這樣，母子公司提供的會(huì)計(jì)報(bào)表具有可比性。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，根據(jù)需要查詢子公司的財(cái)務(wù)信息，記賬憑證、賬簿、報(bào)表，隨時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理的錯(cuò)誤，及時(shí)糾正，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
（3）資金集中管理。流動(dòng)資金是子公司重要的財(cái)務(wù)資源，資金管理是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)成立歸屬母公司的資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)運(yùn)營集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、基建、采購等所有費(fèi)用所需資金。集團(tuán)公司對(duì)籌資、經(jīng)營、投資活動(dòng)實(shí)行全程監(jiān)控，不允許資金賬外流轉(zhuǎn)。同時(shí)，給予子公司少量、必須的流動(dòng)資金來保證其正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這樣，可以充分監(jiān)控資金、調(diào)劑資金余缺，科學(xué)引導(dǎo)資金流向最需要的部門，提高資金的使用效益，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的資金實(shí)力。同時(shí)，資金結(jié)算中心應(yīng)充分發(fā)揮資金融通職能，用足用好銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差來控制總量，調(diào)節(jié)存量。
（4）實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)公司將重要的資金和重大事項(xiàng)決策權(quán)集中，將其他一些權(quán)力下放給子公司，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的集中領(lǐng)導(dǎo)職能，又能調(diào)動(dòng)子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性、創(chuàng)造性。子公司在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)經(jīng)營符合市場需求、財(cái)務(wù)核算規(guī)范合規(guī)，和集團(tuán)公司步調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。
（5）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)中，各種風(fēng)險(xiǎn)客觀存在。既然風(fēng)險(xiǎn)不可避免，就應(yīng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別和規(guī)避機(jī)制。集團(tuán)公司應(yīng)把握全局，建立生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過各種形式的培訓(xùn)提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的意識(shí)、能力和水平，控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的安全性。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制越來越重要，集團(tuán)公司要采取積極有效的措施，最大限度地發(fā)揮資源使用效力，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]王曉麗.我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式.東方企業(yè)文化，2012年第6期.
在集團(tuán)化的過程中，跨地域、跨媒體的運(yùn)作模式及管理層次的增加，使母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施集中管理體制成為唯一選擇。因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,以便集團(tuán)公司管理層及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握內(nèi)部企業(yè)的財(cái)務(wù)情況,做出正確的經(jīng)營決策,防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),避免出現(xiàn)“大而不強(qiáng)、集而不團(tuán)”的局面。
母子公司財(cái)務(wù)管理體制的界定
做為報(bào)業(yè)集團(tuán)的母公司與其下屬的全資或控股子公司之間應(yīng)當(dāng)遵循現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，是以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權(quán)利,特別是對(duì)子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大事項(xiàng)的決策權(quán)等。
但是,子公司不是母公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司,子公司的經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)。
1.母公司財(cái)務(wù)管理權(quán)利
母公司依照國家財(cái)務(wù)制度規(guī)定,依法決定子公司的重要財(cái)務(wù)政策,并根據(jù)子公司的具體情況,制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理辦法；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有計(jì)劃、有組織、有目的的管理、監(jiān)督和控制,建立科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系,并對(duì)子公司的經(jīng)營成果進(jìn)行有效的考核。
2.子公司的權(quán)利和義務(wù)
子公司是獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體,依照有關(guān)規(guī)定享有財(cái)產(chǎn)支配權(quán)和經(jīng)營自,并依法獨(dú)立核算、自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧。子公司在財(cái)務(wù)管理上接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督,按照國家財(cái)務(wù)制度和母公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定,及時(shí)、準(zhǔn)確地向母公司報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和有關(guān)會(huì)計(jì)資料,做好財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作,如實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,維護(hù)投資者的權(quán)益。
3.母子公司財(cái)務(wù)管理體制形式
報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理體制依各自生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、經(jīng)營規(guī)模大小與管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中與分散結(jié)合管理型三種。與此相適應(yīng),報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制也可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型三種。其中,集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的延伸,母公司擁有下屬子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán),對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理；而各子公司無權(quán)進(jìn)行自主財(cái)務(wù)決策,只對(duì)母公司的決策內(nèi)容進(jìn)行具體實(shí)施。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將決策權(quán)分散于各子公司,子公司相對(duì)獨(dú)立,母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng),母公司對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制,即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。而集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型的財(cái)務(wù)管理體制是前兩種模式的折中,在這種管理體制下,母公司決策機(jī)構(gòu)做出主要的財(cái)務(wù)決策,把次要的財(cái)務(wù)決策權(quán)力下放給所屬企業(yè)；根據(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同,這種管理模式又可分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。
健全母子公司財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素
母子公司財(cái)務(wù)管理體制的健全，需要綜合考慮集團(tuán)的狀況。集團(tuán)的規(guī)模、發(fā)展階段、管理類型都會(huì)影響財(cái)務(wù)管理體制的完善。
1.報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段
報(bào)業(yè)集團(tuán)組建初期傾向于采用集權(quán)式管理。這主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)規(guī)模不是很大,管理的跨度不是很長,集團(tuán)總部有能力采用集權(quán)式管理。另外,集團(tuán)總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略考慮,需要通過管理的集權(quán)化來達(dá)到其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)集團(tuán)規(guī)模越來越大、涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣、所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜時(shí),由集團(tuán)總部來做出全部財(cái)務(wù)決策的集權(quán)型管理模式顯然已不再可行。這是因?yàn)榧瘓F(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對(duì)稱現(xiàn)象,分部管理者往往比集團(tuán)最高管理層(即總部)擁有更多、更及時(shí)的關(guān)于分部日常經(jīng)營的具體信息。基于內(nèi)部資源配置效率的需要,在集團(tuán)內(nèi)部管理制度上,總部對(duì)其下屬組織應(yīng)采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式或者集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。
2.對(duì)子公司的控制程度
對(duì)全資子公司原則上采用集權(quán)型管理體制,財(cái)務(wù)管理權(quán)限完全集中在母公司,對(duì)子公司財(cái)務(wù)政策實(shí)行統(tǒng)一管理。對(duì)控股或?qū)嵸|(zhì)控制的子公司原則上采取分權(quán)型管理體制,但是《公司章程》有特別規(guī)定的除外,子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)應(yīng)該事先征得母公司同意后,再經(jīng)董事會(huì)或股東會(huì)進(jìn)行決議。重大決策事項(xiàng)主要包括：資本增減變動(dòng),合并分立,戰(zhàn)略合作,對(duì)外重大投資、籌資、擔(dān)保,重大資產(chǎn)處置,內(nèi)部財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)等。母公司也可根據(jù)財(cái)務(wù)管理需要,對(duì)同一子公司采取上述兩種管理體制,明確各自決策權(quán)限。
3.市場競爭狀況
隨著市場競爭的加劇,各子公司能否針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一,這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自,包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。同時(shí)隨著生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展,集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此,集團(tuán)公司一般在資金返回、轉(zhuǎn)移價(jià)格制定、授權(quán)費(fèi)用涉及公司整體利益的財(cái)務(wù)決策方面趨于集中管理,而在其他財(cái)務(wù)管理方面趨于分散化。報(bào)業(yè)集團(tuán)和其他企業(yè)組織形式一樣,具有生命周期。在實(shí)踐中,報(bào)業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r,適時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制做出適應(yīng)性調(diào)整,才能使財(cái)務(wù)機(jī)制有效運(yùn)作,才能使管理職能得到充分的發(fā)揮,提高效率,使報(bào)業(yè)集團(tuán)在激烈的競爭中立于不敗之地。因此,不僅要在深入分析報(bào)業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上綜合考慮多種因素進(jìn)行財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì),更重要的是,要隨著報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大不斷對(duì)其進(jìn)行修訂和完善。
報(bào)業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理體制的健全措施
報(bào)業(yè)集團(tuán)的成立標(biāo)志著中國報(bào)業(yè)開始了一次深刻的變革和轉(zhuǎn)型，由于組建時(shí)間不長，有的屬于兼并整合，母子公司的財(cái)務(wù)管理體制較為分散，筆者建議報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制,在子公司有一定的自主決策權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任的同時(shí)，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司重大決策的管理，使子公司的經(jīng)營目標(biāo)和母公司的經(jīng)營目標(biāo)相匹配，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配置。
1.加強(qiáng)子公司對(duì)外投資、籌資和擔(dān)保的管理
集團(tuán)母公司統(tǒng)一控制子公司的對(duì)外投資方向和投資規(guī)模。如果報(bào)業(yè)企業(yè)僅靠自我積累按部就班地發(fā)展，難以實(shí)現(xiàn)建立領(lǐng)先的多元化傳媒業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求，也容易錯(cuò)過發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，必須通過并購去迅速獲得寶貴的技能和資源，推動(dòng)傳媒主業(yè)的成長和擴(kuò)張，縮短建立新業(yè)務(wù)的時(shí)間。這就需要報(bào)業(yè)企業(yè)一方面通過經(jīng)營業(yè)務(wù)融資吸納外部資金，并獲取其他外部資源（管理能力、業(yè)務(wù)關(guān)系等）；另一方面通過集團(tuán)內(nèi)子公司對(duì)外投資，充分發(fā)揮資金使用的效益和效率，使資金可以迅速獲得增值。為保證投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益,子公司對(duì)外投資時(shí),要提出可行性報(bào)告進(jìn)行立項(xiàng),并報(bào)母公司審批。母公司要嚴(yán)格規(guī)定子公司的投資權(quán)限,并實(shí)行投資項(xiàng)目的審批或備案制度,確保子公司與母公司的整體發(fā)展規(guī)劃相一致。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)已立項(xiàng)投資項(xiàng)目的管理。對(duì)投入資金或投資占控股地位的投資項(xiàng)目,母公司要派懂業(yè)務(wù)、懂管理、懂財(cái)會(huì)的人員參與項(xiàng)目管理,并建立健全投資項(xiàng)目的跟蹤管理制度,嚴(yán)防只投資不管理的現(xiàn)象發(fā)生。項(xiàng)目建設(shè)資金要納入財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理,按季度將工程工作量完成情況報(bào)母公司備案。此外，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的事后管理。所有投資項(xiàng)目的收益或損失都納入當(dāng)期的投資損益,即對(duì)贏利的項(xiàng)目,要及時(shí)地收回投資權(quán)益;對(duì)虧損的項(xiàng)目,要進(jìn)行整頓；對(duì)經(jīng)營不善、長期達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)的子公司按國家法律規(guī)定和企業(yè)章程規(guī)定予以解散、破產(chǎn)。
2.集團(tuán)母公司加強(qiáng)子公司籌資管理
對(duì)于子公司的籌資方式的選擇、貸款最高限額、報(bào)批程序、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等設(shè)立控制性指標(biāo)。集團(tuán)母公司、控股子公司以及內(nèi)部獨(dú)立核算單位之間相互提供的資金,按有償使用原則計(jì)付利息,其內(nèi)部結(jié)算利率,參照銀行同期同類利率水平,由母公司統(tǒng)一制定。母公司要加強(qiáng)子公司對(duì)外擔(dān)保管理。要明確子公司對(duì)外提供擔(dān)保的權(quán)限,嚴(yán)格控制子公司使用生產(chǎn)用房產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營用的關(guān)鍵設(shè)備和土地使用權(quán)進(jìn)行抵押擔(dān)保事項(xiàng)。
3.加強(qiáng)子公司預(yù)算管理
母子公司應(yīng)建立緊密銜接的財(cái)務(wù)管理體制，在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下，母公司應(yīng)制定完善的財(cái)務(wù)預(yù)算制度,子公司應(yīng)按照母公司預(yù)算管理要求,根據(jù)“量入為出”的原則,認(rèn)真編制本單位的財(cái)務(wù)預(yù)算,報(bào)經(jīng)母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。子公司應(yīng)認(rèn)真組織實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算,將財(cái)務(wù)預(yù)算層層分解落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位,明確權(quán)責(zé)和程序,并嚴(yán)格執(zhí)行;子公司應(yīng)定期對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查分析和考核。母公司要建立財(cái)務(wù)預(yù)算評(píng)價(jià)體系,按照總體預(yù)算目標(biāo),對(duì)子公司的財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)營運(yùn)、償債能力、發(fā)展能力等狀況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。
4.規(guī)范子公司分配管理
加強(qiáng)對(duì)子公司工資、利潤、獎(jiǎng)金分配的管理,根據(jù)工效掛鉤的原則,制定出科學(xué)合理的工效掛鉤辦法,對(duì)子公司工資、獎(jiǎng)金的分配實(shí)行總量控制,規(guī)范子公司工資、獎(jiǎng)金的分配行為。子公司應(yīng)嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)核算辦法的規(guī)定,正確地核算利潤,實(shí)事求是地反映本單位的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況。控股子公司應(yīng)及時(shí)按照股東會(huì)決議向各股東分配利潤。
【關(guān)鍵詞】 重慶商社; 集團(tuán)公司; 會(huì)計(jì)委派制; 對(duì)策研究
會(huì)計(jì)委派制首先應(yīng)用于政府對(duì)國有大中型企業(yè)中國有資產(chǎn)保值增值以及財(cái)政撥款的行政事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)使用的監(jiān)督。近年來,隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,會(huì)計(jì)委派制度也廣泛應(yīng)用于我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制。現(xiàn)在的集團(tuán)企業(yè)中,由于母子公司之間信息不對(duì)稱,子公司為了自身的局部利益,往往作出損害母公司整體利益的行為。為了治理會(huì)計(jì)信息失真,保護(hù)母公司作為企業(yè)所有者的權(quán)利,集團(tuán)企業(yè)根據(jù)國家試行會(huì)計(jì)委派制度的新思路在內(nèi)部推行會(huì)計(jì)委派制。鑒于此,筆者以重慶商社推行會(huì)計(jì)委派制為例,探討集團(tuán)公司如何進(jìn)一步完善內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制。
一、重慶商社實(shí)施會(huì)計(jì)委派制的歷史背景
重慶商社是中國西部最大的商貿(mào)流通集團(tuán),近年來,隨著深化內(nèi)部改革,加快結(jié)構(gòu)調(diào)整,已形成有18個(gè)全資、控股子(分)公司的國有大型企業(yè)集團(tuán)。面對(duì)重慶商社迅速發(fā)展的狀況,集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和會(huì)計(jì)人員管理卻各自為政,造成企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制職能未能充分發(fā)揮。
(一)核算制度不一,影響會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確
重慶商社下屬18家會(huì)計(jì)報(bào)表單位,核算內(nèi)容涉及商業(yè)流通、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店餐飲、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、維修服務(wù)等行業(yè)。由于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員管理限制,集團(tuán)財(cái)務(wù)部很難將全集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算辦法統(tǒng)一和規(guī)范,各子公司核算制度和核算口徑不盡一致,影響經(jīng)營成果核算的準(zhǔn)確性。
(二)資金分散沉淀,影響流動(dòng)資金使用效益
集團(tuán)各二級(jí)公司開設(shè)銀行賬戶近100個(gè),大量資金分散在各個(gè)賬戶,閑散資金沉淀,不利于集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配,嚴(yán)重影響了資金使用效益。
(三)監(jiān)督控制乏力,國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失
集團(tuán)難以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控,個(gè)別子公司存在隨意調(diào)節(jié)成本費(fèi)用、虛增利潤;隨意處置資產(chǎn)、提供擔(dān)保;無效投資、重復(fù)開發(fā);資產(chǎn)負(fù)債率高,不良資產(chǎn)比重大等問題,國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。
二、重慶商社實(shí)施會(huì)計(jì)委派制的現(xiàn)狀分析
(一)重慶商社實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制的基本形式
2005年以來,重慶商社對(duì)所屬18個(gè)全資或控股子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(經(jīng)理)實(shí)行會(huì)計(jì)委派,堅(jiān)持貫徹“統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核”的會(huì)計(jì)委派制。
1.對(duì)會(huì)計(jì)委派人員集中管理,實(shí)行統(tǒng)一委派
(1)成立專門管理機(jī)構(gòu),對(duì)口管理委派人員。集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)立會(huì)計(jì)委派管理辦公室,負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)委派的目標(biāo)規(guī)劃、制度建設(shè)和日常管理。具體職責(zé)為:選定會(huì)計(jì)委派人員,組織委派人員業(yè)務(wù)培訓(xùn);定期召開委派人員專題會(huì)議,聽取工作報(bào)告,研究解決委派人員工作中的疑難問題;幫助委派人員建立正常財(cái)務(wù)工作環(huán)境,保護(hù)委派人員的合法權(quán)益;跟蹤檢查委派人員適崗情況,完成對(duì)委派人員的考核和評(píng)價(jià)。
(2)賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)利。《重慶商社財(cái)務(wù)總監(jiān)管理辦法》明確規(guī)定:委派人員全面負(fù)責(zé)派駐企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理;負(fù)責(zé)企業(yè)成本費(fèi)用核算、控制和考核;參與企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、投融資計(jì)劃、內(nèi)部分配方案的制定、審查和實(shí)施;參與企業(yè)重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、重大經(jīng)濟(jì)合同的審查;組織企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算與決算。
(3)在工資、福利待遇等方面給予保障。為確保委派人員工作的獨(dú)立性,集團(tuán)將委派人員的待遇與派入單位脫鉤,由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理其工資、獎(jiǎng)金等的發(fā)放。
2.建立、健全與委派制配套的制度措施
(1)資格確認(rèn)制度。委派人員必須符合規(guī)定的任職資格,德才兼?zhèn)?具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì),經(jīng)集團(tuán)相關(guān)部門考核確認(rèn)后,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。
(2)聯(lián)簽管理制度。制定《重慶商社聯(lián)簽管理辦法》,明確規(guī)定子公司重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng),實(shí)行由財(cái)務(wù)總監(jiān)(經(jīng)理)與法定代表人聯(lián)合簽署審批的制度。
(3)業(yè)績考核制度。制定《重慶商社會(huì)計(jì)委派人員考核管理辦法》,明確規(guī)定由集團(tuán)會(huì)計(jì)委派管理辦公室負(fù)責(zé)組織委派人員的年度和任期考核與評(píng)價(jià)。
(4)述職制度。委派人員在年度終了或離職時(shí),要向委派人員管理機(jī)構(gòu)詳細(xì)報(bào)告工作情況。述職報(bào)告經(jīng)派入單位負(fù)責(zé)人和委派管理機(jī)構(gòu)簽署意見后存入本人檔案。
(5)報(bào)告制度。工作中執(zhí)行定期報(bào)告和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。定期報(bào)告制規(guī)定:委派人員應(yīng)按季向委派管理機(jī)構(gòu)作書面工作報(bào)告。
(6)培訓(xùn)制度。根據(jù)實(shí)際需要,集團(tuán)采取多種培訓(xùn)形式,有計(jì)劃、有組織地對(duì)委派人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn),不斷提高委派人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
(二)重慶商社實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制取得的成效
1.委派人員成為子公司與集團(tuán)溝通的橋梁,提高了管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。委派人員通過深入了解,能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題;通過定期報(bào)告,集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況掌握得更加全面和準(zhǔn)確,集團(tuán)與子公司之間溝通與協(xié)調(diào)更加通暢,集團(tuán)對(duì)子公司的投資決策更有依據(jù),企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。據(jù)統(tǒng)計(jì),2008年重慶商社實(shí)現(xiàn)銷售262億元,實(shí)現(xiàn)利潤總額2.7億元,資產(chǎn)規(guī)模突破120億元。
2.實(shí)行重大事項(xiàng)聯(lián)簽制度,對(duì)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施事前、事中、事后全程監(jiān)控。集團(tuán)制定的《重慶商社聯(lián)簽管理辦法》對(duì)聯(lián)簽內(nèi)容和程序都作了明確規(guī)定,完善了內(nèi)部控制制度和監(jiān)督體系。財(cái)務(wù)總監(jiān)通過聯(lián)簽參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),實(shí)施事前、事中、事后全程監(jiān)控,能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正違規(guī)、化解風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范運(yùn)作。
3.統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算,會(huì)計(jì)信息質(zhì)量顯著提高。集團(tuán)發(fā)揮會(huì)計(jì)委派集中管理優(yōu)勢,不斷規(guī)范子公司會(huì)計(jì)核算,統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和核算制度,確保會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和一致性。通過開展大規(guī)模的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化工作檢查,對(duì)存在問題進(jìn)行整改,確保會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性,提升了會(huì)計(jì)報(bào)表和年度決算的可信程度。
4.為資金集中管理高效運(yùn)作創(chuàng)造條件。會(huì)計(jì)委派制的推行,為集團(tuán)建立結(jié)算中心和資金集中管理高效運(yùn)作創(chuàng)造了有利條件,較好地緩解了集團(tuán)經(jīng)營的資金缺口,保證了集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營的正常進(jìn)行。同時(shí),集團(tuán)還通過加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保、貸款的管理,確保集團(tuán)資金使用的安全性,讓集團(tuán)有限的資金發(fā)揮最大的使用效益。
(三)集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制存在的問題
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念
一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題
（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)
企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理
部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對(duì)外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。
因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容
（一）財(cái)務(wù)控制模式分類
建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。
1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接管理。
3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。
（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容
企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對(duì)流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對(duì)成本耗費(fèi)水平的成本控制，對(duì)銷售收入水平的銷售控制，對(duì)利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。 三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系
（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇
財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
為了解決集團(tuán)企業(yè)高速發(fā)展過程中資金規(guī)模與效益的問題,資金集中管理應(yīng)運(yùn)而生。早在1997年,財(cái)政部的《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》就指出有條件的企業(yè)要逐步建立資金結(jié)算中心,規(guī)范關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的資金借貸行為;隨后《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》等規(guī)定中,相關(guān)部門均要求加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理,探索資金集中管理模式,加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度,增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。
資金集中管理的模式多種多樣,但是對(duì)于那些暫時(shí)不滿足成立財(cái)務(wù)公司條件的企業(yè)來說,以資金結(jié)算中心作為集團(tuán)資金管理的最高機(jī)構(gòu),組織實(shí)施資金集中管理,待條件完備后再申請(qǐng)成立財(cái)務(wù)公司是一個(gè)很好的選擇。
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)主要有五個(gè):集中資源,降低成本,加速流轉(zhuǎn),控制風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)化配置。圍繞結(jié)算中心管理目標(biāo),下文筆者將逐一提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。
集中資源
現(xiàn)階段各大銀行均提供了通用版網(wǎng)上銀行、客戶定制交易系統(tǒng)等信息化手段,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理,而企業(yè)資金管理也必須與銀行系統(tǒng)有效結(jié)合。
1.選定合作銀行。目前銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度比較高,任一國有大型銀行基本上能夠全面滿足企業(yè)業(yè)務(wù)開展,但是,為了調(diào)動(dòng)各家銀行的積極性,可根據(jù)集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r及銀行基本情況、產(chǎn)品報(bào)價(jià)等選擇一到兩家合作銀行。
2.設(shè)置收支賬戶,開通網(wǎng)上銀行。集團(tuán)公司至少在同一銀行開立基本戶、結(jié)算中心專用賬戶兩個(gè)銀行賬戶,基本戶用于集團(tuán)本部自營業(yè)務(wù)結(jié)算,結(jié)算中心專用賬戶用于實(shí)現(xiàn)與子公司的資金劃撥;子公司在同一銀行的分支結(jié)構(gòu)開立收入戶、支出戶兩個(gè)賬戶,收入戶用于外部收款并實(shí)現(xiàn)資金上劃至集團(tuán)結(jié)算中心專用賬戶,支出戶用于對(duì)外支付。
3.與銀行簽訂協(xié)議,實(shí)施資金上劃。集團(tuán)、子公司與銀行簽訂協(xié)議,確定資金上劃方案,包括上劃時(shí)間、上劃額度等,并授權(quán)集團(tuán)公司日終全額劃撥其收入戶資金。
4.建立資金下?lián)軝C(jī)制,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金共享。子公司用款時(shí)須向結(jié)算中心提交解付通知,結(jié)算中心審核通過后將資金支付至子公司支出戶,由子公司自行對(duì)外支付。
通過以上設(shè)置,構(gòu)建了“結(jié)算中心-內(nèi)部存款單位”的資金結(jié)構(gòu),如圖1所示。
在這里特別說明的是集團(tuán)在結(jié)算中心的位置:集團(tuán)所開立的基本戶用于集團(tuán)本部經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)算,結(jié)算中心專用賬戶用于內(nèi)部資金的劃撥,此舉將結(jié)算中心與集團(tuán)分割開來,從業(yè)務(wù)關(guān)系上講,從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的集團(tuán)就是結(jié)算中心的一個(gè)存款客戶,等同于其他子公司。
降低成本
通過“收支兩條線+賬戶零余額”的管理模式,大部分資金集中于結(jié)算中心專用賬戶內(nèi),較結(jié)算中心組建之前賬戶集中、資金集中,為集團(tuán)降低資金成本奠定了基礎(chǔ):
1.充分利用銀行存款、投資產(chǎn)品,增加存款利息收入。
與銀行就結(jié)算中心專用賬戶簽訂協(xié)定存款協(xié)議、7天通知存款協(xié)議,并搭配相應(yīng)的定期存款,可在賬戶內(nèi)形成逐級(jí)遞增的存款利率,同時(shí)還能保持較強(qiáng)的流動(dòng)性;在條件允許的前提下,還可通過其他投資類產(chǎn)品進(jìn)一步提高沉淀資金的收益。
2.統(tǒng)一籌資平臺(tái),體現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢,爭取金融機(jī)構(gòu)優(yōu)惠的產(chǎn)品報(bào)價(jià)。
在全集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)借統(tǒng)還的籌資政策,統(tǒng)一配置資金,可以有效消除集團(tuán)內(nèi)部“三高”現(xiàn)象。
集團(tuán)統(tǒng)一申請(qǐng)銀行綜合授信,并根據(jù)子公司年度預(yù)算分配授信額度。一方面,子公司流動(dòng)資金需求由集團(tuán)公司以委托貸款的形式予以滿足,另一方面,子公司被分配的授信額度可限定為開立信用證、保函等具體用途的貿(mào)易融資額度,滿足其經(jīng)營結(jié)算需求,但不能用于獲得銀行貸款。
由于集團(tuán)結(jié)算中源優(yōu)勢與業(yè)務(wù)需求,一方面通過集團(tuán)整體控制資金頭寸,可以消除下屬子公司各自為政,集團(tuán)整體存貸雙高的現(xiàn)象;另一方面在銀行產(chǎn)品報(bào)價(jià)上更能獲得優(yōu)惠費(fèi)率,綜合體現(xiàn)為貸款利率下浮、換匯價(jià)格優(yōu)惠、手續(xù)費(fèi)減免及其他綜合服務(wù)質(zhì)量的上升。以現(xiàn)行基準(zhǔn)利率下浮10%計(jì)算,一年期流動(dòng)資金貸款每億元節(jié)約籌資成本56萬元。
加速流轉(zhuǎn)
1.集團(tuán)內(nèi)資金共享,滿足子公司資金需求響應(yīng)速度更快。以貸款為例,企業(yè)取得銀行貸款時(shí)往往要求提供擔(dān)保條件,例如房屋、土地使用權(quán)抵押、流通股股權(quán)質(zhì)押等等,涉及資產(chǎn)評(píng)估、抵押登記等一系列法定手續(xù),既要支付相關(guān)審計(jì)評(píng)估費(fèi)用又無法保證資金到位的及時(shí)性。相比銀行等金融機(jī)構(gòu),集團(tuán)母公司在對(duì)子公司業(yè)務(wù)把握上具有優(yōu)越性,集團(tuán)能夠明確子公司業(yè)務(wù)開展情況及實(shí)際資金用途,并且通過一系列的內(nèi)部控制手段能夠控制子公司資金投向,從而“更放心”滿足子公司資金需求,資金到位更快捷、更靈活,并且省去了評(píng)估、擔(dān)保環(huán)節(jié)。
2.辦理法人賬戶透支業(yè)務(wù),建立隨借隨還的資金通道。為資金池開通法人賬戶透支業(yè)務(wù),約定賬戶透支額度,當(dāng)企業(yè)支付金額超過該賬戶的存款余額,銀行先行支付;日終營業(yè)結(jié)束前歸還透支資金,不計(jì)收透支資金的利息;日終透支賬戶中的存款(透支)余額,按日計(jì)算存款(透支)利息。在透支額度有效期間內(nèi),企業(yè)可以在約定透支額度內(nèi)連續(xù)使用透支資金,并且可以隨時(shí)歸還透支資金本息,歸還透支資金本息后,相應(yīng)恢復(fù)透支額度。
建立“子公司-集團(tuán)”、“集團(tuán)-銀行”雙層的透支賬戶,首先由集團(tuán)滿足子公司透支需求,在此基礎(chǔ)上再由集團(tuán)進(jìn)行短期融資,可以大大簡化各層級(jí)短期融資手續(xù),滿足臨時(shí)性資金周轉(zhuǎn)需要,同時(shí)可削減集團(tuán)內(nèi)無效資金閑置,提高資金使用效率。
3.通過內(nèi)部應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)管理,充分利用銀行保理、票據(jù)貼現(xiàn)等產(chǎn)品,可加速資金回籠,投入再生產(chǎn)。
集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行管理,登記相關(guān)業(yè)務(wù)詳細(xì)信息、統(tǒng)一編排到期日、分配收繳責(zé)任、提示回收進(jìn)度、積累客戶信用信息等措施,可以避免隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展致使商業(yè)信用無序擴(kuò)大而導(dǎo)致的低周轉(zhuǎn)率與壞賬風(fēng)險(xiǎn),有利于壓縮應(yīng)收賬款規(guī)模;對(duì)于關(guān)聯(lián)交易而言,又可根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部資金需要調(diào)節(jié)付款進(jìn)度,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部融資功能;根據(jù)整體資金計(jì)劃,安排保理、貼現(xiàn)的額度,以相對(duì)較低的成本提前回收貨款;基于客戶信用的逐漸累積,集團(tuán)內(nèi)部可對(duì)相關(guān)單位分配商業(yè)信用額度,為銷售政策的制定提供依據(jù)。
控制風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)往往來源于企業(yè)內(nèi)部資金管理失控,母公司無法對(duì)子公司實(shí)施有效管理,各公司亂開戶、亂投資及亂擔(dān)保。資金集中管理能有效管理全集團(tuán)內(nèi)的資金活動(dòng),降低風(fēng)險(xiǎn)。具體體現(xiàn)在:
1.降低資金持有風(fēng)險(xiǎn)。資金集中首先統(tǒng)一的是銀行開戶,即資金收支通道。其次通過資金上劃操作使存量于子公司的銀行存款統(tǒng)一歸集至集團(tuán)公司結(jié)算中心專用賬戶,使集團(tuán)內(nèi)部資金分散的情況大幅緩解。此外,利用結(jié)算中心構(gòu)建內(nèi)部資金市場,統(tǒng)一籌融資,可以大幅降低對(duì)外部資金市場的依賴,進(jìn)而削減信貸規(guī)模與信貸成本。
2.降低資金支付風(fēng)險(xiǎn)。在資金集中管理的體制下,各子公司不再是單一的、孤立的個(gè)體,資源可以在內(nèi)部市場流動(dòng),通過建立“預(yù)算審核+解付申請(qǐng)”的業(yè)務(wù)模式,集團(tuán)能夠左右資金的收支,必要時(shí)集團(tuán)公司還能增加或削減子公司的資金使用額度,從而避免子公司資金用途背離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
3.約束其他業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過集團(tuán)授信的形式,分配規(guī)定的授信類型給子公司使用,例如規(guī)定授信用于“對(duì)外開立信用證”、“對(duì)外開立融資性保函”等等。可將子公司金融業(yè)務(wù)限定于規(guī)定范圍之內(nèi),避免重大事項(xiàng)未經(jīng)董事會(huì)等相關(guān)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)就辦理,造成董事會(huì)上總經(jīng)理“逼宮”董事會(huì)的情況。
優(yōu)化配置
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整往往伴隨著基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備、科技研發(fā)、產(chǎn)品市場開拓等巨額資金的投入,依靠單一公司的力量往往不足以支持調(diào)整的順利進(jìn)行,而整合全集團(tuán)資源后,集團(tuán)公司就會(huì)具備這樣的實(shí)力。集團(tuán)公司可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算,通過內(nèi)部信貸政策、利率工具,調(diào)整公司各產(chǎn)業(yè)資源分配,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
此外,由于結(jié)算中心業(yè)務(wù)有別于集團(tuán)內(nèi)部的貿(mào)易或其他經(jīng)營業(yè)務(wù),故而,有必要設(shè)立專門管理辦法,對(duì)結(jié)算中心業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范,需要建立的基本制度包括:《結(jié)算中心管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《委托貸款管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》、《會(huì)計(jì)核算管理辦法》等,相關(guān)辦法根據(jù)集團(tuán)公司管理層對(duì)資金管理強(qiáng)弱要求及自身內(nèi)部控制體系建設(shè)的完備程度制定。
日前，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式多樣，但歸納起來主要有三種基本模式：集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式和混合制財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系所涉及的內(nèi)容與采取的財(cái)務(wù)管理模式密切相關(guān)。
在構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)，不能完全采用集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式或分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式。過度集權(quán)，由總部掌握著幾乎所有的財(cái)務(wù)管理控制權(quán)，把整個(gè)集團(tuán)公司當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務(wù)的控制上，不利于其對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報(bào)，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對(duì)瞬息萬變的市場環(huán)境，缺乏應(yīng)對(duì)的應(yīng)變性。子公司同時(shí)感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自。相反，分權(quán)過多過濫，又容易導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動(dòng)，僅追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)公司的整體利益,從而弱化了集團(tuán)公司整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。
因此，針對(duì)集團(tuán)公司各子公司核心作用與否、與主業(yè)配合關(guān)系的密切程度、控股程度大小等，財(cái)務(wù)管理的深度和側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。
二、集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理體制框架設(shè)計(jì)
有效的財(cái)務(wù)控制框架主要包括：
(1)強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；
(2)設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；
(3)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體制，經(jīng)驗(yàn)表明，母公司對(duì)所屬企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督。
根據(jù)不同種類的財(cái)權(quán)，母子公司之間，就公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
1、投資決策權(quán)
對(duì)外投資權(quán)歸母公司，子公司不得有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策上可在集權(quán)基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全授權(quán)于子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)限額，母公司審批后才能投資超限額的項(xiàng)目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內(nèi)部投資權(quán)；在有效期內(nèi)，子公司無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)還沒超過授權(quán)比例，子公司都可以任意投資，在沒有經(jīng)過母公司審批情況下，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。
2、融資決策權(quán)
母子公司需保持合理的資本結(jié)構(gòu)，以便更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，杜絕和避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存。
以下融資決策權(quán)母公司需牢牢把握：
在公司重大投資項(xiàng)目的融資方面，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，以及導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。
3、資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對(duì)外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
4、資本運(yùn)營權(quán)
子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。
5、資金管理權(quán)
母公司對(duì)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。其它的都有母公司管理，具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
6、成本費(fèi)用管理權(quán)
母公司通過預(yù)算控制手段(下達(dá)預(yù)算——檢查進(jìn)度——考核結(jié)果)對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。對(duì)各子公司的成本費(fèi)用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。
7、收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過。
關(guān)鍵詞：金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu) 內(nèi)部資本市場 運(yùn)行機(jī)制
一、前言
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多元化經(jīng)營，金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)模式成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)是指在一個(gè)企業(yè)鏈條中，實(shí)際控制人處于控制鏈最上層，上市企業(yè)常處于最下層，在兩者之間的股權(quán)控制鏈上還存在一個(gè)或多個(gè)企業(yè)（LaPortaetal.，1999）。金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)普遍存在于融資受到約束的較不發(fā)達(dá)資本市場和投資者保護(hù)程度較弱的國家和地區(qū)，終極控制股東利用金字塔模式下形成的內(nèi)部資本市場，使資源在金字塔內(nèi)部流動(dòng)與轉(zhuǎn)移，以此來替代不發(fā)達(dá)的外部資本市場（Aimeida and WOlfenzon，20O4）。金字塔型股權(quán)控制能夠發(fā)揮資本杠桿的效應(yīng)，緩解企業(yè)融資約束，獲得內(nèi)部股權(quán)融資優(yōu)勢（Almeida and Wolfenzon，2006； Bena and Ortiz-Molina，2013）。在不同的企業(yè)集團(tuán)模式下，內(nèi)部資本市場運(yùn)行方式存在差異。王化成等（2009）按交易對(duì)象的不同將內(nèi)部資本市場運(yùn)行方式分為資金融通型和資產(chǎn)配置型。現(xiàn)有關(guān)于內(nèi)部資本市場運(yùn)行機(jī)制方面的文獻(xiàn)乏善可陳（袁奮強(qiáng)等，2013），金字塔型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場運(yùn)作的研究更少。
二、金字塔型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場運(yùn)行機(jī)制
內(nèi)部資本市場運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)成主要包括以下內(nèi)容：資金融通機(jī)制、資金分配機(jī)制、信息傳遞機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，四者互相聯(lián)系、互相作用。
（一）資金融通機(jī)制
資金融通機(jī)制是內(nèi)部資本的來源渠道，有外源融資和內(nèi)源融資。內(nèi)部資本市場的存在可以使聯(lián)合大企業(yè)比單一企業(yè)以更低成本從外部資本市場融得更多資金（Stein，1997）。金字塔型企業(yè)集團(tuán)下，集團(tuán)母公司和控股子公司都有獨(dú)立法人地位，集團(tuán)母公司可通過多種方式對(duì)控股子公司進(jìn)行控制，企業(yè)集團(tuán)可通過控制上市子公司在外部資本市場發(fā)行股票、債券或向金融機(jī)構(gòu)貸款等方式集中進(jìn)行外部融資；也可憑其集團(tuán)優(yōu)勢直接進(jìn)行。另一方面，內(nèi)部融資資金可能來源于以前年度通過外部融資余留下來的資金，也可能是各成員企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中積累的資本，集團(tuán)母公司可在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立具有獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)公司來宏觀調(diào)劑這些閑置的資金，以加速資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高使用效率和收益。
內(nèi)部資本的聚集過程中需遵循一定的規(guī)則：外部融資方面，集團(tuán)要按照與外部資本簽訂的融資契約，并運(yùn)用外部資本市場中的價(jià)格機(jī)制進(jìn)行融資；內(nèi)部融資方面，利用母公司的行政權(quán)威（潘愛玲等，2013），并要求成員企業(yè)遵循總部制定的有關(guān)內(nèi)部資本聚集的相關(guān)規(guī)則，充分運(yùn)用閑置資金。
（二）資金分配機(jī)制
資金分配機(jī)制是集團(tuán)母公司依靠其行政權(quán)威，合理配置集團(tuán)母公司與上市子公司、子公司與子公司之間的資本，提高資本使用效率；各成員企業(yè)通過申請(qǐng)或預(yù)算的方式向集團(tuán)母公司表達(dá)資金需求意愿，母公司作為整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的“外部出資者”，在結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃后對(duì)各子公司的具體情況分析，做出相應(yīng)的判斷和排序后再?zèng)Q定是否對(duì)子公司追加或減少投資。財(cái)務(wù)公司是內(nèi)部資本集中管理的一種重要模式，通過發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的作用，集團(tuán)能有效地進(jìn)行資金盈余的調(diào)劑并合理引導(dǎo)資金流向，維持內(nèi)部資本市場的有序性和收益性，提高資本使用效率，使集團(tuán)的收益最大化。
（三）信息傳遞機(jī)制
信息傳遞機(jī)制是集團(tuán)進(jìn)行信息傳遞的重要渠道，既包括集團(tuán)母公司與子公司之間的縱向傳遞，也包括子公司與子公司之間的橫向傳遞。縱向傳遞下，集團(tuán)母公司對(duì)控股子公司擁有著較大的控制權(quán)，不僅掌握著子公司的財(cái)務(wù)權(quán)，還對(duì)控股子公司的經(jīng)營發(fā)展問題有著重大的話語權(quán)；且控股母公司還可安插“內(nèi)部人”到子公司進(jìn)行管理，以獲得子公司第一手經(jīng)營資料；同時(shí)，子公司也可以通過定時(shí)報(bào)告公司經(jīng)營狀況、上交財(cái)務(wù)報(bào)表等方式積極向母公司反應(yīng)發(fā)展的近況，形成信息上下暢通的公司體系。因此，集團(tuán)母公司與子公司之間傳遞的信息是相對(duì)可靠真實(shí)的。信息橫向傳遞方面，各控股子公司由于同屬于一個(gè)集團(tuán)母公司，利益沖突相比外部資本市場上的企業(yè)較小，故各分公司之間傳遞的信息也相對(duì)可靠。
（四）激勵(lì)約束機(jī)制
激勵(lì)約束機(jī)制是集團(tuán)母公司的重要監(jiān)督管理辦法，加強(qiáng)集團(tuán)母公司對(duì)控股子公司的激勵(lì)監(jiān)督。金字塔型企業(yè)集團(tuán)下，集團(tuán)母公司為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，通常會(huì)加強(qiáng)對(duì)控股子公司的激勵(lì)約束。集團(tuán)母公司會(huì)對(duì)具有發(fā)展?jié)摿Φ淖庸驹黾油顿Y，以此來促使子公司完善經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，進(jìn)而獲得更多來自母公司的投資，形成一個(gè)良性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制；同時(shí)，集團(tuán)母公司對(duì)于子公司的經(jīng)理人也采取相應(yīng)的激勵(lì)措施：一方面增加對(duì)子公司的投資使得經(jīng)理的控制力度增大，有利于經(jīng)理實(shí)現(xiàn)其個(gè)人利益；另一方面給予股權(quán)激勵(lì)，克服管理者的短視行為（Morck et al，2003），增強(qiáng)子公司經(jīng)理歸屬感，減少“尋租”行為。集團(tuán)母公司對(duì)于子公司的約束，如對(duì)發(fā)展前景不佳的子公司減少投資或出售減持子公司股份等形式。
三、金字塔型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場運(yùn)行存在的問題
（一）資金融通機(jī)制不健全
金字塔模式下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的現(xiàn)金管理各自為政，并實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，但現(xiàn)金富余的子公司與現(xiàn)金匱乏的子公司之間缺少資金調(diào)劑，尚未建立以企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化為目標(biāo)的內(nèi)部資金融通機(jī)制（涂永紅，2004）；且有些企業(yè)集團(tuán)雖然有財(cái)務(wù)總部來控制各子公司的現(xiàn)金余額，但因集團(tuán)內(nèi)部各主體之間存在利益沖突，使得內(nèi)部資本市場的資金融通功能難以有效發(fā)揮；集團(tuán)也無法做到集中結(jié)算，對(duì)子公司的資金不能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)子公司的資金調(diào)撥也缺乏法律依據(jù)。
（二）資金分配效率較低
企業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，關(guān)系較多，加之缺乏價(jià)格公允機(jī)制，使內(nèi)部資本市場在配置資金時(shí)難以實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。在金字塔股權(quán)模式下，集團(tuán)內(nèi)部存在控制性股東，控股股東與各子公司之間的交易行為兼具行政與市場的雙重特征，一方面應(yīng)遵循公允原則，另一方面由于大股東控股權(quán)的存在，兩者之間的交易又難以實(shí)現(xiàn)公允，控股股東憑借其權(quán)威地位進(jìn)行內(nèi)部資本分配，利用其控股權(quán)進(jìn)行顯失公平或不合法的內(nèi)部資本市場交易實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資本的分配，資本極有可能被配置向利益占優(yōu)方而非效率最優(yōu)方，在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)，侵占中小股東的利益。
（三）信息傳遞不暢通
不同的行業(yè)總是會(huì)存在一定程度上的信息壁壘，而目前國內(nèi)企業(yè)大量采用非相關(guān)多元化進(jìn)行公司擴(kuò)張，這無疑會(huì)加劇內(nèi)部資本市場中信息傳遞的不暢通。Liebeskind（2000）認(rèn)為如果投資項(xiàng)目是某個(gè)企業(yè)特有的項(xiàng)目類型，比如特定新產(chǎn)品開發(fā)，這時(shí)內(nèi)部人較外部投資者擁有信息優(yōu)勢，但如果投資項(xiàng)目是行業(yè)的常見投資項(xiàng)目，則專業(yè)的金融中介機(jī)構(gòu)可能做得更好。此外，我國市場發(fā)展還不完善，不同行業(yè)資金利用效率相差較大，這時(shí)由于信息的不對(duì)稱性，企業(yè)總部無法對(duì)所有的投資機(jī)會(huì)做出正確的判斷，分部經(jīng)理就會(huì)通過尋租活動(dòng)爭奪資金，使業(yè)績差的分部從業(yè)績好的分部取得資本資助，直接導(dǎo)致內(nèi)部資本市場資金利用效率降低。
（四）激勵(lì)約束機(jī)制不完善
我國企業(yè)集團(tuán)問題主要是由母公司股權(quán)過于集中所致，股權(quán)的高度集中導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模糊，激勵(lì)制約機(jī)制較為脆弱，從而導(dǎo)致較為嚴(yán)重的管理層問題。集團(tuán)高層經(jīng)理的監(jiān)督制約機(jī)制的不健全，導(dǎo)致在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場運(yùn)行中，高層經(jīng)理的權(quán)利過于集中，促使部門經(jīng)理通過高層經(jīng)理影響集團(tuán)母公司的決策來獲取資金，實(shí)現(xiàn)私人利益最大化。
四、金字塔型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場運(yùn)行的優(yōu)化建議
（一）建立結(jié)算中心，完善資金融通機(jī)制
完善內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，常見有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團(tuán)，而我國大部分企業(yè)集團(tuán)為二級(jí)法人結(jié)構(gòu)，一般選擇結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司管理模式。鑒于設(shè)立財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司的難易、風(fēng)險(xiǎn)程度不同和不少企業(yè)集團(tuán)尚未建立內(nèi)部資金融通機(jī)制的現(xiàn)狀，建議這些企業(yè)集團(tuán)先建立結(jié)算中心，待時(shí)機(jī)成熟，再組建財(cái)務(wù)公司并不斷完善其發(fā)展模式。結(jié)算中心應(yīng)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，堅(jiān)持權(quán)責(zé)明確的基本原則，積極協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間的利益關(guān)系，并利用其籌資、融資、分配及使用資金的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，將集團(tuán)內(nèi)部不同層級(jí)的單位有機(jī)聯(lián)合起來。
（二）提高治理水平，完善資金分配機(jī)制
內(nèi)部資本市場基本功能的發(fā)揮很大程度上受其治理水平的影響。目前，我國企業(yè)集團(tuán)的資金分配效率較低，應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理制度，健全信息披露制度，提高信息的公開度和可信度；并通過完善法人治理結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)好不同成員企業(yè)間利益與集團(tuán)整體利益，協(xié)調(diào)好各成員企業(yè)內(nèi)部各部門間的利益，提高企業(yè)集團(tuán)治理水平，進(jìn)一步完善資金分配機(jī)制。
（三）提高信息暢通性，完善信息傳遞機(jī)制
企業(yè)集團(tuán)在非相關(guān)多元化投資過程中所表現(xiàn)出來的問題，在很大程度上與信息不暢通有著密切的聯(lián)系，因此，集團(tuán)內(nèi)部加快提高信息暢通性的進(jìn)程顯得尤為重要。集團(tuán)母公司可以成立一個(gè)具有高度專業(yè)性的信息處理機(jī)構(gòu)，用來處理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)所傳遞的信息，并對(duì)它們進(jìn)行分類管理，以供集團(tuán)母公司或子公司高層在決策時(shí)參考，這能在一定程度上節(jié)約管理層處理信息的時(shí)間，提高管理層的決策效率和正確率。
（四）集團(tuán)“整體上市”，完善激勵(lì)約束機(jī)制
集團(tuán)“整體上市”對(duì)子公司有較強(qiáng)的激勵(lì)約束作用，集團(tuán)企業(yè)為所有子公司提供了更為廣闊的融資平臺(tái)，增加了更為豐富的融資渠道，使得子公司能以更為靈活的方式運(yùn)行，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制力度減小，有利于解決股權(quán)高度集中下的激勵(lì)約束較為脆弱問題。同時(shí)，推進(jìn)集團(tuán)整體上市，從源頭上消除上市公司同集團(tuán)之間的利益輸送隱患（王化成等，2009）。同時(shí)證監(jiān)會(huì)對(duì)公司上市制定了一系列的法律法規(guī)和監(jiān)督管理機(jī)制用來約束上市公司的行為，這同時(shí)也能對(duì)上市子公司的經(jīng)理起到一定的約束作用，推進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制的進(jìn)一步完善。
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關(guān)鍵詞：控股公司；管理；問題與對(duì)策；
中圖分類號(hào)：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-07-00-01
一、控股公司基本概念
當(dāng)一個(gè)公司持有另一個(gè)公司的股份時(shí)，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達(dá)到100%時(shí)稱為全資子公司，持股在50%以上時(shí)為控股子公司。母公司與控股公司是可以通用的兩個(gè)概念，子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司。控股母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否參與子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。
中石油以資本為紐帶形成與所投資子公司的控制與被控制關(guān)系，其對(duì)子公司的實(shí)際控制是通過參與公司決策、經(jīng)營管理和對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)。但母子公司在法律上分別具有獨(dú)立的法人資格，分別具有各自獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，并獨(dú)立地對(duì)自己的債務(wù)承擔(dān)民事責(zé)任。
二、控股公司股權(quán)管理過程中存在的問題
目前中石油并沒有針對(duì)全部控股子公司實(shí)行全范圍內(nèi)統(tǒng)一管理模式，各控股子公司均有自己的管理辦法，沒有有效的實(shí)現(xiàn)共享，須遵循公司整體管理原則，結(jié)合具體實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)管理。
（一）股權(quán)管理方式行政化，企業(yè)發(fā)展受制約
中石油有著深厚的傳統(tǒng)企業(yè)管理背景，雖然也逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式?jīng)]有太多改變。管理上過于集權(quán)，對(duì)子公司管理過死，對(duì)于子公司的日常經(jīng)營管理活動(dòng)插手太深，行政管理代替了公司“三會(huì)”的決策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司經(jīng)營層的經(jīng)營積極性和自主性受到較大的挫傷，另一方面使得公司開展重大事項(xiàng)的經(jīng)營決策包括對(duì)外投資、股權(quán)運(yùn)作和企業(yè)改制等審批程序復(fù)雜，很容易錯(cuò)失經(jīng)營機(jī)遇。
（二）董事、監(jiān)事缺位，公司治理不理想
目前很多控股子公司沒有設(shè)立專職的董事、監(jiān)事，一般均由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者職能部門領(lǐng)導(dǎo)兼任。這樣，由于這些領(lǐng)導(dǎo)自身時(shí)間和精力的有限性，使得企業(yè)的決策在目的性和針對(duì)性方面都難以達(dá)到預(yù)期的效果。股權(quán)代表激勵(lì)約束難度大，作用難發(fā)揮。
（三）目前的股權(quán)管理內(nèi)容單一
偏重于股權(quán)投資、處置、重大資產(chǎn)變動(dòng)等事宜，重視對(duì)信息的管理與財(cái)務(wù)的監(jiān)督，很少提及對(duì)控股子公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、業(yè)績考核等管理行為的綜合統(tǒng)籌考慮，在范圍上僅強(qiáng)調(diào)了對(duì)股權(quán)代表、信息和重大會(huì)議的管理，在整體內(nèi)容的設(shè)計(jì)上有待擴(kuò)充。
（四）股東各方的目標(biāo)、利益沖突
股東各方在生產(chǎn)、經(jīng)營管理過程中，針對(duì)特定的事項(xiàng)，出于各自不同的目的、利益、立場，會(huì)傾向于制定有利于自身的決策，從而導(dǎo)致股東各方產(chǎn)生矛盾和利益沖突。從管理層面來看，股東各方的利益沖突應(yīng)按照合資合同以及股東會(huì)、董事會(huì)決議來解決。合資合同明確規(guī)定了各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，股東會(huì)董事會(huì)對(duì)企業(yè)的重大事項(xiàng)和發(fā)展規(guī)劃以及涉及股東各方利益的事項(xiàng)進(jìn)行討論決策。
（五）投資回收與退出機(jī)制不健全
中石油對(duì)外投資回收渠道缺乏、退出機(jī)制不健全是公司股權(quán)管理面臨的一個(gè)重要問題。然而一方面由于投資決策不科學(xué)，投資項(xiàng)目效益不理想；另一方面，企業(yè)與國有投資控股公司的債權(quán)存在軟約束，股權(quán)轉(zhuǎn)讓渠道又不通暢。因此，國有投資控股公司的投資回收和退出不健全。如果沒有后續(xù)資金來源，先期投資難以回收，致使投資公司被套牢而有可能成為被動(dòng)的國有資產(chǎn)管理和資產(chǎn)經(jīng)營公司。
三、完善控股子公司管理體系建設(shè)的主要建議
（一）完善落實(shí)法人治理結(jié)構(gòu)，減少直接干預(yù)，實(shí)行間接管理。通過構(gòu)建包括股東代表、董事、監(jiān)事、外派經(jīng)營層及股權(quán)管理人員在內(nèi)“五位一體”的管控體系，通過參與被投資企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的決策以及被投資企業(yè)日常經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況以及重大事項(xiàng)的決策來實(shí)現(xiàn)對(duì)該企業(yè)的監(jiān)督管控，加強(qiáng)對(duì)外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來達(dá)到對(duì)合資公司的間接管理，在宏觀戰(zhàn)略上把控方向，具體經(jīng)營策略、內(nèi)部管理上給予控股子公司充分的自，這樣才能充分調(diào)動(dòng)控股子公司的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而確保股東方的投資收益。
（二）適當(dāng)增加專職董監(jiān)事的比重，強(qiáng)化培訓(xùn)、考核及業(yè)績兌現(xiàn)。充分發(fā)揮專職董監(jiān)事作用，每年初與專職董監(jiān)事人員簽定責(zé)任書，按月審查履職情況，年底提交履職報(bào)告，確保履職到位，年底結(jié)合履職情況和控股子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。加強(qiáng)培訓(xùn)，提高各層管理人員的任職素質(zhì)需對(duì)擬選任和聘任的人員和在職的管理人員進(jìn)行全面培訓(xùn)。一是選派相關(guān)人員參加中石油公司組織的股權(quán)管理和董、監(jiān)事業(yè)務(wù)培訓(xùn)班；二是開展內(nèi)部培訓(xùn)，學(xué)習(xí)《公司法》、《公司登記管理?xiàng)l例》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)和上級(jí)單位股權(quán)管理的相關(guān)文件、規(guī)章制度等；三是在日常工作中，引導(dǎo)各層管理人員結(jié)合自身工作加強(qiáng)自學(xué)，不斷提高業(yè)務(wù)能力和水平。
（三）股權(quán)全方位管理，得從最高管理者入手。在最高層管理者制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)統(tǒng)籌考慮涉及到股權(quán)管理的方方面面，使之能在更高層面上達(dá)到協(xié)調(diào)各方利益的要求。股權(quán)管理包括企業(yè)的戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)營等方方面面， 它不是微觀管理， 而是宏觀管理；不是片面管理， 而是全方位管理。股權(quán)管理是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新和突破， 是企業(yè)管理手段的實(shí)踐和探索， 也是企業(yè)管理途徑和管理程序的優(yōu)化和調(diào)整。因此，只有從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)才能使股權(quán)管理發(fā)揮更大的作用，進(jìn)而創(chuàng)造更大的價(jià)值。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念
一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題
（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)
企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理
部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對(duì)外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。
因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容
（一）財(cái)務(wù)控制模式分類
建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。
1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接管理。
3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。
（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容
企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對(duì)流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對(duì)成本耗費(fèi)水平的成本控制，對(duì)銷售收入水平的銷售控制，對(duì)利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系
（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇
財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對(duì)資金營運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。
2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對(duì)于已發(fā)展成熟的集團(tuán)公司或規(guī)模較小的子公司應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財(cái)務(wù)管理模式。
3.在成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度上：對(duì)于那些與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對(duì)集團(tuán)發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對(duì)集權(quán)控制；對(duì)于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團(tuán)總部必須保持高度集中的控制與管理；對(duì)于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。
（二）建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的步驟
全方位財(cái)務(wù)控制就是指依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算和有關(guān)制度，對(duì)企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)集團(tuán)在建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系前，首先需要確定財(cái)務(wù)管理控制的模式，在這個(gè)模式基礎(chǔ)上，才能制定財(cái)務(wù)控制的相關(guān)政策、制度、程序，建立相應(yīng)的組織。如建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)核算方法，完善授權(quán)審批制度，建立合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，完善全面預(yù)算制度，設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，實(shí)行定期或不定期內(nèi)部財(cái)務(wù)審核等。其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個(gè)完整的財(cái)務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等。最后，一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)連貫的過程，是否采取財(cái)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。
四、建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的兩個(gè)要點(diǎn)
（一）財(cái)務(wù)控制要與戰(zhàn)略控制相結(jié)合
財(cái)務(wù)控制完成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃構(gòu)成集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團(tuán)始終不偏離發(fā)展的大方向。而財(cái)務(wù)控制為企業(yè)集團(tuán)控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標(biāo)，關(guān)心成本收益等短期可度量的財(cái)務(wù)信息，按照固定的程序相對(duì)穩(wěn)定地進(jìn)行。在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)將會(huì)采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但有時(shí)可能會(huì)因過于注重財(cái)務(wù)結(jié)果而鼓勵(lì)短期行為，這時(shí)要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的長期生存發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標(biāo)，將全局觀念、長遠(yuǎn)觀念、整體觀念等深入貫徹到財(cái)務(wù)控制中，以加強(qiáng)組織和業(yè)務(wù)的靈活性，保持企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。
（二）財(cái)務(wù)控制要與會(huì)計(jì)控制相結(jié)合
財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)時(shí)，無疑要利用會(huì)計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。財(cái)務(wù)控制的職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項(xiàng)等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)量的方面，關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動(dòng)，編制預(yù)算是其重要方法。會(huì)計(jì)控制是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況、編制報(bào)告、對(duì)內(nèi)外提供會(huì)計(jì)信息等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性，如會(huì)計(jì)控制關(guān)注對(duì)現(xiàn)金收支等活動(dòng)是否合法。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)全方位財(cái)務(wù)控制管理的長效性。
全方位財(cái)務(wù)控制不僅對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全過程的監(jiān)控，而且能對(duì)經(jīng)營成果作合理的評(píng)價(jià)，全方位財(cái)務(wù)控制體系是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“軟基礎(chǔ)”。企業(yè)集團(tuán)要確保財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，并在實(shí)踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)分解、貫徹到具體的財(cái)務(wù)管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算管理，重視評(píng)價(jià)、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。
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