公司財務共享方案精選(九篇)
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第1篇：公司財務共享方案范文
關鍵詞：財務風險；財務預警；財務預警機制
財務風險是現代企業面對市場競爭的必然產物，它是指企業經營活動中面臨著各種不確定因素的影響，使企業財務收益與預期收益發生偏離，從而造成蒙受損失的機會。企業經營活動的組織和管理過程中，可能出現的的某一方面和某個環節的問題，都可能促使這種風險轉變為損失，導致企業盈利能力和償債能力的降低。盡管財務風險有其客觀性和不確定性，但并非不可防范。防范風險的有效方法之一，就是建立財務預警系統，健全財務預警機制。
一、財務預警的概念
財務預警管理就是根據企業經營和財務目標，利用及時、客觀的財務數據，進行分析，查詢資金運行軌跡，并對其使用效果進行分析評價，即時捕捉資金管理過程中的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務收益的重大管理失誤、波動信號，預知企業所面臨的危險情況，發現企業財務運營體系隱藏的問題，及時發出警報，促使企業做好防范措施，建立免疫機制，不斷提高企業抵抗財務風險的能力，使企業的財務管理活動始終處于安全、可靠的可控運行狀態，從而實現企業價值最大化的財務目標。
二、完善現代公司財務預警系統的舉措
（一）建立適合公司特點的財務預警模型，并使其具有動態發展性特點。
財務預警模型是診斷公司財務狀況、提供財務危機信號的得力幫手，研究它無疑具有積極的意義。在積極借鑒國外已成功運用模型的前提下， 考慮公司自身的實際情況，來建立和完善適合公司自身特點的財務預警模型。在模型建立后，應定期評價其有效性和精確度，檢驗其理論基礎，不斷對其進行修正更新，使之適應公司經濟環境發展變化的要求，保持較高的預測能力。
（二）采用定性分析法，全面透析預警系統
由于單、多變量模式均是從定量角度進行財務評價，難以反映出宏觀經濟環境對公司財務狀況的影響;其次公司的行業特點、規模等許多因素也會影響到預測精度，所以還應結合非量化因素和分析人員的經驗判斷，進行定性分析。分析事物的來龍去脈及因果關系，透過事物的表象抓其本質。從而使風險判斷更為全面、準確。
定析分析法容易受到個人主觀意見的影響，有時個人的偏見可能會帶來巨大的損失。所以，既要涉及到定量信息，也要涉及到定性信息，這樣才能更為完整地反映公司全貌。建立定性分析與定量分析相結合的預警模型透析，取長補短，彌補各自的缺陷，這樣既考慮了公司自身的具體情況，又避免了單純使用定量分析法的不足，提高防范財務風險的準確性。
（三）建立和完善管理信息系統
財務預警系統的有效運行依賴于管理信息系統的建立和完善。首先，管理信息系統是財務預警系統的數據來源。從某種程度上講，財務預警系統進行的是信息再加工活動，通過對來自管理信息系統的原始信息的整理和分析，向管理層提供相關決策信息，將財務損失降至最低。其次，財務預警系統生成的預警信息，只有及時反饋到管理信息系統的其他相關子系統中去，才能發揮風險警示和控制的功能。從這個角度講，財務預警系統是為公司管理信息系統服務的，離開了管理信息系統，財務預警系統也就失去了存在的價值。因此， 若要公司財務預警系統能夠真正的有效運作，就必須建立和完善公司管理信息系統（如ERP系統）， 通過現代信息技術將公司的生產、銷售和會計等信息共享在一個平臺上。實現各子系統暢通的傳遞途徑和功能集成，讓信息資源的利用達到最優化，從而使財務預警系更好地發揮應有的功能。
（四）在財務風險評價模型中注意更多地引入現金流量指標。
現金流動狀況是評價公司財務狀況的重要因素之一，現金流量的質量直接關系著公司的生存和發展。良好的現金流量質量特征包括:（1）穩定發展階段，公司現金流量應該對利潤有足夠的支付能力;（2）投資活動的現金流出能夠體現公司長期戰略的要求;（3）籌資活動的現金流量應該適應經營活動和投資活動現金周轉狀況。在建立財務風險評價模型時，應更多地引入現金流量指標，從上述三個方面分析公司的現金流量狀況，全面評價財務風險。在日常工作中，應做好現金收支平衡工作，按貨幣資金收支計劃和開支的輕重緩急，合理調劑使用資金，保持合理的資金余額，確保資金鏈的穩固。
（五）積極探索和應用風險控制方法
控制和有效地規避風險才是財務預警系統的根本目標。預警系統一旦發出風險預報，應立即根據預警類型、性質和風險程度等選擇相應的對策。制定出具體、有效的風險控制方案。概括起來，風險控制策略主要有以下四種:（1）回避風險法:指進行風險決策時，盡可能選擇財務風險較小的投資或其他方案，發現不利情況則及時中止或調整方案。（2）降低風險法:指公司通過采取一定的措施和加強管理等方法來降低風險。（3）分散風險法:指公司通過聯營、橫向或縱向多樣化戰略來分散風險。（4）轉移風險法:指公司通過購買保險、期貨交易或簽訂轉包合同等辦法將風險轉移給他方。
（六）加強財務預警系統的日常維護和監管
要通過科學、完善的日常維護和監管，保證財務預警系統與管理信息系統之間數據接口通暢、充分共享;根據公司具體情況的變化及時更新財務數據、指標體系和預警臨界值，確保預警及時、準確;加強數據庫的防病毒入侵、防黑客盜取、防非法操作等措施，保障數據庫的安全、完整。
三、結束語
隨著經濟全球化，競爭國際化，知識經濟為主題的新經濟時代的到來，公司財務風險預警愈來愈成為公司財務管理中不得不關注的熱點問題。為適應中國會計準則改革的新形勢，在深刻理解公司財務風險預警機制的內涵及構成的基礎上，根據自身發展的需要，建立、完善一套行之有效的風險預警系統和機制，預防、規避和化解財務風險，使公司在激烈的市場競爭中屹立不倒，基業長青。
參考文獻:
[1]姜毅.構建公司財務危機預警系統[J].財務管理，2006，（3）.
第2篇：公司財務共享方案范文
關鍵詞：財務管理財務集中管理實施
我公司脫胎于鐵路局通信部門、成長于中國電信長期壟斷的經營環境下。長期以來，各分公司間作為獨立的財務核算中心，財務管理比較粗放。一方面，管理鏈條較長，資產間的關系不能直接對應，流轉不通暢，容易造成會計信息失真；另一方面，資產權屬不易劃分加之管理的分散使相當的資產在內部盤滯，難以產生應有的效益。因此要強化財務管理，實現成本控制，會計核算集中就成為必要條件之一。財務管理一直是企業管理工作中的重中之中，要想在各級分公司形成決策、激勵和約束在內的三大財務管理機制，就必須實現由現在的核算型會計向管理型財務轉變。現階段，各級分公司財務人員的主要精力均放在基礎核算上，財務部門的管理職能根本沒能有效得發揮，因此我們應當以會計核算中心為主線，制定統一的會計作業標準，首先保證會計信息的真實、準確、完整，進而通過建立財務集中管理體系，形成以“會計核算集中、資金籌措統一、內控體系高效地財務管理模式。
一、流程重組，構建以會計集中核算為核心的集中管理體系
企業的工作效率來自職責界面的明晰和各種流程的通暢，要想有效的實施財務集中管理，完善業務流程、生產流程和管理流程，建立省分公司業務流程體系是規范財務管理的源頭。因為業務流程是管理的基礎，公司扁平化管理勢必要將原來被分割的工作復合，壓縮成一個完整的任務，刪除不必要的工作環節，同時又要有必要的風險控制，合理設置監督和審批環節，只有這樣才能讓財務內控體系發揮應有的職能作用。
1、核心――會計集中核算
在省分公司組建會計核算中心，統一負責各級分公司日常會計核算工作。在核算中心內部，執行統一的作業流程和作業標準，并由核算中心負責全省內部資金的統一調配。實行收支兩條線，撤消各級分公司的基本銀行賬戶，由會計核算中心統一辦理現金支付業務；保留收入專用賬戶，將各級分公司的收入款由收入戶按期劃轉至省分公司，保證最大限度地將資金匯集在省分公司，為省分公司的經營和發展提供資金保障。
2、支撐――信息集中管理
目前，雖然我公司全部實行了會計電算化，但會計軟件平臺相對獨立，核算軟件與報表系統無法對接，因而使得會計信息不能得到及時、有效地共享，既浪費了信息資源又減緩了信息提供的時效性。會計集中核算必須依托信息網絡手段，通過與其它原有信息平臺的鏈接，集成方方面面的會計信息，全方位實現數據共享，使公司內部管理與核算成為一個有機的整體，為財務管理與集中核算創造有利條件，同時也為管理工作提供準確、及時的會計信息。
3、提升公司內部管理水平
財務集中管理平臺的搭建決定著公司財務管理工作的集中程度。會計核算集中不只是財務的集中，應當延伸到公司整個管理工作的各各層次，使管理工作的廣度、深度得到提高。
我公司現在已經實施的二條主線分別為：（1）采購系統一體化的集中管理，集中統一采購，發揮比較優勢，降低采購成本。取消各級分公司的物資供應部門，由省分公司物資管理部門統一負責各地市分公司的物資供應業務。通過整合資源，合理降低庫存、降低消耗、減少損失、折舊利新。（2）網絡資源一體化和集中管理，集中統一在省分公司一點結算，降低網絡運營成本，由省分公司網絡支撐中心全面負責各地市分公司的網絡資源調配，通過優化網絡達到網絡資源合理利用、出口成本節約支出。
我公司將來應實施的二條主線分別為：（1）對資金實行集中管理。利用資金平臺實施資金集中管理，取消下屬單位的資金分戶，將資金的管理和使用權限進一步上移到省分公司，由會計核算中心統一辦理銀行資金的收支管理，既可保證資金使用效率的提高，也可將原來的會計事項事后反饋轉變為事前控制，同時也強化了資金的管理。（2）對市場業務實行集中管理。市場是公司的終端業務，銷售功能的強弱直接影響到企業的現金流和經營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中。現有的集團客戶部集中了西安市大型和集團客戶，將來應將銷售決策權逐步上移，要從提供的業務、公司內部和競爭對手的價值鏈角度，識別每一項價值活動的成本動因，發掘增加客戶價值或降低成本的機會，研究增加收入機會時的成本投入，分業務進行成本核算，建立定價模型，為營銷提供支撐。
二、實時與定期集中管理相結合，公司財務集中管理的實現模式
根據我省實際情況，財務集中管理適宜采用混合集中管理模式，即對中小地市分公司采用實時集中管理，對于較大的西安分公司采用定期集中管理。對中小地市分公司財務采用實時集中管理，就是對該公司整個業務發生“過程”的實時控制。在該模式下，地市分公司主要是費用中心，管理側重點是對整個業務發生“過程”的控制。當發生成本支出時，又可采用兩種方式對成本進行處理，第一種是由核算中心集中處理。即各級分公司財務人員采集原始數據，定期或傳真到省分會計核算中心，由核算中心完成對費用原始憑證的審核、原始數據的采集，記賬憑證的生成、記賬，全省制定統一的業務處理流程、標準、規范，對會計核算實現集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會計核算分散處理，信息數據集中存儲。當費用發生時，由各級分公司財務人員完成費用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時通過計算機網絡將數據提交省分公司，由省分公司集中存儲記賬憑證，強化控制力度。定期集中管理，對西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通過報表信息、財務分析信息等了解西安分公司的經營狀況，對西安分公司進行“結果控制”。在該模式下，西安分公司是一個利潤中心，管理關系相對松散。從財務控制角度看，省分公司依據其提供的報表數據反映贏利情況、營運情況等各種財務指標，通過這些指標的分析，對其進行財務控制。這種財務控制與實時集中管理模式的側重點不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對“報表”的分析，而進行的一種“結果”控制。
三、軟硬件平臺，公司財務集中管理解決方案
對于實時集中管理第一種核算方式，現有的硬件可以滿足會計核算的需要，只需增加會計核算的人員配備，從管理軟件入手，解決核算系統與報表系統的數據對接，或依托辦公OA的建立達到原始數據的實時傳遞，從而解決信息提供的及時性、完整性。在資金管理方面，在各地市分公司只保留收入賬戶，支出賬戶收歸省分公司集中支付，以周為周期，將各地市分公司的支出款按業務量大小劃分，固定于周內某一工作日集中從網銀支付各類轉賬業務；同時基于銀行省內聯網的業務平臺，為各分公司人員開設個人儲蓄卡，用于工資的發放及現金報銷款的支付，減少會計核算中心的現金收支。 對于實時集中管理第二種核算方式，技術架構是在網絡技術支持下，省分公司與地市公司財務部間建立實時網絡通訊系統，即在省分核算中心設立服務器，整個公司財務軟件使用網絡版本，公司實現遠程“點對點”通信，分公司公司(客戶端)全部通過網絡進行日常業務處理，并將數據實時傳遞到省分管理中心的服務器上進行集中存儲；服務器數據庫由省分核算中心進行統一維護和管理，通過在管理軟件中設置組織結構，并在不同控制層面上設置控制參數，實現省分公司與分公司單位信息共享，達到對整個省分公司財務信息的集中管理目標。
四、數據共享，公司財務集中管理的模塊基礎
1、營收模塊，加強公司應收賬款、預收賬款的管理
目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司財務部門，業務量大、財務人員很大一部份精力花費在此，由于現行計費系統功能不夠完善，許多業務數據均為手工操作，且對于我公司的預付費業務、寬帶營收等均不能在計費系統中進行自動劃轉核算，對于后付費業務也無法對用戶欠費建立明細臺帳，不利于應收賬款、預收賬款的管理。另外，對于我公司收入中的各類明細業務以及今年重點開展的協同各項業務，在計費系統中也無法進行體現，使得財務收入的數據無法與市場收入進行有效的對接。因此，對于全省收入業務核算管理，需要從計費系統的源頭進行優化，進而達到財務數據與計費系統數據的統一，將人為操作降到最低，解決計費數據與財務數據差異較大的現狀。
2、物采模塊，加強公司庫存物資的實物管理
目前我公司物資管理已經建立有物資采購平臺，并已實現分級次網絡化管理，雖然物資的出入庫已進行了平臺操作，但該業務信息傳遞至財務人員仍采用原始的手工操作，財務人員很大一部份精力花費在料票的分撿核對，造成工作量大、核算的準確性保障性差的現狀，因此，對于全省的物資核算管理，可以以采購平臺與財務平臺進行數據對接，各項物資的出入庫均在后臺進行自動憑證生成，進而達到財務數據與物資實物的統一，將人為操作的失誤率降到最低。
3、固定資產模塊，加強公司固定資產的管理
我公司目前的固定資產財務管理由于沒有任何應用系統的支持，一直依靠EXCEL來完成，并且沒有統一的格式，而固定資產的主要歸屬部門現采用設備履歷系統對固定資產進行管理，對于固定資產的增減、調配均按月進行數據的更新，但該設備履歷系統對固定資產金額不做管理，因此固定資產的實物管理與固定的資產的財務核算對應性不強，所以財務部門對固定資產的很多操作都停滯在紙質化、手工化，影響工作效率。因此如果能將設備履歷系統與財務系統進行有機的結合，即可實現固定資產的增減變動及折舊計算計提等日常應用均采用電子化處理，并支持公司內對資產調撥流程及業務單據的制定，與總賬系統關聯形成內部往來憑證；支持多組織關系下對資產的管理，并與信息系統中其他模塊有良好的互動關系；能夠對我公司即將實行的全成本核算起到很好的輔助作用。
總之，財務集中管理的實施要點是要理清思路，制定一個科學的構思和切實可行的方案；理順財務管理職責、健全財務管理制度；建立起一支高效協作的財務團隊。財務集中管理不是通過財務集中，削弱下屬單位的職責和職能，也不是簡單的替代，更不是流于形式的集中。
參考文獻：
[1]楊敏：《集團公司如何實施對子公司的財務控制》，企業經濟，2003年05期；
[2]凌龍：《賈可走馬，密不透風――希望集團公司如何處理總部與子公司關系》,畜牧市場,2005年07期；
第3篇：公司財務共享方案范文
關鍵詞：財務助手 在線管控 定制化
近年來，公司深入實施財務集約化管理，按照“六統一、五集中”工作思路和“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”目標要求，全面建立了集中、統一、精益、高效的現代化財務管理體系，財務與業務融合越來越深入，財務與業務信息系統集成度越來越高，有力支撐了公司持續健康發展。但隨著外部監管日趨嚴格，依法治企不斷深入，公司對加強財務管控能力提出了更高要求，如何實現跨專業信息的有效傳遞，實現財務管理信息標準高效傳導及有效銜接，將財務業務操作及規范化繁為簡、更直觀及有效為客戶提供實時、在線服務，把廣大的業務人員從龐雜的規章制度及業務碼記憶中解脫出來，成為了我們迫切需要解決的問題，也是未來實現財務管理水平提升，走向“標準化、信息化、可視化”必然的方向。
一、財務應用小助手項目的建設意義
財務集約化管理是實現“三集五大”戰略目標的關鍵，是公司管理創新的重要內容。在集約化發展的統領下，實現財務管理水平走向“標準化、信息化、可視化”，將會推動公司經營效益、財務管理水平再上新臺階。但目前財務管理仍存在諸多需要改進的方面，一是法規政策制度把握不準，常出現非主觀過失；二是基礎工作存在薄弱環節，各單位尚存在通用制度理解不深，核算規則吃的不透、操作技能掌握不熟、審核把關不嚴等基礎性管理問題；三是財務數據質量存在不同程度的問題，財務數據的真實性、準確性、規范性是公司財務管理的基石，如何有效把控數據入口關，避免出現財務數據不規范，財務信息不準確等常見問題，也是規避企業經營風險重要舉措。因此，如何提供在線、及時、有效幫助，將法律制度要求傳遞到業務最前端，向更加先進、高效、簡便的管理模式轉變成為新的需求；如何將風險提示、關鍵提醒前置到業務處理各環節，扭轉事后監督的被動局面，成為國網吉林公司創新開發財務應用小助手的出發點和落腳點。
二、國網吉林公司實現財務助手項目的探索與實踐
為盡快實現財務助手項目應用成效，吉林電力公司自2015年9月起，結合本單位業務現狀，成立專項項目組，特選取信息化建設較好、人員信息化素質較高且有制度梳理成果的長春供電公司作為試點單位，優先實施財務助手項目。以使用人數最多的員工報銷系統為試點，完成原始憑證規范化指導意見和相關通用制度要點拆解、基本核算要求梳理及財務稽核規則庫業務節點對照等線下準備工作，完成線上同步導航及操作指引功能開發，于2016年3月順利實現員工報銷業務小助手功能上線應用。該功能的上線為后期財務應用小助手推廣涵蓋五大板塊（實時管控新增功能、ERP、財務管控、員工報銷、協同平臺）、六大業務類別（收入、成本、資產、工程、權益、資金）奠定了堅實基礎。財務應用小助手的全面上線運行將為公司各專業用戶提供有效業務支撐及制度服務，極大拓展財務管控及服務半徑，也必將為公司財務實時管控工作縱深推進提供有力支撐。
（一）關鍵環節
系統架構及方案設計是項目成功的關鍵所在，吉林電力公司在項目建設過程中遵從SG-ERP工程的財務信息系統的總體技術路線，系統采用多層架構的組件技術將界面控制、業務邏輯和數據映射分離，實現系統內部的松耦合，靈活、快速地響應業務變化對系統的需求。財務助手項目在探索與實踐過程中可總結為以下幾個關鍵環節：
1、組件化預定義配置，實現業務流程可視化指引
項目組通過分析現有系統架構模式，結合吉林電力公司成熟套裝軟件豐富的產品線及應用拓展，為減少部署成本，提高開發效率，通過采用組件化、動態化的軟件技術，結合可視化流程錄制器，通過SAP WPB組件進行業務流程的設計與配置，在每個應用程序頁面上標識流程所需的對象并為其分配幫助文本，當用戶訪問相應的頁面對象時，導航在應用程序的窗口直接提供相關信息，也可以提供重要的警告信息，使用已定義的工作流會使業務流程更為高效且避免發生錯誤，真正實現業務全過程實時可視化指引。
2、非結構化存儲模式，為自主學習提供數據共享管理
為實現用戶靈活自主的學習相關制度及業務流程規范，降低人員培訓成本，提高員工整體績效水平。財務助手項目組決定借助WPB組件，以錄屏的方式將操作過程記錄下來，為課件，課件結合了聲音＼圖像＼文字以及貼心的向導式幫助，更益于用戶接受，激發員工學習新知識的動力，課件與幫助系統集成，方便隨時隨地學習，提高員工對系統的熟悉程度。傳統的結構化存儲模式顯然已無法滿足多樣化課件的存儲要求。吉林公司通過非結構化數據管理平臺的擴展應用，為用戶提供非結構化數據（文本、圖像、聲音）處理、傳輸、存儲等業務支撐能力，利用一致的可共享的數據模型，為員工自主學習提供數據通道。將各種規章制度文檔線上集中管理，及時將文檔更新和制度變更信息通知到用戶，實現業務變更和系統操作同步完成。
3、無縫集成方案，推動財務業務流程互通融合
各業務系統之間如果總是獨立運行，相互之間數據不能共享，那么管理者將無法獲取企業經營管理的整體數據。因此為了實現財務助手與各業務系統之間相互通信，通過分析現有集成實現方案，采用構建面向服務和事件驅動相結合的集成架構模式，本著高內聚、松耦合的原則，以組件嵌入的形式使系統之間的依賴性達到最小，通過WebService技術將傳遞的業務類型、崗位信息、WPB啟動鏈接等消息以XML文件形式加以封裝，并以服務的形式呈現出來，從而實現系統之間數據共享與交互，節省了大量的重建成本，推動財務業務流程互通融合。
（三）顯著成效
國網吉林公司將目標鎖定服務管理，通過信息化手段，推動財務管理機制創新，以全信息鏈治理為路徑，堅持“服務最基層”、“把握最前沿”、“夯實最基礎”、“管控最前端”原則，按照公司信息化管理提升的統一要求，以經濟業務全過程在線管控為主線，通過財務應用小助手項目實施進一步提升財務業務管理，逐步增強公司依法理財水平及防范財務風險能力。最終達到“規則制度精準落實、警示信息醒目明確、審批標準嚴格準確，業務操作實時支撐、監督管控事前規范”的工作目標。總結國網吉林公司財務助手項目試點工作，主要在以下幾方面表現出較為顯著的成效：
1、規范準落地財務核算
梳理規范精準落地財務核算等操作中涉及眾多業務流程及相關制度規范，常常會令財務人員一頭霧水。因此，梳理這些規范，統一相關標準將有利于整體流程的優化及調整，有利于整個運營資源的整合。項目前期首先開展對員工報銷17項業務場景、憑證協同8項業務場景進行調研，全面梳理各項業務，分析和規范系統功能應用，制定業務分類及功能標準，設計財務流程監控規范，實現財務工作標準高度統一，并持續優化。將業務規范流暢貫穿整個業務流程，實現規章制度精準落地，提高公司整體運營效率。
2、增強業財深度融合
通過將稽核規則拆解固化到流程的各個節點，徹底改變財務稽核工作事后“找茬”工作狀態，實現經濟業務事前提醒，有效規避經營風險，提升實時管控能力。為此，財務應用小助手的推廣應用，讓前端業務人員提前了解財務標準與要求，依據系統提醒進行規范業務操作，改變了過去到財務審核環節被拒絕的不良體驗，有效增強了業財深度融合的感情基礎。
3、定制開發同步指引
財務應用小助手針對最基層人員、最基礎業務開發實時流程導航及操作錄頻同步指引，對不同管理層級、不同崗位人員實現定制化系統操作實時線上服務，對新上崗或換崗人員提供在線“手把手”的業務操作指導與幫助、培訓與考核；將法律法規、通用制度、稽核規則、財務管控要求，拆解、固化到系統的各個操作節點中，在業務操作過程中，以彈窗、重點標記、查詢幫助等方式對各層級、各類別崗位人員提供定制化提醒、警示、政策指引服務，全面提升系統應用效率及業務支撐能力。
四、結語
財務集約化管理是實現“三集五大”戰略目標的關鍵，是吉林省公司管理創新的重要內容。在財務助手項目工作建設過程中，經過公司的共同努力協作，財務助手項目已經很好的完成了預期目標，但未來的路還需要我們不斷去探索改進。如異構系統接口集成方式、非結構化數據恢復、在線監控機制改進等等。
未來，國網吉林公司將繼續深化財務助手項目應用之路，鞏固前期建設成果的同時，不斷探尋新的應用模式，優化配置現有資源，希望我們的實踐經驗和總結分析能夠推動財務集約化深化應用進程，使財務管理水平走向“標準化、信息化、可視化”。
參考文獻：
第4篇：公司財務共享方案范文
作為中國核電工程建設的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發展速度令核電行業矚目。
其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財務部始終走在實踐創新的道路上，通過不斷調整組織，在發展中創新理念，探求財務管理職能的戰略定位，不斷探索適合于核電工程建設的財務管理新方法，取得了突出的成果。
優化價值鏈
中廣核工程公司財務部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發展自我”的價值理念，隨同公司在不同的發展階段，不斷做出組織適應性調整。在公司改革與發展的背景下，積極梳理財務業務流程，不斷清晰財務管理職能戰略定位，完成了組織結構三次大的適應性調整。
2007年前的工程公司還只是中廣核集團的核電建設“工程部”，承擔著中廣核集團內的單項目核電建設任務。工程公司財務部這時還處于業主財務管理模式，沒有專業化的財務分工。隨著中廣核工程國內公司承接的核電建設項目大發展，工程公司財務部管理層清楚地認識到：隨著公司未來的多項目、多基地的發展形勢，業主財務管理模式已不再滿足當前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項目法人財務管理模式，按照公司“以項目為中心”的經營理念和專業化分工的管理要求，于2008年底完成了財務管理的首次組織機構調整，調整為適應多項目、多基地業務發展的工程財務管理業務模式，形成了預算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項目財務管理的業務鏈，從而有力地支撐了公司多項目財務各項業務的開展。
2009年，在工程公司項目團隊與職能部門推行“矩陣式”的運作模式下，工程公司財務部在2009年底完成了第二次組織適應性調整，這次的組織適應性調整實現了成本管理的分層運作，形成了更加清晰的財務價值鏈，財務管理的戰略支撐、價值增值、經營監控的職能定位逐步顯現。
2010年，隨著工程公司“分層運作、分權經營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財務部管理層開展財務管理職能改革，提出了“以價值創造、客戶服務為導向，以職能重組、流程優化和系統改進為手段，促進財務管理職能轉型，將財務業務重組為戰略財務、業務財務和財務共享服務3個部分，形成了管理財務和業務財務的分離，突出價值創造導向；強調服務理念，推出內外部客戶概念，提升服務能力。通過本次改革，工程公司財務管理的核心業務價值鏈已經打造了出來。
打造價值創造平臺
工程公司財務部積極探索成本管理新手段，開創性地進行稅務籌劃，在公司“大工程”的戰略背景下推行“大工程”下的財務管理創新，推行“走出去”戰略財務研究。
1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術”，要以價值創造引領成本管理。“價值創造”就是要從全局利益出發，協調好內部與外部、企業和員工、上游和下游等各方關系，以“價值增值”為判斷標準來開展成本管理工作。工程公司財務部以此為指導理念，開展了相關的“價值增值”引領成本管理的活動。2009年5月，為弘揚成本文化，鼓勵價值增值行為，提升成本控制能力，實現成本降低目標，公司財務部組織提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵蓋了方案優化、技術創新、管理改進等方面的價值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產生深遠影響。在以價值創造為核心，建立起成本管理的公司層、項目層、作業層的分層運作組織模式，實現成本管理的組織創新背景下，2009年9月，工程公司財務部內部優化了成本控制職能調整方案，將項目成本控制職能調整為在項目管理層完成，為成本管理關系理順、打造項目利潤中心邁出了堅實的一步。目前，工程公司財務部正在積極配合公司激勵與約束機制的實施。
2開創性進行稅務籌劃。稅務籌劃工作對于規避公司稅務風險、降低公司稅負成本與項目造價具有重要意義，公司財務部一直將稅務籌劃作為一項重點專項工作，針對公司業務進展情況，結合稅務工作實際，制定了一系列稅務籌劃的子目標。由于核電建設項目涉稅復雜，既涉及項目業主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設備購置、建筑安裝、項目服務、進口免稅等合同內容涉及不同稅種，在無國內切實可行的參考范例前提下，如何開展統籌規劃，使得公司自身稅負最小，又兼顧核電業主利益，如何理順各稅種間的交錯關系,是擺在工程公司財務部面前的一道難題。工程公司財務部積極與稅務機關開展主動溝通，開展了一系列的稅務籌劃管理與研究，包括核電項目總承包稅務管理、異地項目核電涉稅管理、增值稅轉型對核電建設影響分析、核電項目設備進口環節稅收優惠申請等工作。通過在幾個核電工程項目良好的稅務實踐，目前工程公司財務部針對核電建設承包項目，探索出一套比較標準的涉稅管理實務，形成了一系列稅收籌劃成果。
3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財務管理服務平臺。核電建設項目投資額度大、建設周期長，牽涉到的各方利益關系復雜。工程公司財務部在中廣核集團推行的“大工程”背景下，始終奉行“統籌兼顧各方利益，實現多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進“大工程”下的財務管理服務平臺的建設，包括成本控制、項目稅務籌劃和稅務管理、項目資產管理及竣工結算辦法以及“大金融”資金管理服務平臺。“大工程”模式下的成本控制要求集團公司、工程公司、各項目業主公司多方協作，共同探索降低工程造價的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標桿的工程造價體系。“大工程”模式下的稅務籌劃從更大更新的視野思考項目稅務工作，也為包括稅務籌劃、稅務管理等在內的各類稅務工作的標準化、規范化提供了實踐的平臺。建立項目資產管理、竣工結算方法和標準體系、搭建金融服務平臺，也是財務部推行“大工程”模式下的舉措。在新項目的建設上，工程公司財務部充分發揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進銜接業主與承包商搭建大金融服務平臺的建設。通過對銀行傳統金融產品進行優化及組合，創新推出“商業匯票組合方案”。目前，工程公司財務部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務籌劃、資產管理、金融創新舉措以及如何實現平臺內的資源配給及平臺間的價值管理與利益分配，為公司整體價值增值及效率提升作出了貢獻。
4走在“走出去”戰略的前端。“將工作提前一點，讓被動少一點”，提前謀劃是工程公司財務人的一個行為理念。中廣核工程公司的目標是要打造國際一流的核電AE公司，根據公司《中長期發展戰略規劃》，實施“走出去”的國際化戰略，是工程公司抓住機遇的戰略舉措。工程公司財務部一直都走在公司“走出去”戰略的前端，在工程公司擬進行的國際化項目中，工程公司財務部一直將投資環境研究、稅務政策研究、會計政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰略的前沿，為項目的推進完成前瞻性的工作。
精細管理，規范運作
按照能力成熟度模型（CMM）的發展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優化級轉變的歷程中，精細化管理的要求日益顯現。為此，工程公司財務部通過建立多維成本核算體系，完善財務管理指標體系，推行標準化流程與服務管理，并提出了精益生產管理體系建設，力求為公司經營與發展的決策提供及時、準確的財務信息支持。
建立多維成本核算體系、完善財務管理指標體系
工程公司財務部領導層一直秉承著這樣一個財務管理理念：財務分析是公司診斷的“溫度計”，會計核算不是簡單的事后記賬，要借助會計核算，通過財務管理指標體系發揮財務在公司經營中的監控作用。會計核算的結果要及時反饋到前端業務部門，不能將結果停留在財務部，要讓業務部門及時掌握經營動態，以改進不足。秉承著這樣一個理念，工程公司財務部在公司三分改革的背景下，推進了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅實的一步。
標準化流程與服務管理建設
“讓管理創造價值，注重標準化理念”。推進流程與服務標準化管理是工程公司財務人努力的又一個方向。通過對業務的細化，編制工作指引，并借助于系統將業務流固化下來，將流程與服務標準化。工程公司財務部在流程與服務標準化建設方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統的上線，將預算、核算、支付等眾多財務管理流程優化后，在系統中固化，對比流程優化前的財務管理工作，提高了效率。在對公司內外部客戶服務中開展了一系列的標準化服務工作，為打造精簡高效的隊伍，邁出了堅實的步伐。
推行精益生產管理體系建設
為協助公司提升國際化發展的核心能力，針對公司目前“產品管理之間出現斷層”、“進度與成本未能真正實現價值聯動”、“集成管理不足”的現狀，工程公司財務部在公司內提出了精益生產管理體系建設的建議。精益生產管理體系以標準化作業管理和標準物資編碼作為主線，以標準物資清單和標準物資數量單為基礎，以持續改進完善制度和流程，達到改變公司目前各板塊分散管理的生產組織體系，構筑以設計為龍頭的精益生產管理體系，帶動整個EPC優化管理。財務部倡議的精益生產管理體系建設得到了公司領導層的高度認可，成立了以總經理為組長的專項工作小組，認為精益生產管理體系通過理論電站打造，充分發揮理論電站的實踐指導價值，實現設計、采購、施工、調試生產流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實現國際一流AE公司的基本要求。精益生產管理在通過打通公司研發、設計、生產、物流、銷售等業務流程，提高勞動生產率，降低工程成本，增強市場競爭力，是公司進一步解放和發展生產力的長效機制。
推行全面預算管理
工程公司財務部配合公司的發展戰略，制定財務發展戰略子規劃，推行全面預算管理，依托“計劃-預算-執行”將公司戰略逐層落實，發揮預算的資源配置功能。工程公司財務領導層一直將全面預算管理放到重要位置，始終堅信“凡事預則立、不預則廢”，努力促成全面預算管理實現“三大轉變”：預算從單純財務管理工具向戰略管理工具轉變；從以項目建設為中心向以公司戰略價值實現為中心轉變；從短周期計劃向長周期謀劃轉變。
在工程公司這幾年的發展時間里，預算管理經歷了4個發展階段。公司成立初期，初步實現從業主工程部向獨立核算的自主經營實體的轉變，首次將預算管理在公司內作為財3管理工具使用。隨后，經歷了3個預算導向轉變階段：從2007年的預算執行準確率導向，到2008年的成本節約導向，再到2010年后來的價值增值導向。工程公司財務部逐漸建立了完善的預算組織體系和考核體系，明確了公司級、項目級、責任中心預算管理職責分工及相應責任，逐步建立了預算申報、批準等行為規范與內部定額等控制目標的標準化，建立了初步的應用預算體系框架。此外，工程公司財務部還將圍繞應用預算體系的建設，做實預算管理，落實戰略規劃，提出了預算管理具體目標：2011～2013年，建立核電工程建設作業預算體系；2013年前建立內部模擬市場體系；2015年，全面推動以價值管理為核心的預算管理體系。
打造“學習型”財務團隊
工程公司財務部一直奉行“以人為本”、“實現員工和組織共同發展”的理念，致力于打造“學習型”財務團隊，將人才培養提升到財務戰略規劃的高度。核電行業的大發展以及公司推行的“走出去”戰略，對既懂財務又懂技術、熟悉國際化財務業務的人才需求越來越大，如何快速培養滿足公司和行業發展的財務人才，工程公司財務部進行了一系列的良好實踐。
推行財務部的標準課程體系建設和實行“師徒制”。核電在我國還是一個新興產業，核電建設的先行者們在這幾十年的建設時間里，積累了大量的寶貴經驗。在已完工的核電建設項目上，項目融資、外匯債權債務管理、投資控制、稅務籌劃等方面都積累了寶貴的實踐經驗，有些甚至是首創性的。為了將這些寶貴的經驗傳承下來，指導我國核電建設的財務管理，工程公司財務部推行了財務專業的標準課程編制，內容涵蓋了預算、資金、會計、稅務、外匯等各方面的內容，一共編制了32門教學材料，并在部門內開展培訓，拓寬財務員工的業務知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實踐，使寶貴的核電知識、經驗能以師傅帶徒弟的形式傳承下去。
第5篇：公司財務共享方案范文
關鍵詞：企業集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制
企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現企業集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業集團公司財務控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。本文試就企業集團母子公司財務控制系統構建作一探討。
筆者認為企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。
一、財務人員控制系統
提高企業集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式：
（一）委派制
企業集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向企業集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而，使企業集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并且監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業集團公司的權益。這是目前多數企業集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。
（二）指導制
子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。
（三）監督制
子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。
（四）集中制
在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團（廈門國貿）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。
上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。
二、財務制度控制系統
以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務管理的前提條件。
為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。
企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
三、財務目標控制系統
為實現企業集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：
（一）財務目標評價系統
財務目標評價系統，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網絡系統，同時應構建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務目標評價系統。
1.實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業集團公司的發展規劃為依據，可保證企業集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
2.構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。企業集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產保值增值。企業集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對企業集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業集團公司長遠發展的需要。（2）建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現金比率，即現金余額/流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。②經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現流量/流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。③流動比率，是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物的可短期變現流動資產的償債能力。④不良資產比率，是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產損失比率，是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業的凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業按凈資產計算的增值率。
（二）資金控制系統
資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。
1.現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。內部銀行是企業集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。
2.籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現企業集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。
3.投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：
（1）提出可行的企業集團投資的戰略意圖和基本原則。企業集團總部應明確規定整個企業集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本企業集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。
目前，我國的企業集團發展尚處于起步階段，企業集團的規模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下企業集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時因其發展所涉及的行業和項目應當是“有所不為，有所必為”，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心枝術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，追求企業集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢，保持企業永遠成為一棵“青蘋果”。
（2）投資決策權的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的企業集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的企業集團規定，子公司有限額投資權；有的企業集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規模不同，不宜實行“一刀切”的統一限額。
（3）投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網絡中調出并補充收集有關總市場規模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規模等信息，分析自己的優劣勢，選擇合適的投資時間、投資規模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報企業集團最高權力審批。企業集團最高權力機關應考察其是否與企業集團的長遠規劃相匹配，與其內部環境、外部環境相協調，并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。
（4）投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統相聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業退出戰略。
（三）收益控制系統
企業集團公司收益是指企業集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。企業集團母子公司的收益控制，除了上述建立統一財務會計制度外，還應通過實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現。
1.實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。權益利潤率和資產負債率控制是企業集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，企業集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。
權益利潤率=資產利潤率÷（1-資產負債率）=凈利潤÷所有者權益
從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，企業集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，目的是通過節稅等形式實現企業集團公司整體收益的最大化。
3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是企業集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業集團凝聚力的動力源泉所在。
對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。
四、財務信息控制系統
企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：
（一）利用財務網絡電算化，強化財務信息報告制度
母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：
1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性。
2.各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度。
3.主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
（二）加強內部審計制度
審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。企業集團公司對子公司進行內審的主要方法是：
1.以強化企業集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。
2.設立企業集團公司審計委員會，在企業集團董事會的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。
3.對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度，以確保內部機制的健全性。
5.企業集團公司實行總審計師制度，加強企業集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。
五、結論
企業集團母子公司財務控制系統的構建，首先要構建財務控制系統，包括財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等方面；其次要保證控制系統能良好地運行。在實踐中，應為系統運行提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進企業集團永續發展的激勵機制，使企業集團在市場經濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。
參考文獻
陳清泰，2000：《法人治理結構是公司制的核心》，《經濟管理文摘》第8期。
鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現代企業內部控制系統》，上海：立信會計出版社。
第6篇：公司財務共享方案范文
一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述
(一)基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優勢
大數據時代下云會計技術的發展與應用對集團企業財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業在內部管理決策方面的可靠性與準確性。現在，人們基于集團企業財務管理的特點和基本需求，探索出了財務共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現重復的財務工作當中，使企業的財務管理效率得到有效提高，實現企業財務資源的優化配置，使企業的財務管理質量得到有效提升。同時，它還能使企業財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環節。基于云會計的財務共享服務中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現的失序現象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業和個人的績效得到有效增長，全面提升企業財務管理的效果。
(二)現階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷
基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物。現在，雖然我國在這方面的研究已經取得了長足進展，但總的來說，我國現階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現為對大數據、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業中所帶來的優勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統一接收、統一處理，及時發現管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。
通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層、用戶層組成。
其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業的外部數據進行采集，并具體運用于數據層及應用層。業務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業務層當中取得相關數據。
數據層則是將基礎設施層及業務層當中涉及績效管理方面的數據(含結構化與非結構化數據)儲存于ODS業務同步復制數據庫里，然后以大數據的手段對相關數據進行分析處理，發送至數據中心，以備服務層和應用層之需。
服務層的數據來源于經過加工處理的數據中心，并在服務層中對數據進行再次處理運用，然后運用相關技術對數據進行整合。
在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創新及內部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業的財務管理中。
三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段
(一)構建起合理的績效管理目標
財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業的外部客戶，都必須確保服務到位。
在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質量的最大化，來達到管理的最優目標。通過大數據與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內外部數據，然后對這些數據進行調研分析，對管理、執行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確保績效管理目標的準確性。
(二)完成對管理目標的分配
當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現目標而努力。
(三)建立起預警監督機制
在集團企業的財務管理活動中，有時財務部門同業務部門所接收的財務信息之間常常出現出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經歷了一些中間環節的，導致它與原始信息相比發生了一些變化。
通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現信息出現某些出入，系統能夠立即覺察到，對業績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調整。使財務管理活動更具可控性。
第7篇：公司財務共享方案范文
【關鍵詞】財務風險 管理系統 建設 監控
1引言
所謂風險管理，是一個過程，該過程受董事會、管理層和其他人員的影響，從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而合理確保企業取得既定的目標。近年來，國資委高度重視企業風險管理，提出了一系列加強企業風險管理的配套監管措施，在2006年6月下發《中央企業全面風險管理指引》，對中央企業開展全面風險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統等方面進行了詳細闡述，對《指引》的貫徹落實也提出了明確要求。2008年8月下發《中央企業資產損失責任追究暫行辦法》，對資產損失認定、責任追究范圍、責任劃分和處罰措施做出了明確規定。2008年11月下發《關于2009年中央企業開展全面風險管理工作有關事項的通知》，要求中央企業將全面風險管理擺在日常經營管理的重要位置，主要負責人要親自抓此項工作。
在國家電網公司范圍內，針對風險管理工作，近年來國網公司也下發了相應指導意見。2008年3月26日下發了《關于開展全面風險管理工作的指導意見》（國家電網財[2008]295號）；2009年9月在《國家電網公司財務集約化管理實施方案》中將風險在線監控納入到“五集中”的范圍（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控）；2010年5月下發了《關于印發國家電網公司全面風險管理與內部控制工作方案的通知》（國家電網財[2010]655號）。這些背景都迫切要求公司盡快建立應用財務風險管理系統，實現財務風險的實時預警，并通過系統加強風險防控。
2財務風險管理系統的建設
S公司是國家電網公司的全資網省子公司。2011年11月，S公司組織完成財務風險管理系統建設，并正式投入運行。該系統完成了與財務管控系統稽核功能聯動共享，實現了財務風險的全過程管理及實時在線預警監控，使公司財務風險管控越發科學高效，取得了良好的效果。
在具體的實現方式上，S公司在財務集約化項目建設規劃中，將風險管理以單獨模塊（以下簡稱“財務風險管理系統”）進行建設，將風險管理與經營管理目標相結合，建立健全全面風險管理體系，成立專家課題小組，從企業戰略經營管理層面、實際業務操作層面、政策環境方面、市場環境方面開展企業風險基本信息梳理工作，并將風險管理與目標管理、風險管理與經營管理相結合，實現相關預警指標全方位、多角度、實時預警監控處理，將風險管控工作予以制度化、常態化。財務風險管理系統完成了全面風險管理體系建設，與現有財務管控系統進行業務集成處理，實現財務風險預警指標的數據獲取、預警分析，并將現有的財務稽核納入風險監控手段，完成財務風險管理系統與財務管控系統的無縫銜接。
3財務風險管理系統的特點及作用
3.1財務風險的全過程管理
“財務風險管理系統”基于集團統一的管控策略，在建立健全集團財務風險管理體系的基礎上，利用專業的信息系統平臺實現財務風險識別、分析、評估、應對、監控、重估全過程的管理，將公司財務風險管理體系靜態信息和動態信息全部納入信息化管理范疇。風險評估與對策管理的重點是建立全面風險管理體系，通過風險目標設定、應用風險識別與評估工具，準確識別風險，并基于關鍵風險影響因素制定有效的應對策略，提高風險評估與預控能力。提供風險工作臺管理模式，將公司財務風險管理融入日常經營活動，加強財務專業領域的風險治理，實現財務風險管理目標。
（1）目標設定。將公司戰略、經營目標體系及風險管理目標體系，設定與維護目標度量指標KPI及其計算公式、目標值等。（2）風險識別。依據企業目標，以風險信息庫、損失事件案例、作業流程風險、政策法規，異常經營數據等不同的環境信息進行風險識別。提供多種風險識別工具和模板，包括訪談記錄、調查問卷、業務數據信息情景分析等。風險識別結果信息統一管理，內容包括風險名稱、風險描述、風險所屬分類、歸口組織、目標分類等風險的基本屬性信息。（3）風險分析。對識別出的風險進行風險的成因、關聯KRI及后果等內容的分析。具體的風險分析內容包括風險源、風險驅動主體、風險動因、關聯風險、風險影響主體、風險后果等。（4）風險評估。基于風險評估矩陣進行風險評價，可以從風險影響的嚴重性、風險發生的概率等不同維度評估風險對目標的影響等級。最后將風險評估結果以圖形化展示，通過各種分類口徑的風險坐標圖、風險分布圖來展示風險等級排序與評估結果，直觀展示風險影響程度，提高風險管理意識。（5）風險應對。對識別出的風險，根據風險的嚴重程度，分別設定不同的風險管理策略。通過系統，可以進行風險策略信息的多維度查詢。
根據風險管理策略，對風險影響因素設置全面的風險預防措施。可以對風險源、風險驅動主體、風險影響主體等風險影響因素制定風險預防措施、控制措施和補救措施。
3.2實現財務風險在線監控
通過風險預警指標監控，全程監測風險。當監測到異常情況時可以進行預警提示，提高風險預控能力。通過與稽核模塊集成，為風險設置相應的稽核方法，進行在線稽核，可在線跟蹤風險狀態，跟進風險應對措施整改落實過程，以推動風險應對措施的落實。通過從風險征兆到風險事故發生的全過程的監控，及時制定“事前預防、事中控制、事后補救”的應對措施，有效掌控風險，降低風險控制成本，及時落實整改，完善風險管控體系。
風險預警指標監控以指標為主線，進行監測結果查詢功能：（1）按單位、時間查看風險預警指標的狀態；（2）按指標、時間進行直接下級單位的排名分析；（3）通過對風險預警指標的預算比分析、同比分析、波動趨勢分析，對風險的預警結果進行原因分析，發現根源問題以輔助管理層啟動風險應對策略。
通過將稽核規則與風險關聯，將在線稽核作為風險監控手段，及時跟蹤財務風險在各單位的狀態及管理情況。
4結語
第8篇：公司財務共享方案范文
關鍵詞：財產保險公司；財務預算；管理
財務預算管理是一種與企業整體戰略方針相符合的現代企業管理模式，是企業管理工作的重要組成部分，它包括了對企業財務預算的一系列環節的管理和控制。財務預算管理是對企業財務方面的活動預算和管理，財產保險公司的財務預算管理具有與其他企業不同的特點，因此在執行預算管理時所采取的措施也與其他企業有所不同，由于目前財產保險公司的財務預算管理還存在一些問題，所以要不斷完善財產預算管理工作還需要從各方面努力。
一、財產保險公司財務預算管理的特點
財務預算是反映企業在未來的一定時期內預期的財務狀況、經營效益、現金收支等的預算，通過對財務預算的管理來合理配置企業資源，并為企業的經營決策提供支持，以實現企業的經濟效益最大化。財產保險公司的財務預算主要包括企業財務資源的合理分配、市場和管理方面的費用預算、根據企業目標制定經營指標等。由于保險行業的特點致使財產保險公司的財務預算管理也具有不同于其他企業的特點。首先是財產保險公司的經營成本具有很大的風險性、滯后性和不確定性，這就使得財產保險公司的財務預算管理工作變得十分復雜和特殊。其次，財產保險公司的收入和支出的確認情況與其他行業所遵循的配比原則并不相符，保險公司的費用支出，如當期的稅金、保險保障基金、業務管理費用、手續費等，都是計入會計當期成本中的，這些費用是以保費收入時間為確認時間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財產保險公司的責任準備金計提，由于會計期間與保單責任的差異決定了責任準備金計提需要精算師進行精算估計，而精算師的精算會帶有一定的主觀性，對財務預算的結果會產生一定的影響。
二、財產保險公司財務預算管理的現狀
由于財產保險公司財務預算的種種特點，加上市場經濟環境的瞬息萬變，導致目前的財產保險公司在財務預算管理工作方面還存在很多問題。第一是財務預算的管理制度問題。我國的財產保險公司一般都具有十分繁雜的層級結構，和分布廣泛的各種分支機構，而且很多保險公司內部都未設置專門的預算管理部門，或是部門職能不夠明確。沒有一套規范的管理制度自然無法順利開展財務預算管理工作，也就不能對公司的經營和投資等活動進行有效的預測和控制。公司各部門之間由于缺乏預算管理制度的規范，常常會只顧本部門的利益盡量多地爭取預算資金，財務預算管理無法發揮應有的作用。第二點是財務預算考核指標問題，保險行業并沒有統一的預算考核指標，所以各保險公司的預算體系和考核指標都不相同，具有各自的側重點。比如說有的保險公司的預算考核指標僅以會計利潤為標準，有的公司則會綜合考慮各種因素制定考核指標。這樣就會影響同行業之間的比較和競爭，也會影響保險公司對本公司的業績進行正確評估，無法為保險公司改善經營管理提供依據，而且還會影響到保險行業的主管部門監管工作。第三點是財務預算管理的執行問題。有部分保險公司雖然設置了專門的財務預算部門，編制了預算方案，但是缺乏對預算的執行和控制過程的重視，空有預算方案而缺乏執行力度，根本無法發揮預算的作用。
三、加強財務預算管理的必要性
（一）企業職能部門的協調要求
財產保險公司的傳統管理模式一般是按照部門職能來劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門的管理之間因職責不同而引起沖突無法得到很好的解決，企業的預算也無法落到實處。所以加強保險公司的財務預算管理有利于協調企業內部各職能部門，為企業的發展提供保障。
（二）各職能部門的發展要求
因為保險公司的預算是綜合考慮各職能部門之間的平衡而制定出來的，所以每個職能部門的預算目標都符合公司的預算總目標要求，而公司總的預算目標自然是要以各職能部門達成各自的預算目標為基礎。因此加強對財務預算的管理可以說是將企業各職能部門的目標進行了量化，能夠使其在公司的整體目標引導下安排好本部門的活動，為公司的整體發展提供支持。
（三）企業內部控制的要求
由于企業的經營會受到外部環境、政策和企業發展階段等因素的影響，即使在財務預算執行過程中，實際的預算實施情況必定會與預算方案有一定的偏差。在這種時候預算就要作為對照標準，讓企業的經營決策者分析預算執行情況出現的偏差，以便根據預算指標及時調整企業的內部控制制度。
（四）企業績效考核的要求
公司的績效考核是激發員工的工作積極性的重要制度，在制定績效考核指標時，企業預算具有非常重要的作用，它是企業的整體目標分解成一層層的戰略目標的量化性指標，最終讓每一個員工承擔本崗位的職責。預算指標可以引導績效考核指標的確定，并且具有標準性，根據預算執行情況來考評工作績效，可以更加客觀準確地反映員工的工作情況和對企業的貢獻。
四、財產保險公司加強財務預算管理的措施
（一）健全財務預算管理體系
財產保險公司的財務預算是一項復雜的系統性工作，不能完全交由財務部門處理。在公司設置有專門預算管理體系的前提下，還可以設置專門的財務預算委員會。該委員會的成員應該由公司的主要經營者和負責人領導，由各部門的負責人組成，遵循權威性和全面代表性原則，將各部門的信息統一整合起來，增加預算的科學性，使預算具有可操作性。在各部門信息共享的條件下審批和編制預算方案，并監控預算實施情況，根據執行情況對預算進行實時調整，對公司發展的經營活動規劃實施全過程的預算管理。比如說及時發現公司經營情況和預算的偏差，并分析其原因，根據原因調整預算方案；或者解決在預算執行過程中各職能部門之間的沖突和矛盾等。
（二）分解和細化財務預算指標
首先是以應分盡分為原則，公司的全面預算必須要分解為各職能部門預算或各經營機構預算，使各個預算執行單位都能明確本單位的工作目標；公司的年度預算要分解為季度預算，這樣有利于各預算執行單位將其作為組織本單位經營活動的依據，最終實現年度預算目標。其次是以責任到人為原則，各個預算執行單位對預算指標進行分解，按照責任中心制執行預算。例如業務管理部門是以保費收入、保險種類、賠付率、手續費率為關鍵指標，在年度預算時，制定出各區域、各機構、各險種和各時期的不同執行標準。行政部門是以資產、行政費用和辦公場所為關鍵指標，根據公司的年度總資產和總的行政費用來制定執行標準。人力資源部門是以職工總薪資和職工總人數為關鍵指標，根據公司年度預算的職工人數和薪資來制定合理配置的原則。
（三）完善財務預算的差異分析和考核
保險公司要重視對財務預算執行中出現的偏差分析，因為關于農業科研事業單位財務管理的風險防控探析文/楊進分析出預算控制中出現的預算差異可以找出公司經營和管理的不足，再將分析結果反饋給相關部門，尋求解決的方法，以便在以后的工作中加以改進。定期對預算結果進行考核和評價，將財務預算的項目列出考評表，可以直觀地反映出預算的成效，也能作為預算執行單位和執行者的考核依據，有利于落實財務預算的責任制，讓相關責任體了解預算執行結果并及時改進，也能給下期的預算編制提供參考。
五、結語
財產保險公司的財務預算具有多樣性、動態性和不確定性等特點，還存在預算管理、考核等各方面的問題，因此保險公司要完善財務預算的管理體系、分析制度和考核體系、規范預算編制的流程、提高財會人員的專業素質，有效加強財務預算管理，保證公司實現利潤最大化。
參考文獻：
[1]李繼紅.財產保險公司的財務預算管理探討[J].商情，2013（46）.
[2]金樂.關于保險企業財務預算管理的幾點思考[J].中國外資（上半月），2011（12）.
[3]張莉莉.如何加強保險公司財務預算管理[J].科技視界，2013（13）.
第9篇：公司財務共享方案范文
【關鍵詞】工程；管理；信息
一、專業管理理念和目標
1.系統融合統一
通過與ERP項目管理、資金管理、基建內控系統融合。將多個系統的數據整合到一個平臺上，并通過實用、高效的查詢方案，為工程管控管控提供有效支持。充分利用現有數據，發掘數據的潛在價值。
2.業務全面覆蓋
梳理工程財務處理流程，強化工程財務閉環管理。從工程項目啟動到立項、初設、準備，再到開工、投運、預轉資、結算、決算、竣工審計的各個環節入手，由業務專責在日常工作中維護相關信息及文件，工程財務工作各節點的整個業務步驟的關鍵數據全部記錄在系統中，數據也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時，系統提供自動提醒和預警功能，為日后項目的審計、評價、分析提供方便。從工程財務全局管理視角出發，建成包括資本性、成本性和專項成本項目的全面、完整的應用平臺。
3.業務以計劃為龍頭
充分發揮預算與計劃的統馭作用，實時反映工程執行情況。以綜合計劃、投資預算為導向，通過崗位授權、流程設置，實現錄入、審核、監控、分析的管理要求，借助項目過程管控體系，財務實時掌握各資金性質項目的業務動態，并將查詢結果以專業報表的形式展示，使管理的角度和細度都更加精細化，提升管理效率和決策能力，切實幫助公司全面管理和實時了解工程財務活動的需要。通過分析ERP、基建財務預算、財務管控相關信息之間的關系，將分散在各個系統中的核心財務業務數據和業務流程進行整合，強化投資計劃與投資情況執行的監控、實時把控電網基建預算與項目成本情況，并展開多維度、批量式或組合式的查詢分析，避免了傳統人工統計項目信息的繁瑣和壓力，提升了業務人員的工作質量和效率，最終形成可進行多種維度分析的業務數據，全過程反映年度工程投資預算執行效果，從而達到工程項目財務數據智能化應用的管理目的。
4.業務流程融合
圍繞項目前期到開完工信息、暫估轉資、結決算、正式轉資的業務主線，將工程的日常管理融入其中，通過導入、人工維護的方式隨時將信息維護到系統中。通過系統的查詢、統計功能將信息實時、匯總的方式反應出來，并為內部管理做到支撐。
5.文檔有序共享
實現文檔管理平臺的建設，確保工程財務各環節關鍵信息的統一管理。通過文檔管理平臺，實現工程各階段文檔的日常維護、索引、查詢工作，實現統一的文檔共享；實現以組織機構權限、崗位權限、流程設置等維度設定瀏覽文檔權限。并可與項目過程管控工作同步進行，將零散、雜亂的文檔集中管理、同步共享，避免文檔遺失、溝通成本過高的現象，實現項目過程文檔高效、智能管理，極大地提升工作效率。
6.輔助決策分析
通過系統的查詢功能、報表功能，將日常管理工作中的各類報表、分析方案融入到系統中，并同步實現對比分析、時限提醒功能，為輔助決策做好支持。
二、實現方式
為實現公司工程財務管控目標，根據實地調研結果設計了工程財務管控模塊。該模塊依托現有財務管控信息平臺，在完全保留現有管理流程和業務系統運作的基礎之上，通過優化業務管理流程、整合系統數據、完善系統功能實現對工程財務管理工作的規范化、標準化和精細化管理，達到工程財務全過程閉環管控，提升公司工程財務管控能力的目的。
1.實現業務全面覆蓋
該方案將資本性項目與成本性項目一并納入其中，將工程類業務全面覆蓋。
2.以計劃線、流程線、文檔線為抓手，完善日常管理工作
將年度投資計劃、項目資金預算、項目成本一線貫通，實現以計劃文號“下達日期”最新的年度投資計劃為依據，投資計劃、基建財務預算、預算管理三個維度統計項目成本實際發生情況。實時掌握三者之間的關系，發揮資金預算效果。由各專責在日常工作中將需要收集、備案的相關信息及文件等資料維護到系統。系統實現從工程項目啟動到立項、初設、準備，再到開工、投運、預轉資、結算、決算、竣工審計的各個環節的進度控制和文檔維護，工程財務工作各節點的整個業務步驟的關鍵數據全部記錄在系統中，數據也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時，系統會根據預設的參數，自動提醒和預警，也為日后項目的審計、評價、分析提供方便。
3.強化查詢分析功能，將內部管理融入系統
實現以投資計劃、投資預算為龍頭，全面覆蓋資本性、成本性項目，貫穿工程財務整體進度的綜合查詢功能。按單項工程維度展示工程項目實施情況明細。將日常管理涉及到的工程決算轉資情況表、項目竣工決算及轉資進度表、業務預算執行情況表、項目投資計劃及財務完成情況等融入系統。
三、實現效果
