財務(wù)共享中心績效考核精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務(wù)共享中心績效考核主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)模式；醫(yī)藥企業(yè)；應(yīng)用

財務(wù)共享服務(wù)模式一般出現(xiàn)于跨國企業(yè)的財務(wù)管理中，有效的降低企業(yè)財務(wù)管理的成本，而隨著對于醫(yī)藥行業(yè)重視程度的加深，我國有些制藥企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了跨國的發(fā)展，因此，在醫(yī)藥企業(yè)中實行財務(wù)共享服務(wù)模式可以提高企業(yè)在國際醫(yī)藥市場中的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。此外，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用還可以在一定程度上降低醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營管理中的風(fēng)險，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、醫(yī)藥企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)模式的意義

財務(wù)共享服務(wù)模式是對財務(wù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)程再造，實現(xiàn)財務(wù)工作的精細(xì)化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化處理，消除非增值作業(yè)與重復(fù)作業(yè)，節(jié)約企業(yè)人力資源成本，提高企業(yè)財務(wù)服務(wù)質(zhì)量與財務(wù)流程效率，達(dá)到增值降本的效果。醫(yī)藥企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)模式之前，各個子公司、部門的軟硬件存在重復(fù)配置的現(xiàn)象，各級財務(wù)信息系統(tǒng)各自為政，信息傳遞與溝通極其困難，造成了企業(yè)資源的極大浪費。但是在建立財務(wù)共享服務(wù)模式之后，醫(yī)藥企業(yè)實行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)信息系統(tǒng)的一體化，消除了軟硬件重復(fù)配置的現(xiàn)象，節(jié)約了購置的成本，并且實現(xiàn)了信息之間的快速傳遞與共享，使財務(wù)工作更加高效、順暢。此外，醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式打破了企業(yè)有關(guān)集權(quán)還是分權(quán)的爭論，重新構(gòu)建了子公司與總部之間的權(quán)利構(gòu)架，實現(xiàn)了財務(wù)信息數(shù)據(jù)的跨部門、跨地區(qū)的整合，有效的降低了財務(wù)失控的風(fēng)險。

二、醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式出現(xiàn)的問題

（一）流程管理水平低下

財務(wù)共享服務(wù)模式在醫(yī)藥企業(yè)中的合理應(yīng)用，其本質(zhì)就是實現(xiàn)財務(wù)路程的再造，從而實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)向為業(yè)務(wù)分工化與流程化。若想實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式，醫(yī)藥企業(yè)就應(yīng)有一個完善的流程管理制度，然而，由于我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展較為緩慢，才剛開始應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，因此很多流程管理都沒有得到完善，例如，企業(yè)規(guī)定業(yè)務(wù)人員不能直接參與流程管理，這就導(dǎo)致制定的很多流程不能滿足業(yè)務(wù)人員的需求，以至于財務(wù)共享服務(wù)模式不能在醫(yī)藥企業(yè)中高效化的開展。此外，醫(yī)藥企業(yè)在流程管理方面的理念太差，沒有充分認(rèn)識到流程管理對于企業(yè)管控能力的加強(qiáng)作用以及對企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量與員工工作效率的提高作用。所以，阻礙財務(wù)共享模式發(fā)展的一個重要因素便是我國醫(yī)藥企業(yè)流程管理水平的不足[1]。

（二）績效考核力度不強(qiáng)

完善的績效考核制度可以為財務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行提供有效的保障。在我國醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式運(yùn)行過程中，仍然沿用著傳統(tǒng)的績效考核方法，不能滿足財務(wù)共享服務(wù)的需求。就考核企業(yè)而言，我國醫(yī)藥企業(yè)普遍沒有建立完善的績效考核指標(biāo)。然而，由于財務(wù)共享模式與醫(yī)藥企業(yè)及其各個部門之間的運(yùn)行方式不同，因此，要建立不同的績效考核指標(biāo)，而我國大部分的醫(yī)藥企業(yè)讓采用著傳統(tǒng)的財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)，根本沒有對績效考核指標(biāo)加以區(qū)分。此外，因為財務(wù)共享服務(wù)模式是一個獨立的部分，但是，我國醫(yī)藥企業(yè)在建立新的績效考核方法或方式時，沒有充分考慮財務(wù)共享服務(wù)模式，以至于建立的新的績效考核指標(biāo)不能反映財務(wù)共享服務(wù)的真實情況。

（三）信息系統(tǒng)整合度不高

由于我國醫(yī)藥企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式上起步較晚，信息系統(tǒng)還沒有得到有效的整合。眾所周知，財務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行需要醫(yī)藥較高整合度的財務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行支撐，從而實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)部門財務(wù)的集中處理。然而，由于目前我國醫(yī)藥企業(yè)各個部門之間數(shù)據(jù)的共享程度不高，信息的覆蓋面不足，信息系統(tǒng)的整合程度較低，因而財務(wù)共享服務(wù)模式不能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（四）財務(wù)人員素質(zhì)不高

相較于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)模式對工作效率、財務(wù)流程等進(jìn)行了優(yōu)化與調(diào)整，這也就對財務(wù)人員提出了更高的要求，不僅要求財務(wù)人員具有專業(yè)的財務(wù)分析、預(yù)算管理、風(fēng)險控制等方面的技能，還要求財務(wù)人員具備良好的溝通能力，從而實現(xiàn)與各個部門之間良好的溝通。然而，從事財務(wù)共享服務(wù)模式的員工大多來源于原來的財務(wù)部門，之前只從事基礎(chǔ)的財務(wù)工作，其綜合素質(zhì)與專業(yè)技能不能滿足財務(wù)共享服務(wù)模式的需求。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式在醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用的改進(jìn)措施

（一）提高流程管理水平

對于流程管理水平的提高，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面著手：第一，強(qiáng)化醫(yī)藥企業(yè)流程管理的理念，讓員工充分意識到在財務(wù)共享服務(wù)中實行流程管理的重要性以及其對自身效益的影響，從根本上解決流程管理水平不高的現(xiàn)狀。第二，將流程管理制度融入企業(yè)文化中。在醫(yī)藥企業(yè)中，企業(yè)文化是其靈魂所在，關(guān)乎著企業(yè)的形象，對企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)在抓緊實現(xiàn)流程的優(yōu)化，將流程管理完全融入企業(yè)文化中，讓企業(yè)員工對流程管理的重要性有一個全新的認(rèn)識，從而營造出一種良好的流程管理環(huán)境，推動財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展[2]。

（二）完善績效考核指標(biāo)

由于財務(wù)共享服務(wù)模式具有獨特的運(yùn)行方面的特點，因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)對其制定專門的績效考核指標(biāo)。醫(yī)藥企業(yè)可以通過吸收國外成功的經(jīng)驗，采用平衡計分卡的觀點，建立完善的、具有針對性的績效考核指標(biāo)。第一，考慮財務(wù)維度指標(biāo)。財務(wù)維度指標(biāo)應(yīng)包括醫(yī)藥企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)、成本控制等方面的內(nèi)容；第二，考慮客戶維度的指標(biāo)。客戶維度應(yīng)包括改善醫(yī)藥企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，提高醫(yī)藥服務(wù)水平等。第三，考慮內(nèi)部流程維度的指標(biāo)。內(nèi)部流程維度應(yīng)包括響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量等[3]。

（三）完善財務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺

財務(wù)共享服務(wù)模式作為一種新生事物，其內(nèi)涵與外延都在不斷的發(fā)展中，在財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域，信息技術(shù)作為服務(wù)發(fā)展保障，對于醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行有著重要的影響。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)為財務(wù)共享服務(wù)組建專業(yè)性的信息技術(shù)團(tuán)隊，開發(fā)高端的軟件系統(tǒng)，配備先進(jìn)的硬件設(shè)施，構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)庫，有效整合各種系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)接口管理，保證財務(wù)共享服務(wù)信息平臺具有共享程度高、通用性好的特點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在財務(wù)信息上的自動轉(zhuǎn)換。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)需要集成醫(yī)藥企業(yè)的OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等，對外需要連通銀行、工商、稅務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)等，實現(xiàn)信息共享，為財務(wù)信息處理提供高效便捷的環(huán)境。

（四）提高財務(wù)人員整體素質(zhì)

財務(wù)共享服務(wù)模式運(yùn)行的暢通與否與財務(wù)人員的素質(zhì)有直接的關(guān)系，對于醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)的提高可以從以下幾個方面著手：第一，招聘新的財務(wù)員工。醫(yī)藥企業(yè)可以從各大高校的畢業(yè)生中選擇適合在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的高端技術(shù)人才，并根據(jù)財務(wù)人員的特點合理分配崗位，從而讓財務(wù)人員的潛能得到最大化的發(fā)揮；第二，加強(qiáng)財務(wù)人員隊伍建設(shè)。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)知識差的員工安排在基礎(chǔ)性的財務(wù)崗位上，業(yè)務(wù)知識強(qiáng)的則要安排到重要的崗位上；第三，加強(qiáng)財務(wù)人員的培訓(xùn)，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)按時對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，可以根據(jù)員工理解力的不同開展不同層次的培訓(xùn)，保證每個員工都可以在培訓(xùn)中提高自身的素質(zhì)。

四、結(jié)語

綜上所述，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式是為了有效的降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使其在醫(yī)藥市場的競爭中占據(jù)有利的地位。然而，目前我國醫(yī)藥行業(yè)在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式中還存在著一些問題，只有切實解決這些問題，才能使財務(wù)共享服務(wù)模式的真實作用得到充分發(fā)揮，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王文欣.財務(wù)共享服務(wù)模式在我國集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用問題的探討[J].當(dāng)代會計，2016，05：52-53.

第2篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；流程再造；業(yè)務(wù)處理

本文系安徽三聯(lián)學(xué)院省級質(zhì)量工程項目：“財務(wù)管理教學(xué)團(tuán)隊”（項目編號：2013jxtd040）

中D分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現(xiàn)帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產(chǎn)資料和技術(shù)在世界范圍內(nèi)的周轉(zhuǎn)，每個國家的經(jīng)濟(jì)命脈都與全球化相聯(lián)系。資本周轉(zhuǎn)加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應(yīng)當(dāng)前世界的管理模式，而財務(wù)作為集團(tuán)企業(yè)的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀(jì)的80年代初期，歐洲成立了第一批財務(wù)共享服務(wù)中心。從2005年開始，財務(wù)共享服務(wù)模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財務(wù)數(shù)據(jù)的處理主要就是處理企業(yè)內(nèi)外部財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，對成本、費用、利潤分配等進(jìn)行統(tǒng)一的核算和監(jiān)管。而針對財務(wù)管理上所關(guān)注的問題，一是我們究竟應(yīng)采取什么樣的財務(wù)管理方式；二是我們的財務(wù)管理什么時候變革最合適；三是為了優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，我們應(yīng)該注意哪些方面。根據(jù)以上問題的解答，在企業(yè)尤其是大型企業(yè)當(dāng)中，越來越把關(guān)注點集中在跨國公司對財務(wù)管理的方式上，即財務(wù)共享服務(wù)模式（FSS）。FSS的提出是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)在當(dāng)今社會的需要情況下。第一，質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)；第二，傳統(tǒng)的財務(wù)核算指標(biāo)不能為企業(yè)的管理層提供決策支持。因此，財務(wù)共享服務(wù)模式首先在一些跨地區(qū)和跨國企業(yè)中首先被應(yīng)用起來。

財務(wù)共享實施前后的數(shù)據(jù)對比顯示：第一，財務(wù)人員的改革促進(jìn)了工作的細(xì)化和再分配；第二，加速了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的進(jìn)程，在服務(wù)和市場化運(yùn)營方面都更加的專業(yè)化；第三，使得集團(tuán)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)得到管理層的關(guān)注，財務(wù)管理更加多變而靈活。如當(dāng)一個企業(yè)實施了財務(wù)共享服務(wù)之后，當(dāng)它想進(jìn)行收購或者兼并的時候，可以通過在財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)整合，新的業(yè)務(wù)被迅速地整合至原有的業(yè)務(wù)中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業(yè)可以把大量的精力投入到其他的業(yè)務(wù)中去；第四，財務(wù)共享服務(wù)衍生出了新的企業(yè)附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務(wù)管理模式。我國的財務(wù)共享之路作為一種新興的財務(wù)管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務(wù)界都是一個嶄新的課題。國內(nèi)對財務(wù)共享服務(wù)模式的研究只是起步階段，我國的企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、物美等都已經(jīng)在使用或者逐步接受了財務(wù)共享的服務(wù)模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式概述

（一）財務(wù)共享服務(wù)基本概念。“共享服務(wù)”在Bryan Bergeron的《共享服務(wù)精要》一書中則定義為“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供計費服務(wù)，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量”。目前關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)的理論主要有以下幾種：

1、競爭優(yōu)勢理論。財務(wù)共享服務(wù)的競爭優(yōu)勢理論是美國哈佛大學(xué)學(xué)者邁克爾?波特提出的，指出構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是低成本和差異化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略模式也將固定成本分?jǐn)偟礁笫炀毜漠a(chǎn)品上，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務(wù)方面的服務(wù)非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務(wù)價值。

2、交易成本理論。此理論是英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內(nèi)部所采用的不同的分析方法，從而導(dǎo)致效果不同的理論。組織內(nèi)部可以通過比較內(nèi)部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導(dǎo)致兩種相反的結(jié)果，若內(nèi)部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經(jīng)濟(jì)的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業(yè)組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護(hù)自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標(biāo)，最大限度地實現(xiàn)委托人的利益。

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展。在20世紀(jì)80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，發(fā)展到今天，許多世界級的企業(yè)集團(tuán)紛紛開始走向財務(wù)共享服務(wù)之路。財務(wù)共享服務(wù)的成效在服務(wù)水平上升和營運(yùn)效率的提高方面表現(xiàn)十分明顯，在美國《財富》統(tǒng)計的五百強(qiáng)企業(yè)中，86%的企業(yè)已經(jīng)在投入運(yùn)營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團(tuán)也已經(jīng)在籌建或是已投入使用。

我國正是在這樣的大環(huán)境下逐漸有了財務(wù)共享服務(wù)管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務(wù)共享服務(wù)正在崛起，我國本土的企業(yè)諸如長虹、太平洋保險等已經(jīng)創(chuàng)建了屬于自己集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心，一方面財務(wù)共享服務(wù)模式這種新興的管理思維已經(jīng)開始萌芽；另一方面在大型企業(yè)中，這種思維已經(jīng)開始慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實。

三、我國企業(yè)財務(wù)共享模式現(xiàn)狀

（一）我國企業(yè)財務(wù)共享模式的優(yōu)勢

1、實現(xiàn)了協(xié)議性與服務(wù)性相結(jié)合。所謂服務(wù)性就是在財務(wù)共享服務(wù)中心里，共享中心不僅對內(nèi)外部提供信息的輸入輸出服務(wù)，同時被定義為服務(wù)的提供者。而協(xié)議性的具體含義就是在共享服務(wù)在實施之前就會簽訂一個平等的協(xié)議，這種協(xié)議類似一種契約，明確了實施的內(nèi)容、收費的標(biāo)準(zhǔn)與方式、最后的時間期限以及質(zhì)量滿意度標(biāo)準(zhǔn)等。通過這種契約的保障，共享服務(wù)在為組織內(nèi)外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。

2、實現(xiàn)了技術(shù)性與專業(yè)性相結(jié)合。技術(shù)性主要體現(xiàn)在共享服務(wù)中心需要依賴一套信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標(biāo)準(zhǔn)、影音影響管理和客戶內(nèi)部往來等主要數(shù)據(jù)。ERP與FSSC所呈現(xiàn)的關(guān)系是：ERP系統(tǒng)內(nèi)的管理模塊被提煉出來，通過進(jìn)入FSSC中心進(jìn)行管理，按照提交―復(fù)核―生成憑證等程序報賬登賬。基于ERP系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以分為三個框架：影像管理子系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷子系統(tǒng)和賬務(wù)管理子系統(tǒng)。為了方便員工進(jìn)行管理，F(xiàn)SSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統(tǒng)管理模塊和流程引擎模塊。

3、實現(xiàn)了規(guī)模性與統(tǒng)一性相結(jié)合。所謂規(guī)模性最大的體現(xiàn)就是通過整合資源與分散的業(yè)務(wù)，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結(jié)被分?jǐn)偟綌?shù)量更多的產(chǎn)品上，從而實現(xiàn)了簡易化、統(tǒng)一化。而這種統(tǒng)一化的性質(zhì)決定了財務(wù)共享服務(wù)模式必然要按照一個統(tǒng)一的操作流程標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。

（二）我國財務(wù)共享服務(wù)模式存在的不足

1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比較來說，財務(wù)共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現(xiàn)在財務(wù)核算方面。但是，財務(wù)共享服務(wù)是對傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式的一種再創(chuàng)造，即往往更多的運(yùn)用ERP系統(tǒng)以及電子通訊設(shè)備等技術(shù)來進(jìn)行突破。最根本的表現(xiàn)就是在于財務(wù)核心工作面臨著轉(zhuǎn)型期。第一，對財務(wù)行業(yè)從業(yè)者的綜合素質(zhì)方面提出了新要求，不僅要對基礎(chǔ)的會計核算工作進(jìn)行掌握，還要對財務(wù)等相關(guān)的專業(yè)有所涉獵，財務(wù)行業(yè)的從業(yè)者將要具備更高的素質(zhì)；第二，溝通上存在的障礙。由于財務(wù)共享的服務(wù)模式是依靠遠(yuǎn)程進(jìn)行集中服務(wù)管理的，這就要求財務(wù)人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執(zhí)行力度不夠。財務(wù)共享服務(wù)模式的提出是建立在企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)上的。一套科學(xué)的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責(zé)的具體劃分、對流程要求的規(guī)范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內(nèi)部逐步建立起科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)中心之后，應(yīng)該嚴(yán)格按照制度的要求對流程進(jìn)行執(zhí)行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達(dá)到最適合組織內(nèi)部的財務(wù)共享服務(wù)模式，使得流程在被執(zhí)行的過程中更加的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化。

3、績效考核指標(biāo)滯后。我國企業(yè)在借鑒國外和跨國企業(yè)經(jīng)驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標(biāo)仍在不恰當(dāng)?shù)厥褂茫械钠髽I(yè)在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標(biāo)，但由于不能正確的區(qū)分各個業(yè)務(wù)單元不同的運(yùn)作方式，績效考核指標(biāo)并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學(xué)化的指標(biāo)會為企業(yè)帶來高效的運(yùn)營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進(jìn)行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認(rèn)識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內(nèi)部最優(yōu)的管理決策。

4、信息系統(tǒng)的整合能力不足。財務(wù)共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統(tǒng)密不可分。財務(wù)共享服務(wù)中心的日常活動和業(yè)務(wù)的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運(yùn)行系統(tǒng)，此后在實施過程中，在向各個業(yè)務(wù)單元傳遞信息的同時，依據(jù)的信息化的數(shù)據(jù)處理就更加必不可少。而信息系統(tǒng)建設(shè)的不完備性，無法對資源進(jìn)行優(yōu)化的整合。

四、我國財務(wù)共享服務(wù)模式完善建議

在一個SSC的工作過程中，財務(wù)人員被得到大規(guī)模的精簡，大部分的工作集中在對原始數(shù)據(jù)簡單的收集上。企業(yè)日常中的對于原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、規(guī)模的擴(kuò)大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統(tǒng)之后，都可以在財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，從而節(jié)省大量的人力和物力成本，財務(wù)報告也從中自動生成。而在一些企業(yè)的非日常活動中，一些關(guān)于需要經(jīng)驗判斷的業(yè)務(wù)，比如對應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備、計提存貨的減值準(zhǔn)備，這一部分的業(yè)務(wù)是無法被SSC內(nèi)部的數(shù)據(jù)處理來實施的。

（一）建設(shè)財務(wù)類復(fù)合型人才。第一，基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)的工作可以由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)的工作人員來進(jìn)行完成；第二，對管理的掌控、財務(wù)報表的編制等需要融合其他學(xué)科尤其是金融方面知識的業(yè)務(wù)，需要分配工作能力比較強(qiáng)、專業(yè)比較扎實的人員來進(jìn)行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補(bǔ)充專業(yè)化的人才隊伍，提高員工的綜合素質(zhì)和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評價指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)該建立起包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、工作方式、流程與標(biāo)準(zhǔn)的一系列指標(biāo)。這些指標(biāo)不單單包含財務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)該包括各個方面，多個角度的績效考核指標(biāo)。應(yīng)該把對員工的考核擴(kuò)展到綜合性的各個評價指標(biāo)上。應(yīng)該考慮企業(yè)所處的真實環(huán)境，在財務(wù)共享服務(wù)模式的特點下實施對企業(yè)的績效管理。不僅要尋求適當(dāng)?shù)目冃гu價體系，也要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下不斷的進(jìn)行調(diào)整，保持企業(yè)運(yùn)營的靈活度。

第3篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

為進(jìn)一步加強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生管理，深化服務(wù)內(nèi)涵，創(chuàng)新服務(wù)模式，拓展服務(wù)領(lǐng)域，提高服務(wù)效能，培植社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)特色，打造精品服務(wù)，經(jīng)與財政部門協(xié)商，設(shè)置200萬元/年社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績效考核獎勵基金，并制訂本績效考核獎勵辦法，適用于基礎(chǔ)性績效考核得分90分以上的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)。

一、鼓勵創(chuàng)先創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新

以社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為單位，獲國家級、省、市、區(qū)級等綜合性先進(jìn)，特色創(chuàng)新、服務(wù)深化工作得到區(qū)級及以上黨委、政府認(rèn)可，主要領(lǐng)導(dǎo)批示。按市級單項先進(jìn)、市級綜合先進(jìn)、省級單項先進(jìn)、省級綜合先進(jìn)、全國單項先進(jìn)、全國綜合先進(jìn)分別獎勵。并且此項獎勵不超過總量的20%。

二、提升服務(wù)質(zhì)量

1．社區(qū)責(zé)任醫(yī)生動態(tài)掌握轄區(qū)居民健康狀況，達(dá)到“一口清”考核標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)?shù)鼐用駥ι鐓^(qū)責(zé)任醫(yī)生團(tuán)隊成員知曉率、滿意率達(dá)到95%以上。

2．各類建檔率平均達(dá)到90%以上，高血壓發(fā)現(xiàn)率10%以上，糖尿病發(fā)現(xiàn)率2.8%以上，規(guī)范管理率均達(dá)到70%，控制率分別達(dá)40%及35%。60歲以上老人、孕產(chǎn)婦、0-6歲兒童、慢性病管理率達(dá)到92%以上，開展分類管理、分級服務(wù)、分需指導(dǎo)。

3．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心新創(chuàng)“一站一品”精品站1家及以上。

4．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心新創(chuàng)建“五星級”站1家及以上。

5．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站房屋公有率≥70%。

6．健康小屋常態(tài)化開放式服務(wù)，月均服務(wù)人數(shù)達(dá)200人以上，醫(yī)患交流、慢病防治、健康教育達(dá)優(yōu)秀健康小屋標(biāo)準(zhǔn)。

7．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心及其下屬站點醫(yī)療服務(wù)“零投訴”。

8．大力推進(jìn)智慧健康保障工程，資源全區(qū)共享，率先與市級醫(yī)院實現(xiàn)對接，實現(xiàn)預(yù)約掛號和雙向轉(zhuǎn)診。讓居民享受信息化建設(shè)的方便快捷。

此項獎勵不少于總量的40%。

三、推進(jìn)簽約服務(wù)

按國務(wù)院醫(yī)改指導(dǎo)意見精神，讓社區(qū)居民擁有自己的“家庭醫(yī)生”，促進(jìn)“人人享有基本醫(yī)療保健服務(wù)”，鼓勵探索社區(qū)責(zé)任醫(yī)生簽約服務(wù)新模式，本著“有簽有補(bǔ)、誰簽補(bǔ)誰”原則，按簽約數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)績效考核后獎勵。推行家庭醫(yī)生服務(wù)模式，鼓勵社區(qū)責(zé)任醫(yī)生主動服務(wù)、上門服務(wù)、關(guān)懷服務(wù)，制訂家庭醫(yī)生服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，落實家庭醫(yī)生工作責(zé)任。以簽約服務(wù)為載體，以老年人、慢性病為重點，對60歲以上、慢性病重點人群簽約率達(dá)95%以上，同時逐步向婦女兒童群體拓展，孕產(chǎn)婦、0-6歲兒童簽約率85%以上。每名家庭醫(yī)生簽約服務(wù)對象300戶以上，或新簽約服務(wù)對象50戶以上。根據(jù)居民不同健康狀況和需求，以高血壓、糖尿病、精神病、殘疾人四類人群為首需服務(wù)對象，按專案管理要求提供規(guī)范化社區(qū)管理，主動提供疾病監(jiān)測、日常生活干預(yù)健康咨詢等服務(wù)。對空巢、行動不便并有醫(yī)療需求的老年人提供上門訪視、家庭初診、家庭護(hù)理、家庭病床、電話咨詢、預(yù)約服務(wù)和家庭康復(fù)指導(dǎo)等服務(wù)。此項獎勵占總量的20%。

四、保障醫(yī)療安全

堅持以醫(yī)療質(zhì)量為核心，抓好各項醫(yī)療制度和有效落實操作規(guī)范，及時排除醫(yī)療安全隱患，杜絕醫(yī)療缺陷發(fā)生，最大限度減少醫(yī)療糾紛和醫(yī)療事故。對全年無醫(yī)療事故、無重大差錯、無群體性醫(yī)療糾紛事件的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心給予醫(yī)療質(zhì)量安全獎勵。此項獎勵占總量的12.5%。

五、財務(wù)規(guī)范管理

經(jīng)費自給率高，財務(wù)制度完善并執(zhí)行規(guī)范；門診均次費用實現(xiàn)零增長，有效減輕病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；人均業(yè)務(wù)收入合理，中心收支平衡。此項獎勵占總量的7.5%。

六、其他事項

第4篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員把日常大部分時間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)管理的變革迫在眉睫，財務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

（一）集團(tuán)企業(yè)管理層級復(fù)雜，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營30個國際品牌的服裝特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時下最具潮流的設(shè)計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營，集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個營運(yùn)中心時，都至少需要配置3名財務(wù)人員（出納、會計、經(jīng)理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當(dāng)一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財務(wù)組織耗費相當(dāng)大的精力和成本，也很難實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問題：1）財務(wù)報表編制和上報時間不統(tǒng)一，集團(tuán)匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務(wù)人員60%-70%的精力用于日常基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒有有效深入地進(jìn)行決策支持，從事更高價值的業(yè)務(wù)活動；3）財務(wù)人員歸屬于營運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理，缺乏財務(wù)獨立性。

（三）集團(tuán)對信息系統(tǒng)沒有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個營運(yùn)中心使用各自獨立的財務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團(tuán)旗下的B品牌在大中國區(qū)有20間店鋪，分散在各個城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財務(wù)人員就需要分別在多個系統(tǒng)中獲取各營運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總，當(dāng)集團(tuán)品牌和營運(yùn)中心成倍數(shù)增長時，這種營運(yùn)中心各自為政的管理方法就會嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統(tǒng)一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財務(wù)共享中心，首先因為深圳距港、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢。

通過財務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的分離。將各個營運(yùn)中心的財務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下，而并非各地區(qū)的營運(yùn)中心之下，同時也確保了財務(wù)會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團(tuán)企業(yè)將財務(wù)劃分為三個層級：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險管控和績效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營運(yùn)中心提供經(jīng)營決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險、支持營運(yùn)中心計劃預(yù)算和預(yù)測、投資分析和成本費用分析等，為營運(yùn)經(jīng)理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務(wù)則負(fù)責(zé)會計日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費用報銷、總賬核算和財務(wù)基礎(chǔ)報表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財務(wù)共享中心將財務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報表組。每個小組的組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，并按照每個人的作業(yè)量進(jìn)行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財務(wù)共享中心的同時，也對現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享中心的建立，將W集團(tuán)原來分散在各個營運(yùn)中心的財務(wù)活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營運(yùn)中心的財務(wù)人員與營運(yùn)經(jīng)理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差。現(xiàn)在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會計業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請人物理分離，從而建立起一個有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險管控與運(yùn)營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營運(yùn)中心報銷流程僅在營運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財務(wù)共享模式下，每一筆費用須進(jìn)入財務(wù)共享中心審批，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的分離，真正保證財務(wù)人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果，有效降低財務(wù)風(fēng)險；同時又合理兼顧運(yùn)營效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時，通過對費用分類、金額分級的方式設(shè)置分級授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運(yùn)中心財務(wù)負(fù)責(zé)人審批；而較低金額的費用，則流程節(jié)點少、不需要營運(yùn)中心財務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實現(xiàn)。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團(tuán)的各個營運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團(tuán)對現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時，W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個營運(yùn)中心所使用的財務(wù)核算軟件，購買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計算等新技術(shù)的興起，財務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預(yù)測等，這些都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，財務(wù)人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務(wù)，個人的賬務(wù)處理能力相對較強(qiáng)。而建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)人員長期都在重復(fù)著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個小組中進(jìn)行輪崗，避免長期重復(fù)一項基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務(wù)人員，從傳統(tǒng)財務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財務(wù)工作模式后，往往會產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理，時間長了會造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對現(xiàn)有會計人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗豐富的長處。對于有發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鞅憩F(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過考試競聘的方式到財務(wù)管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng)，能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應(yīng)關(guān)注績效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、服務(wù)對象滿意和財務(wù)指標(biāo)四個維度評價和考核財務(wù)共享中心的運(yùn)營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標(biāo)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報告關(guān)系、評估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標(biāo)必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對象與提供者都認(rèn)可。

（三）運(yùn)營與管理戰(zhàn)略

財務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異；循序漸進(jìn)、分步實施的原則。共享中心在運(yùn)營的過程中應(yīng)及時并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，將財務(wù)部門從一個“費用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤增長點。

四、結(jié)語

財務(wù)共享中心的建立，可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個相對獨立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來創(chuàng)造價值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財務(wù)運(yùn)營成本和提高財務(wù)工作效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]付建華.財務(wù)管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

第5篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

2.醫(yī)院在實際運(yùn)營和管理時，科室的成本主要由相關(guān)管理費用構(gòu)成，比如人員、藥品以及材料等。然而一些醫(yī)院在全成本核算研究中，存在著較為籠統(tǒng)、模糊等現(xiàn)象，其說服力有待提升，很難保證全成本核算效益的穩(wěn)步提升，由于核算信息的失誤,在反映醫(yī)院實際經(jīng)營狀況中存在著較大的安全隱患，對醫(yī)院管理職能的強(qiáng)化造成了嚴(yán)重的阻礙。（二）醫(yī)院信息化管理系統(tǒng)較不健全現(xiàn)階段，一些醫(yī)院信息化管理系統(tǒng)較為落后，功能較不健全，一些醫(yī)院的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)缺少統(tǒng)一規(guī)劃，醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相互獨立、相互分離，在與成本核算系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)等數(shù)據(jù)的對接中，出現(xiàn)了明顯的差距，與數(shù)據(jù)信息的共享性目標(biāo)的實現(xiàn)相差甚遠(yuǎn)，大量信息資源浪費現(xiàn)象。手工操作存在著極大的失誤，對成本數(shù)據(jù)的收集、傳輸以及匯總等工作造成了極為不利的影響，影響全成本為重點的核算工作效率。（三）事前監(jiān)控和管理有所缺失一些醫(yī)院雖然開展了成本核算活動，但是其目的僅僅局限于核算醫(yī)護(hù)人員績效，成本控制力度難以有效落實到位，過于強(qiáng)調(diào)事后總結(jié)，成本管理的積極作用尚未體現(xiàn)出來。比如：某一醫(yī)院除了一些大型儀器如PET/CT有單獨的電表之外，住院部大樓各個科室都是公用電表，很難對每個科室用電量加以確定，無法準(zhǔn)確區(qū)分各個科室工作用電、生活用電以及日常辦公用電之間的差異。成本核算電費時往往通過人均來進(jìn)行分?jǐn)偅焕卺t(yī)院成本精細(xì)化管理目標(biāo)的實現(xiàn)。二、以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的完善策略（一）完善全成本的核算體系，做好精細(xì)化管理工作1.醫(yī)院要建立健全完善的全成本核算體系，充分結(jié)合國家相關(guān)法律法規(guī)，對醫(yī)院經(jīng)營、財務(wù)以及業(yè)務(wù)等情況進(jìn)行深入了解，并且要做好醫(yī)院全成本核算的監(jiān)督管理工作。比如醫(yī)院材料采購、出庫以及使用等諸多環(huán)節(jié)，明確醫(yī)院全成本核算的分類對象、核算方式等相關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)醫(yī)院資源的高效利用。

2.數(shù)據(jù)決定著成本核算的成功與否，是精細(xì)化成果的重要體現(xiàn)。醫(yī)院各項支出必須要明確到末級核算單元,以便于獲得最為精準(zhǔn)的全成本核算信息。確定最為適宜的采集方式，統(tǒng)一口徑，將成本核算數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的差異性降至最低。并對成本核算的結(jié)果給予適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲罰，落實好相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制，激發(fā)相關(guān)核算人員工作的積極性與主動性。（二）加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)，構(gòu)建信息平臺1.醫(yī)療服務(wù)涉及范圍比較廣泛，其專業(yè)分工精細(xì)和業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜繁瑣，再加上醫(yī)療服務(wù)是按照項目計費，在成本核算數(shù)據(jù)中，工作難度性比較大，如果仍然采用手工統(tǒng)計核算，其精準(zhǔn)性無法保證。因此，醫(yī)院必須要加強(qiáng)信息化建設(shè)，現(xiàn)代化計算網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行廣泛的應(yīng)用與推廣，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院HIS系統(tǒng)和財務(wù)核算軟件系統(tǒng)等方面提供的信息，實現(xiàn)成本核算管理的網(wǎng)絡(luò)化和自動化，做好成本核算數(shù)據(jù)的收集、存儲以及傳輸?shù)裙ぷ鳌３酥猓訌?qiáng)引入輔助核算工具來進(jìn)行財務(wù)精細(xì)化管理建設(shè)。主要包括客戶往來、供應(yīng)商往來以及項目輔助賬等。輔助核算的功能就在于：在一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生之后，要記到總分類賬和明細(xì)賬賬薄，又要記到相應(yīng)輔助核算賬薄。可以確保會計科目的穩(wěn)定性，通過輔助核算工具的應(yīng)用，醫(yī)院不需要構(gòu)建相應(yīng)的明細(xì)會計科目，確保會計科目體系較高的穩(wěn)定性。而且還可以進(jìn)一步提升財務(wù)核算效率，實現(xiàn)輔助核算到輔助管理的順利過渡。

2.一些醫(yī)院雖然實現(xiàn)了信息化，然而信息化程度千差萬別，現(xiàn)代醫(yī)療部門成本核算呈現(xiàn)出明顯的多樣化趨勢，明確了對信息系統(tǒng)的要求。因此，醫(yī)院必須要對現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)整合維護(hù)升級，做好與物流等系統(tǒng)的“無縫對接”，構(gòu)建共享成本管理網(wǎng)絡(luò)，對與全成本核算相關(guān)的資源要集中起來，以防信息安全風(fēng)險發(fā)生。

（三）構(gòu)建全成本績效考核體系醫(yī)院要積極創(chuàng)建全成本績效考核體系，建立起PDCA循環(huán)體系。醫(yī)院要將全成本管理納入到科室績效考核體系中去，將科室績效與科室可控成本相掛鉤，制定清晰明確的考核指標(biāo)，將各個考核指標(biāo)下達(dá)到相關(guān)科室中，加快實現(xiàn)績效考核獎懲機(jī)制，對于考核指標(biāo)完成良好的部門和人員，要給予高度的物質(zhì)獎勵和精神獎勵；反之，要予以嚴(yán)厲的懲處。

第6篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院財務(wù)管理會計電算化

我國公立醫(yī)院試點改革正在進(jìn)行，醫(yī)院要通過先進(jìn)的信息技術(shù)手段有效計劃、執(zhí)行、組織、監(jiān)測醫(yī)院整體運(yùn)營管理，合理使用人力、物力、財力等資源，以最少的消耗獲取利潤和效果的最大化。現(xiàn)如今會計電算化在醫(yī)院財務(wù)管理應(yīng)用中最前沿的體現(xiàn)便是HRP系統(tǒng)。因此，醫(yī)院執(zhí)行HRP系統(tǒng)是有非常重要的意義的。

一、我國公立醫(yī)院實行HRP系統(tǒng)財務(wù)管理現(xiàn)狀

HRP系統(tǒng)在我國經(jīng)歷較短時間的運(yùn)用，社會認(rèn)可度比較低。因此，基于醫(yī)院原有的HIS系統(tǒng)上，必須經(jīng)歷一段時間思想上的變化，HRP系統(tǒng)才能更好的被采納。在建立一個HRP系統(tǒng)的過程中，必須制定一定的準(zhǔn)則作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建立。進(jìn)行HRP系統(tǒng)建設(shè)分為兩步，第一步，把醫(yī)院物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)這兩大模塊與醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有的專業(yè)信息系統(tǒng)（HIS）等相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行集成，建立起一套資源整合、內(nèi)部數(shù)據(jù)共享的財務(wù)信息平臺，對醫(yī)院相關(guān)藥品庫存信息進(jìn)行管理。第二步，在建立HRP系統(tǒng)時，首先要建立醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)，逐步過渡到各種物資信息系統(tǒng)。基于相應(yīng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，由于部門不同，要進(jìn)行分項目和分科室部門的成本核算，確定各項成本的分?jǐn)倕?shù)及份額。對于整個過程要建立以財務(wù)管理為中心的業(yè)務(wù)處理流程，包括整個醫(yī)療服務(wù)的開始，患者掛號就診流程，開藥系統(tǒng)和醫(yī)院內(nèi)部設(shè)備、藥品采購等系統(tǒng)，使前臺HIS系統(tǒng)和HRP系統(tǒng)能夠完成完整的集成和整合。通過醫(yī)院賬務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息資源共享，使設(shè)備采購的整個過程以及藥品使用的過程都有了清晰的記錄，通過自動生產(chǎn)會計分錄實時監(jiān)測業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)整個生命周期的監(jiān)督管理，包括系統(tǒng)申報資產(chǎn)、應(yīng)付發(fā)票、應(yīng)付款項等一系列過程。

近年來，我國有部分三級甲等醫(yī)院開始嘗試使用HRP。北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP項目第一期于2008年8月正式上線，該院于2008年1月15日正式啟動HRP項目，運(yùn)行模塊包括總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、采購、人力資源和庫存7大管理模塊。為最大限度地減少系統(tǒng)實施過程帶來的風(fēng)險，該院項目組采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，先把相對比較容易的模塊上線，最后來做風(fēng)險和影響大的財務(wù)管理。北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP項目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球擁有豐富的業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)驗和ERP系統(tǒng)實施經(jīng)歷，所以北大人民醫(yī)院在實施HRP項目過程中幾乎沒遇到什么技術(shù)難題。2008年7月，北大人民醫(yī)院的HRP系統(tǒng)正式上線。但新系統(tǒng)上線并沒有馬上給醫(yī)院帶來想象中的收獲。初期遇到了不少困難，如文化上的碰撞。

對國內(nèi)公立醫(yī)院來說，HRP是一個全新的事物。其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實施ERP時往往都會遵照國外領(lǐng)先實踐來設(shè)計流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護(hù)人員的文化水平一般都不是很高，在接受這種方式上有點困難。實施人員經(jīng)常能聽到“這樣的流程不適合我”，“有些規(guī)定不能改”這樣的話。遇到此類情況，整個項目的總負(fù)責(zé)人和實施人員通常會把不愿意改變流程的員工組織起來坐在一起，探討這個流程到底能不能改動，然后再根據(jù)商量的結(jié)果采取相應(yīng)的措施。再拿改變操作習(xí)慣來說，實行HRP系統(tǒng)會增加很多程序，這樣員工的操作內(nèi)容就增加了。比如，過去單機(jī)版的界面一般都比較簡單，打開一項管理界面，下面各項選擇不過兩三項。而HRP系統(tǒng)比過去的指標(biāo)多了上百條，甚至上千條，這就讓操作人員很難接受。除此之外，為了穩(wěn)妥起見，在HRP系統(tǒng)上線初期，該院采用了雙系統(tǒng)并行機(jī)制。這必然會使操作人員的工作量大大增加。為了解決這個問題，醫(yī)院每周舉行一次信息化建設(shè)例會聽取員工意見，項目組則抓緊簡化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開始接受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。

應(yīng)用了HRP系統(tǒng)后，北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理有了巨大的提升，為了讓新建的信息系統(tǒng)能夠更好地幫助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有效的信息和智能化的商業(yè)知識，醫(yī)院決定在成功實施應(yīng)用HRP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開啟BI項目。在IBM公司的協(xié)助下，醫(yī)院構(gòu)建了完整的信息資源平臺。利用此平臺的信息集成技術(shù)，完成了各種信息的交換共享，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成全面完整的數(shù)據(jù)視圖。2009年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期項目完成。

在這之后，總醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院、中科院腫瘤醫(yī)院也開始構(gòu)建屬于自己的HRP系統(tǒng)。隨后，三〇一醫(yī)院的HRP項目也在2010年12月30日開始啟動。北京大學(xué)人民醫(yī)院是國內(nèi)首家全面運(yùn)行HRP系統(tǒng)的大型醫(yī)院，采用JDE系統(tǒng)，與資深軟件開發(fā)商和專業(yè)咨詢團(tuán)隊合作，系統(tǒng)于2008年正式上線，應(yīng)用范圍覆蓋低值物資采購、藥品采購、固定資產(chǎn)、財務(wù)管理、庫存管理等。此后，人民醫(yī)院又分別于2009年和2011年實施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改換為OracleEBSR12。新系統(tǒng)優(yōu)化和拓展了原有的系統(tǒng)功能，更好的支持了新版醫(yī)院會計制度。由此顯示，在醫(yī)院管理中HRP系統(tǒng)的運(yùn)用已經(jīng)成為一種必然趨勢。

二、我國公立醫(yī)院HRP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的應(yīng)用

1、全成本核算體系。全成本核算體系依據(jù)收益計劃、運(yùn)行效率、使用效益、不同項目的目標(biāo)成本、建立層次以及成本類別，是一種全面配套的成本核算方式。為了更好的開展全成本核算工作，各個醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置最小核算單位，以此為起始，進(jìn)而制定科室最小醫(yī)療成本核算單元，同時建立其它的項目核算、病種核算、日床均醫(yī)療成本核算以及門診人次醫(yī)療成本核算等實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本核算。全成本核算可以拆分成數(shù)據(jù)采集、成本分?jǐn)偂⒒A(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、成本需要分區(qū)和成本分析五部分。

2、科學(xué)預(yù)算管理體系。HRP系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能模塊主要包括三個方面，分別是預(yù)算控制、預(yù)算編制、預(yù)算分析。

（1）事前準(zhǔn)備——預(yù)算編制。預(yù)算編制作為前期準(zhǔn)備工作，是通過分析前一個預(yù)算周期的運(yùn)作狀況，達(dá)到預(yù)知未來一個預(yù)算周期并編制新的預(yù)算計劃。

（2）事中控制——預(yù)算控制。預(yù)算控制的執(zhí)行成效直接決定了預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，所以它是預(yù)算管理中不可或缺的核心部分，起著極其重要的作用。

（3）事后總結(jié)——預(yù)算分析。預(yù)算分析也稱預(yù)算對比與分析，它是依據(jù)預(yù)算期間出具的各類表單和發(fā)生的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，采用因素分析、比較分析、比率分析、平衡分析等方法，從定性和定量兩個層面充分分析預(yù)算責(zé)任中心的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢以及存在的潛能。分析的目的是使預(yù)算執(zhí)行情況更加透明化，同時讓管理者掌握整個運(yùn)營狀況。

3、清晰的資產(chǎn)管理賬目。在大型綜合性醫(yī)院中的各類資產(chǎn)種類繁多，數(shù)量龐大，且具有醫(yī)院行業(yè)的特性，這樣就給醫(yī)院的資產(chǎn)管理帶來了較多的難題。為了提升資產(chǎn)管理效率，在HRP系統(tǒng)中加入了從采購入庫到報廢處理的全過程資產(chǎn)管理模塊。在這個模塊中，建立了一套針對醫(yī)院資產(chǎn)的全周期管理模式。

4、科學(xué)合理的績效考核。績效考核作為醫(yī)院財務(wù)管理中的一項核心部分，有著極其重要的作用，同時它也關(guān)系到醫(yī)院每位職工的切身利益。為了使績效考核工作進(jìn)行的更為合理和科學(xué)，HRP系統(tǒng)利用與醫(yī)院內(nèi)其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享功能，調(diào)取有效數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行分析評估，給管理者提供了大量的考核依據(jù)。

HRP系統(tǒng)中的績效考核模塊主要是依據(jù)考核理論中的“平衡計分法”來實現(xiàn)的，其主要操作模塊包括三塊，分別是分類考核、考核結(jié)果和考核指標(biāo)。

（1）分類考核是根據(jù)醫(yī)院的實際情況，將考核內(nèi)容分為幾大類，包括醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、創(chuàng)新成果、差錯事故、服務(wù)質(zhì)量、成本分析結(jié)果等。其中醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)是HIS系統(tǒng)采集并加以分析的數(shù)據(jù)；創(chuàng)新成果指的是各級部門提交的科研成果、合理化建議、教學(xué)成果、獲得的院內(nèi)外榮譽(yù)稱號、各種獎勵等；差錯事故是指經(jīng)確認(rèn)的醫(yī)療操作中出現(xiàn)的差錯或醫(yī)療事故；服務(wù)質(zhì)量指病患對醫(yī)院的工作給予的評價結(jié)果；成本分析的本質(zhì)是成本核算的結(jié)果，它能夠給各級管理者提供數(shù)據(jù)參考，同時也為績效考核提供數(shù)據(jù)來源。

（2）考核結(jié)果必須以不同的標(biāo)準(zhǔn)給出，例如不同的核算科室、級別等，進(jìn)而使考核結(jié)果對各級部門都具備參考價值。

（3）考核指標(biāo)能明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，最終的考核結(jié)果按設(shè)定的考核體系指標(biāo)進(jìn)行計算，按照權(quán)重分配相應(yīng)系數(shù)來計算的。因此。系統(tǒng)為滿足各項考核指標(biāo)的動態(tài)變化而設(shè)計了靈活的考核指標(biāo)體系。

5、過程監(jiān)管精細(xì)化

HRP系統(tǒng)中的財務(wù)監(jiān)管模塊可以有效地保證財務(wù)管理的執(zhí)行力度，確保醫(yī)院財務(wù)的各項業(yè)務(wù)能夠依照規(guī)定開展，提升監(jiān)管效率和質(zhì)量。財務(wù)監(jiān)管包括資金流向監(jiān)管、賬目憑證監(jiān)管、資產(chǎn)監(jiān)管和進(jìn)銷存監(jiān)管。

資金流向監(jiān)管——HRP系統(tǒng)能夠自動收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再通過分類器把數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，同時為了保證數(shù)據(jù)的可靠性和可用性，系統(tǒng)會對數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選，剔除錯誤數(shù)據(jù)，保留正常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并進(jìn)行匯總。財務(wù)人員可依據(jù)篩選后匯總的數(shù)據(jù)，對資金使用狀況進(jìn)行核查分析。

賬目憑證監(jiān)管——HRP系統(tǒng)可以對不同屬性的賬目進(jìn)行分類、提取和匯總。處理完的賬目信息數(shù)據(jù)將會上報給財務(wù)管理人員，方便他們對當(dāng)前財務(wù)狀況進(jìn)行分析核實。系統(tǒng)還可以根據(jù)監(jiān)管力度不同對數(shù)據(jù)進(jìn)行更加精細(xì)的分類，保證了數(shù)據(jù)分類的可靠性與可用性。

資產(chǎn)監(jiān)管——醫(yī)院的管理者需要了解醫(yī)院的資產(chǎn)情況，包括資產(chǎn)統(tǒng)計、匯總、分析報表以及其它方面的信息，而資產(chǎn)監(jiān)管的作用就是保障資產(chǎn)情況與財務(wù)賬目一致。

進(jìn)銷存監(jiān)管——進(jìn)銷存監(jiān)管有效地保證了各部門間的信息共享，使各職能部門能夠及時準(zhǔn)確的掌握醫(yī)院運(yùn)營狀況及資金使用情況。

第7篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

關(guān)鍵詞:辦公OA 疾病預(yù)防控制 管理 成效

中圖分類號:C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)04(b)-0015-02

由于多種客觀因素,各級CDC的信息化整體建設(shè)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于醫(yī)療機(jī)構(gòu),落后于當(dāng)今時代的步伐,落后于人民及工作的需求。面對這種局面,國家衛(wèi)生部部署的《衛(wèi)生系統(tǒng)重點工作》中,第一項就提出了“加大突發(fā)公共衛(wèi)生建設(shè)力度,健全突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急體系”。積極推進(jìn)疾控體制改革,逐步建立職能明確、規(guī)模適度、精干高效的疾控體系,建立功能完善、反應(yīng)迅速、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急機(jī)制和覆蓋城鄉(xiāng)、靈敏高效、快速暢通的疫情信息網(wǎng)絡(luò)。

面對大好機(jī)遇,加快CDC信息網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)和應(yīng)用,以適應(yīng)信息社會的需要是疾病預(yù)防控制信息化發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

由于CDC的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)已滯后于當(dāng)前工作的需要,因此,我們必須要有緊迫感,但同時其建設(shè)也不能操之過急。首先,要通過認(rèn)真的可行性研究和分析,根據(jù)不同地域情況和具體要求作出設(shè)計;其次選擇網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)和軟件涵蓋的范圍。設(shè)計與編制軟件時,要采取“總體設(shè)計、由簡到繁、分步實現(xiàn)、逐步深化、統(tǒng)一平臺、注重應(yīng)用”的開發(fā)原則,不但能反映現(xiàn)行CDC業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況,還要充分考慮整個網(wǎng)絡(luò)的開放性、可擴(kuò)充性及維護(hù)性和安全性的要求,為CDC未來發(fā)展做好準(zhǔn)備,使疾控中心真正成為本地區(qū)衛(wèi)生防病的技術(shù)中心、檢驗中心、培訓(xùn)中心和科研中心。措施辦法如下。

1 硬件環(huán)境

建立具有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理機(jī)房,對中心網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實施物理隔離雙線路管理模式,使用三層核心交換技術(shù),架設(shè)路由及防火墻設(shè)備,各科、處室計算機(jī)終端設(shè)備要求進(jìn)行配備。

2 軟件建設(shè)

綜觀CDC的職責(zé)范圍,其信息化建設(shè)主要從四個方面著手,即CDC管理信息系、CDC業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、CDC培訓(xùn)信息系統(tǒng)和疫情信息系統(tǒng)。

2.1 疾病預(yù)防控制中心管理信息系統(tǒng)

CDC管理工作重點包括以下幾個方面:日常辦公管理、人事管理、績效考核管理、固定資產(chǎn)管理、藥品試劑管理、醫(yī)學(xué)系統(tǒng)管理、經(jīng)濟(jì)成本核算管理、收費管理及其他管理。建立健全這八個方面的管理信息系統(tǒng),可直接為CDC管理者輔助決策提供真實、可靠的管理信息,從而給CDC帶來良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

(1)提高工作效率,為各項決策服務(wù)。

通過CDC管理管理信息系統(tǒng)的使用,可以使會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算三大核算相統(tǒng)一,實現(xiàn)信息資源共享,減少大量重復(fù)性勞動,提高工作效率,使CDC能在“低耗、高效、優(yōu)質(zhì)”的環(huán)境下運(yùn)行和發(fā)展。CDC管理通過綜合查詢子系統(tǒng),可了解掌握全CDC各個相關(guān)信息和綜合情況,為各項決策服務(wù)。

(2)加強(qiáng)各項收費的規(guī)范管理,提高收費透明度。

通過此項管理信息系統(tǒng)的使用,可以使CDC預(yù)防醫(yī)學(xué)門診、衛(wèi)生監(jiān)測等收費透明化、規(guī)范化。系統(tǒng)提供查詢的功能,能夠相互監(jiān)督,制止收費中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象,樹立CDC良好的社會形象。在維護(hù)服務(wù)對象利益的同時,維護(hù)CDC自身的利益,實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的管理目標(biāo)。

(3)加強(qiáng)物資流向的監(jiān)控管理。

信息系統(tǒng)的運(yùn)行后,進(jìn)一步規(guī)范了疫苗、藥品、試劑、突發(fā)公共衛(wèi)生應(yīng)急器材、辦公用品耗材,庫存數(shù)量、消耗數(shù)量、品種規(guī)格、有效時限等基本信息準(zhǔn)確,出入庫信息完整,做到帳物相符,使庫存數(shù)量維持在最低限度,促進(jìn)了經(jīng)費的嚴(yán)格管理,減少了物資的積壓浪費,保障了疾病預(yù)防控制工作的正常開展。

(4)推進(jìn)疾控中心績效考核信息化管理,逐步走上科學(xué)化、規(guī)范化、制度化軌道,使其與日常工作有機(jī)結(jié)合,不斷推進(jìn)和提升中心整體工作能力和水平。

疾控績效考核是疾病預(yù)防控制規(guī)范化建設(shè)工作的有機(jī)組成部分,是科學(xué)評價規(guī)范化建設(shè)工作落實程度及成果,不斷改進(jìn)和提高工作質(zhì)量與工作水平及綜合能力,推動和促進(jìn)各級、各部門及疾病預(yù)防控制相關(guān)工作機(jī)構(gòu)強(qiáng)化履行基本公共職責(zé)的重要手段,是推動疾病預(yù)防控制規(guī)范化建設(shè)及疾病預(yù)防控制事業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展的有效措施。

我市疾病預(yù)防控制體系機(jī)構(gòu)所涉及8大類,104個指標(biāo)考核任務(wù),由疾控中心制訂績效考核工作總體進(jìn)度安排,利用辦公OA軟件實現(xiàn)績效考核支撐材料內(nèi)容共享;設(shè)置權(quán)限范圍,對各類指標(biāo)資料上報進(jìn)行審核查對,確保各類指標(biāo)資料收集、統(tǒng)計工作合理、真實準(zhǔn)確,有序、有力地推進(jìn)了績效考核。

(5)信息的安全、可靠性。

由于計算機(jī)存儲的數(shù)據(jù)不僅可以長期保存,而且查閱資料方便快捷,有利于對歷史資料分期比較,幫助決策者找出存在的問題,以輔助決策。同時,通過不同用戶分配不同使用權(quán)限,保障系統(tǒng)安全、可靠。

2.2 CDC業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)

CDC業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為:實驗室檢測管理系統(tǒng)、預(yù)防醫(yī)學(xué)門診體檢管理系統(tǒng)、兒童預(yù)防接種信息管理平臺建設(shè)。

第8篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；人力資源管理

文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號：F832.33　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

績效考核是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，也是激勵約束機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。隨著金融體制改革的深入和同業(yè)競爭的加劇，我國商業(yè)銀行開始積極探索建立科學(xué)有效、成熟和規(guī)范的經(jīng)營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進(jìn)行綜合評價。但當(dāng)前我國商業(yè)銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標(biāo)體系不合理、指標(biāo)分解不夠細(xì)化、考核方法和考核結(jié)果的運(yùn)用也不科學(xué)等。因此，當(dāng)前需要對我國商業(yè)銀行績效考核體系進(jìn)行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構(gòu)架再造、管理會計應(yīng)用、技術(shù)支撐以及績效指標(biāo)的制定與分解幾個方面進(jìn)行研究。

一、績效考核體系再造的重要前提

(一)進(jìn)行崗位分析與評價

國外商業(yè)銀行結(jié)合本行經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立了覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)，并且力求使指標(biāo)可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業(yè)銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應(yīng)當(dāng)配備何等素質(zhì)的人員進(jìn)行工作。通過進(jìn)行細(xì)致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業(yè)銀行績效考核管理的當(dāng)務(wù)之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理中的最基礎(chǔ)性工作，是對其企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設(shè)計調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。第二，根據(jù)調(diào)查方案，對各崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。第三，對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，對崗位分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務(wù)說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩部分。崗位職責(zé)描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設(shè)計過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。它以崗位任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是對崗位價值的判斷，是對企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進(jìn)行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎(chǔ)上，對崗位進(jìn)行分類，如我們可將商業(yè)銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業(yè)類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內(nèi)容，作為評價指標(biāo)及評價指標(biāo)體系，并且確認(rèn)一組評價指標(biāo)體系相對應(yīng)的權(quán)重。再次，確定每個崗位類別的評價分?jǐn)?shù)，對結(jié)果進(jìn)行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據(jù)各個崗位的得分劃分崗位等級。

(二)組織構(gòu)架的再造

在現(xiàn)代銀行制度下，科學(xué)的組織構(gòu)架設(shè)置是維系銀行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行建立科學(xué)合理的績效考核的前提和保障，也是商業(yè)銀行績效考核推進(jìn)的切入點。矩陣式的組織構(gòu)架既是我國商業(yè)銀行組織構(gòu)架再造的方向，也是我國商業(yè)銀行科學(xué)績效考核體系建立的重要前提。在當(dāng)前我國商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營環(huán)境下，應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步推動矩陣式組織構(gòu)架的構(gòu)建：

首先，逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制。戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織構(gòu)架的重要組成部分。我國商業(yè)銀行可以先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些如公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等事業(yè)部。一些銀行也已經(jīng)開始了積極的試點工作。在此基礎(chǔ)上，再對分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實施垂直化管理，切實推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和運(yùn)營集中化。當(dāng)前的縱向?qū)蛹壙梢灾鸩胶喕癁槭聵I(yè)部總經(jīng)理――分行分管總經(jīng)理――支行經(jīng)理――客戶經(jīng)理，在此基礎(chǔ)上實施網(wǎng)點的撤并，從而優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局。

其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業(yè)部制實施相對成熟的銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度可以調(diào)整內(nèi)設(shè)的部門職責(zé)，進(jìn)行前、中、后臺的分設(shè)和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統(tǒng)，直接面對市場和客戶，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的涵蓋公司和個人客戶經(jīng)理管理、理財、結(jié)算等全方位金融服務(wù)。――風(fēng)險控制系統(tǒng)，主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險，涵蓋信貸、資產(chǎn)、授權(quán)授信、審計稽核和法律等業(yè)務(wù)。后臺――支持保障系統(tǒng)，重點為前臺和以及全行經(jīng)營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發(fā)和財務(wù)等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學(xué)評價制度和獎懲機(jī)制，在部門之間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

再次，為全面構(gòu)建矩陣式組織構(gòu)架創(chuàng)造條件。一方面，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實現(xiàn)科技信息系統(tǒng)集中，建立良好的商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)。另一方面，通過制定科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責(zé)任不清的現(xiàn)象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進(jìn)經(jīng)營理念，擯棄傳統(tǒng)的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的思想。在條件成熟后，商業(yè)銀行可以在全國范圍內(nèi)開展矩陣式組織構(gòu)架的統(tǒng)一建立。

(三)技術(shù)保障的完善

績效考核體系的建立和考核的進(jìn)行離不開一個全面的信息報告系統(tǒng)，為管理層和決策層提供及時、準(zhǔn)確、相關(guān)性強(qiáng)、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風(fēng)險。我國商業(yè)銀行要通過適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開發(fā)方式，建立一個全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態(tài)，實現(xiàn)全行信息集中管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，資源共享，向銀行內(nèi)部各級管理人員提供有關(guān)價值管理方面的預(yù)測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的實際經(jīng)營情況與計劃情況進(jìn)行比較，計劃與實際情況出現(xiàn)差異時，對部門、產(chǎn)品和客戶進(jìn)行有針對性的重點分析，從而實現(xiàn)對銀行各分支機(jī)構(gòu)、各部門和員工業(yè)績的實時監(jiān)測和評價。

二、績效考核指標(biāo)的科學(xué)制定與合理分解

(一)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的一般流程

第一，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計的靈魂，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)而展開的。

第二，運(yùn)用相關(guān)工具分析和確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點。為了平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，使財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)更好的結(jié)合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業(yè)務(wù)價值樹，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，對戰(zhàn)略方案和計劃進(jìn)行評估，并在此基礎(chǔ)上建立銀行的整體價值體系。

第三，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素很多，但關(guān)鍵績效指標(biāo)只衡量對經(jīng)營成果具有重大影響的部分。根據(jù)已確定的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，初步定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并制定整個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制作流程，及統(tǒng)計人員的職責(zé)，設(shè)計各相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)報表格式。

第四，各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置必須符合SMART原則。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，需要從新回顧銀行的戰(zhàn)略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標(biāo)的有效性。之后，將指標(biāo)層層分解到各部門或者相關(guān)人員，并不斷溝通反饋，保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測性。

第五，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。實施中要注意，一是分配權(quán)重要體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要程度，反映管理上經(jīng)營上的側(cè)重點，以發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重原則上一年一定。

(二)企業(yè)級績效計劃的具體制定

首先，以平衡計分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合以EVA為核心的戰(zhàn)略管理工具，運(yùn)用價植樹分析法建立銀行企業(yè)級財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)對照，分析并確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。

其次，在確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，找出與之相對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)重要程度分配指標(biāo)權(quán)重。一般來講，四個維度可以設(shè)計如下關(guān)鍵績效指標(biāo)：

財務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標(biāo)。

客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：單筆業(yè)務(wù)辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯率等。

學(xué)習(xí)與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時間、員工收入水平增長率等。

各維度的權(quán)重，根據(jù)不同銀行、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同時期有所不同。

再次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)為百分制，對不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，要根據(jù)其指標(biāo)值明確相應(yīng)的等級標(biāo)準(zhǔn)，等級統(tǒng)一分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級，并對應(yīng)相應(yīng)分值區(qū)間。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分值計算。關(guān)鍵績效指標(biāo)加權(quán)總分=∑關(guān)鍵績效指標(biāo)得分。指標(biāo)權(quán)重。

(三)績效指標(biāo)的分解

企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定之后，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對績效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解。以層級式組織構(gòu)架為主的銀行，進(jìn)行層級式的指標(biāo)分解；以事業(yè)部制組織構(gòu)架為主的，以指標(biāo)的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關(guān)鍵績效領(lǐng)域的確立，是緊緊圍繞上一級關(guān)鍵績效指標(biāo)如何落實這一主題，在此基礎(chǔ)上形成環(huán)環(huán)相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標(biāo)體系。

具體來說，第一，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各支行(層級式)或部門(事業(yè)部制)的工作職責(zé)，制定部門職責(zé)說明書。對照銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部規(guī)章制度重新梳理部門的工作職責(zé)，重點是澄清部門職責(zé)中不合理以及界定不清楚的領(lǐng)域，從而減少協(xié)調(diào)、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進(jìn)行本級或本部門績效考核指標(biāo)的具體設(shè)計。在確定本級或本部門經(jīng)營職責(zé)的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)級或上一級關(guān)鍵績效指標(biāo)，運(yùn)用價值樹分析法，確立本級或本部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，進(jìn)而，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，建立起如何落實企業(yè)級或上一級關(guān)鍵績效指標(biāo)的本級或本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

績效指標(biāo)分解的難點在于支持保障部門指標(biāo)的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務(wù)一線分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營部門，同時兼有系統(tǒng)管理的職能。如辦公室、人力資源部、風(fēng)險管理部、信息技術(shù)部等部門。由于不直接創(chuàng)造利潤，這類部門實施績效考核需要調(diào)整思路，從為內(nèi)部客戶服務(wù)的角度出發(fā)，逐項梳理工作流程，運(yùn)用價值樹分析，找出各部門的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對于增值作業(yè)，采取行動盡可能提高運(yùn)作效率，對于非增值作業(yè)則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內(nèi)部客戶至上”的觀念，將分支機(jī)構(gòu)和前臺經(jīng)營部門作為內(nèi)部客戶，把支持保障部門的日常工作進(jìn)行梳理和分類，找出與經(jīng)營前臺相關(guān)，且能夠創(chuàng)造價值的職能作為增值作業(yè)，從中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。

(四)崗位績效考核目標(biāo)的制定

崗位績效考核目標(biāo)的制定是一項非常關(guān)鍵的工作，其目的就是使機(jī)構(gòu)或部門的績效任務(wù)具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標(biāo)必須因崗而設(shè)，涵蓋全行不同機(jī)構(gòu)、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎(chǔ)上。

崗位績效考核目標(biāo)制定的前提是機(jī)構(gòu)、部門的目標(biāo)要和全行的整體績效目標(biāo)之間形成明確、量化的分解關(guān)系以及建立權(quán)責(zé)明確的崗位關(guān)系，評定崗位等級，確定崗位評價系數(shù)，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎(chǔ)。

以分支機(jī)構(gòu)的崗位KPI為例，從崗位性質(zhì)看支行的崗位一般包括管理崗位、經(jīng)辦崗位。為督促管理崗位人員完成機(jī)構(gòu)的績效指標(biāo)，管理崗位的KPI可以與機(jī)構(gòu)的KPl考核結(jié)合在一起，可以包括：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經(jīng)辦崗位按工作的內(nèi)容劃分，一般包括技術(shù)性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術(shù)性業(yè)務(wù)的員工主要是支行的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)支行的客戶關(guān)系管理、市場拓展等工作。從事操作性業(yè)務(wù)的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務(wù)工作的員工。下面以技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位的KPI設(shè)計為例，進(jìn)行說明。

首先，在崗位KPI指標(biāo)的設(shè)定上，技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位指標(biāo)體系可以包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)在設(shè)計上必須與該機(jī)構(gòu)的績效目標(biāo)保持一致，同時將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入等。客戶指標(biāo)，可以包括新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)等。內(nèi)部流程指標(biāo)，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)可以包括客戶經(jīng)理接受培訓(xùn)的時間等。

由于基層行技術(shù)性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標(biāo)中，應(yīng)突出銀行價值最大化和客戶導(dǎo)向這兩個核心指導(dǎo)思想，加大財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重。在實際指標(biāo)設(shè)計中，還可以根據(jù)客戶群的消費偏好進(jìn)一步細(xì)分，確定不同的營銷重點和KPI指標(biāo)。

第9篇：財務(wù)共享中心績效考核范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標(biāo)

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時，加強(qiáng)績效管理研究，科學(xué)地評價員工工作業(yè)績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學(xué)地進(jìn)行績效考核，調(diào)動員工積極性，對企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。

一、A公司績效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時設(shè)備運(yùn)營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過剩現(xiàn)象，不能發(fā)揮自動輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績效管理，調(diào)動員工積極性，提升公司運(yùn)營效率及效益迫在眉睫。

A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，專科以上學(xué)歷38人。

A公司目前績效管理方法簡單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。

二、A公司績效管理存在的主要問題

1.公司員工對績效管理作用認(rèn)識不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認(rèn)識。

2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個目標(biāo)，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應(yīng)收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個人績效目標(biāo)時，有時只是自上而下設(shè)定，有時只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標(biāo)，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個人申報的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務(wù)費用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

三、完善A公司績效管理對策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識績效管理作用

績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標(biāo)實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。

A公司目前員工對績效管理作用認(rèn)識不足，對績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對績效管理的認(rèn)識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。

如果只培訓(xùn)實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個崗位考核期績效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計完善的考核制度，讓員工會用。

3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵員工潛能

績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)。績效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。

A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。

學(xué)習(xí)是一個揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個人目標(biāo)也無法確立。

公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。

有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點，量化員工績效目標(biāo)

績效目標(biāo)包括績效項目及績效指標(biāo)，績效項目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。

績效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項目則要突出重點，不超過10項，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評價；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵措施，要與員工達(dá)成共識。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實現(xiàn)績效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績效目標(biāo)特點而不同，一般以工作成果實現(xiàn)時間為原則，對于工作成果顯現(xiàn)時間短的績效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現(xiàn)時間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實際、可操作的績效管理制度，科學(xué)合理地制定績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)特點選擇合適的績效考核周期，全方位應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能實現(xiàn)績效管理的激勵作用。

參考文獻(xiàn)

[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54