企業戰略管理要點精選(九篇)
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第1篇：企業戰略管理要點范文
一、企業戰略管理的含義、特征
1.企業戰略管理的含義
企業戰略管理是指企業作為市場經濟的主體，在競爭日益激烈的市場環境中，在總結過往經營經驗、調查現存現狀、預測未來的基礎上，為謀求企業更好的生發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。企業的戰略管理要體現長期性和全局性，其內容應包括戰略的制定、戰略的實施、戰略的控制等。企業戰略管理要對企業未來的發展進行有效監控，增加企業的有力條件，減少不利條件，來確保企業的發展。
2.企業戰略管理的特征
不同專家在企業戰略管理的認識存在一定的分歧，但整體而言，企業戰略管理存在以下特征：
（1）全局性與復雜性。企業戰略是根據企業總體發展目標來制定的，它追求的企業整體效益，盡量符合企業的全部利益視角。企業戰略管理設計企業戰略制定、實施、評價，關乎企業的方方面面，是一項復雜的系統工程，因此具有復雜性。
（2）穩定性與動態性。企業戰略制定必須要考慮企業未來，因此戰略的制定要符合企業長遠利益。鑒于此，企業戰略制定必須具有較強的穩定性。但是，在企業戰略的實施過程中，企業的內部外部環境必然會發生或大或小的變化，企業必須及時的根據變化，對企業戰略進行調整，達到動態的統一。
（3）收益性與風險性。企業戰略的目標是達成企業發展的愿景和未來目標，因此，正確的企業戰略會給企業帶來一定顯性與隱性的收益。但應該注意到，由于企業戰略的動態性，不確定性因素較多，企業戰略的制定及實施都存在一定的風險性，所以企業應充分考慮這些因素的影響，減少不確定因素給企業帶來的風險性。
二、企業戰略管理的選擇分析
企業制定戰略管理策略時，應首先分析企業內部因素，找到企業自身的核心競爭力，包括技術優勢、價格優勢以及服務等多種方面。同時，考慮企業所處的外部競爭環境，包括宏觀政策環境與微觀市場環境。然后，綜合考慮不同戰略管理的特點和企業自身發展需求，選擇符合企業利益的戰略管理。
1.成本領先戰略
成本領先戰略又稱作低成本戰略，是指企業產品成本一定程度低于同行業競爭對手的平均成本，甚至是全行業的最低成本值。其核心點是對企業內部成本進行加強控制，從企業的整個生產流程，包括研究開發、生產、銷售、服務和廣告所有領域進行成本控制，從而獲得成本優勢，在競爭中處于優勢地位。
成本領先戰略的實施，需要企業具備一定的現實條件。一方面，企業生產規模要達到一定的經濟規模，進行大批量生產，產生規模遞減效應，通過生產規模的擴大使單位產品固定成本分攤，平均成本降低，才會有較低的成本。另一方面，企業要有較高的市場占有率，可以對產品價格產生較大影響，控制初始虧損，從而在長期中獲得更大的利益。而且，企業在選擇成本領先戰略時，應注意企業自己技術水平，企業必須有能力進行新技術研發，使用先進的生產設備，有利于通過技術優勢降低企業成本，取得競爭優勢。
2.差異化戰略
差異化戰略是指企業通過提供獨特的產品或服務，滿足符合客戶獨特需求，從而形成特殊的競爭優勢。差異化戰略是新時期供給側改革的需要，經濟發展進入新常態，企業應注意更多從自身供給側進行改革，滿足日益差異化的顧客需要。差異化的核心是了解顧客獨特需要點，針對性的進行生產或服務。這種區別于同行業競爭對手的獨特性可以給企業帶來額外收益，當這種額外收益大于企業因獨特性而獨特性增加的成本時，差異化戰略就可以給企業帶來競爭優勢。
差異化戰略的選擇，需要企業滿足一定的條件。一方面企業首先要有較強的產品研發能力，具有一定高素質的研發人員，較強的產品研發能力和研發人員會是企業具有較強的市場意識和創新眼光，只有這樣才能及時了解客戶需求，開發產品或服務的獨特性。另一方面，在產品方面，企業分別可以從產業質量、可靠性、產品創新方面、產品特性等其中一方面或幾方面著手，只有企業自身優勢可以在其中一方面滿足條件，企業就可以實施差異化戰略。同時，應注意到，較為獨特的服務也是企業差異化戰略重要的組成部分，隨著人們生活水平的提高，人們越來越重視所受到的服務，企業可以提供較為獨特的服務，以服務取勝，在同樣的產品質量下，也可以在激烈的市場競爭助攻，利于不敗之地。
3.集中戰略
集中戰略亦稱專一化戰略，是指企業于某一特定市場或某種特定購買人群中開展企業經營活動的戰略。集中戰略首先要能對客戶群體和市場進行分割，具有獨特特點，企業結合自身產品或服務，選擇合適的市場或人群開展經營，獲得經營優勢，取得競爭利益。
集中戰略的選擇，需要企業滿足一定的條件。首先，如果企業整條產品線的研發、創新或生產具有較高成本，企業可以選擇產品線的某一環節，正確的選擇產品系列可以為企業的持續發展奠定扎實的基礎。另一方面，市場中通過市場細分，可以篩選出特定客戶群或特定市場，這是集中戰略實施的前提，而且選擇的特定客戶群或特定市場必須具有一定的市場容量、成長速度、獲利能力，這樣才具有一定吸引力。對于市場占有率低的中小企業，實施集中戰略有著特殊意義。中小企業可以充分的發揮自己的優勢，有重點的進行研究開發，同樣可以立于不敗之地。
三、加強和完善企業戰略管理的方法
1.準確定位，這是實施企業戰略管理的基礎
不同企業戰略具有不同的特點，具備各自的優勢，每種企業戰略都可以給企業帶來競爭優勢。關鍵在于，企業戰略要符合企業自己，也就是說，企業要對自身進行正確的定位。企業要結合企業內部、外部環境分析，清楚自身的核心競爭優勢，依靠先進的人才和技術，做行業的領導者。
2.健全體系，這是實施企業戰略管理的保障
企業戰略管理的實施，需要健全的企業戰略管理體制作為保障。在選擇合適的企業戰略管理基礎上，企業要注意企業戰略管理的實施，注意完善企業戰略管理體系，從體系上保障戰略管理實施效果。企業管理者應注意到企業戰略管理的重要性和必要性，培養企業戰略管理意識。
3.加強企業文化建設，提升企業素質，這是實施企業戰略管理的核心
第2篇：企業戰略管理要點范文
【關鍵詞】戰略管理；業績評價；關鍵業績指標
【中圖分類號】F'270 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0053－03
【作者簡介】余立宣，中央財經大學05級會計學碩士生，研究方向為國際財務管理。(北京100081)
企業業績評價是現代企業控制體系的三大基石之一，由于業績評價具有導向性、激勵性、考核性和評價性的特征，因此構成了薪酬政策的基礎，也影響了分散決策。由此，對于一個企業來說，合理的業績評價體系重要性可見一斑。在當今的企業經營活動中，劇烈的市場競爭、復雜多變的環境和知識經濟的迅速發展使得企業戰略管理也成為了現代管理的一個重要趨勢。企業戰略是一個企業面向未來的、長期的、全局性的謀劃，戰略管理為企業如何構造一個靈活的組織體系、如何形成企業的核心競爭力、如何與其他力量形成戰略競爭指明了方向，同時業績評價體系能夠支持企業有效地實現戰略管理。因此，如何實現企業戰略管理與業績評價體系有機結合成為了亟待解決的問題。
一、企業戰略管理與業績評價體系
企業戰略管理是企業戰略決策的制定與實施過程，這一過程是將企業戰略思想具體化的過程。劇烈的市場競爭、復雜多變的環境和知識經濟的迅速發展要求企業管理者站在戰略的高度為企業的長遠發展作總體謀劃。清晰的戰略指明了為實現目標而需采取的一系列策略和行動計劃，為企業和員工指明了方向，但這還是遠遠不夠的，還需要業績評價體系作為實施戰略管理的保證和支持。企業的業績評價系統通過對企業戰略的有效分解，讓每個員工都明確自己在公司既定的戰略下自己應該承擔什么責任，應該如何采取行動確保目標的實現。可見，業績評價系統是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此，這就要求業績指標體系必須圍繞企業戰略所涉及到的各個方面設計，也就是說業績評價指標應當具有內在的聯系，是多方面指標構成的統一體。
但是，傳統的業績評價指標體系有其固有的弊端，缺少與企業戰略經營目標的聯系，缺乏知識與智力資本等方面的評價指標，偏重財務指標評價，忽視非財務指標評價。事實上，財務指標和非財務指標有其固有的優缺點。財務指標是在會計數據的基礎上綜合地反映公司的業績，并與營利組織的主要目標直接聯系，故容易為公司管理者和股東接受。但是財務指標過于注重歷史而且是向后看的，無法及時抓住企業的關鍵變化，不能發現價值創造的動因，對無形資產例如人力資本的考慮不足等。另外，財務評價指標體系中的權重是人為而定的，難免使評價結果帶有主觀性。而非財務指標評價首先具有前瞻性，其次，具有戰略性，它從戰略的高度評價企業現有的資源，從而有利于企業戰略目標的實現。第三，非財務指標具有整體性，它立足于企業整體利益，不僅看指標值的高低，更著重考察其是否有助于企業的整體協調發展，避免各部門盲目追求局部利益而犧牲企業整體長期利益的情況。第四。非財務指標受會計政策選擇的干擾較少。非財務指標在反映企業經營活動行為時會進行直接“描述”，避免了用會計數據“做文章”等干擾。
然而，非財務指標評價也存在著弊端：第一，非財務指標評價與財務業績之間缺乏確切聯系，很難辨認出非財務指標上的改進到底引起利潤多大的變化，尤其在短期內利潤指標幾乎不受影響。第二，非財務指標之間的關系錯綜復雜。有些聯系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財務指標的計量單位與財務指標不一致，難以用貨幣計量，在對企業整體業績作評價時，需統一單位。
財務業績和非財務業績都是企業總體業績的不可缺少的組成部分。在戰略管理的指導思想下，傳統的業績評價指標體系已經變得不適用。指標體系作為企業績效評價的基礎，它構建的好壞直接影響到企業評價的效果。所以，為了實現企業的戰略發展目標，企業在構建業績評價指標體系時，應將財務指標和非財務指標有機地結合起來，全方位地反映企業運行狀況。
二、關鍵業績指標體系(KPI指標體系)
關鍵業績指標體系(KPI)是提升企業業績水平的戰略管理工具，為了更好地衡量企業戰略實施的效果，本文將著重介紹戰略管理下KPI指標體系的構建。
KPI(Key Performance Index)即企業關鍵業績指標，是衡量各級經營管理崗位的工作業績表現的量化指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是該崗位為公司創造價值的具體體現，其完成情況是進行重要人事決策的基本依據。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵業績指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切定的工作目標，不能籠統；M代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的；A代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，確定KPI一般遵循下面的過程：
首先，明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然后，各部門的主管和部門的KPl人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。KPI體系建立和測評過程，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績
效，而且易于操作。
KPI指標體系不僅將財務指標和非財務指標結合起來，而且兼顧了企業的短期目標和長期目標，同時整個系統在企業內部不同層次上發揮作用，并把不同層次及同一層次不同部門聯系在一起。KPI本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程，由此可見，KPI體系有助于推進企業戰略的實施。
三、在戰略管理的思想下KPI考核指標的確認標準
為配合集團公司發展戰略，一般可以從5個方面思考考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰略牽引指標、人力資源和管理能力指標三個方面。
(一)財務指標。財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力四個方面指標構成。過度舉債是形成企業財務失敗和危機的“第一殺手”，償債能力指標是構建財務危機預警系統的指標體系的首要因素。企業的最終目標是獲利，而獲利的關鍵是如何合理使用企業的有效資金。企業的資金不是靜止的，而是按資金運動規律運動著的，所以，資金運動的速度就成為判斷是否合理使用資金的唯一標準。營運能力指標就是用來衡量企業資金使用效率的財務比率，企業的經營者比較關心此類指標。在企業持續經營的過程中，企業資金長期有效的使用才能保證企業順利地運營。不論是投資人、債權人還是企業的經營者都非常重視和關心企業的盈利能力。盈利是企業生存的目的，企業長期盈利能力越強，投資人和債權人將對企業更有信心，企業資金來源也將更廣。成長能力是企業在生存的基礎上，擴大規模，壯大實力的潛在能力。反映企業未來的市場擴張、規模壯大及利潤增長的前景，是企業未來發展趨勢的綜合體現。
雖然財務指標有其固有的缺陷，但是企業財務狀況仍然是業績評價體系中極為重要的一部分。另外，財務指標中也有很多指標是能夠反映出企業的長期發展潛力。在業績評價體系中，光有財務指標而沒有非財務指標不能夠反映出戰略管理下的業績水平，同時，光有非財務指標而沒有財務指標會使得業績評價體系缺少其建立的基礎。
(二)戰略牽引指標。戰略牽引指標是與公司戰略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰略發展方向的指標，主要體現客戶、產品、技術三個方面。
顧客是企業利潤的來源，顧客對企業的印象，對企業產品和服務的態度對企業發展有決定性的作用。在指標體系中加入顧客評價指標，避免管理者對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，為了個人利益犧牲企業的長遠利益。
企業的戰略導向和市場競爭與產品的評價指標有著密不可分的關系。一般來說，一個企業如果采用差異化戰略，它的有用指標是產品領先，由此公司把自己產品的創新性和行業領先者提供的產品相比較；將產品開發作為指標的企業要求管理者注重那些能預知產品領先的研究和開發活動。業務層次、市場態勢能用銷售增長之類的財務指標表示。
良好的技術水平能以較高的生產效率生產出質量較高的產品，這樣就能因低成本贏得較大的盈利空間，并且因高質量的產品獲得顧客的好評，企業的商譽提升了企業價值，為企業的長期利益作了鋪墊。一般來說，產出、成本、差異是主要的指標，另外成本削減和存貨削減指標能被用來監測企業改善、技術創新方面的指標可用于評價企業的產品創新能力。
(三)人力資源和管理能力指標。人力資源和管理能力指標是將員工隊伍分為兩個部分，一部分是企業基層員工，另一部分是公司經營層員工。人力資源的評價是企業戰略管理下業績評價體系的重要一部分，具有企業的開發能力和技術創新能力的員工是企業高素質的員工。員工素質的高低，能否留住高素質員工是企業能否健康成長的關鍵之所在。一般通過員工平均文化水平、員工滿意度、技能培訓等指標來衡量。
管理能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現為公司經營層隊伍指標和領導能力指標。管理是運營公司，企業管理通過控制企業各項行為直接影響企業業績。企業管理能力主要反映管理者與生產者之間的關系，體現管理者對生產者的決策、計劃、協調、控制能力等。
從確定KPI的程序我們可知，要在不同的組織層次集成指標。在不同的組織層次確定的關鍵指標必須與其他層次的關鍵指標進行集成。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
需要注意的是，每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
四、基于財務、戰略牽引、人力資源和管理能力三維度的KPI體系設計方法
由上述內容可知，企業可將與公司戰略相關的財務、戰略牽引、人力資源和管理能力三個評價方面作為三個不同的維度看成KPI的主控因素，然后在每個主控因素之下按照相關方法尋找和設定每一級關鍵績效指標和下一級關鍵績效指標。
在實踐運用中，KPI體系的設計必須要以戰略為依據，了解企業的控制重點，將關鍵績效指標分為若干層級，給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI，各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，從而真正形成一個從企業戰略角度考慮的業績評價指標體系。五、KPI考核結果的運用
企業管理的關鍵是要在管理中形成回路，形成反饋機制。業績管理真正要能在目標達成過程中發揮牽引、激發和導向作用，必須將考核評價的結果與個人的利益掛起鉤來，成為公司企業文化建設的價值導向。業績管理不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、考核評價結果成為個人工薪調整的主要因素；獎金根據考核成績分配。更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、有進取心的高績效員工，讓績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進，給他們創造更大的職業生涯發展空間，使考核評價真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。
第3篇：企業戰略管理要點范文
[關鍵詞]戰略管理會計；企業核心競爭力；支持平臺
[中圖分類號]F24
[文獻標識碼]A
[文章編號]1003―3890(2007)06-0080-05
進入21世紀，全球經濟趨于一體化，企業的生存環境發生了很大變化，如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發展，成了企業界日益關注的問題。戰略管理會計的產生適應了企業戰略管理的需要，為保持和提升企業核心競爭力提供了充足的信息，戰略管理會計已經成為企業戰略管理所需要的決策支持系統。
一、戰略管理會計的內涵
戰略管理會計(Strategic Management Accoun-thg)簡稱SMA，這一概念由英國學者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其論文《戰略管理會計》中最先提出，他將戰略管理會計定義為：用于構建與監督企業戰略的、有關企業競爭對手的管理會計數據的提供與分析。戰略管理會計是以動態性為特征以“權變”思想為基礎，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物，旨在為企業提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業制定、實施戰略計劃的手段。
二、戰略管理會計的主要內容
(一)戰略目標的制定
戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標，競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，職能戰略目標所要明確的是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。
(二)戰略成本管理
成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
(三)經營投資決策
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
(四)人力資源管理
人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取盡可能大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
(五)風險管理
企業的任何一項行為都帶有一定的風險，企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素，其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。
三、戰略管理會計的基本方法
(一)作業成本法
20世紀80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象，這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。
(二)競爭對手分析
競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：一是競爭對手是誰；二是競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；三是競爭對手的競爭優勢和劣勢；四是面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
(三)預警分析
預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。
(四)質量成本分析
全面質量管理制度的實施，尤其是近20年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。
四、戰略管理會計的研究目標
(一)營造企業的競爭優勢
戰略管理會計提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，戰略管理會計的重要目標之一是營造企業的競爭優勢，企業應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，了解相對成本，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。
(二)提供更多的非貨幣信息
戰略管理會計提供了大量諸如質量、需求量、市場占有率等極為重要的非貨幣信息。以市場占有率為例，它是聯系成本與利潤的重要指標，在一定程度上代表了未來的現金流入量，它的變化代表了
企業競爭地位的變化。相對市場占有率還可用于揭示主要競爭對手的實力。
(三)改進評價企業業績的指標
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中不可抵估的作用。事實上，企業持續穩定的盈利更多地來源于企業相對的市場競爭地位，這就要求將戰略思想貫穿于管理會計的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略管理會計應服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。
(四)提供更全面的信息
傳統管理會計重視企業的主要生產活動，忽視輔助活動，而戰略管理會計卻將企業的人力資源管中，提供有關競爭對手的信息對企業保持競爭優勢至關重要。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。
4．戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益。傳統的管理會計著眼于有限的會計期間，以“利潤最大化”目標為驅動，注重單個企業價值最大化和短期利潤最優化，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素――風險，容易導致企業的短期行為。戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業長期發展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現企業價值最大化的目標。
5．戰略管理會計為企業提供更多的與戰略有關的非財務信息。在市場競爭中，衡量競爭優勢的指標除財務指標之外，還有大量的非財務指標。傳統管理會計提供更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響，使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。而戰略管理會計則提供了大量極為重要的非財務信息，包括戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等。
6．戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。傳統管理會計一般偏重于企業自身生產經營活動的管理。而戰略管理會計從戰略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，如從事多種經營而導致的風險，行業產業結構變化而導致的風險，資產、客戶、供應商等過分集中而出現的風險，流動性差而導致的風險等，從而最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。戰略管理會計突破了傳統管理會計的一些局限，視角從企業內部轉向外部環境，重視對企業全方位的管理。
五、戰略管理會計的特點和新突破
(一)戰略管理會計的特點
一是戰略管理會計為企業提供了超越企業會計主體本身的更廣泛、更有用的信息。二是戰略管理會計為企業提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。三是戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。四是戰略管理會計為企業提供了更及時、更有效的業績報告。
(二)戰略管理會計的新突破
1．戰略管理會計對傳統管理會計的重大變革。傳統管理會計的前身是成本會計，正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計是對傳統管理會計的重大變革，而不是管理會計的一個分支。傳統管理會計將管理會計方法引向工業界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶人信息社會和知識經濟時代。
2．戰略管理會計將對財務會計產生深遠的影響。從表面來看，管理會計是企業自主進行，沒有統一標準，而財務會計是依據一定的標準，在公允的原則下建立的。但實質上，管理會計的內容從未停止向財務會計的轉化，管理會計的任何重大變動都會在未來的某個時刻引起財務會計的變動，就像現金流量表從企業管理會計范圍轉變為財務會計范圍一樣。戰略管理會計一旦在管理會計領域確立，他的信息很可能會因被要求公開披露而轉化為財務會計信息。
3．戰略管理會計更注重企業外部環境。戰略管理成功的企業主要是通過創造和保持持久的相對競爭優勢而獲取的。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業進行戰略調整的各種信息，但傳統的管理會計卻未能提供這種信息。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境、提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，其爭優勢的源泉。(2)核心競爭力是企業擁有的戰略資產，是能夠為管理者共同感受到的并共同參與創造的企業核心資源。(3)核心競爭力的本質是企業特有的知識(學識)。這些知識(學識)是以企業內部的個體和組織為載體的。正是由于企業擁有獨特的知識，使得企業獲得了實現競爭優勢的異質性資源，而這種異質性資源就是企業的核心要素。核心競爭力的基本特征包括價值性、異質性、難以模仿性、延展性和動態性。
六、核心競爭力的內涵及特征
核心競爭力是在一定環境下保證企業持續生存與發展，供企業長期依賴并開發的核心技能的集合，是企業可持續競爭優勢和主要利潤的源泉。它的基本要點包括：(1)企業核心競爭力論是一種戰略觀，它尋求以企業內生的核心能力來解釋企業競理、技術發展、后勤等輔助活動也納人戰略管理會計的范圍內。另外，戰略管理會計還放眼于未來各種可能發生的活動，如擴大經營范圍的前景分析等。隨著世界經濟的一體化，中國企業正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理會計作為一種新型的管理方式，給企業注入了新的活力，必將成為中國推動企業制度創新和管理發展的有力工具。
七、核心競爭力的構成要素
核心競爭力的要素應包括以下四方面：創新能力、資源優勢、管理協調和企業文化。
(一)創新能力
核心競爭力的不斷積累過程也是企業持續創新的過程，是企業不斷學習的過程。企業越來越強的模仿、復制和追趕能力，使得任何企業都不可能長期擁有某項特殊技術或專長。因此，企業只有不斷學習創新，充分發掘和利用自己的核心專長，不斷強化自己獨特的優勢，才能為未來的發展爭取較大的空間。企業要保持核心競爭力的強大動力，必須具有在面臨競爭環境發生變化時進行自我更新的能力，即創新能力。創新能力是企業駕馭變化并保持持續發展的根本作用力，是知識經濟條件下企業發展之魂。
(二)資源優勢
資源提供了建立競爭力的基礎，不同企業間資源的差異是造成各企業競爭力差異的重要原因。
如果說沒有資源的競爭力是無源之水的話，那么沒有核心資源的核心競爭力就是無米之炊。核心資源就是能為企業帶來獨有的、難以模仿的、持續競爭優勢的關鍵性資源。這種資源對于企業在激烈的競爭環境中很好地把握競爭性投資機會具有關鍵性作用，而資源價值取決于需求、稀缺性和獨占性，這種價值資源實際上就是能為企業帶來獨有的持續競爭優勢的核心資源，它是構成企業核心競爭力的基礎。
(三)管理協調
協調能力是企業運營效率的動力，使企業能夠根據市場機會和經營變化，迅速、低成本地完成企業資源結構調整，使企業資源與環境相適應，能力與結構相一致。管理協調反映資源組織能力和經營能力，是企業核心能力的直接體現，是核心競爭力的重要內容。管理作為生產要素早就得到了學術界和企業界的肯定，尤其是核心競爭力的形成、培育、管理等各個環節都是管理協調的結果。
(四)企業文化
企業文化包括企業的核心理念、道德、團隊精神和員工的默契度等，是核心競爭力的重要因素。根據蘭德公司對企業競爭力的分析，企業競爭力包括三個層面：第一層面是企業主產產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制能力、營銷能力、技術發展能力(即產品層)；第二層面是各經營管理要素組成的結構平臺、人、事、物、環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度(即制度層)；第三層面是以企業理念、價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標(即核心層)。
核心競爭力的構成要素之間存在著相互依存、相互強化的關系。資源優勢是基礎，如果企業沒有核心資源，企業核心競爭力將成為無源之水、無米之炊。創新能力作為企業產生和發展的關鍵要素之一，需要管理為其提供支持。企業文化則從企業內部統一價值觀，使全體員工都凝聚在企業長期戰略目標之下。從而為企業保持獨有的持續競爭優勢提供了動力之源。同時，企業文化又是在創新、管理的長期運行過程中逐步形成和加強的。核心競爭力的構成要素中某一個要素出現了問題，不能給企業帶來獨有的持續競爭優勢，其他要素就會自動喪失效用，整個核心競爭力的構建也就成了空中樓閣。
八、戰略管理會計與企業核心競爭力的關系
(一)戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎
與傳統企業相比，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現代企業應制定一定的發展規劃或戰略。企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并組織實施、校正和管理其發展戰略，以確保發展戰略的科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。
(二)戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的條件
戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場，在異質的基礎上求“發展”，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客中，從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。
第4篇：企業戰略管理要點范文
一、企業發展戰略的作用
制定企業發展戰略，是社會主義商品經濟的客觀要求，是市場機制的客觀要求，是企業生存和發展的客觀要求。是保證企業在激烈的競爭中立于不敗之地的具有決定性作用的條件。
（一）提高企業的預見性、主動性，克服企業的短期行為
籌劃未來是企業發展戰略的基本功能，因此，企業的管理者必須樹立戰略觀念，善于預測未來，思考未來各種可能出現的情況以及對企業發展的影響，制訂企業的遠景發展計劃，使企業在市場變化多端的情況下不打無準備之仗。知名的民營高科技企業――時代集團公司在90年代策劃公司的發展方向時，選擇了技術創新的戰略并自覺地貫徹到公司的各項工作中去，走出了一條產業型民營高科技企業的發展道路。十幾年來，公司迅速發展，1998 年實現技工貿收入4億元。現在全國有22家子公司，并在歐美設立了多家分支機構，公司總裁彭民認為正確的戰略是他們取勝的最基本的條件。然而，某些企業只顧眼前利益，不顧長遠利益，不搞技術改造，不重視人才，不提高企業素質等，在很大程度上損害了企業發展的后勁，給企業造成了潛伏性危機。制定企業發展戰略可較好地克服短期行為。“沒有遠慮， 必有近憂”，遠近結合才能掌握企業發展的主動權。
（二）為明確企業的發展指明方向
企業發展戰略的核心，就在于規定一定歷史時期企業發展的基本目標及其實現這一目標的根本途徑。這一目標就是企業的理想，是企業全體職工的奮斗方向。企業發展戰略不僅為企業經營管理活動提供了一個科學依據，更重要的是繪制了一張宏觀的藍圖，使職工明確了企業未來的發展戰略，激勵成為他們的雄心壯志， 克服一切困難，同心協力為企業的未來而努力工作。
（三）企業發展戰略是企業經營管理成敗的關鍵
企業發展戰略的核心就是確定正確的目的，即企業的發展方向。方向明確， 企業的經濟效益才能提高。管理專家德魯克為“企業方向、工作效率、管理效能”三者勾畫出如下關系： 管理效能= 企業方向×工作效率
企業的戰略目標是否正確，是企業經營管理成效的先決條件，它往往決定企業的興衰存亡。三九集團1991年12月1 日組建后，產值與利潤年均增長率都在30% 以上。1993年把汽車工作作為集團的第二產業來發展，投資近5000萬元，也未能把汽車工業發育成集團的第二產業。集團深入分析自己的優勢和劣勢， 面臨的機會與威脅，提出了經營要靠近自己的主業的戰略方針，1996 年開始， 將汽車工業轉為大食品工業并作為集團的第二支柱產業發展，發展戰略定位準確， 經過兩年，大食品工業在三九集團的產業中已經上升到第2 位。
二、企業發展戰略管理
企業發展戰略管理，是指制定與實施企業發展戰略的一系列工作，它包括對企業系統和企業環境的系統分析，經濟發展預測，制定企業發展戰略，實施戰略和調整戰略等項工作。
（一）制定具有指導作用的科學的切實可行的企業發展戰略
戰略管理注重全方位的分析預測，為制定正確的企業發展戰略打下了基礎， 避免因重大失誤為企業造成損失甚至失敗。
（二）隨著市場客觀條件的變化，必須不斷調整企業發展戰略
發展戰略在實施過程中，不會一成不變，隨著系統組成要素的變化以及要素間相互關系的變化，發展戰略也要不斷修改和完善。或者說企業發展戰略不是靜態的，而是呈明顯的動態性，所以戰略管理要根據變化及時做出調整，使其更加適合企業發展的實際。
（三）企業發展戰略是一項復雜的系統工程
從管理的角度看，制訂和實施企業發展戰略是一項復雜的管理系統工程， 要制訂一個比較可行的企業發展戰略，首先要從系統的觀點出發，利用系統分析的理論和方法分析系統內外各要素及其相互關系，把握住系統的特征，從而構造出企業發展戰略系統。
（四）企業發展戰略的實施
企業發展戰略確定后，企業的一切工作都要圍繞著實現企業的發展戰略進行，為其服務，一切工作中都要體現企業發展戰略的基本思想和精神。為保證企業戰略的指導性，企業各級管理人員要樹立戰略意識，克服盲目地為工作而工作的狹隘思想，把戰略思想貫穿到企業具體工作中，并且根據發展戰略確定出階段目標及考核制度，定期檢查落實情況，防止企業工作偏離企業發展戰略這個大方向，如果實施中發現問題要及時解決調整。綜上所述，企業發展戰略應著眼于企業的全局和未來，它關系到企業的存亡和興衰，只有緊扣戰略管理這個要點，才能從大前提上確保市場經濟條件下企業法人動作的安全性和科學性。
參考文獻：
第5篇：企業戰略管理要點范文
[關鍵詞]企業；財務戰略管理；優化措施
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.058
市場化經濟的不斷發展，使得企業間競爭不斷加強，每個企業的發展都面臨著一系列內部和外部環境所發生的變化，而企業的發展與變化存在著密不可分的關系，若脫離了變化，企業將無法在市場經濟中獨立立足。財務戰略管理能夠作為企業根基的一個重要部分，為企業實現其自身的進步、發展提供了強大的動力，還能夠保證企業在市場經濟發展中的有效競爭力。因此，實行有效的財務戰略管理就成為現代企業繁榮發展的首要問題。
1 企業財務戰略管理的概念
1.1 概念
企業財務戰略管理就是在分析相關宏觀經濟環境和企業發展趨勢的基礎上，根據相關的財務戰略的指導，對企業的資源進行整體規劃，包括從資源籌集到資源配置的全過程，是一個兼具全局性和長遠性的管理活動，從這個意義上看，企業財務戰略管理直接關系到企業的資源優化配置，對企業的可持續發展產生了重大的影響。伴隨著現代經濟的迅速發展，企業財務管理也不僅僅是在企業經營管理中負責配角，而是成為了企業戰略管理體系中的重要組成部分，并且與企業總的戰略步調相一致，為企業管理的戰略目標能夠順利達成，提供堅實的基礎。企業在制定財務管理戰略時要考慮全局性和長期性，根據企業的長遠發展目標來制定，對企業進行各項具體財務分配，制訂采購和生產計劃都起著重要的指導作用。財務戰略方案制訂的優劣，都將對企業未來的財務活動產生重大影響。由于企業所處的環境不同，因此所面臨的風險程度也就不盡相同，財務戰略的內容也會有著不同的側重點。于是如何理性地規劃和選擇企業財務戰略就成為企業在財務決策中走向成熟的一個重要標志。
1.2 特征
企業財務戰略管理就是戰略管理理論在財務管理上的應用，既展示了戰略管理的基本思想，又體現了企業財務管理的基本原則，它具有以下三個方面的特征：一是動態性，作為企業財務戰略管理的邏輯起點――戰略目標和財務目標的確立具有動態性，其受約束的理財環境也具有相應的動態性；二是全局性，財務戰略管理是對企業的資源進行整體規劃，包括從資源籌集到資源配置的全過程，涉及范圍廣泛；三是長遠性，財務戰略管理制定的是一個長遠的目標，以充分發揮財務管理的風險預警功能，從而提高企業的可持續發展能力。
2 企業財務戰略管理的主要內容
2.1 投資戰略管理
與籌資戰略相反，企業的投資戰略是針對一定時間內企業的資金的去向進行的重要規劃，包括對企業資金投資的規模、目標、領域、方式等相關問題，一般來說，企業投資目標包括高收益性、低風險性、發展性等。企業在進行投資規模、投資領域以及投資方式的安排時要注意適度性和協同性原則，既要讓投資戰略與企業的發展需求相適應，又要與企業的風險承受能力相協調。
2.2 籌資戰略管理
籌資戰略就是企業根據外在的宏觀經濟走勢和內在的企業發展現狀及趨勢，并在企業整體發展目標的指導下，對企業資金的來源進行相應的、系統的、全局的規劃，這種規劃包括籌資規模、籌資基本原則、籌資方式、相關風險等重要問題。在進行籌資戰略管理時應該遵循一定的原則，包括：成本收益原則、規模效益原則、穩定性原則等。
2.3 收益分配戰略管理
收益分配戰略是針對企業的收益的規劃，也是企業的利益協調機制，是企業根據相應的發展戰略實現企業收益在利益相關者（包括企業股東、債權人、員工等）之間進行科學的分配，以促進企業可持續發展。收益分配戰略中，股利分配是一個重要問題，是否發放股利、發放多少以及何時增發都是其需要解決的問題，同時還要兼顧股東利益和股價穩定，因而科學有效的股利分配政策是收益分配戰略管理的重點所在。
3 企業財務戰略管理的具體路徑
3.1 財務戰略管理目標的確定
明確財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，只有明確了目標，財務戰略管理后續工作才能逐步展開，畢竟戰略目標統領引導著企業財務戰略管理。企業財務戰略管理目標的確定首先要對企業發展戰略有一個整體把握，根據企業發展戰略來進行財務戰略目標的制定。其次就是財務管理戰略總體目標的制定，一般來說財務戰略管理整體目標有利潤最大化、價值最大化、股東財富最大化以及現金流量最大化等幾種，企業需要根據自身發展需要來進行目標的選擇以及確定。最后就是財務戰略管理各項具體工作目標的制定，圍繞總體目標進行具體目標的分解，從具體的財務管理內容方面著手，包括籌資戰略目標、投資戰略目標、利潤分紅戰略目標等。
3.2 企業財務戰略管理的計劃
在企業財務戰略管理目標確定以后，企業就要根據目標來制訂財務戰略管理計劃，計劃要具有可操作性，企業財務戰略計劃不能夠停留在大面上的階段，而是要更加具體，能夠有效地被執行。在企業財務戰略管理實施計劃的具體內容方面，就是要在不同的階段，制定財務戰略管理的具體目標，舉例而言，在籌資戰略目標方面，每一個階段完成多少籌資額，具體籌資方式是什么，籌資成本控制在多少等，只有對這些內容全部明晰化，才能夠更好地去執行計劃。
3.3 企業財務戰略管理的實施
在企業財務戰略管理實施中，為了確保計劃得到較好的執行，需要構建完善的信息溝通交流渠道，財務戰略管理實施中的各種信息都能夠及時地反饋到財務戰略管理小組，財務戰略管理小組對收集到的財務戰略管理信息進行綜合評價以后，對于企業財務戰略管理的進一步實施做出調整完善。此外還要采取有效的措施加強財務管理工作人員的能力，構建完善的激勵約束機制，確保財務管理人員有能力、有責任來根據計劃要求完成好分內工作。
4 優化企業財務戰略管理的措施
4.1 提高企業財務戰略管理意識
企業財務管理中必須提高管理人員的戰略意識，加強企業文化建設，在財務管理部門樹立高度的責任感和奉獻思想，管理人員能夠在考慮企業大局的基礎上做出詳細的管理策略，并有針對性地按照管理策略來執行，而且保證這種管理體系與全局相融合，又保持相對的獨立性，避免虎頭蛇尾式的管理，制定要有計劃和針對性，落實要有力度，有決心，以企業的發展作為自己工作的責任和義務，從而更好地發揮財務管理部門在企業發展過程中的職能作用。
4.2 制訂企業戰略目標
在企業發展初期，自發性戰略規劃既有必要性，又有適用性。但是，當企業度過了生存階段并獲得了發展之后，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，從中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在，結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，并打造核心競爭能力。其目的在于最大限度地避免戰略隨意，審視外部環境，也審視自身的資源和能力，將企業家的決斷力和研判能力與團隊的系統思考結合起來，為企業的可持續發展保駕護航。
4.3 強化企業財務戰略管理制度
作為企業財務管理人員需要全面統籌預算和管理，通過這種方式促進企業財務資金健康的運轉，提高資金的集中性和可利用性，從而在企業遇到可發展的時機時，提供堅強的資金后盾，避免企業資金周轉困難，影響規模的擴大和機會的爭取，同時，對于企業財務戰略管理結果要制定有效的激勵措施，利用激勵手段，不斷調整和改進工作方法，調動管理內在潛力，從而促進企業財務管理水平的提高。
4.4 強化財務戰略實施監督，落實財務戰略管理
戰略管理要求企業全體員工以獲得競爭優勢為主要宗旨，以戰略管理為核心要點，以處理好短期、長期利益和整體、局部利益以及企業、社會利益為最終目標，從而為財務戰略管理提供最優質服務。現今，我國多數企業并未制定科學合理的財務戰略，有些即使制定了也并未落實到位，這并不符合當前新形勢。因此，企業通過建立合理的監督和預警系統，完善財務戰略管理獎勵機制來強化對財務戰略是否實施到位的監督，并且將財務戰略管理工作落實到位。
參考文獻：
[1]楊凱.現代企業財務戰略管理的研究分析[J].中國商貿，2013（14）.
第6篇：企業戰略管理要點范文
[關鍵詞] 模糊層次分析；戰略管理；雙語教學模式；甄選機制
【中圖分類號】 C93-4 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）06-069-2
一、緒論
目前國內外很多學者都在積極開展雙語教學課程的研究，相關教研理論和成果層出不窮。但遺憾的是，通過詳盡的文獻檢索，我們發現目前雙語教學問題研究中依然存在一些空白，其中如何針對不同的教學情境選擇合適的雙語教學模式就是其中表現得十分突出的待解決問題之一。
筆者本人的研究方向是企業戰略管理，教學實踐中的主講課程也是戰略管理，因此對于戰略管理課程的雙語教學模式較為關注。戰略管理是管理學科組成體系的核心課程之一，其理論體系的綜合性強，其教學內容基本上包括了經濟類和管理類課程的所有知識要點，因此本文擬選擇戰略管理課程作為雙語教學模式甄選機制的理論推演和實證分析樣本。
據此，本文將著眼于戰略管理課程的特點，首先借鑒平衡計分卡的概念，構造出一個用于衡量雙語教學課堂教學效果評價的工具，筆者將其命名為：“雙語教學計分卡”，并在此基礎上歸納出雙語教學模式甄選的指標體系；然后通過層次集成的模糊多準則決策方法得到不同教學情境下雙語教學模式的模糊整體評價；從而確定各種雙語教學模式的優先順序；最后通過一個實例說明了戰略管理課程雙語教學模式甄選機制的求解過程。
二、戰略管理課程雙語教學模式甄選機制指標體系構建
根據兩種語言在教學用語中的使用比例以及最終去向，目前得到我國雙語教學實踐者廣泛認可的雙語教學模式主要有：浸沒式（Immersion programmer）、維持式：（Maintenance bilingual education ）、過渡式（Transitional bilingual education）。而如何根據具體的教學實踐選擇合適的雙語教學模式就成為了戰略管理課程雙語課堂教學所需解決的問題，為對這一問題進行探討，我們首先必須構建戰略管理課程雙語教學模式的甄選指標體系。
為完成這一甄選指標體系的構建，筆者借鑒平衡計分卡的概念，自主構造出了一個用于甄選戰略管理課程雙語教學模式的工具，并將其命名為：“雙語教學計分卡”。 該工具的具體內容以及與平衡計分卡之間的對應關系可以簡單歸納如下表1所示：
三、基于模糊層次分析的戰略管理雙語教學模式甄選機制的理論模型
本文此處首先將戰略管理課程雙語教學所供選擇模式和甄選決策的評價準則權重和各備選模式對準則的集成評價結果分別用模糊數和模糊語言變量來表示，并采用模糊數與非模糊數相結合的方法以得到各甄選機制指標的相對權重和各備選模式的集成評價結果；然后運用模糊數運算法則和模糊數排序方法， 計算得出各備選模式的模糊整體評價和模糊數總排序，以定量化確定備選模式的可行性高低。其運作步驟闡述如下：
第一、邀請相關專家依據特征向量方法得到上層準則的兩兩比較的判斷矩陣，通過Matlab求矩陣的最大特征值及對應的特征向量，從而得到教學管理者對于每個上層準則的重要性評價，按照模糊Delphi法的思路，將各個專家意見集成后的結果用三角模糊數來表示。
第二、下層準則的權重和下層準則對備選雙語教學模式滿意度分別模糊語言變量來表示，并用平均算子集成決策者的評價。在得到各備選雙語教學模式對上層準則的滿意度Ri和各上層準則的模糊權重值后， 就可以對每個備選雙語教學模式進行模糊整體評價。
第三、將模糊評價值進行非模糊化，以便從中選出最優的雙語教學模式。此處選擇Chang Jing-rong的雙系數法與傳統的重心法相結合來對模糊數進行排序，計算值越大則該種雙語教學模式的可行性和滿意度越高。
四、戰略管理雙語教學模式甄選機制的實例分析
筆者在自身的教學實踐中曾經針對某高校工商管理專業大三學生的實際狀況，在戰略管理課程雙語教學時，從浸沒式雙語教學、維持式雙語教學、過渡式雙語教學三種雙語教學模式中選擇了過渡式雙語教學作為課堂教學方式，為簡單起見，本文此處將浸沒式雙語教學、維持式雙語教學、過渡式雙語教學三種雙語教學模式分別標記為Z1，Z2， Z3。下面將討論具體的甄選機制過程：
首先邀請相關領域的教育專家和戰略管理學科的資深教師對上述三種雙語教學模式的上層準則指標進行兩兩比較得到判斷矩陣，并計算得出各上層準則的模糊權重，接著應用模糊數分別評價下層準則的權重和備選雙語教學模式的滿意度；計算得出三種備選雙語教學模式的模糊整體評價；計算得出三種備選雙語教學模式的非模糊化值并進行排序如下表2所示：
根據模糊集合理論，重心法的值越大則該種方案的風險越小，故此，第三種雙語教學模式為最佳方案，即過渡式雙語教學模式為所選。
五、結論
在戰略管理雙語課堂教學的過程中授課教師需要隨時根據各種教學實際情況，從浸沒式雙語教學、維持式雙語教學、過渡式雙語教學三種雙語教學模式進行甄選，以切實提高戰略管理課程雙語課堂教學的運作效率和效果。
本文結合模糊集合理論與層次分析法的相關理念，首先構造出一個用于衡量雙語教學課堂教學效果評價的工具――雙語教學計分卡，并在此基礎上歸納出雙語教學模式甄選的指標體系；然后運用模糊Delphi法對多個專家的意見進行集成，確定各備選雙語教學模式的優先順序，最后通過一個實例分析詮釋了該甄選機制的求解過程。
該方法使用的模糊層次分析方法充分考慮了專家意見對各層準則權重和備選雙語教學模式評價的不確定性，同時將準則權重和備選雙語教學模式滿意度的評價集成到模糊數中，這種數學處理方法可以有效地將各專家的經驗和知識反映到決策過程中，有效提高戰略管理課程雙語課堂教學的運作效率和效果。
參考文獻：
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第7篇：企業戰略管理要點范文
日前，本土市場開始進入后消費時代的初級階段，然而，本土企業在持續經營和贏利能力上普遍缺乏前瞻性，難以高效利用這個有利時機。究其原因，很大程度上是由于企業戰略系統的深度缺失所致。
而今，企業與市場之爭業已進入戰略競爭時期，因此，全方位關注和踐行企業戰略及系統管理，將成為眼下眾多已有一定市場根基的企業突破發展瓶頸并逐漸壯大的關鍵著眼點。
戰略管理中的導向論
制定企業及市場發展的長期戰略之前的一個重要而關鍵的問題，就是從思想層面確立一個清晰而確切的導向，因此，戰略導向論成為整體戰略的軸心。企業及市場的戰略導向論可從以下三個方面來規劃其要點：
第一，核心問題。這是戰略導向論中的首要和主要問題。要確立市場戰略導向中的核心問題，必須立足三點：其一為找到市場價值存在的主流方向，無論是顯性的還是隱性的；其二為規避現有成熟市場，在成熟中找出不成熟市場及盲點；其三為強勢提升核心主流價值。
第二，整合問題。這是戰略導向論中對專業、品牌、資源等的系統評估、開發、整理、分配和管理問題，實現它也須立足三點：一是要發現或開發目前最為急迫的專業資源，用以支撐戰略的實施和推進；二是建立相應組織聯系，以此在戰略實施的過程中互為協同；三是構建各個戰略流程中互為依存的支點和平臺，強化戰略在進行過程中的高度一致性和實際效率，逐漸催生競爭的壁壘作用。
第三，漸進問題。這是戰略導向論中關于持續經營和穩固發展的問題，對國內大多數企業具有普遍而又刻不容緩的作用。要達成戰略導向中的漸進目的，同樣要立足三點一、發展當前的市場主流價值，并找出其價值規律和發展曲線；二、在上述規律曲線中描繪出相應的消費文化及其需求節點，并實施專業規劃。三、勾畫出企業及品牌產品所在產業的宏觀價值類別和實際價值元素，并進行詳細的深入探究。
戰略導向的五種模式
特定的產業特征催生不同類型的戰略模式，這些模式的應用取得了相應成效，如果對相應模式進行階梯式調整，就會逐漸形成企業的競爭后勁。
產業分流導向模式
此類企業以產業分流為核心導向，主要是通過對產業格局的透視，以及對產業過去、現在和未來在某種程度上的規律性把握，從而實現企業及品牌的空間差異化生存和發展。龍的集團通過對家電業的各種業態進行分流，輕兵斜插小家電，既擺脫了國內各大家電企業的重兵合圍，又與國外品牌如飛利浦和松下進行錯位經營，一舉突破市場壁壘，2006年以25億元的銷售額占據國內精品小家電的龍頭地位。
消費制導導向模式
引領消費者向新的消費領域進行嘗試，直至形成一種新的消費潮流。此種導向模式的主要戰略路徑是創造性地提供潛在市場需求的產品、解決方案和新的生活方式。消費需求的演變是該類模式的主要生成依據。方太從最初的灶具和抽油煙機，再到后來的設計領先，把消費推向時尚化和精致化，使企業及品牌價值獲得較大提升，可謂此模式的典型。
專業采納導向模式
以專業聚焦來創造市場競爭壁壘，既阻止強勢競爭，又創造消費需求空間，而且因為其專業含量相對較高，一般競爭者無法復制，創造此類模式的企業有華為等。在IT設備領域，專業采納對企業及品牌的生存和發展至關重要，華為的技術采納遠非單純的技術攻堅，而是在透徹了解產業特征和本質的前提下對技術一體化(包括產品、技術、流程、平臺模板等)進行的專業體系構建。漸進式、集成式的專業采納導向聚集了華為的大部分企業資源，創造了一浪高過一浪的市場波瀾。
資源補給導向模式
獲得一個相對的市場空間并非難事，除了如何把握此市場空間的價值體系外，另外一個重要的挑戰就是如何尋找、規劃、開發支撐整個價值體系的資源，因此資源補給戰略導向就變得尤其關鍵。在國產手機整體失利的環境下，多普達憑借資源重度補給成為勝利者。這里重要的并不僅僅在于其品牌定位于智能這一概念，而在于它把智能這一概念價值進行系統的拆分，然后用諾大的資源網來持續補給和強化其價值的實際效能。比如，多普達積極開發與電話、電腦與網絡有關的智能技術，與中國移動聯合推出Smartphone手機以及中國移動門戶網站――移動夢網，與INTEL聯手打造世界最小的PPC手機，與上海文廣新聞傳媒集團聯合推廣手機電視業務，以及為消費者個人打造影音娛樂平臺“MPV”手機。此類模式的踐行者還有攜程旅行網等。
品牌靶向導向模式
品牌靶向導向的主要課題是打造品牌的核心價值，在品牌本身的物質特點上尋找與社會主流文化和價值觀相通共融的嫁接點，并在品牌的每一個發展階段都與社會主流文化和消費文化形成相輔相成的關系，通過各種傳播和公關手段來架設品牌與消費文化對接的橋梁。因此品牌靶向導向模式的關鍵在于品牌核心價值的強勢和深度聚焦。在此類模式的運用中，王老吉算是佼佼者。作為一種具有傳統嶺南色彩的涼茶，按照常理較難成為全國性的飲品，但通過對品牌價值的深度挖掘，王老吉聚焦了涼茶飲料的核心價值理念，把中醫養生保健這個博大精深的內涵在品牌與市場的溝通中滲透得潤物無聲。一個具有養生文化價值元素的品牌產品――涼茶，和現實消費的主流意念品牌產品――飲料完美契合，必然產生一個足以改變市場和現有消費格局的強勢品牌。2007年王老吉在國內的銷售額超過了所有其他罐裝飲料品牌，當然也包括世界第一飲品的可口可樂。
從成功三段式到裂變效應
歸根到底，企業戰略導向模式的實際運用是要產生持續的成功商業經營，前面列舉的五種戰略導向模式如果僅僅只是按照其概念進行應用，難免會陷入到暫時性或階段性成功經營圍城中。了解頗具中國特色的企業成功三段式更能透視戰略導向模式的實際內涵和應用精髓。
機遇式的短暫性，階段性成功
很多企業都有捕捉市場機遇的眼光，一為投機式，二為把握并開創機會式。盡管如此，企業的經營和發展仍然擺脫不了暫時性和階段性成功的結果，究其根本原因，主要在于戰略思維的局限，缺乏對機會所延伸的社會潮流、主流消費特征和產業等進行系統甄別和探究，就點打點，就事論事。這種經營思維違背了戰略的基本特征即全局性。
概念式的短暫性、階段性成功
很多企業善于制造品牌的價值概念用以開啟市場先機。
就目前中國企業的各種硬性指標參數在許多行業都不處于絕對下風的現實下，創造一個價值概念其實也不難，但還是無法超越暫時性或階段性的成功。最典型的就是酒店的網上預訂業務。市場初期的許多酒店大打網上服務的概念效應，取得了一時的績效，到后來真正需要把網上預訂服務的價值進行深度挖掘并以體系管理進行消費兌現時，他們大都茫然無措，這就成就了后起之秀攜程旅行網一個天大的市場空間。攜程完全打破概念式的服務效應，從網絡服務的本質入手，再借助亞馬遜、甲骨文、沃爾瑪等管理和營銷流程的理念及技巧，徹底打破概念式的成功，逐漸走上持續經營的康莊大道。
聚合式的短暫性、階段性成功
進入后消費時代，單純靠技術或品質或廣告或渠道或品牌溝通，都不能完成商業的持續成功。很多企業也開始注重對企業資源的多方面聚合，欲形成長久的市場生存和發展機制。但由于對產業戰略的本質認識發生偏差，而且在構建整體企業經營及市場營銷戰略導向時缺乏系統的漸進模式，故當聚合的資源彌補了企業推進運作的需要而產生某些市場效應之后，便會逐漸歸于沉寂。因此，走出聚合式短暫性成功的關鍵在于確切地設置企業在戰略導向模式上的整合力，而這種整合力的要點便在于階進式的戰略整合。
從短暫性、階段性的成功轉化成持續性的甚至是永久性的成功是每個企業的殷殷期盼，但到底如何轉化?真正的持續性經營是一種什么樣的可以清晰觀感的現象?
持續經營的成功好比是原子反應堆的裂變現象，這里的戰略導向模式是其核心能量，能制造第一波的爆炸效應，然在第二時間和地點，第三時間和地點，最初的核心能量并不能繼續發揮關鍵作用，因此第一次裂變后的能量必須接踵而至，直至無限反復。其中核心戰略導向模式的裂變甚為關鍵，基本上是主導企業長期生存、發展和壯大的根本動力。這種類似裂變反應成就的戰略模式，我們姑且稱之為階進式戰略。
階進式戰略模式的成因及表現
階進式戰略是基于企業長期發展而必須的，也可稱為一體化戰略，從字面意義理解，企業戰略是為循序階進、階梯式結構或是演變式的戰略理念和行為進化。如果不從其真正的形成原因上來系統分析，這樣的理解會很空泛。因此，制定和形成企業經營和市場營銷的第一問題就是要辨析階進式戰略的形成原因。
階進式戰略模式的成因
結合前面企業成功的三段式，可以從三個方面透視階進式戰略的形成原因：
第一，市場進化。主要表現為消費進化、競爭進化和主流文化進化。消費進化體現為產品效用、特色利益到生活方式的演變，競爭進化體現為自我競爭、產業內競爭和產業外競爭的發展過程，主流文化進化體現為個性風情、道德性操守、社會共性價值觀，如健康趨同效應等。蒙牛的大戰略(在產品、資源、社會公益上大大拓寬了其文化價值)即為抓住此成因進行階進式戰略的典型。因此，整體市場進化必然使企業的戰略模式呈階進式構造，而且這種構造必須立足于階梯式的裂變。
第二，產業進化。產業進化的過程往往對企業戰略的調整產生積極而重大的影響，尤其是在產業成熟度高的后期，競爭的范圍和深度都無從突破產業的現有壁壘，因為產業界限正變得模糊。如果企業的戰略模式仍然遵循固有的導向體系，必然身陷重圍。一般而言，產業進化分為三個階段或時期，即產業形成時期(一般指新興產業)、產業界限清晰時期(大量企業及品牌蜂擁進入)和產業界限模糊時期。在產業進化的這三個時期中，企業戰略模式的及時調整是取得長久經營成功的關鍵。
第三，企業進化。企業進化的過程始終要以上述兩種進化為參照和前提，因為企業進化的最終落點必須是符合市場進化和產業進化的。企業進化一般可分為兩個方面，一為縱向進化，一為橫向進化。縱向進化主要指企業在自身的專業層面進行持續創新，比如美國的3M公司就是縱向進化的經典代表，其在技術創新上從一而終的演變使其屹立百年而不倒。橫向進化主要指企業在自身境況下不能維持其戰略理念實現之時，積極進行外部資源的嫁接和借用，蘋果手機和多普達皆為此類案例的杰出代表。
階進式戰略模式的表現形式
受市場、產業和企業實際資源的影響和支配，階進式戰略一般會呈現五種形式，即激進式階進、再造式階進、順勢式階進、波浪式階進和輾轉式階進。此五種形式在企業制定戰略的過程中抑或分階段逐步用到，抑或用到其中一種或幾種。
激進式階進此形式一般體現為對現有戰略理念和行為的大膽突破和積極改變。現有市場和產業現狀所呈現出的戰略價值點還處于某種混沌狀態，或是未被大多數人注意，此時需要超前的眼光和魄力來迅速調整標準戰略。就像唯美集團決定對當時尚未形成氣候而且市場空間看似極為有限的仿古瓷磚這一新興品類進行重點資源投入。這一激進式的戰略調整使得唯美集團成就了自己在仿古瓷磚這一細分市場上的強勢品牌――馬可波羅。
再造式階進從價值的角度講，再造式體現為對現有價值的重新界定，從而對基于原有價值戰略中的理念和行為進行顛覆，這種形式的戰略階進更多在專業采納導向模式上用到，比如通過技術的變革而改變一個品類的發展方面或誕生一個新產業，基本上脫離舊有的市場細分空間，最典型的要數美國的Adobe。該公司通過以技術層面為主導的專業采納戰略模式，把市場的觸角伸向電腦桌面系統、移動設備、多媒體等多個不同的產業空間，使自身的經營范圍不斷擴大，企業價值不斷裂變。
順勢式階進這里主要的挑戰是對市場發展大勢的了解和洞悉。拿家電產業來說，國內家電品牌對本土市場趨勢的把握要比某些外國品牌準確。國內品牌在消費制導戰略中實施順勢式階進，即從品質戰略到設計、技術再到服務戰略等，都與消費市場的價值意愿趨同，而非所有的價值元素一體化。方太即為此階進戰略模式的典型。
輾轉式階進基于市場的認知和趨同意識的演變，企業往往需進行輾轉式的階進戰略。王老吉就是通過兩次輾轉式階進完成了品牌的超速發展。從涼茶到飲料，又從飲料到涼茶，最后，涼茶和飲料的意義與內涵在王老吉身上得到了單純飲料和單純涼茶都無法企及的豐富和延伸，這一折一回的兩次輾轉使品牌靶向的戰略效應得到了前所未有的強化和提升，構筑了強勁的競爭壁壘，并為品牌的發展提供了無垠的價值縱深。
波浪式階進基于相同的價值概念，用不同的價值元素持續支撐，是波浪式階進戰略的典型特征。在價值元素的開發和嫁接中，有很多相關產業會與企業及品牌所在的產業進行聯盟，因此，波浪式階進戰略能使企業及品牌永遠處在創新的價值效應上，而且又不偏離企業及品牌最初構建的核心價值導向。多普達即在資源補給戰略導向下，不斷為智能價值概念開發和嫁接一個又一個的價值節點，使其現時的市場競爭力以及未來的發展后勁都逐步夯實。
階進式戰略模式的效用價值
階進式戰略的構合與形成能有效驅動企業資源的整合，在市場、產業、企業自身的能力及專業平臺等系統的層面形成確實有效的價值導向，為企業及品牌的持續發展和壯大奠定堅實的基礎。基于五種戰略導向模式的階進，將從五個方面產生實際效用價值。
切合市場本質 市場需求的本質在不同的消費時期會有所不同，處于后消費時代，市場本質更多地體現在一種符合現代生活觀的生活方式上。從這個意義上講，物質性的產品益處無法獲得消費市場的心理共鳴，只有把消費置于消費群的生活圈里才能找出切合真正需求的價值落點。當方太以抽油煙機的實際效用和品質為戰略而不能繼續適用于市場需求時，有關時尚設計、技術等的需求開始成為煙機品類的重要戰略價值；當此種戰略遭遇產業的強勢競爭，市場潛在的消費觀念逐漸被喚醒時，方太發現了切合市場的消費需求本質，即市場需求的不再只是一臺從效用到設計的純技藝層面的物質產品，而是一種基于健康、時尚和美化廚房生活的生活方式的體驗。事實上，方太構想整體廚房的企業戰略就說明這種階進式戰略模式所產生的實際價值效應，正像郎成平教授在談到運動鞋產業時提出阿迪達斯與耐克等品牌的戰略符合運動精神這一產業的需求本質一樣。李寧運動服在通過幾次階進后發現此一市場需求的本質曲線，其企業戰略模式也開始切合這一本質，市場效應和品牌價值又開始良性發展。
凸顯核心優勢 在階進式戰略導向模式中，企業及其麾下的品牌在核心優勢上更為集中和突出，因為它從三個方面來聚焦這種優勢：一是價值最大化。在階進過程中，由于市場本質的逐漸清晰，其價值的最大化也日益顯現，每一次價值的階進都強化了企業及品牌與市場的物質和情感的溝通。二是優先搶占市場競爭位置。基于消費心智的原則，通過對市場本質的分層次創新和聚焦，在市場率先建立消費認知，從而以系統的資源在階進的過程中逐漸區隔其他競爭者，阿迪達斯、星巴克、聯邦快遞等都是基于此理而成就了市場霸主之位。三是以演變過程中的理性解析來加深價值的互動性。每一次戰略階進都是對需求曲線的本質呈現，同時也是價值的透徹解析，在理性層面的價值解構會逐漸加深與市場的互動，以此改變顧客固有的思維意識，或是點化其對于新生活方式的構想和嘗試。王老吉對涼茶和飲料的價值解構，使其在不斷的價值演變中成就了鮮明形象，而且這個過程本身就是一場關于飲料和涼茶的新生活方式的互動。
驅動創新行動 階進的過程就是一種創新的過程。龍的集團在進行成功的產業分流后，就時刻不停地在產業內進行一次又一次再分流，最終造成的市場結果就連飛利浦、松下等大牌企業都不得不畏懼三分。因此，階進式戰略下的企業行動，基本上都處于突破現有市場格局的創新之舉。格蘭仕在微波爐領域的戰略在此層面上與龍的極為相似。
構建專業平臺 當一個企業開辟了符合市場本質的價值空間，也開始了創新行動，剩下的就是在階進戰略的過程中如何構建一個整體協調和保證價值空間能夠從概念上直接落地的平臺。攜程旅行網的預訂服務客戶呼叫中心系統，多普達的電腦、電話、網絡與手機一體化專業系統，都在基于市場消費本質的階進戰略中構建了一個強大的協調平臺。
開創未來視野 五種導向模式的戰略階段在開創企業未來市場的發展上提供了一個極為清晰的思維馳騁空間。王老吉的品牌靶向階進、多普達的資源補給階進等都已經突破了作為產業品類的傳統界限，把許多具有相關特征的品類和產業糅合在一起。而這種產業邊界的模糊化，正好為無限延伸企業的戰略空間創造了異常利好。這種延伸主要體現為打破產業界限的橫向跨位、創造區別現有生活方式的新的生活形態、率先進入未來消費領地。前兩者的成功案例在現實市場中甚為多見，而率先進入未來的消費領地似乎風險太大。然而此戰略價值所帶給企業的實際收效和未來的市場地位同樣不可小視，3M的很多風靡一時的產品都得益于早期的預見和積極行動。
第8篇：企業戰略管理要點范文
關鍵詞：企業創新；戰略管理；創新過程模型；管理要素
一、 引言
全球化競爭時代，企業已很難單純依靠市場先發、產品模仿或政府關系來獲得和保持競爭優勢。企業要以敏銳的洞察力，及時發現生產及運營管理中存在的新矛盾、新問題，以創新的思維去解決。彼得·德魯克認為：“企業有且只有兩大功能：創新和營銷，即創造價值和告知價值”。不思進取、不愿或不會創新的企業，遲早會被淘汰。對于企業來說，創新在今天比任何時候都要重要。
二、 以發展戰略為指導的企業創新過程模型
企業創新過程模型經歷了一系列的演變階段。20世紀60年代以來，國際上出現了幾種具有代表性的模型。早期的模型將創新過程看作一系列功能性活動的線性組合，或者從研究過程中尋找機會。60年代至70年代，主要提出了簡單的線性“技術推動”模型和“需求拉動”模型。70年代后期到80年代早期，提出了創新的“交互作用”模型，即將創新過程看作由技術能力和市場需求的融合所引導。80年代后期至90年代初，提出了“一體化的創新過程”模型，把創新看作是同時涉及技術研發、產品制造和市場營銷等因素的并行過程。90年代初，羅斯維爾通過總結以前出現的創新模型，提出了“第五代創新模型”概念。該思想將創新視為多因素過程，并以信息技術為基礎的網絡對這個過程起到推動作用。Jorma Papinniemi認為，應基于融合模型（Fusion Model）來審視創新過程。Markku Tuominen等人認為，在技術機會（Technological Opportunities）提供了滿足顧客需求（Custom Needs）的可行辦法后，創新過程就可能開始，顧客需求與技術機會的結合是創新開展的一個必要的條件，通過創新的分步組織推進，企業將取得一系列創新成果。2005年，我國研究人員陳新橋等提出了創新的“集成與網絡模型”，其主要強調的是創新過程與電子化、信息化的融合。梁世昌指出，對創新過程要注重突現控制、潛能控制、結構控制、連續性控制四個方面，并注重信息時代下作為復雜系統的持續創新過程內在管理機制的構建。
我們認為，企業創新過程的本質是技術、管理與顧客之間的巧妙結合。創新過程是一個相關要素相互匹配的過程，其具體包括創新產生、創新實施及成果應用三個階段。企業創新活動要結合企業發展戰略定位來開展，要以企業的戰略目標為指導，以滿足顧客需求和適應環境變化為目的。通過捕捉現有的技術機會，對企業資源進行利用和重新整合，確保各類創新活動的成功開展。圖1給出了企業發展戰略指導下的創新過程模型。
應該說，隨著經濟全球化和信息化的快速發展，企業面臨的發展環境越來越具有不確定性，企業必須結合外部環境的變化及其內部的能力與資源（人、財、物、知識等要素），動態調整自己的戰略方向與目標，而企業創新活動必須在調整后的發展戰略指導下有序開展，必須圍繞發展戰略目標進行創新內容的選擇，同時與顧客需求、技術機會緊密結合，這樣才能確保創新活動能更好地服務于企業的可持續發展。
盡管企業創新能夠帶來高額的回報，但是由于創新過程涉及面廣，充滿風險和不確定性，因而對創新的過程需要加強管理，以減小企業創新的成本和風險，增加創新成功的可能性。總的來說，創新活動的具體過程可以分為創意產生、創新實施、成果應用三個階段，其包含的主要環節及工作要點見表1。企業創新活動應該由“重結果”向“重過程”管理轉變。
三、 企業創新過程管理要素分析
1. 創意收集及其審核流程的構建。從創意涵蓋的內容來看，包括文化觀念、組織制度、運營管理、產品與技術、客戶服務等多方面要素。這些要素既相互區別又緊密聯系。其中，文化觀念創新是核心，對增強企業生機活力意義重大。制度創新是企業發展的動力，包括決策制度、控制制度、評價制度、激勵約束制度等等。而為適應企業內外部環境變化所進行的組織創新，可有效提升企業生產管理能力。此外，通過將新的管理要素或要素組合引入企業管理系統進行管理創新，可以更有效地實現組織目標。對于生產企業來說，產品上的創新也很重要。通過創造某種新產品或對某種老產品的功能進行改進，可提高企業核心競爭力。而對于服務行業而言更多地意味著服務上的創新。產品創新的同時往往伴隨著生產技術上的創新，創新地使用別人開發的合法技術，或者應用公有領域的新技術，可更好地創造市場上的競爭優勢，等等。
從創意的來源來看，可以依據企業戰略發展要求，并從市場調查、競爭對手分析等多方面來收集創意。此外，相關領域的新技術的出現，也是改進企業產品，進行相關產品創新的機會；從創意的收集途徑來看，企業網站、企業管理信息系統、企業信箱、市場部門、咨詢公司等均是創意的來源之處，也可以開展創新主題征集活動，由此可提高創新工作的針對性。此外，還應設法安排、鼓勵員工多與顧客直接接觸，以獲得第一手的對顧客需求的感受，由此提出創新要求。
在廣泛收集創意的基礎上，從企業總體戰略、外部環境、內部能力、客戶需求、競爭者的動向以及經濟與社會效益等多方面對創意進行審核評估。當創意成為大家的共識后，可以進行創新項目的立項。這里，著重分析一下創意的申報及審核流程：部門員工將創意提交部門創新管理員后，由創新管理員對員工提交的創意進行初步審核，對審核通過的創意，辨別是否是由本部門主導，如由其他部門主導，則提交其他部門辦理，如由本部門主導，則提交本部門負責人審核。部門負責人審核通過的創意全部進入創意池，由專家對創意池中的創意進行過濾（避免其他部門重復申報及重復實施）。專家對創意進行整合，提出相關優化建議后，發回相應的部門進行創意完善。
2. 創新方案制定及其實施過程的控制。對于審核通過的創意，可確定為創新項目，進行立項研究。由相關部門提出初步的創新方案，然后由企業創新管理委員會與企業相關部門一起，共同研究改進創新方案。對創新研究的方案，要經過反復比較論證，不斷加以完善。在此基礎上，明確創新目標，提出具體的創新措施，對創新方案進行細化，制定創新實施工作計劃及進度等加以落實。
創新方案確定以后，應明確相關部門、相關專業的員工組成創新虛擬團隊，共同合作開展創新項目的研究。虛擬團隊要實體化管理，應賦予虛擬團隊項目經理對團隊成員一定比例的考核權，并由虛擬團隊的牽頭管理部門進行協作性績效考核，確保團隊成員集中精力、有效合作開展創新項目研究。應明確企業總部與子公司在創新項目研究上的分工。企業總部應突出長遠重大項目研究、開展產業鏈的聯合創新等；子公司應協助配合總部開展重大創新項目研究，并與自身日常工作緊密結合，推動基層班組大力開展思維提案、基層最佳實踐等創新活動。
加強創新過程的控制，確保取得應有的創新成果。公司創新管理部門與項目研究的相關部門應密切協作，加強創新過程的跟蹤與控制，推動創新虛擬團隊認真開展研究工作。對研究中發現的問題要及時進行反饋，修訂創新實施工作計劃。同時，要加強創新風險與創新成本的控制，最大限度地減少其不利影響。合理配置創新研究資源，支撐創新項目的研究在人、財、物等資源方面的保障，確保創新虛擬團隊按計劃、按要求完成研究任務，產生高質量的研究成果。
3. 創新成果應用推廣機制構建。創新項目實施完成后，其成果首先應進行小規模的試用，接受市場的檢驗與反饋。對創新成果應用后產生的一些不足之處，成果應用單位應及時向相關部門反饋。相關部門應組織人員對創意及創新方案進行修改，對其存在的問題進一步改進，實現二次創新，以更好地提升創新成果的價值。
為深挖創新價值，實現創新效率與效益的提升，應建立創新成果的推廣機制。常態化開展創新成果的推廣工作，確保達到預期目標。應將創新成果推廣作為創新管理的重要手段之一，作為衡量企業創新能力的重要標準之一。對于成效良好、基層認可的優秀創新成果，成果原創單位要協同相關部門制定標準化模板，明確推廣責任單位、責任人、推廣范圍、推廣進度計劃和推廣措施等，并建立和提供平等開放的信息平臺，實現創新成果的快速復制與推廣，促進創新成果的內部共享，延伸創新成果價值，最大限度地發揮成果的效用。
四、 加強企業創新過程管理與戰略管理的結合
企業戰略管理是企業建立完善的遠景和使命，根據環境變化不斷調整發展戰略目標并對其進行實施與控制的過程。戰略管理包括戰略分析、制定、實施、評估與控制等一系列環節。其中，戰略分析包括外部環境與內部能力分析；戰略制定包括明確戰略發展方向與定位，構建戰略發展目標的指標體系，并對戰略目標進行量化；戰略實施包括提出戰略實施方案并加以量化分析，制定戰略措施規劃并加以分解落實；戰略評估環節是對戰略制定及其執行效果等多方面的綜合評價，是戰略調整和控制的基礎。
企業創新過程管理的關鍵是：明確創新活動內容，建立創新活動流程，強化創新活動的組織控制，并有效配置創新資源，確保創新活動產生應有的成果，并通過成果的應用產生良好的經濟與社會效益。同時，對創新活動開展情況定期進行評估，由此不斷改進其不足之處，確保創新活動取得應有的成效。
要加強企業創新過程管理與戰略管理的結合。其一，創新活動內容應與企業發展戰略要求相結合。企業創新涉及的內容非常廣泛，涵蓋了生產、技術、產品、運營、服務及管理等的方方面面。企業尤其要重視在發展戰略指導下，圍繞戰略方向與發展定位要求，確定重大戰略課題加以研究。重大戰略課題的研究突破將對企業發展起到很好的引領作用。其二，創新活動的開展可與戰略實施相結合。戰略實施要求將企業戰略層層分解（戰略思路、戰略措施、具體工作計劃），從企業高層管理者到基層業務單元的員工各司其職、分層執行。創新活動開展過程中，也可與戰略實施過程相對應，建立分層管理機制。其三，創新成果評估可與戰略實施結果的評估相結合，具體包括評估原則、評估方法、評估主體、評估結果的反饋應用等方面的有效結合。
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基金項目：中國博士后科學基金項目“企業社會責任風險管理研究”（項目號：2011M500844）。
第9篇：企業戰略管理要點范文
一、課程設計理念
餐飲服務與管理是高職旅游管理專業的專業基礎課。是餐飲企業人才培養的必修課程。本課程在設計時要樹立以學生為主體、以就業為導向的能力本位觀和人本位觀，一改以教師為主體、以教材為中心的知識本位觀。課程在設計時應注重培養學生的全面發展。挖掘學生的潛能，注重學生的個性發展，堅持學生的可持續發展。使學生畢業后即可達到用人單位的標準。
二、課程目標
課程 目標是根據旅游餐飲崗位的任職要求和職業資格標準制定的，比如根據國家餐飲經理人考試課程《餐飲管理與實務》、《餐飲市場營銷》、《餐飲企業人力資源管理》、《餐飲企業戰略管理》設定六大學習板塊，方便學生獲得由中國烹飪協會和全國考辦聯合頒發的中國餐飲業職業經理人資格證書。
本課程針對的企業技術領域和職業崗位主要是各類酒店餐廳基層服務人員和中層管理人員以及職業餐飲經理人。
這個 目標可以用一個三維體系來表示：認知目標、能力目標、情感態度目標。
1．認知目標
通過學習了解餐飲業，掌握餐飲業經營要點；了解餐飲人力資源管理的基本內容。掌握餐廳的機構設置和崗位設置；掌握餐飲服務的程序；了解菜單的概念、分類，掌握菜單的設計原則；理解并掌握餐飲成本管理、銷售管理的基本理論知識。
2．能力目標
能運用人力資源理論知識完成對餐廳員工的招聘、培訓、績效考評，根據員工特點進行有效的激勵；能運用餐廳服務知識對就餐的客人進行服務；能根據所學菜單知識制訂固訂菜單，并能依據情況變化進行調整：運用餐飲成本管理知識在原料采購、原料庫存、產品生產三個環節進行成本控制：運用餐飲銷售知識進行餐飲的銷售策劃，設計美食節促銷；培養學生終身學習能力、創業能力、創新能力。
3．情感態度目標
培養學生完滿的人格。包括團隊意識、創新意識、環境意識、正確的人生觀價值觀，培養學生“學會認知”、“學會做事”、“學會做人”、“學會生存”。
三、課程內容及課時安排
改變以往“難、繁、偏 、舊”和過于注重書本知識的課程設計．根據能力本位觀設計課程內容，把餐飲服務與管理課程內容設計為六大模塊，共計64課時。第一模塊：飯店餐飲概述 (8學時)；第二模塊 ：餐飲人力資源管理與開發(16學時)第三模塊：餐飲服務管理(16學時)；第四模塊：菜單管理(8學時)；第五模塊：餐飲成本管理 (8學時)；第六模塊：餐飲銷售管理(8學時)。
四、課程實施
根據課程目標、課程內容，改變以“知識”為基礎設計課程的傳統，以職業能力為基礎。以工作結構為框架。以工作過程為主線，工學結合，進行項目教學，并設計項目任務，構建與實際工作過程同步的課程實施。
我們為本課程設計了一個總項目，即四星級酒店 “舉賢莊”新開餐廳的運營。這是一個模擬酒店，酒店假定在北京西單，共十一層，其中一到三層為餐廳，一樓是大廳，有中西餐零點，二、三層為豪華包間。為完成這個總項目。設計了六個子項目。內容如下表：
其中，項目1、2、4、6在校內課堂完成，3、5在校內實訓基地完成
五、課程考核
課程考核打破傳統考核方式，采用實踐加理論的方式。實踐考試注重考過程，理論考試采用試題庫抽題，合作企業參與出題的方式。考試結果更能說明學生的實際能力和老師的教學成果。
本課程采用現場操作考核+實訓報告十閉卷考試的考核方式。現場操作考核占30％，實訓報告 占20％，閉卷考試 占50％。其中現場操作和實訓報告為實踐考試內容，閉卷考試為理論考試內容。
