年度經營管理計劃精選(九篇)

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第1篇：年度經營管理計劃范文

煤礦經營管理組織體系為了切實提高企業經營管理水平和內部市場化運行效率，構建全面預算管理體制，煤礦企業實行行政管理維度和經營管理維度雙重管理。行政管理維度是將企業各職能單位進行劃分，由礦長、書記、總工程師、生產礦長、機電礦長、安全礦長等領導分別管理，如礦長負責礦辦、企管科、人事科、調研室等部門的管理，總工程師負責總工辦、計劃科、通風科、地測科等部門的管理，安全礦長負責安監處等部門的管理。經營管理維度是為提高經營管控水平，在現有機構組織架構的基礎上，成立經營管理領導組、經營管理辦公室及經營管理組。經營管理辦公室負責全礦生產成本預算管理，各經營管理組在經營管理辦公室的領導下開展本單位的預算工作，現有機構劃分為10個經營管理組，分別為：生產經營管理組、機電經營管理組、供應經營管理組、電力經營管理組、運輸經營管理組、通風經營管理組、回收復用經營管理組、經費經營管理組、勞資經營管理組、能源經營管理組，主要從財務預算、生產經營指標、管理經費指標進行礦井的經營計劃管理。

煤礦經營管理指標體系在雙重維度經營管理組織機構的基礎上，建立礦級、經營管理組級、部門級III級經營管理指標體系。依據礦級經營管理指標體系以產量或進尺單價收購各部門單位的工作量，將生產經營費用分解到各經營管理組，各經營管理組根據預算，收購各單位工作量，將成本指標分解至各部門單位。

基于預算的煤礦經營管控數字化系統模型

1系統目標

結合企業調研的實際情況，在構建基于全面預算的煤礦經營管控體系的基礎上，設計經營管控數字化原型系統，通過本系統，預期實現以下目標：（1）健全經營計劃管理體系，落實企業戰略目標建立包括經營目標、經營計劃、經營過程控制、經營狀況反饋、監控預警、數字化分析在內的整套經營管理數字化系統，形成一個完整的PDCA（Plan-Do-Check-Act）閉環，戰略目標通過經營計劃加以固化與量化，計劃的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程,從而促進戰略目標實現，提高經營管控水平；（2）全業務經營計劃，體現“全面管理”思想覆蓋所有經營環節的經營計劃體系，超出傳統財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算；實現銷售、生產、采購、費用等業務計劃及損益表、資產負債表、現金流量表等財務計劃結果的編制、上報、審批與生效。（3）控制資金，降低成本通過多種控制規則進行合同、借款、付款等經營事項的事前、事中過程控制，有效控制資金支出，降低經營成本，控制的結果作為業績考核依據。（4）監控經營過程，建立標準規范通過經營過程分析與監控，及時發現經營管理中的問題，實現數據的分級共享與監控。建立統一數據標準、統一數據口徑、統一操作模式、統一數據源的規范的經營管控系統，建立基礎數據信息庫，為經營分析、控制及決策提供數據支持。

2流程設計

煤礦企業經營管控數字化系統是應用網絡化平臺來輔助企業實現經營管理的精細化管理，貫穿企業的決策管理層、調度層、監控層、生產層，引導企業將預算編制得更為合理化、規范化，為后續預算的執行控制及其分析提供了相應的控制依據、控制標準和相關的對比數據。

3功能設計

煤礦企業經營管控數字化系統功能以預算體系設置模塊和年度預算編制模塊為核心，還包括系統設置、我的任務、經營過程、經營預警、經營分析、管理看臺等模塊。其中，系統設置模塊實現框架、應用、機構、角色和人員的管理；我的任務模塊實現系統的工作流程管理；預算體系設置模塊實現組織體系、指標體系等的初始化，支持自定義多級經營計劃組織和多級經營指標體系，并進行業務分類；預算編制模塊實現經營生產計劃和經營費用計劃的年度、月度計劃編制，支持銷售、生產、采購、庫存、投資、籌資、資金等全業務經營計劃及財務計劃的編制，支持多維度、多度量的經營計劃審批流程；經營過程模塊實現經營過程的資金支付控制和經營過程的數字化反饋；經營預警模塊實現對生產和經費使用的監控；經營分析模塊是對生產圖表、費用圖表、部門圖表以及經營趨勢的預測和分析，管理看臺模塊實現對系統業務指標數據的綜合查詢管理。

4軟件設計

系統采用基于J2EE的B/S4層體系開發實現，應用基于WebServices平臺構建的面向服務架構（SOA）設計，SOA通過以服務的方式和完備定義的接口能屏蔽服務自身的復雜性和異構性限制，可有效解決分布式環境下系統的開發實現問題。后臺數據庫采用SQLserver實現數據的集中式管理，采用HTTP協議進行數據通信。

煤礦企業經營管控數字化系統實現

基于上述研究，課題組進行了面向煤礦企業的經營管控數字化系統的開發工作，并在企業初步實施應用，效果良好。圖4是經營生產年計劃的功能界面，實現礦級經營生產年計劃的預算編制、審核及下達功能。系統正在開發階段，有待進一步完善。

結語

第2篇：年度經營管理計劃范文

資產經營管理公司與學校的關系

高校資產經營管理公司作為由高校全資的一人有限公司，性質仍屬于國有。學校是資產經營管理公司的唯一股東，以投入到資產經營管理公司的財產承擔有限責任，行使所有者的權益，通過資產經營管理委員會，對經營性資產行使占有、使用和收益分配權。資產經營管理公司作為學校經營性資產的運營單位，力求這部分國有資產的保值增值，同時承擔推進學校科技成果轉化、高科技企業孵化等產業化工作。

高校作為事業單位法人，如果以其身份直接辦企業，將承擔無限責任，存在著較大的經濟和法律風險。資產經營管理公司的設立一定程度上實現了事企分開，即國有資產所有者與經濟管理者分開，國有資產監管主體與經營主體分開，出資者所有權與企業法人財產權分開，從而在高校和企業之間構建了一道“防火墻”。這樣就避免了因企業經營問題沖擊和影響高校正常的教學和科研秩序，規避過去學校直接經營企業的經濟和法律風險。

高校除對資產經營管理公司進行投資外，不再以事業單位法人的身份對外投資，高校的所有投資和經營活動，統一由資產經營管理公司代表學校，以出資人的身份進行，從而由過去的行政管理過渡到以資本為紐帶，產權清晰、權責明確、校企分開、管理規范的新型高校企業管理體制和運行機制。

高校以出資人身份通過學校資產經營管理委員會向資產經營管理公司派出董事會和監事會成員。根據新《公司法》第67條規定“國有獨資公司不設股東會，由國有資產監督管理機構行使股東會職權”。學校資產經營管理委員會是公司的出資人代表，也是公司的權力機構，代行公司股東會的權利。由于資產經營管理公司屬于一人公司，學校資產經營管理委員會授權資產公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。其中董事長是公司的法定代表人，由資產經營管理委員會從董事會成員中指定。總經理由董事會聘任并對其負責。此外，資產經營管理公司監事會對資產經營管理委員會負責，列席董事會會議，對公司的經營行為和高管人員的職務行為履行監督職權。以董事會為中心，實行總經理經營負責制的法人治理結構是高校資產經營管理公司運行的載體。

資產經營管理公司的經營管理模式

高校資產經營管理公司的主要職責是管理學校的經營性資產和授權經營的非經營性資產，代表學校持有對校屬企業投資所形成的股權，因而對所投資企業的管理和監控是資產經營管理公司工作的重點所在。資產經營管理公司是公司法人實體，一定要遵循市場經濟規律，按照現代公司的運行規則開展經營管理活動。

校屬企業經過規范化建設，由資產經營管理公司出資注冊，改制為有限責任公司，成為享有民事權利，承擔民事責任，依法自主經營、獨立核算、依法納稅、自負盈虧的法人實體。高校資產經營管理公司作為母公司，采取現代公司化運作模式，以資本為紐帶，以產權為中心，行使出資者的權利，履行出資者的義務，實施對所投資公司的運營管理。其主要內容包括：

把握重點，加強對高管人員的管理

按照公司治理的法定程序，為實現對股權的管理和監督，資產經營管理公司向子公司派出董事和監事，推薦總經理和財務主管，并接受資產經營管理公司的考察和監督。為加強對公司高級管理人員的管理，資產經營管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業、定期述職、業績考核、獎懲制度等相關工作制度或工作指導意見，使他們切實履行對所投資公司經營管理的職責。

資產經營管理公司對子公司高級管理人員的考核管理實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的原則。考核期末，子公司負責人對經營業績的完成情況進行總結分析，將分析報告報資產經營管理公司。資產經營管理公司依據經審核的公司財務決算報告和經審查的統計數據，聽取監事會對公司負責人的評價意見，對公司負責人經營業績考核目標的完成情況進行綜合考核，形成子公司負責人經營業績考核結果與獎懲意見建議。在公司經營過程中，如出現違反國家法律法規和規章，虛報、瞞報財務狀況和經營成果以及重大決策失誤等問題，造成重大不良影響或造成國有資產流失的，除由有關部門依照有關法律法規規章處理外，還要酌情扣減公司高級管理人員的年薪收入。

強化制度建設，規范治理結構

企業的發展要靠制度來保證，資產經營管理公司對校屬企業實施規范化管理，必須建立健全一整套與市場經濟運行規律相適應的基礎規章制度，用制度來指導和監控所投資公司的經營行為。針對過去校屬企業中存在無章可循、有章不循、違章不究的現象，資產經營管理公司須逐步建立并完善涉及所投資企業方方面面的規章，出臺一系列涉及公司投資決策管理、資產管理、財務管理和人力資源管理等制度。同時，所屬子公司、參控股企業又根據上述制度的要求，結合自身行業特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業務操作規程，形成雙層的制度網絡，確保公司的規范化運營。

內部控制制度是企業運營的內部規則。資產經營公司對所投資企業的管理和監控，主要是通過股東會、董事會、監事會的會議形式來實施的，因此所投資公司的“三會”的會議制度和議事規則健全與否決定了企業經營決策是否規范和科學，也是防范企業經營風險，實施有效監督的重要措施。子公司要完善對重大事項、重大資產運作、重要的人事任免和大額資金支付的決策程序，健全公司董事會、監事會的會議制度和議事規則。對于重大事項要及時上報資產經營管理公司，使公司及時了解情況，及時做出管理決策。

推廣全面預算管理制度，加強對企業監管

校屬企業進行規范化建設，改制為現代化公司，并歸屬于資產經營管理公司，在此階段，推行預算管理是資產經營管理公司作為母公司完善公司治理結構和提升管理水平的有力手段。全面預算管理內容包括業務預算、資本預算以及財務預算等，管理模式是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。全面預算可以作為公司績效考核的標桿，企業資源分配的重要依據以及控制風險、提升收入與節約成本的主要手段。在預算的編制過程中應采取上下結合式。

資產經營管理公司作為學校產業發展的戰略規劃者，根據學校的產業資源優勢、發展方向和市場環境條件提出發展戰略目標并重點審核各子公司的經營預算、財務預算等，對其進行考核與監控。在預算管理實施過程中，各子公司年度經營計劃和年度財務預算可以根據現實情況進行適當的調整，但要符合程序。資產經營管理公司行使股東的權力，發揮委派董事、監事的作用，對批準的年度經營計劃和年度財務預算方案要進行定期檢查，幫助企業分析經營中的問題，提出完成年度經營計劃的意見和建議。

加強財務管理，健全監督制度

資產經營管理公司對子公司的財務管理和審計監督可從四個方面著手，即財務預算控制、重大資本與財務事項控制、財務主管委派、財務報告與審計監督等。

資產經營管理公司每年以綜合經營計劃的形式對子公司進行財務預算管理。凡屬重大資本與財務事項均需經本公司董事會批準后才能辦理，并報資產經營管理公司備案。子公司重大資本與財務事項包括：重大投融資、對外擔保、合并、分立、轉讓、中外合資合作、公司制改建、注冊資本變動、工資制度制定、財務預算及資產損失處理等。

對子公司的財務主管管理實行雙重領導體制，其任職資格條件由資產經營管理公司決定，考核管理亦由資產經營管理公司負責。資產經營管理公司需定期或不定期對子公司進行財務檢查。對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況。涉及個人責任追究問題，將按規定程序進行處理。

制定經營業績指標，進行績效管理

資產經營管理公司制定經營目標體系和管理辦法，對子公司經營業績進行考核，維護投資者權益，并建立有效的激勵和約束機制。企業效績評價指標將由反應企業財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等方面的指標體系構成，能夠較為全面、準確地反映企業效績基本評價結果。以財政部頒布的《國有資本金效績評價規則》和《企業效績評價操作細則》為參考基礎，結合學校的產業特點，資產經營管理公司制定出有各自特色的績效評價和考核制度。在實踐操作中，資產經營管理公司可以通過凈資產報酬率、凈利潤、上繳款項和應收賬款回款率等幾項較為簡潔的經營指標對子公司經營業績進行考核，基于考核結果，提出相對應的獎懲意見和建議，將結果管理與激勵機制相結合，實現國有資產的保值增值。

高校資產經營管理公司的發展探索

根據教育部文件規定，資產經營管理公司的主要任務是管理學校所投資的股權和經營性資產；促進高新技術成果的轉化，孵化科技企業，創辦具有文化教育特色和智力資源優勢的企業；統籌管理、整合資源，推進學校科技產業化工作。基于其任務特點，資產經營管理公司不僅組織形式應是學校獨資的有限責任公司，同時它還賦予其他的職責和功能，對它的治理機制和發展方向產生很深的影響。

按照教育部高校科技產業發展的思路，高校資產經營管理公司今后的發展方向要遵循幾項原則：一是創辦和發展科技企業，以轉化科技成果為主要任務，以孵化小型科技企業為工作重點；二是創辦和發展科技企業，走產學研相結合的道路，以技術入股為主要方式，以大學科技園為主要孵化平臺；三是建立投入、撤出、再投入的良性循環和持續發展的機制。因此，資產經營管理公司的發展思路不能僅局限于“管理”，而要增強“經營”的理念和職能，增強產業促進服務功能，善于從學校的優勢科研資源中尋求商機，利用公司化運作機制推向市場，實現經濟效益和社會效益。

第3篇：年度經營管理計劃范文

各位領導、各位同事：

在****正確指導下，在部門經理的認真組織下，2017年的工作已圓滿告一段落，回顧這一年的工作，我嚴格要求自己，緊緊圍繞領導指定的工作思路扎實工作，改進工作方法，提高部門員工工作效率，較好地完成了各項工作任務。現將一年來的工作情況總結如下：

一、2017年度職責與目標

2017年本人負責經營管理部（內設）的經營資源、法務（合同）、采購項目、服務、安全、培訓等業務具體落實與細節化管理工作，及時把握市場變化趨勢，研究市場經營策略，組織制定切實可行的市場經營計劃、方案并組織實施，努力協助經理完成公司的各項經營目標和任務；在做好本職工作的同時，完成好領導交辦的各項任務。

二、完成責任目標的情況

（一）經營管理方面

落實與完善綜合區車場資源管理的重要基礎工作，根據經營資源的權證登記狀況、收入成本狀況做好市場詢價、經營資源的分類、商業誠信檢查評價、資源歸檔登記、目標及完成情況的申報工作。

1.全年做好對蔬菜三鳥類、肉類海鮮類及干貨類等市場的不定期詢價工作，并對員工飯堂食品原材料及物料等進行調價審批工作。

2.對*******2017年度經營考核目標申報書申報工作，其中包括的兩大部的工作內容、重點任務、達到目標等進行分析，根據我部完成工作的關鍵時間點等全部內容的實際值評估，并上報經營管理部。

3.根據《商業經營誠信管理辦法》要求，每月組織下屬商業經營點進行誠信管理檢查，并將檢查過程及結果的電子版與紙質版資料上報經營管理部并歸檔留底，對不合格現象及整改情況進行督促整改，確保在公司要求的經營范圍內良好的經營。

4.根據經營資源建檔工作的要求，每月收集公司2017年的業務資源、信息、管網、廣告媒體、商標、專利、技術資質及其他資源等等經營資源數據，登記《經營資源基本情況表》《經營資源經營情況自查表》并上報經營管理部，確保轄內資源的合理運用。

5.完善考核評價工作，一是確保獎勵落實到位，二是行業標準進行考核評價，切實將獎勵與考核機制有效的結合。

6.通過對2017年全年的生產經營數據進行全面的合理分析，根據分析結果積極探索一體化管理市場化運營的方案。

7.積極推進年度重點工作，其中包括運營項目等多個重點工作的公開招標工作。

（二）法務（合同）管理方面

1. 根據股份公司優化轉型及公共區職能優化要求，完善法務職能，積極將法務工作參與到綜合區日常采購、管理等工作中，加強法務制度建設，做好合同審核、監督作用。

2.協助合同管理員在公共區授權執法下開展綜合執法的課題研究，計劃對綜合區轄區內的市政管理、公共秩序、環境衛生、園林綠化、交通管理、資產管理、車場運營、安全生產等行政許可下開展相關的執法工作，針對具體管理活動，研究相關法律或政策，尋找經營決策的潛在風險，運用法律戰略思維降低訴訟風險。

3.規范合同審批流程，對新的合同系統組織相關培訓工作，確保歸口及業務部門的合同上線審批。

（三）采購管理工作

負責監管貨物（包括設備、備品配件、消耗品、服裝、勞保用品、辦公用品、食品原材料等）、服務（包括勞務、咨詢、勘察設計、監理、等）、工程等采購業務的各環節工作，保證每一位采購人員在作風上廉潔奉公、務真求實，公平、公正、公開做好每一項采購任務，積極落實采購管理工作及遵守各項采購規章制度。

（四）安全方面

1.生產安全：積極鼓勵員工參加2017年度首屆控煙知識競賽、安全三人小組活動、消防知識培訓等業余活動；協助場所刀具使用的管理。

2.食品安全：協助做好食品安全、食品質量的監管工作，定期組織召開原材料供應商食品安全質量會議，加強供應商日常管理工作，對食品供應的質量保證，規范供應商資質的臺賬工作。

（五）服務方面

積極參加“首問責任制”微課學習，開展學習記錄；積極參加每月舉行的安全服務檢查，按時對檢查出的問題進行整改，上交安全服務檢查整改報告。

（六）培訓方面

完成人勞要求的員工檔案整理工作、做好經營管理部花名冊登記、上報云平臺辦公系統統計表、做好微學堂學習工作等。

三、2017年廉潔自律情況

堅持廉潔自律，嚴格要求自己，在2017年我認真貫徹落實廉潔自律方面的《條例》、《規定》，在思想上牢固樹立堅強的防線，嚴格按照“講學習、講政治、講正氣”的要求執行工作，不搞花架子，不欺上瞞下，不弄虛作假。對每一項決策，總是慎重行事，務必使工作決策具有科學性、客觀性和正確性。從不利用職權之便大吃大喝，不奢侈浪費，不以權謀私，自覺接受組織和群眾的監督，不斷充實完善自己。

四、自我改進計劃

繼續完善自我的工作作風，提高專業技能，開拓進取，真抓實干，有擔當的完成采購、法務等各項工作，更好的發揮黨員先鋒模范帶著作用，帶領我部門積極為綜合區車場的新發展而不懈努力。

五、下一年度職責與目標

（一）采購工作

繼續做好貨物類、工程類、服務類采購，按照股份公司相關采購規定及資源管理規定實施采購工作。

（二）服裝制作管理工作

按照股份公司的要求及體現員工形象的原則，計劃在2018年統計各部門的服裝采購需求，統一設計規范著裝，對各崗位員工的工作服實行分類設計和配備，根據股份公司下發的服裝費用，對2017年的服裝進行統一采購及分發，以及繼續做好2018年服裝費用申報及統計工作。

（三）固定資產投資計劃

根據部門職責、內容和實際情況，已向計劃財務部提交經營管理部2018年的固定資產滾動投資計劃表，申購臺式電腦、筆記本電腦和碎紙機等等辦公類固定資產，并針對計劃財務部提交的綜合區管理部2018年固定資產滾動投資計劃表提前做好采購準備。

（四）培訓工作

2018年計劃組織員工參加招投標管理、合同管理培訓，加強部門員工專業技術水平，提升工作效率。

第4篇：年度經營管理計劃范文

關鍵詞:企業績效 經營管理 整合

企業的發展離不開有效的經營管理，企業績效考核是實現企業的戰略目標的根本保證。

一、企業績效的定義及組成

企業績效還被稱之為企業業績，它反映的是企業在生產經營過程中所產生的成績和效果，企業的績效大致有兩部分組成，一是個人績效，是指企業中的個體依照規定所做出的成果；二是組織績效，是指組織整體運營管理的成效。個人績效是手段，組織績效是目的，個人績效是組織績效的基礎。

二、企業績效源自管理

企業績效是通過企業生產經營活動產生的成績和效益，如何將企業績效最大化，這離不開企業的經營管理，由此引發出績效管理這一管理概念。所謂績效管理就是為改善企業績效而所進行的一切管理活動，其目的是不斷改善個人和組織的績效，以此實現企業的預期目標。績效管理貫穿于整個企業的經營管理過程中，涉及到企業的戰略目標、數據統計、激勵控制、人力資源等各個方面。企業的績效管理就是要通過統計、衡量和傳達企業員工的工作績效信息，使企業的戰略目標得以最終實現的方法。過去的的績效考評是個比較獨立的系統，沒有同企業的管理制度相融合，與企業的戰略目標、企業文化等相脫離，因此，管理者應重視績效管理在企業經營管理中的整合。

三、績效管理在企業經營管理中的整合

(一)組織目標和個人目標的整合

通過績效管理，管理者把目標分解把員工的績效目標和企業的發展目標相銜接，可以更有效的帶動員工積極工作，使他們的努力工作更具價值，企業的發展更具效率。

(二)企業內各個部門的整合

企業的績效管理必須以實現企業的總體發展目標為宗旨，這就要求改變過去各部門各自為政的局面，企業需要根據部門的不同性質，分解各個部門的目標及職責，整合各部門的工作職能，使各部門相互配合協同作戰。

四、績效管理現存問題

(一)同企業的戰略目標脫節

現在多數企業在制定年度目標時，通常是由各個部門根據本部門的發展情況制定出下年目標，上報企業高層審核無誤，簽訂部門目標責任書，其結果造成了部門績效目標完成很好，但是企業的年度整體績效卻不好，這是因為在設定績效目標時，各部門僅考慮本部門的能力及利益，沒有去關注企業整體的戰略經營目標，沒有真正從企業的角度出發，對部門提出新的發展要求，在進行目標審核時，也是只是針對部門的工作探討部門的目標。

(二)績效考核無法體現真實績效

當前績效管理普遍存在的問題就是，每當人資部門對組織或個人進行績效考核時，會遇到重重阻礙，部分部門的業務負責人對于績效考核很反感，認為績效考核就是在浪費時間，增加自己的工作量，因而對于員工的工作表現或評價意見，往往都是敷衍了事，應付交差。由此可見，員工的工作表現并不能通過績效考核得到真實反映，各部門負責人缺乏責任，致使績效考核成為廢紙一張。

(三)注重短期績效

目前一些企業在對員工進行績效考核時，采用單一的數據指標進行績效考核，忽視了長期績效，不利于企業的長遠發展。

五、績效管理作用

(一)促進組織和個人的績效提升

通過績效管理為組織和個人設定科學合理的績效目標，使組織和個人有了努力的方向；通過績效管理可以及時發現工作中存在的問題，通過各種方法針對問題做出改進，使績效目標得以達成；通過績效管理中的考核制度，對個人和組織的工作做出合理評定，對績效高的個人和組織實施獎勵，有利于提高組織和個人的工作積極性，以此提升企業的績效；通過績效管理中的反饋面談，面對面的了解個人或組織的實際工作情況，將工作中的長處發揚光大，不足之處加以改正，幫助績效低的個人或組織找出原因，并制定改進計劃和方法。

(二)保證企業實現戰略目標

通常企業要根據內部發展需要和外部市場環境的變化制定企業的投資經營計劃，制定年度整體經營目標。企業的年度經營目標劃分到每個部門，就形成了部門的年度業績目標，再由部門劃分到個人，就形成了個人業績目標。企業在制定年度經營目標的過程中，是要求企業各部門人員參與的，讓大家各抒己見，結合實際情況，制定合理性的績效目標，這樣可以確保公司的年度經營目標不背離實際，不好高騖遠，有效保證了企業目標可以逐層分解，有效落實到部門及個人，不會在下達時受到太大阻力，個人及組織只有對目標充分認可，才會去奮發努力，克服重重困難，將目標最終實現。

(三)優化業務流程

企業的管理包括對人和事的管理，在對待人的管理方面主要是約束和激勵，在對待事的管理方面主要是流程—即事物的運作過程，主要涉及了事物的起因、執行者、執行地點及最后的交接工作問題，這些方面對組織效率有極大的影響。通過績效管理，管理者會從企業的角度出發，提高事情的處理效率，對工作流程中涉及的問題做出適時調整，提高組織的運行效率。一方面優化了業務流程，另一方面促進了企業的經營管理。

六、結束語

由此可見，企業的績效管理是企業經營管理整合的重要組成部分，它離不開企業各個部門的相互協調，共同參與，它的實施有效確保了企業的戰略經營目標得以實現

參考文獻：

[1]閆三強，新時期管理人員素質與績效考核[J].國土資源高等職業教育研究，2008

第5篇：年度經營管理計劃范文

關鍵詞：地勘單位 經營管理 決策職能 法律法規 考核

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-238-02

一、經營管理的概況

經營管理是指在企業內為使生產、營業、勞動力、財務等各種業務，能按經營目的順利地執行、有效地調整而所進行的系列管理、運營活動。經營管理能夠對單位員工起到激勵作用，能夠推動單位的快速發展。

經營管理的內容為單位經營形式及管理體制的合理確定，并進行管理機構的設置，通過管理人員配置，進行市場調研工作，為及時掌控市場經濟信息提供依據，進而達到科學預測與決策的目的。通過一系列管理活動，最終進行單位經營方針、目標及生產結構的確定，同時進行經營計劃的編制與經濟合同的制定。戰略、決策、開發、財務及公共關系職能為經營管理的五大職能，其內容如下：

1.戰略職能。作為單位經營管理的第一要務，戰略職能發揮是否充分，對單位建設具有至關重要的作用。市場經濟高速發展下，單位所處的經營環境極為復雜，對經營環境造成影響的因素較多，競爭也愈加激烈。為取得良好發展，單位必須重視戰略職能，實現戰略目標。在單位經營管理中經營環境分析、戰略目標制定、戰略重點選擇等都是戰略職能的內容。

2.決策職能。決策是經營管理的核心，單位經營是否良好，決策職能起決定作用。只有確保決策的準確性，才能充分發揮單位的優勢，才能在風險經營管理中降低風險，推動單位發展。

3.開發職能。人、財、物是開發的主要內容，產品、市場及技術開發為經營管理開發的主要內容，除此之外，還應做好能力開發工作。在市場競爭愈加激烈的今天，單位只有重視人才、挖掘人才，才能提升單位市場競爭力。

4.財務職能。籌措、運用資金及增值的過程被稱為財務過程。籌措資金是財務職能的重點，只有在財務職能的前提下，才能發揮以上職能的作用。同時利用財務職能，才能進行經營管理效果評價。

5.公共關系職能。單位和投資者的關系、競爭者的關系等都屬于公共關系職能，做好公共關系職能工作，才能加大各方面的交流與合作，才能協調發展。

二、地勘單位經營管理的特點

各種自利人的集合為企業，在該組織中，要求各種人從事其最合適的工作，以此為單位作出貢獻，在取得相應回報與利益的同時，實現其價值。地勘單位生存、發展過程中，必須對社會需求進行最大限度滿足，才能實現其社會效益與經濟效益。

1.“地勘專業―市場機制―民主管理”為地勘單位經營管理模式。地勘專業技術是地勘單位發展的基礎，在此基礎上應向外不斷延伸。作為地勘單位的主體，只有確保市場機制的正常運行，才能滿足社會經濟發展需求。但市場經營工作中具有復雜的特點，通過民主管理，可達到監督、聽取建議的作用。在地勘單位經營管理中應進行核算單位的合理劃分，進行市場內部價格與運營規則的建立，實現有償使用人、物、財，根據項目內容，做好各部門協調工作，在核算過程中，還可以進行內部銀行的設置，這樣可起到成本降低的最佳效果。

2.單位進行一個法人的設置，多個資質的建立。實現統一集中式管理，通過經營管理層對整體經濟效益進行整合，避免分散利潤等情況的出現，以此增強整個單位的經濟實力。合理分離地質經營層和生產作業層，避免經營者自行組織施工。在管理過程中，實行地質經營、項目管理一體化，降低風險。

3.作為加強管理的重要方式，考核在地勘單位經營管理中具有重要意義。遵循權責發生制進行考核，考核可以將衡量依據提供給管理部門，通過審批對員工工作效率進行確定，這也是各個執行單位工作業績評價的標準，在比較分析各個部門實際工作情況的同時，對各項工作完成情況進行考核，對各管理層次和責任人員工作成績進行評價，并將考核結果作為對員工獎懲的可靠保障。

三、深化地勘單位經營管理工作的措施

作為地勘單位戰略目標實現與落實的重要組成部分，地勘單位經營管理工作的實施目標在于實現經濟效益最大化。在地質勘查行業對經濟發展觀進行充分體現的同時，并選用科學有效的經營管理方式對經濟管理活動進行正確指導。在地勘單位經營管理中，必須明確地勘單位與各方之間的關系，采用先進科學技術，實現地勘單位經濟管理目標，達到地勘單位可持續發展的目標。

1.提升經營管理意識。在地勘單位經營管理中，為達到提升管理水平的目的，必須提高地勘單位員工的整體素質，加大培訓力度。地勘單位經營管理過程中，應對管理人員的領導能力與決策能力進行培養，確保其具備目標管理、施工組織及協調能力。隨后加大地質勘查人員專業技術、安全施工教育力度，對施工人員專業技能進行有效提升。在地質勘測前期，合理配置人員，并進行經營管理責任制的制定。遵循有關標準對地質勘查建設所有投資進行經濟責任的劃分，并向各個部門進行落實，緊密結合地質勘查工作中的成本信息、考核信息等，以此增強各個建設部門、員工的責任感，在責權范圍內，有效提升全員經營管理意識。在評定施工人員績效過程中，必須嚴格執行相關獎罰措施，將員工的積極性和主動性進行最大限度地調動，提升工作效率。

2.確保決策的科學性。“經營管理的核心問題是經營，經營問題是決策，決策的核心問題是創新。”這是著名經濟學家赫伯特?西蒙的觀點。由此可見，創新決策是領導者的主要任務。在最優化預定目標活動實現過程中，決策具有關鍵性的作用，對地勘單位的生存與發展具有重要意義。領導決策水平提升，要求決策具有民主化、科學化及群體化，在決策創新中必須對其隨意性進行克服。產業發展方向應與國家產業政策相符合，合理設置產業結構，才能與市場經濟發展需求相適應，才能對地勘單位經營發展的范圍、進度進行充分展現。通過改進科技，地勘經濟發展速度也越來越快，為行業發展提供了可靠的保障。

3.完善法律法規。作為政府管理地勘單位的必要手段，法律法規是國家市場準入的標準，通過法律法規體系的建立與完善，可增強地勘單位的競爭力。在地勘單位經營管理中，我國頒布了一系列的法律法規、政策，如《國務院關于加強地質工作的決定》等，不僅從政策、法律上對地勘單位職責進行劃分，更對其發展提供了科學依據。完善法律法規，決定著地勘單位經濟效益能否實現。這種方式的應用，對單位整體管理水平的提升極為有利，是地勘單位經濟控制管理與資本積累的重要手段，為此地勘單位必須重視各階段管理工作，提升單位市場競爭力，為實現單位社會效益與經濟效益提供可靠的保障。

4.發展目標建立。按照資產、人員、市場開發與地礦項目實際狀況地勘院可將年度經營指標下達給分院。遵循各自產業結構分院可對經營目標進行分化、細化。通過經營策略的合理制定，可完成年度經營目標。遵循各分院地勘項目、完成經營目標的具體情況，地勘院可進行發展目標的建立。地勘院應對市場動態進行充分研究，對該行業及有關行業發展趨勢進行了解，準確預測市場走向，并按照預測結果進行短、中、長期發展目標的制定。在此基礎上，進行經營規劃的制定。

5.健全信息管理體系。單位經營決策的重要依據為各種信息的傳遞。地勘單位不僅要收集各種地勘項目信息，還要對市場項目實際情況進行充分考慮，特別是在地方地勘項目、礦山項目中，應將勘察信息及時進行傳遞，確保礦權流轉的合法性、有效性。經營工作總結應半年開展一次，在詳細總結的前提下，年末還要進行下年度經營工作計劃的制定，應進行資料上報。在機密信息存儲中，應提升員工的責任心，避免泄密等情況的出現，降低危害，如出現該問題，應加以嚴懲。

四、結束語

綜上所述，隨著社會經濟發展速度的不斷加快，在給地質勘查行業帶來發展機遇的同時，也帶來了極大的挑戰。為此，必須對深化地勘單位經營管理工作，對經營管理法規體系加以完善，建立發展目標、健全信息管理體系、確保決策的科學性及提升經營管理意識，才能對地勘單位組織形態進行調整，降低地勘單位的經營成本，提升單位管理水平，從而為地質勘查事業發展提供可靠的保障。

參考文獻：

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[4] 張玉明.地勘單位改制后經營管理模式研究――推行單項工程（投資項目）股份式管理模式[J].地質技術經濟管理，2002（4）

[5] 何黎明.認清形勢把握機遇進一步提高統計工作水平――在2003年度生產資料流通行業統計工作會議上的講話[A].中國物流與采購聯合會會員通訊總第33期-52期，2003（2）

[6] 金恩惠.試談地勘單位在市場化進程中如何加強統計工作[A].地質工作體制改革30年座談會文集[C]，2008

第6篇：年度經營管理計劃范文

【關鍵詞】供電企業 綜合計劃管理 專項計劃

電力體制改革的深化使得供電企業面臨著越來越多的市場壓力，構建科學合理的管理模式實現供電企業經營管理變革變得尤為迫切。綜合計劃管理是電力企業加強對自身整體管控與協調各項管理活動能力的重要手段，綜合計劃管理有利于完善供電企業內部控制制度，引導供電企業提升專業服務質量。

一、供電企業綜合計劃管理的內涵及意義

企業綜合計劃是以企業長期發展戰略與宏觀規劃為指導，對企業內部的主要活動項目進行計劃性整合與綜合平衡、優化，在此基礎上形成企業一定時期的綜合發展計劃目標與具體實施方案。綜合計劃旨在實現企業內部的精益化經營方式，以系統化的設計與安排實現企業集約化發展目標。綜合計劃管理是基于企業目標管理理論與企業內部流程再造理論產生的現代企業管理方式，主張將這兩種基本理論統一運用到企業過程管理的實踐中去，通過不斷強化目標管理、流程再造、過程管理等基本理念，不斷增強企業內部管理的預見性與準確性。綜合計劃不僅是供電企業經營管理的年度性發展目標，對供電企業提升內部管理質量與優化管控結構有重要作用；同時也有助于實現企業內部的資源優化配置，統一性的計劃編制與執行能夠確保各項主要業務實現綜合平衡，以全局目標統領企業年度發展過程，實現企業經濟效益的最優化。

二、供電企業綜合計劃管理中存在的問題

（一）數據信息整合性較弱

綜合計劃報告的基本內容主要包括綜合計劃與年度發展計劃報告兩個部分。計劃草案主要是對企業本年度計劃指標的可能完成情形及下年度的計劃指標等做出建議，尤其要對企業內部各專項計劃進行詳細論證與規劃，并提出相應的規模控制、資源運作等相關對策。年度發展報告則主要涉及企業發展的總體方向與思路，在電力市場預測與分析的基礎上確立電力企業年度發展目標，以及由企業內部各主要職能部門根據本年度計劃執行情形及實際執行數據編制的專項報告等。由于供電企業綜合管理計劃不僅包括企業內部各項基本生產管理活動，同時也涵蓋了各級職能部門間具有不同特點的具體計劃方案。這種全過程的管理加大了綜合計劃執行的復雜性與執行難度，從而導致電力企業綜合計劃管理實施過程中存在著大量數據信息整合性不強的現象。同時，由于企業內部職能部門之間缺乏有效的溝通與反饋工作機制，導致在計劃制定與執行中缺乏應有的標準與規范，數據信息不對稱現象顯著。

（二）全面預控和監督工作不到位

統籌兼顧是供電企業強化綜合計劃管理的基本原則，也是將企業內部生產計劃、財務計劃、服務計劃等進行協調平衡的重要手段。從當前供電企業綜合計劃管理成效看，企業集團內部缺乏系統完備的執行操作標準與責任監督機制，導致計劃管理工作從上向下的傳達執行路徑中充滿了不確定性與模糊性。一般而言，供電企業的計劃性指標都是遵循自上而下的執行路徑，計劃指標層級式的向下傳達過程中存在大量的執行偏差現象，下級職能部門實際執行成效最終決定著計劃指標的落實程度，顯然這其中存在不同程度的數據假象。從計劃指標的橫向運作機制看，各職能部門普遍存在計劃管理意識不強問題，職能部門之間各自為政，缺乏應有的主動溝通與協作機制，阻礙數據信息的有效整合與管理。

（三）龍頭導向作用不明顯

供電企業作為自然壟斷性行業，其企業內部計劃執行力及執行管控程度都是企業經營管理的核心因素，也直接關系到國計民生等重大問題。綜合計劃管理在供電行業經營管理發展中起到龍頭作用，采取科學合理的方法提升綜合計劃編制的質量關系到電力行業的長遠發展。當前電力企業綜合計劃編制中存在指令上的不銜接問題，綜合計劃與專項計劃之間存在相互脫離的現象。各職能部門在根據本部門執行狀況與未來規劃編制專項計劃時，只是機械的運用計劃管理理念，缺乏對整體綜合計劃的把握，使得綜合計劃難以體現在相應的單個專項計劃中，缺乏應有的指導作用，綜合計劃管理的作用很難得到有效發揮。

（四）執行過程中缺乏整體管控能力

供電企業綜合計劃管理是以計劃指標為核心，加強企業整體發展戰略對企業內部管理職能的控制與管理，為企業內部各層級、各職能部門之間的合作與交流提供平臺。但在實際運作中，縱向層次上的各部門缺乏目標管理意識，上級采取指令下達的形式強化對下級的管理，這種自上而下的計劃編制與執行中蘊藏著大量的沖突與不合作；從橫向的職能部門協作看，各職能部門在計劃執行中缺乏整體意識，處處以本部門的利益為行動取向。企業綜合計劃管理缺乏有效的執行管控機制，導致計劃管理流于形式，很難發揮實際作用。

三、提高供電企業綜合計劃管理水平的措施

（一）明確綜合計劃管理的具體職責與分工

企業綜合計劃管理是在綜合計劃基礎上的管理執行與落實的過程，包括對綜合計劃的編制、審批、執行、調整、考評等全過程的管理。明確綜合計劃管理的具體職責，采取規范化的形式將其定義到各職能部門的具體分工中，有助于實現計劃管理工作的標準化與集約化。具體而言，供電企業內部應該設置專門的綜合計劃管理機構，選聘專業人員對本企業內部的計劃管理流程及各部門職責進行逐項分解與歸總，使得各項計劃能夠具體落實到相應的部門或個人。通過對計劃管理工作的有效分工實現各項計劃編制與執行的監管與調控。

（二）建立系統剛性綜合計劃管理機制

綜合計劃管理需要企業配備以完善的管理機制，綜合計劃編制、審批、執行、調整、考評等各個環節都需要以制度約束力保證落實的程度。當前供電企業計劃管理工作中存在隨意執行現象，相關人員缺乏系統的計劃管理意識與專業素養，導致企業綜合計劃管理執行成效不顯著。供電企業需要依據綜合計劃實施中的數據采集、編制各種專項報告與報表、制定規范的評價與考核標準、計劃管理工作的實施流程等各方面內容進行制度建設，以系統剛性的計劃管理機制保證計劃指標的有效執行與完成，提升企業經營管理的成效。

（三）細化管控和監督流程

從供電企業綜合計劃管理流程看，公司內部重大經營管理項目如電網基建、電力生產技術改進、信息管理與維護、科研開發等專項計劃都需要與企業整體的經營管理狀況相適應，并能夠將企業生產管理中的各個相關環節納入企業正規的計劃項目編制與執行中去，從而實現企業整體協調有效運行。盡管綜合計劃管理對供電企業經營管理具有重大意義，但其在具體執行中存在水平維度與垂直維度的雙重阻礙。一方面，層級結構下的信息不對稱加大了上級部門對下級單位的監控難度，另一方面，水平層次上各職能部門的不配合與不協作使得綜合計劃與專項計劃脫節。細化綜合計劃的主要流程，并將各主要流程中的相關內容進行規范化，以績效管理與考核的形式對相應的負責人員進行監督與管理，構建一整套標準明確、職責分明、獎懲制度合理的綜合計劃管控框架，對提升企業綜合計劃管理工作的質量與效率有積極意義。細化綜合計劃監督管理流程，構建統一的企業計劃管理監督機制與管控規則，能夠較大限度的降低執行中的違規行為，提升綜合計劃管理的執行成效。

參考文獻

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[5]周劍，朱江蓉.綜合計劃管理在供電企業的實踐[J].陜西電力，2010（12）.

第7篇：年度經營管理計劃范文

部室本職:工程管理與策劃、項目管理PRP系統、經營合同和計劃統計等工作。

主要職能:

負責制定工程公司工程管理與策劃、經營管理程序文件，并組織實施。

負責工程公司的生產經營計劃和統計管理工作。

負責制定工程公司年度及季度生產經營計劃，及時掌握各項目的生產經營計劃完成情況。

對在建工程項目施工進度及項目履約進行監控管理。

參與在建工程項目的組織與協調，負責對項目部與顧客的溝通聯絡進行監控管理。

負責對項目部的工程分包工作進行監控管理。

負責國內在建項目工程月度考核工作的匯總上報。

負責項目管理PRP系統與公司的配合協調及工程管理與策劃、經營管理錄入的監督管理。

負責工程公司合同管理與經營活動分析工作，指導和幫助重點項目的變更索賠調差工作。

指導和幫助項目加強成本控制，負責中標項目成本預測的編制、收集、備案、監控。

負責指導和幫助新開工項目的前期策劃和年度策劃工作。

協助財務部門及時完成建造合同——預計總收入、總成本的初始與變更調整的審核、批準等有關工作。

負責工程公司、項目及公司日常溝通協調管理。

第8篇：年度經營管理計劃范文

“我更多是從工程項目的觀點、從經營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務信息，再把財務信息變成經營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經濟運行分析、經營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經營才能有效地結合。”這一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂。“中央企業的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權責進行管理，才能充分發揮他們的作用。這一點應該得到重視。”

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰略支持、投資決策、經營計劃、風險管控、協調溝通五個方面。戰略支持

“在制定公司戰略、投資計劃，以及與公司戰略相適應的融資和財務規劃等方面，CFO應發揮重要作用。因為他們比較了解企業的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據的具體計劃。”

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規劃企業的財務，為實現企業的戰略目標提出定量的、建設性的意見。

中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業，是我國第二大煤炭生產企業，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務等。集團現有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構4戶，參股企業11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業改制并成功上市后，他辭去了副總經理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執行董事、執行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業戰略的實現。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現在戰略決策、資源分配、企業管控和業績評價四個方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親。”

投資決策

彭毅表示，CFO應發揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數據都不能準確了解或分析，不能認真測算經營成本、現金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經濟效益，經不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業的發展就會受到影響。”

他說，企業最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰略風險聯系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協議，保障各方利益的實現。”

經營計劃

通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經營的事情，自然有CEO或經營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經營計劃、實現年度經營目標方面發揮作用。

“CFO要根據年度經營計劃來編制年度預算。年度經營計劃取決于對經營形式、價值走勢、宏觀經濟、企業競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經營目標緊密結合。企業應先根據戰略導向制定經營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據年度預算的實現情況進行績效考核，最終實現企業目標管理、年度預算、績效考核的三位一體。”

第9篇：年度經營管理計劃范文

關鍵詞:制造企業；經營管理；會計預算

一、企業經營管理中會計預算功能定位

會計預算是對企業預算期內財務狀況的綜合反映。在制造企業經營管理中，應進一步明確會計預算的功能，使其符合制造企業的生產經營特點，滿足制造企業穩步發展需要。

(一)成本控制功能

隨著市場競爭的日趨激烈，成本是制造企業取得競爭優勢的關鍵所在，所以在制造企業的經營管理中，成本控制是重中之重。由于會計預算能夠全面覆蓋到制造企業產品生產和整個作業環節，對作業成本費用控制有著積極作用，為此制造企業要明確會計預算在經營管理中的成本控制功能。

(二)資源配置功能

在制造企業預算控制系統中，需要以保證生產作業任務順利完成為前提，對企業的存貨、固定資產、貨幣資金、應收賬款進行科學規劃，使資源在企業各經營單元之間獲得合理的優化配置，盤活閑置資產降低庫存，從而提高企業資源利用效率。

(三)約束激勵功能

在制造企業經營管理中，會計預算目標與企業經營管理目標相一致，涉及到制造企業所有經濟活動，這在一定程度上對企業各級組織和員工行為起到了約束和激勵作用。通過會計預算的編制、監控，促使企業內部上下級之間和各部門之間的廣泛交流和協作。而會計預算的考核、評價，落實相應的獎懲機制，則激勵員工不斷提高工作績效。

(四)識別與規避經營風險功能

企業在經營發展中，主要面臨兩個方面的風險。外部風險，主要是經濟環境和市場波動的風險。通過會計預算，判斷經濟行業走勢，預測原料和產成品的價格波動并制定相應策略。內部風險，通過預算量化企業經營目標，各項成本費用及研發投入，從而有效避免了生產經營過程中，人為主觀決策隨意性變動帶來的經營風險。

(五)開拓新領域的發現功能

一個有抱負的企業不會甘于在行業內的追隨者地位。要在激烈的市場競爭中領先對手，就必須要有高技術含量高附加值的產品，因此，在制造企業中，研發投入必不可少。研發預算，通過對新產品新項目的市場預期、各項資源的預算投入，為企業擺脫現有經營困境，開拓新市場乃至轉型提供了可靠的理論依據和數據支持。

二、企業經營管理中會計預算功能的發揮路徑

(一)明確會計預算體系的指導思想

制造企業以實現價值最大化作為經營管理目標，所以制造企業要將這一目標融入到會計預算體系中，使會計預算體現企業經營管理思想和理念。首先，會計預算體系要以企業戰略為導向，圍繞企業戰略制定、執行、控制、考評會計預算，使會計預算體系運行具備長期性、穩定性的特點。其次，會計預算體系要以市場為著眼點，事先預估市場的發展趨勢和政策變化，通過調整預算、加大預算執行力度等方式增強企業對市場變化的應對能力，使預算更加符合企業內外部經營環境的發展規律，確保預算目標的實現。再次，會計預算體系要以提高經濟效益為核心，將制造企業的市場占有率、利潤最優化等效益目標融入到預算管理中，明確各部門在實現效益目標中的具體任務和責任，形成統一的責任目標體系

(二)構建會計預算管理機構

制造企業要設立獨立的會計預算管理機構，確保會計預算功能得以充分發揮，具體如下：一是，設立預算管理委員會。預算管理委員會直接對企業最高領導負責，成員包括財務部門、供銷部門、生產部門、人事部門、技術部門、審計部門等各部門的負責人。預算管理委員會的職責如下：審定預算管理制度，提出預算管理發展方向；審查年度會計預算草案，并將預算草案上報到董事會審閱；批準各部門合理的預算調整申請；跟蹤審查預算執行情況等。二是，設立預算管理辦公室。預算管理辦公室主任由制造企業財務部門負責人擔任，配備專業的預算管理人員，其職責如下：擬定預算管理相關文件；編制企業會計預算，組織各部門執行會計預算；協調各部門在預算執行中出現的矛盾，監督檢查預算執行過程；提出糾正預算偏差的方案等。三是，設立預算專員崗位。在企業內部各生產單位和職能部門中配備預算專員，負責編制、執行、分析、調整本部門預算，將預算管理落實到位。

(三)強化會計預算編制控制

預算編制質量對保證會計預算功能發揮的有效性有著至關重要的作用，所以制造企業必須加強預算編制管理，防止因預算編制粗制濫造而弱化預算管理在經營管理中的功能。

1.健全預算編制程序。

制造企業要結合自身組織結構特點，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的原則規范預算編制流程，具體實施程序如下：第一步，預算目標下達。董事會提出下年度企業總體預算目標，具體包括銷售目標、成本費用目標、現金流量目標、利潤目標等，制定有關預算編制的相關政策，并由預算管理委員會下達預算目標；第二步，預算編制上報。各預算執行部門按照下達的預算目標，結合本部門實際情況，編制預算方案并上報至財務管理部門；第三步，預算審查。財務管理部門審查、匯總各部門預算，針對預算方案中存在的問題提出調整意見，將意見及時反饋給預算編制部門；第四步，預算審批。預算執行部門重新修正預算方案，上報到財務管理部門，財務管理部門根據修正后的預算方案編制企業總體會計預算，將其上報至預算管理委員會審批。預算管理委員會結合企業戰略發展目標對預算方案的可行性進行討論，可要求相關部門剔除不符合企業戰略規劃的事項，在此基礎上，財務管理部門編制年度總預算。第五步，預算執行。待年度總預算審批通過后，財務管理部門將年度總預算分解成一系列指標，下達到各預算執行部門予以執行。

2.提高預算編制質量。

在制造企業總預算中，經營預算是全面預算編制的重點，包括銷售、生產、采購、管理費用等方面的預算。銷售預算乃全面預算之起點，有牽一發而動全身之功效，因此編制者在編制過程中，需認真調研市場，總結前期銷售狀況，預測預算年度的銷量及價格。應極力避免拍腦門式的決定，將整體銷售目標分攤至公司各型產品，結合對宏觀經濟運行情況的判斷，制定出最為有理有據的全年銷售預算。生產預算緊貼銷售預算，在確定各型產品銷量后，即可根據以往生產數據推算出直接材料、直接人工、外協加工等制造費用消耗，從中探尋可以挖掘的節能降耗環節，并由此分析出各類型產品的不同毛利率水平，為企業集中資源生產高利潤高附加值產品提供數據支持。研發預算編制，制造企業為避免陷入同質產品惡性競爭下的價格泥潭，當需開發出具有業內先進水平的產品。新產品的研發不僅能使企業在競爭中脫穎而出，更能開辟出新的業績增長點。因此，通過嚴謹有據的全面預算的編制，不僅能對成本費用進行有效約束，提高企業利潤空間，甚至更能為企業探索出新的業務領域。

(四)完善預算執行過程控制體系

企業預算控制目標能否實現，預算執行控制是關鍵。在制造企業中，從資源投入到實現預算目標是一個過程，這一過程是否符合企業預期，資源投入是否合理，就需要嚴格的預算控制體系進行檢查糾正。生產企業的預算控制可以分為事前、事中和事后的控制，

1、事前控制。

主要體現在企業將全年銷售目標分攤至各個時期(月度)。當上一月度后，企業對未達到銷售目標的產品深入分析，及時修正營銷策略以確保下一期的預算目標達成。通過事前控制，能夠使企業的月度預算更加合理，更加便于執行，有助于確保年度預算目標的實現。

2、事中控制。

這是預算控制的關鍵環節，企業在該環節中，可重點對事前控制形成的月度預算加以執行，在具體的執行過程中，可細分為剛性、半柔性和柔性三種執行類型。剛性執行適用于期間費用、投資研發預算；半柔性執行適用于物料消耗、庫存、采購的預算；柔性執行適用于產量、銷量、利潤的預算。在實際控制中，三種執行類型相互配合，促使企業提高資源利用效率，達到預算控制目標。

3、事后控制。

對月度預算執行結果進行全面分析，由此形成企業月度預算合理性的分析結果。當該結果得出后，可據此對半柔性執行中超出范圍的預算及柔性執行中不合理的預算進行差異分析，運用對比、對標分析方法，找出引起差異的內外部原因，發現問題和控制風險，進而對下個月的預算進行優化調整，保證預算更加合理。

(五)實施預算考核評價

定量與財務評價指標是傳統預算考核中的主要兩大主要指標，一般很少涉及非財務性因素的考核，如員工的個人素質及創新能力等等，由此導致了考核結果的客觀性和科學性不足。鑒于此，制造企業可在預算考核中引入平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度構建起一套更加完善的預算考核體系，對企業的戰略績效進行綜合評價。制造企業通過設立責任中心進行考核評價，成本中心僅對企業的責任成本負責，以成本指標為考核重點；利潤中心既要對成本進行控制，還要對收入進行控制，其重點考核指標包括銷售利潤率、凈利潤和收益率；投資中心除了要對成本、收入及利潤負責外，還要對投入的資金使用效果負責，可將投資報酬率及剩余收益等作為考核重點。

三、企業經營管理中會計預算的重要性體現

(一)提升企業戰略管理能力

在制造企業經營管理中，通過實施會計預算管理，能夠充分體現企業的戰略規劃和經營策略，明確企業各部門在經營管理中的責任，保證企業經營管理目標的順利實現。在會計預算管理實施過程中，可以根據企業外部環境變化對預算進行調整，使其符合戰略規劃需要，從而有利于提升制造企業戰略管理能力。

(二)整合企業各項資源

制造企業內部的資源較多，通過會計預算管理的實施，可以將全部資源納入到統一的計劃當中，由此能夠使資源在企業內部各經營單元之間獲得合理的優化配置，資源的利用效率得到了進一步提升，有助于促進企業經營戰略目標的實現。

(三)提高企業內部管理水平

內部管理水平的高低是評價制造企業的重要標準，通過會計預算管理的實施，可以使管理的事前、事中和事后得到有效的控制，能夠在一定程度上提高制造企業的內部管理水平，可以使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地，對于推動企業的健康、穩定、持續發展具有重要的現實意義。

(四)有效開展企業績效評價

對于制造企業而言，會計預算管理是其經營計劃指標化、貨幣化、數量化的具體體現，由此為企業對各部門及員工工作業績的評價提供了客觀依據。通過會計預算管理的有效實施，企業不但能夠對各經營單位進行量化的業績考核，而且還可以開展適當的員工激勵與控制，從而為企業績效評價工作的有序開展提供了堅實保障。

(五)增強企業市場競爭力

隨著經濟體制改革進程的不斷加快，給制造企業帶來了發展機遇，同時也對企業提出了新的挑戰，為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，企業必須逐步增強自身的市場競爭力。通過會計預算管理的實施，能夠使企業全體員工對制造業未來的發展方向更加明確，各經營單元的責任也更加清晰。同時會計預算管理的實施對企業內部控制還具有一定的改進作用，這樣可以幫助企業增收節支，并對生產經營過程中的風險進行有效的識別和規避，由此，不但進一步提高了企業的核心競爭力，而且還有助于企業搶占更多的市場先機。

四、結論

總而言之，會計預算管理是制造企業經營管理的重要手段，在優化企業資源配置、創造最大化價值中發揮著積極的作用。制造企業要將企業經營目標與會計預算目標結合起來，以戰略管理為導向，以提升經濟效益為核心，遵循市場發展規律，構建起完善的會計預算管理體系，不斷鞏固會計預算在經營管理中的功能與地位，從而促進制造企業實現發展目標。

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