銷售經營思路精選(九篇)

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第1篇：銷售經營思路范文

農資行業之所以賒欠成風，一、農資零售店面對的客戶是農戶，這些農戶都是鄉里鄉親，礙于面子，不好意思不賒，結果由“不好意思”變成了一種習慣，最后不賒就難以形成銷售。二、由于市場的激烈競爭，大家為了搶占市場，追求銷量，不得已出此下策；再加上一些小廠家和假冒偽劣產品廠家的推波作瀾，本來“我不想賒”，由于“你賒、他賒”而最后變成“我不得不賒”。三、因為農資店賒給了農戶，從而導致農資店向批發商要資源，于是批發商不得不賒銷給農資零售店。長此以往，便形成一種惡性循環。人們都知道賒銷的害處，但又有哪個批發商能夠杜絕呢？

誰都清楚，資金是有限的，從廠家拿貨付現款，批發給農資零售店是欠款，兩頭擠壓，農資商的日子確實不好過。由此，農資經營成了一個燙手的山芋，年年如此，年年難做，年年還得做。有商感嘆：“賒給客戶，客戶還不說你好，他認為是應該的。真難干啊！”難道農資經營真的沒有出路嗎？筆者認為出路肯定是有的。

現在農資行業也出現了不賒銷的情況，比如強勢品牌的玉米品種隆平206、先玉335等，不僅不賒銷，而且是款到發貨，提前預定，預定時間遲了，拿錢也提不到貨。不論是其營銷模式，還是其品牌效應，總而言之，打破了農資行業長期賒銷的行為。而且廠家、商、農資店、農戶，都在遵守此游戲規則。

再就是，目前個別農資零售店也做到了不賒銷，其手段就是靠技術。以農技服務做支撐，變賣成品為賣技術，能夠給農戶解決實際問題，讓莊稼增產增收。

所以，解決農資行業賒銷困局的有效途徑有以下幾點：

一、走品牌化、正規化道路。不論是商還是農資店，選擇產品很重要。應從長計議，絕不能經營假冒偽劣產品，不隨大流，要堅持己見。以品牌為依托，從而形成自己在當地的影響力，在消費者心目中贏得良好的口碑。

第2篇：銷售經營思路范文

以類別最大的面部護理為例，據著名調研機構英敏特的研究報告稱，在2009年-2014年的五年間，中國女性面部護理市場年復合增長率為ll.7%，而在同期內，中國男性面部護理市場的年復合增長率則將近為其兩倍，高達20.1%。

而在這五年內，中國男性面部護理市場總份額從2653億元增長到7987億元，男性護理市場已經成為推動中國化妝品行業發展的新生力量。據其預測，中國男性面部護理市場在五年內會實現成倍增長。2019年，其將要增至154億元，幾乎相當于2014年的兩倍。

美國著名媒體《華爾街日報》也曾報道稱，目前，亞洲正成為男士護膚品增長最陜的市場之一。

2013年全球男士面霜、潤膚露以及美白霜等產品的消費達202億美元，其中亞洲市場占64%。很顯然，中國是亞洲市場的重要組成部分。

中國男士護膚的這塊市場蛋糕，正在越做越大，并且前景令人期待。

億元級男士品牌進駐專營店

男士品類的市場不斷擴大，但是在不同渠道之間卻差別懸殊。與商超、百貨以及電商渠道相比，在專營店渠道內，男士品類的發展相對遲緩，這與整個渠道的發展并不相符。

在過去的十幾年中，中國的化妝品專營店一路發展，逐漸從邊緣成為主流，16萬家專營店成為了中國化妝品零售業態中的一股重要力量。特別是在近幾年的發展中，化妝品專營店已經從原始落后的形態中慢慢轉變，連鎖式的新零售業態逐漸發展，形成現代化的零售經營模式。

然而，專營店卻在男士品類中遭遇了尷尬。在男士品牌中，最具實力的諸如歐萊雅、妮維雅、曼秀雷敦等，都沒有選擇將專營店渠道作為一大發力點，而單單一個高夫品牌也很難滿足專營店對整個男士品類的需求。

因此，專營店所需要的，是具備雄厚實力的、對專營店頗為重視的男士品牌。好消息是，記者最近了解到，億元級的線上第一男士品牌杰威爾，決定進軍專營店渠道。

在今年1月9日，杰威爾與歐萊雅、妮維雅兩大品牌一同摘得天貓美妝“年度最受歡迎男士品牌”大獎，作為國內最大的電商平臺，天貓頒出的這組獎項，兼具了人氣口碑和各項數據指標的權威性，也代表了中國男士護膚品牌在電商領域的領導品牌格局。

據杰威爾品牌管理中心、廣州美庫信息科技有限公司CEO王曉斌介紹，杰威爾在2014年的銷售額是1.14億，已經連續兩年占據天貓男士護膚銷量頭把交椅。

他認為，杰威爾相比較歐萊雅、妮維雅，最大的優勢在于其僅專注于男士護膚的領域，定位為中國首個全方位男士護理、護膚的品牌，未來產品線更加完善，成為面部、身體、頭發、口腔全覆蓋的全方位男士護理專家。

在審時度勢之后，王曉斌決定進軍線下渠道，當然也包括專營店。王曉斌表示，以前的專營店渠道比較原始，絕大部分是夫妻店，經營方式落后。今天這一渠道正在改變，專營連鎖式的新零售業態逐漸發展，男士品類成長的環境逐漸形成。

經營思路是最大優勢

“能夠在線上做到第一，并不代表可以做好專營店渠道。”王曉斌表示，杰威爾在線上可以破億，并不能成為其可以在線下成功的證據。很顯然，王曉斌并沒有盲目自信，他認為自己最大的優勢，是他對男士品類的經營思路。

他認為，線上有眾多的男士品牌，但是杰威爾可以做到脫穎而出，在多年的經營中，杰威爾知道如何將男士品類做好，更懂得男士品類的經營思路。他們了解男士的消費心理、消費人群、消費方向等。

他分析稱，目前中國男士消費者主要是85后和90后，杰威爾天貓旗艦店的粉絲，90%在18至29歲之間，70%在18至24歲之間。而在消費方向上，男士市場還處于萌芽期，追求高層次價值感的消費人群在少數，大多是基礎剛需，并且主要集中在洗面奶上，消費能力相對低下。

而中國男士護膚市場，則表現出三大特點：小、慢、快。

“相對于女性化妝品市場，男士品類不管是產品種類、銷售份額還是陳列面都很小。同時，這一品類并不可能在瞬間迎來大的爆發，做這個品類需要養，需要耐心和堅持。”王曉斌稱，男性消費者對品牌的忠誠度遠遠高于女性，所以慢養的過程之后會有高回報。

他還認為，男士品類雖然不會瞬間爆發，但是增長的速度非常快，在淘寶上男士品類年增長是30%，增速幾乎是女性的三倍，而隨著90后00后的成長，男士品類成為必需品。

王曉斌則表示，杰威爾在經營線下的時候，會根據自己積累的經營心得，制定出相應的戰法。

第3篇：銷售經營思路范文

2001年，韓國SK電訊銷售額達47.9億美元，經常利潤13.54億美元。與2000年相比，SK電訊的銷售額、經常利潤分別增長了8.1%和29.4%，而用戶規模呈停滯狀態。ARPU值方面，由于無線互聯網及話音通話需求的增加，SK電訊的單一用戶月平均話費相對2000年增加了14%。

2001年中國移動每用戶月平均收益為145元人民幣，較前年的221元下跌34%，較2000年年中的158元也下跌了7%。中國聯通單一用戶月平均收益ARPU值為92.5元，較上年同期的138元下跌33%。

眾所周知，ARPU值即每用戶月平均收益，是直接關系到運營商的盈利能力和發展后勁的一個關鍵指標，與SK電訊相比，我國電信運營商的經營思路和市場拓展能力要差一個檔次。探討一下SK電訊的經營思路應該對我們有很大的啟示。 SK電訊的經營思路探討

韓國SK電訊的核心競爭力在客戶服務、技術創新和業務開發能力方面。1999年底SK電訊購并新世紀電訊后，其市場占有率一度達57%，但它的擴張野心受到了來自政府的巨大阻力。韓國政府為避免電信市場出現壟斷，規定各運營商的市場占有率不得超過50%，并責令SK電訊盡快“降低”市場占有率。為了將市場占有率減到50%以下，SK采取了一系列逆向營銷，用戶規模呈停滯狀態。在這種處境下，提高用戶的ARPU值成為SK的惟一選擇。

據介紹，SK的一個業務開發組就有上百人，他們長期進行市場調研、用戶需求調查、新技術開發，推出深受用戶歡迎的各種電信新業務。而運營商開發各式各樣的新型業務、提供用戶滿意的優質服務、鼓勵每個用戶多打電話，正是驅使電信業發展的根本動力，也是維持客戶忠誠的有效手段。

從長期來看，在一個迅猛增長的通信市場上，ARPU值是呈現遞減的趨勢，但在各運營商的市場占有率達到一定程度形成均衡，市場進入成熟期的時候，通過拓展業務的廣度和深度，對現有市場進行深度挖掘，提高ARPU值，就是運營商提高利潤增長空間的一個必然選擇。 SK電訊經營思路給予聯通提高競爭力的出路

未雨綢繆，聯通如何應對？有思路才有出路，韓國SK電訊的經營思路對聯通有深刻的啟示，在加入WTO，國內競爭國際化的今天，筆者以為聯通應從以下幾個方面提高競爭力和發展潛力。

1、網絡制勝

網絡是提供一切通信服務的前提，一個穩定健全的網絡是運營商為用戶所提供的核心利益。在網絡建設和維護方面，有這樣幾點是用戶是非常關心的，一是接通率和掉話率，二是網絡覆蓋和漫游范圍，三是互聯互通，四是使用成本。網絡建設要略微超前于市場需求，網絡建設可以引導市場，但必須對用戶需求有準確的把握和了解，才能創造出客戶最需要的服務。中國移動公司的GPRS，聯通CDMA及1X正在接受用戶需求的考驗，雙方正在下一代網絡建設上開始較勁。無線數據業務肯定是今后發展的重點，但必須考慮到用戶的需求強度及承受能力。在網絡的競爭層面上，聯通與競爭對手相比，還有很長大路要走。無論是G網還是C網，都需要加強覆蓋，掃除盲區，進一步優化。

2、業務制勝

業務應用或者說內容才能體現出技術本身的價值。日本NTT-DOCOMO業務的蓬勃開展，中國移動短信（SMS）的火爆，都證明了這一點。短信業務的開展，由于形成了顧客需求——內容提供商——網絡運營商——終端顧客接受服務并衍生新的需求這樣一條完整的價值鏈，一方面為ICP們獲得了贏利空間，同時為網絡運營商贏得了新的收入增長點。

目前的移動通信市場已經進入成熟期，依靠發展經濟條件較差的低端用戶，將會導致運營商單機話務量和ARPU值降低，以至企業利潤空間減小的結果。為了提高ARPU值，必須充分利用現有的網絡平臺，開發出對用戶有吸引力，并且有利可圖的新業務。SK電訊成立專門的新業務開發小組，長期進行市場調研、用戶需求調查、新技術開發，推出深受用戶歡迎的新業務值得我們借鑒。在新業務的開發上早動手，集中力量取得突破，是聯通取得競爭優勢的一個方向。

3、服務制勝

第4篇：銷售經營思路范文

中國茶企普遍注重茶葉產品的生產和美化，這種經營思路認為“只要茶葉做得好就不愁銷路”，而實際上這種觀念的茶企卻都賣不好自己的產品，也正因為如此中國茶企才有七萬之眾，“茶企長不大”成為中國茶行業的魔咒般特征。同時，中國市場有著近三分之一的茶葉處于供過于求狀態，如何讓中國茶企賣出更多的茶葉？探討茶企的商業模式創新就顯得很有必要。

有人認為中國茶企本身就沒有必要做大，只要茶農都能賺錢確保生活小康就好，這是從小微企業的生存角度出發的觀點，如果從消費者利益的角度出發，小微企業是難以為自己的經營行為承擔責任的。例如近年來不少茶企宣稱自己的企業實行“產品可追溯”制度，表面上看起來這些茶企敢于承擔責任，而實際上這些茶企都沒有能力承擔對消費者負責的能力，如同當年“三鹿”奶粉一樣，出了問題時那可是企業所賠償不起的，“可追溯”又有什么用？因而我們才主張企業要做大，就是社會需要大企業來為消費者提供真實的消費保障。

是什么影響了中國茶企的發展壯大？業內許多人士認為主要是中國茶葉本身供過于求，產品同質化嚴重等因素影響茶企的壯大，作為營銷界人士筆者看到的卻是另一番景象，中國茶企都是傳統的土特產生產者，沿襲千百年銷售土特產的方式在經營茶企，盡管中國茶企“產供銷一條龍”式的經營，但除了生產環節是茶企具有技術專長尚可研究之外，在產品的營銷領域就很少去研究方法問題，這也可以說中國茶企很少研究商業模式的問題。

商業模式究竟重不重要？我們可以從許多行業的不同企業去對比，同樣的產品在不同企業手里，市場銷售的業績是不同的，如普通品牌的方便面和“康師傅”方便面，銷量就不能同日而語，因而你去看看“康師傅”的營銷機制和體系，就會發現它的做法和許多同行是不一致的，對營銷渠道的布局，對產品賣點的提煉，對消費氛圍的營造，都讓消費者得到認同，這樣的產品才有了暢銷品的價值所在。茶葉產品也一樣，決定暢銷與否的不是產品本身，而是如何營造消費氛圍、提煉產品賣點、如何巧妙的市場布局，同樣的茶葉產品在不同的企業里市場命運也就不同，因而我們不難看到商業模式對茶企經營的重要性。

對許多中國茶企來說，商業模式這個概念還是比較陌生的，茶企們在沿襲的傳統開店賣茶也是一種商業模式，但這種模式因而欠缺科學而難以對企業營銷帶來很大幫助。許多茶企還把營銷渠道簡單地理解成商業模式，時下在業內火熱的網絡賣茶就被茶企認為是企業的一種新的商業模式，因而許多茶葉電商只把線下傳統的茶葉搬上網店而已，此外并沒有什么相應的措施去經營這個網店。

第5篇：銷售經營思路范文

是呀！區域限制就像如來佛祖的五指山，把經銷商牢牢控制在縣級范圍之內，是坐等唐三藏，還是主動跳出來？筆者認為以下幾種路徑，或許能夠走出五指山。

一、只有拓寬思路，才能長遠發展。

“思想有多大，空間就有多大”，“思想力就等于行動力”。這是眾多不在固步自封，尋求更大發展空間的經銷商所必需的一條，想象力。縣級經銷商的發展與其說是受到地域的限制，不如說是受到思想的限制。追尋前人的腳步，中國在中就是以農村包圍城市，并最終取得勝利的最好案例。縣級經銷商要想跨越封地的界限，首先要越過思想的束縛，同時要制定出具體的遠程作戰計劃，先從思路上邁過縣級區域這道坎。才會付以行動，才會有所收獲。

二、平行發展，全方位拓展縣區市場

1、由單一品牌，到行業品牌的過渡。縣區經銷商往往經銷一個品牌，并不是經銷商不想多經銷品牌來進行品牌互補，發展自身。而是廠家為管理渠道，保護渠道穩定性及向心力，確保經銷商精力、物力為單一品牌服務，不充許縣級經銷商經銷同類或過多的品牌。否則，將會取消合作。而不過渡到行業品牌或跨行業品牌運作，又會限制縣級經銷商的發展，解決這一矛盾體的有效途徑就是做好單一品牌的基本上，發展多品牌，以多品牌經營來拓展區域市場（如：經銷方便面單一品牌到經營奶粉，水奶，礦泉水等產品）。調查顯示，經銷商經銷的某一品牌在縣區市場占領本行業的80%以上的市場份額，本品牌基本上已無空間可挖，而本經銷商的物力及人力資源尚有閑賦，經銷商申請，經廠家駐地經理實地評估后，同意發展多品牌，用多品牌經營，來抵消區域市場狹窄的問題。

2、后向一體化發展，突破封地瓶頸。縣區經銷商年銷售額突破5000萬元以后，積累的資金及操作經驗，完全可以向上游制造商學習。自行成立加工或制造業，制造出自己的產品，成立自已的銷售團隊，走向省區或全國區域，直接突破縣級市場的封地限制。當然這也是有所想但較難為的一種方式。但值得思考。

3、經營體制多元化，跳出封地。縣區經銷商多無化發展，比如：原做快消品的經銷商，現在向發展快餐行業，服裝行業，建材，倉儲運輸，房地產等行業拓展。拓寬了市場空間及從業領域，減少經營的風險系數。通過多元化發展來避開企業發展中的轄區瓶頸問題。同時也是多方位占領一個市場，做市場的主宰者的一種有效途徑。

三、縱向發展，越過市場這道坎

1、以小博大，曲線突破。老高作為AB品牌的縣級經銷商，其經銷的AB品牌已經占據了AB行業在本縣的85%的市場份額，年銷售額突破了4000萬元，想要走出縣區，向區域市場發展，無奈名牌產品均要求在區域設立經銷商，對于由下而上的銷售尚不看好，老高很苦惱，請教了若干營銷人士，最終選擇了C品牌的一個并不起眼的單線產品H系列來進行操作，經過三個月的運作，鋪市、價格、形象均超過以往C品牌在此區域的銷售業績，經老高申請，C公司審批后，老高終于在經銷C品牌單線產品半年后，由單線產品躍升到經銷全部產品的經銷權。曲線突破獲得成功。

2、向上延伸，快速拓展。在區域市場直接建立辦事處，或成立分公司，以辦事處或公司在區域市場進行業務操作，同時以新公司來經銷新產品，直接面對地區級市場來進行運作，自然解決縣級封地的問題，也不失為縣級經銷商跨越封地瓶頸，迅速擴大區域市場范圍的有效途徑。但要注意的是，經銷商是否具備相應的資金，以及相對較好的經營思路，管理體系來維持其高速發展。注冊一家公司來產品，必須選擇時機，比如：是目前產品的進行調整之時，還是新產品上市之機，來新產品在地區級市場的操作權。

3、借雞下蛋，借牌拓市，合作經營，共同受益。借助區域市場中經營欠佳的商貿公司來共同經營品牌，以區域劃分的方式來進行操作，比如：市區仍由原區域經銷商來進行操作，其下轄的的幾個縣級市場來由縣級操作經驗較豐富的縣級商老高來進行操作，一方面平益了各方面的關系（廠方對區域設立經銷商的關系，經銷商經營能力的問題），另一方面也符合產品區域發展的要求。是以小博大的可行之路。

第6篇：銷售經營思路范文

老牌國企的煩惱

可以說，北襯的產品質量過硬是被業內所公認的。優異的產品再加上國企的身份，從上個世紀九十年代開始，北襯先后創立了不少知名品牌，其自主設計開發生產的國王牌、坦博牌男女等系列時裝襯衫，工藝先進技術優良，經多次洗滌均不縮水、不起泡、不變形，在國內市場上質量與價格都敢和世界名牌比拼，在行業獨領許多年。

然而，隨著市場的不斷更新發展，國有企業的優勢日漸式微，這些曾風靡一時的品牌漸漸在市場上難覓蹤影。體制的不順，機制的僵化，使北襯深受困擾，非進則退的嚴峻形勢讓改革迫在眉睫。

改弦易轍求突圍

作為老牌國企，北襯的改制難度大，操作復雜，面臨著企業包袱沉重、資金困難、機制不活、人員安置等一系列的老大難問題。那么，該如何盤活企業?

2008年新的領導班子上任后，廠長戴一心提出了“以效益為中心”的經營思路，重新調整了產品結構和客戶結構，為了改變了過去只圖規模不講效益的虧損局面，采取了壓縮廠內產能，制造業向外轉移，合并工廠，關閉下屬的虧損企業等措施。

這一系列的撤并舉措，讓企業的生產經營結構得到進―步的改善，有效地壓縮了企業的冗員，抑制了企業的出血點，使北襯的整體經營逐步進入良性循環，確保了國有資產的保值增值。

進入產業發展的新時期，在國家調整產業結構、轉變發展方式的新形勢新要求下，北襯又面臨新的市場考驗與選擇，尤其是企業人工成本的不斷攀升，低端制造業將轉移到外地等等。

“只有找到最合適自己的發展道路，企業才能順利地走下去。”在企業轉型過程中，廠長戴一心發現，北襯雖然在技術上、設備上有相當的優勢，但在品牌的發展上一直比較欠缺。

過去，北襯一直采取的是以外貿為主的經營思路，隨著出口外貿產品的規模越來越大，北襯忽視了自營品牌的發展。直到受世界金融危機影響，近年來又開始嘗試轉向國內。

在拓展國內市場時，戴一心感覺做起來很困難。雖說在九十年代，“坦博”作為北京知名品牌風靡一時，但由于長期專注于外貿業務，“坦博”逐漸退出了國內商場。而過分依賴于外貿，使企業很容易就有了惰性，銷售人員不愿意四處跑市場，覺得國內業務跑起來辛苦。想進商場，又需一大筆進店費，回款慢，還有目標銷售額的限定。品牌的宣傳力度不夠，使得“坦博”雖是北京知名品牌，但在國內和世界上的名頭并不響。而隨著近年來服飾休閑化趨勢的發展，消費者對于正裝襯衫的需求遠不如前幾年旺盛……

向高級定制轉型

“制造技術是北襯最大的優勢，很多高端品牌客戶之所以與北襯合作，看中的就是這一點。”利用多年積淀的經驗與技術，北襯正逐步考慮將生產部分夕卜侈，同時嘗試發揮固有品牌優勢，以設計、打樣、高檔定制及小訂單的制作為主，開辟新的產能基地，弘揚產品的“精良制作”特色。

在戴一心看來，發展高級定制業務或許是―種不錯的選擇。“當中國的低成本優勢逐漸向孟加拉、柬埔寨、巴基斯坦等國轉移，再走價格競爭將沒有任何出路，這就逼著企業品牌向高端發展，做高級定制。”戴一心認為，當人們的生活水平提升到一定程度時，他的思想品位和文化需求也會發生改變。他會知道出席什么場合要穿什么樣的服裝，商務、休閑、PARTY……不同的場合搭配不同的著裝，不再是一套衣服一整天從頭穿到尾。隨著這一類高端消費人群的個性化消費發展，高級定制服務將有著非常好的市場前景。

第7篇：銷售經營思路范文

1、中國農業產品的比較優勢分析

中國的農業產品的比較優勢實際上也就是受到中國的資源結構特征所決定的。各種相關的農產品其自身的價格具備一定的差異性，而通過價格以及各種性質上的比較，中國的農產品具備的優勢相對更多。中國的農產品具備較高的比較優勢的農產品重點是蠶絲、活動物、谷物以及各類飲料。中國的農產品要真正在社會主義市場的競爭當中，獲得更多的市場占有率和實力，就需要更多地發展具備更高比較優勢的農產品，從而對中國的農業經濟的發展更為深入地進行支撐。而從實際的市場競爭狀況上看，要從根本上促進中國的農業產品的比較優勢繼續突顯，需要更多地重視農業這一項產業經濟當中的各個相關的強勁有利的條件。這一點就要比較中國在各種主要的農產品產出過程當中，和其它的區域的農產品生產之間所產生的比較優勢在什么地方。中國的農產品的優勢整合，除了上文所談及到的農業產品的價格以及相關的質量優勢上面，而且還要更加重視相關的產品銷售的服務以及品牌上的效應，從現代化的角度上看，還應該整合中國的農業產品的各項技術、管理以及相關的資本等方面的優勢。從這些方面上看，中國的農業產品要繼續發揮出更多的強勁比較優勢，就需要更為積極地提升自身的管理水平，參考學習其他農業產品產出國家的經營思路以及管理理念，對于中國的農產品的各種品種要進行改良，對新的品種要強化培育，注重對這些具備較為強大的比較優勢的產品的生產扶持，從而通過上述的資源整合以及各項水平的升級，共同提升中國的農業產品的比較優勢發展。

2、對中國的農業競爭力發展的思考

首先中國要更多地對各個國內區域當中具備特色以及優勢的農業產品生產資源進行整合，從而讓各個區域的農業生產都各自具備自身的主導農業產品。這一點要相當注意，并不是讓地區的農業生產者盲目地選擇市場當中銷路好，并且易于管理的農產品，而是要整合形成一個主導農產品生產的區域合力。這一點應該明確，在不同的區域之間存在不同的主導農產品，避免互相之間的競爭打壓相關農產品的市場價格，而另一個方面則是在同一個農產品生產區域當中，也要相當注意其各自之間的分工，從而讓農業產品的生產具備更為大范疇的產業格局，符合現代社會生產發展當中社會化大分工的趨勢，這樣國家的農業產品的生產才更具備更多的競爭潛力。其次，中國的農產品經營的組織要進一步創新，更深入地適應當前社會主義市場經濟發展的需求。中國當前的農業產品的生產雖然逐漸走向一種集合的方式，但是大部分中國的農業產品生產仍然是以小規模以及分散的特征為主，這一點很容易對農產品的生產造成負面的影響。最為突出就是市場經濟自身調節是具備盲目性以及自發性的，這些就很容易導致在進行農業產品的生產上，從品種的選擇分工上造成沖突，最終彼此之間形成了不良的競爭，導致農業的發展急劇惡化，最終供過于求，農產品的價格也很可能大幅度低于價值均線，所以一定要走農業產品生產經營集群化的方向，更多地發展農業生產者的自發組織，從而培育出具備新經營思路的農業生產者，和農業生產的龍頭企業配合，形成強大的競爭優勢。再者就是中國的農產品要走生產質量控制的路線，進一步對農業產品的各項經營以及生產的過程進行質量安全的控制。中國要在接下來的時間當中，健全農業產品的質量安全，對市場的農業產品的質量的認證，以及相關的執法監督上面，做到有法可依，有法必依，讓中國的農產品真正具備品牌的效應，進一步發揮出更多的競爭優勢和實力。

作者：王會剛單位：漯河職業技術學院基礎部

第8篇：銷售經營思路范文

通過以上分析不難看出當前我國民營企業發展現狀并不樂觀，并且在市場競爭越來越激烈的大背景下，會進一步促使產品價格持續走低，造成利潤率下降，加之我國多數民營企業并不具備較強風險抵御能力。在這種情況下一些民營企業必然面臨經營困境，難以得到發展。民營企業想要持續發展下去必須順應時展，積極改變經營策略，引進人才、豐富融資渠道、加強技術創新與研發。下面通過幾點分析我國民營企業發展瓶頸突破措施：

1.突破傳統經營模式

目前我國很多民營企業經營依然停留在老模式、老思路當中，并沒有隨著時代變化尋求創新和突破。二十一世紀是信息的時代，計算機技術、網絡技術已經得到了高度普及。現如今許多領域已融入了電子商務經營模式。電子商務打破了傳統企業經營模式，顛覆了傳統銷售方式。電子商務銷售模式下售前服務不再受時間、空間、地域限制，可通網絡完成售前溝通，大大降低了售前服務成本。售中可通過在線訂購及支付或轉賬來完成，有效縮短了服務流程，節省了企業人力物力省去了繁瑣的交易程序，提升了經濟利潤。售后同樣也可以通過網絡來提供服務，電子商務背景下售后服務效率更快、反饋效果更好。電子商務的應用不僅簡化了銷售流程和環境，更提高了銷售效率和效益，促進了企業持發展。我國民營企業應積極對電子商務極進行應用，突破傳統經營模式。

2.引進專業人才

人力資源是企業生存發展的基石，優秀人才是企業發展的核心動力，離開人才企業發展很難得到實現。民營企業想要持續發展下去必須加強人才培養，引進專業人才。人才是企業的寶貴財富，往往一些專業人才自身攜帶大量知識技能，這些知識企業對于企業技術創新有著重要意義。另一方面，企業在引進人才的同時更要學會留住人才，人才流失風險對于企業來說十分致命，不僅影響著企業正常運行，更可能導致企業商業機密的泄漏。企業發展離不開人才的保駕護航，民營企業想要發展壯大必須提高對人才問題的重視。

3.構建優秀營銷團隊

在市場競爭日益激烈的積極，營銷對于企業發展有著重要意義，營銷的成功與否，直接決定企業利潤。一個強大的營銷團隊在提高企業經濟效益的同時，更能夠為企業搶占市場。因此，構建一個優秀營銷團隊對于企業來說有著必要性，可以說營銷團隊的構建關系著企業興衰。民營企業想要在市場競爭中站穩腳步，發揮出企業自身優勢。就要構建一支忠誠度高、協作能力強、勇于開拓、吃苦耐勞的優秀營銷團隊。銷售隊伍構建關系著產品銷售以及日后客戶的維系，優秀的營銷團隊足以改變企業命運。構建營銷團隊是民營企業經營管理的首要任務。

二、結束語

第9篇：銷售經營思路范文

一個企業的文化傳統對于企業的整體經營有著十分重大的影響，在CRM的實施中，企業文化這一因素有著不可小覷的影響力。在“產品中心”向“客戶中心”轉變的時候，往往最繁瑣的是企業文化的改變，技術的變革可能需要半年或一年，而文化的變革可能需要一年到三年的時間。來自全球實施CRM的實踐經驗告訴我們，企業文化的變革是實施CRM成敗的關鍵因素。對中國的絕大多數企業來講，提升企業的客戶關系管理能力，決不是僅僅買一套CP31軟件就行了，文化的配套變革才是重中之重。

成功發揮CRM的功效需要能夠將CRM文化融入到公司運作的方方面面。企業只有實現了銷售、營銷和服務文化的轉變，才能真正實現CRM的價值，才能從根本上實現從以生產為中心轉向以客戶需求為中心，從單純的售后服務轉為全面的售前、中、后服務：更重要的是，可以實現銷售團隊最大程度的協作，通過讓銷售團隊共享統一的客戶信息來發揮團隊合作的巨大威力。客戶為中心，以及由此而衍生的重視客戶利益、關注客戶個性需求、面向感情消費的經營思路等等企業文化特征，是經改造后以適應新經濟時代要求的新型企業文化的重要特征。

1　重視以客戶資源為主的企業外部資源的利用能力

傳統企業以往的企業文化的突出表現是企業管理的著眼點在內部資源管理，即企業管理后臺部分。而對于直接面對以客戶為主的外部資源的前臺部分，缺乏相應管理。CRM作為一個專門管理企業前臺的管理思想和管理技術，為企業提供了一個利用各種方式收集和分析客戶資源的系統，也提供了一種全新的商業戰略思維。它可以幫助企業充分利用以客戶為主的外部商業關系資源，擴展新的市場和業務渠道，提高客戶的滿意度和企業的贏利能力。CRM要求企業將市場營銷、生產研發、技術支持、財務金融、內部管理這五個經營要素全部圍繞著以客戶資源為主的企業外部資源來展開。

2　顧客滿意是企業獲利的基礎與前提

企業在以前的市場競爭中，往往會形成一種以企業本身利益最大化為唯一目的的企業文化，這種企業文化因為能夠有效地使企業各項資源圍繞企業如何獲取更多利潤而展開，在很長一段時間內為企業的發展帶來了幫助。在“以贏利為唯一目標”的思想指導下，許多企業為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，客戶對供應商或品牌的忠誠普遍偏低從而導致老客戶不斷流失，自然企業的利益也因此受損。相反，重視客戶利益，讓客戶滿意以提高客戶對企業的忠誠度，不僅可以低成本地從老客戶身上獲取利益，而且可以因客戶推介而提升新增客戶銷售額。

3　關注客戶個性需求

資料表明，越來越多的消費者在選擇商品時，將能否滿足個性需求當作首要前提，全球經濟一體化使商品能夠在全世界范圍內自由流動，賣方市場的膨脹使消費者對商品的選擇有了極大余地，“個性化”和“多元化”的價值觀念及消費需求，促使消費者在選擇商品時將個性化需求提到了前所未有的高度。著名的DELL公司之所以能夠在群雄紛爭的IT市場脫穎而出，非常重要的一點就是DELL建立了一套能夠快捷地滿足客戶個性需求的企業文化體系。

4　面向感情消費的經營思路