戰略性財務管理精選(九篇)
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第1篇：戰略性財務管理范文
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型
1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義?！叭绻悴荒芎饬?，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。
1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。
2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。
（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。
（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。
（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。
（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。
（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。
（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。
（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。
根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。
3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。
4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。
二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度
1.績效評價體系。
（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。
（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。
（3）評價主體。評價主體指誰來評價?？冃е笜梭w系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。
（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。
（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。
（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。
2.績效管理步驟?？冃Ч芾聿煌诳冃гu價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。
（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。
（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核?？v向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。
（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。
（4）績效反饋?？冃Х答伈扇婧兔嬲剝煞N方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。
通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。
注釋：
①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391
②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫療機構績效指標和考核體系.實用醫院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101
第2篇：戰略性財務管理范文
上世紀80年代，在英、美等國管理會計學者的倡導下，逐步形成了一種從戰略角度來研究成本與控制的成本管理方法――戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。到20世紀90年代，這一思想和相關管理的討論日趨深入。日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
戰略成本管理是成本管理和戰略管理有機結合的產物，是傳統成本適應市場環境變化而完善出的一種新的管理思維和方法，以戰略的眼光從源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略成本信息，實現企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
戰略管理范圍一般包括價值鏈分析（波特理論）、戰略定位（產業周期）和成本動因分析。
一、電力企業實施戰略成本管理的背景和原因
電力產品從最初的煤、水、氣以及核能等原材料投入經過加工到達最終電力消費者，要經過發電、輸電、配電和銷售等多個相互聯系的作業環節，這就是電力作業鏈。該鏈條既是電力產品的生產過程，同時又是電力產品價值形成和增值的過程，從而形成戰略競爭上的電力價值鏈（value-chain）。電網企業處在電力行業價值鏈中的具體環節，而某個電網企業又是行業價值鏈中的某一段，從而形成電力行業價值鏈與電網企業價值鏈。在電網企業內部也可根據不同的分工，將企業價值鏈分解為許多單元價值鏈。
由于價值鏈在產生價值的同時也要消耗資源，因而，進行企業價值鏈分析，主要是確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
雖然電網企業在目前處于自然壟斷狀態，但由于電力價格的政府管制（發改委價格司司長趙小平表示，在發電環節建立競爭性的電力市場；輸配電價近期由政府按照“成本加成”的原則確定，待電網發展成熟后，實行“收入上限制”和“價格上限制”等激勵作用較強的管制方式；銷售電價改革方向是在用戶自由選擇供電商的基礎上由市場決定，近期仍由政府制定。――上海證券報）和電力行業改革的不斷深化，改革的結果是競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。
從戰略角度分析，在電力緊缺的局面被打破以后，長期競爭和用市場手段調控的局面必將形成，各種電力運營商（包括各發電集團、供電公司）之間的競爭是同質競爭與異質競爭并存，提供的服務趨于一致，如發電企業之間、發電企業直供大用戶和電網企業之間的競爭，結果是電力企業面臨在動態平衡中尋求企業生存和長期穩定發展的局面。這就要求在政府對電力產品定價監控下，電力企業開展成本管理必須將企業發展目標以及達到目標的途徑和手段形成總體戰略，以應對逐步形成的新的市場規則，如不斷開發新的服務領域（電力產品的單一性決定競爭領域的特殊性），為用戶提供更多更好的服務，提高社會效益和經濟效益。
以成本為基礎，動態地管理成本和價格，發揮電力企業市場經濟主體的地位，以成本為底限，合理確定成本和價格，逐步形成合理的電價形成機制，是電力企業實現發展目標的途徑和手段，也是決策層迫切需要解決的問題，企業決策者要實現競爭性、戰略性思考企業的長期發展，首先也是最基本的問題就是實施戰略成本管理。
戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，是運用戰略對整個企業進行管理，將企業日常業務決策同長期規劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。面對電力企業的改革趨勢和經濟發展形勢，電力企業必須具有戰略意識、形成戰略性思維和戰略管理。
財務管理是企業管理的核心和重點。隨著現代資本市場的發展和信息化管理時代的到來，電力企業應該居安思危、合理決策，注重財務成本信息這一管理手段，在加強財務制度建設和財務人員隊伍培養的同時，更要對“成本信息”的構成這一根本因素予以足夠的重視，形成戰略成本管理意識和思維，輔之以全面預算管理，開創財務管理的新局面。
因此，適應瞬息萬變的內外部環境，在加大市場開發和拓展研究的同時，怎樣加強成本管理和控制以應對電力供應市場的競爭成為當前乃至今后一段時期研究的重要課題。
二、電力企業執行戰略成本管理的幾個重點問題
電力企業戰略成本管理需要從多個方面著手分析，是一項復雜的系統工程，特別是在電力體制不斷變革的時期，外部環境對企業發展的影響越來越大，以下筆者就價值鏈管理談點認識。
（一）轉變觀念
適應電力市場環境，爭取長期的競爭優勢，電力企業的工作重心應從日常財務管理向長期競爭戰略轉移。
1.樹立并強化企業長期發展戰略觀念，具體講就是圍繞企業的戰略樹立價值鏈管理觀念、風險經營管理觀念、知識效益和人才價值觀念、現金流管理觀念、企業價值最大化觀念、以財務管理為核心觀念。價值鏈的研究在于發現有價值、影響企業核心競爭力的環節，對企業長期發展產生重大影響的關鍵“鏈條”。這就需要從觀念上逐步形成“管理的重點”和“重點管理”，將業務價值鏈轉化為價值管理鏈。
2.在開放、競爭的市場條件下考慮問題，對電力體制改革后電力市場變化要有預見性，所有可能對企業經營產生影響的經濟主體都應作為潛在的競爭對手，通過對競爭對手價值鏈的分析，測算競爭對手可能發生的成本，并與之進行比較，根據企業的發展戰略時期，確定揚長避短的策略以爭取成本優勢。
（二）圍繞產品價值鏈細化成本界限，注重邊際成本管理
1.電網企業內部價值鏈的分解和細化要求對成本界限的分解和（下轉第21頁）（上接第19頁）細化。嚴格區分建設成本和運營成本、固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本、以勞動力為基礎的成本和以物資為基礎的成本，明確降低成本和成本控制的界限，打破傳統的將成本管理局限于單純降低成本的觀念束縛，做好成本界定和定額管理等基礎工作。針對目前輸配未分離的狀態下，電網企業自覺對資產、人員消耗和管理成本分配進行分解，不斷發現產品（或服務）的差異性因素，尋找各項成本發生的真正動因，發現價值鏈中真正需要加強管理的環節。
2.在適應社會大環境，加強需求管理、引導市場結構提高平均電價的同時，滿足不可控剛性成本增長的條件下，彈性成本中的設備維護成本和知識成本可適當提高，有保有壓，形成企業長期發展的核心競爭力。增加的成本開支可以因市場需求多樣性的變化而逐步消化，以達到取得競爭優勢，實現國有資產保值、增值的經營目的。
3.一個成熟期的企業發展離不開邊際成本，特別是長期邊際成本的分析。任何企業都因循以盡可能少的成本支出獲得盡可能多的使用價值，一切措施以成本效益分析結果作為取舍的原則。在價值鏈管理中，要分析增加業務收入所需要增加的成本。但分析成本要以電量增加為動因的成本（即邊際成本）為研究對象，排除已經分配到該價值鏈中的剛性成本的影響?？刂瞥杀究傤~不是研究的重點，主要是要研究單位成本中，因業務量增加引起的邊際成本的增加因素。在掌握成本構成以后，逐步降低相對成本總水平。
（三）尋找價值鏈中勞動力和物資設備之間的成本關聯性
對于資本密集型和勞動密集型為經營特點的電力企業，要在勞動力和資本之間尋找成本發生的關系。設備投資增加和勞動力成本增加的剛性要求在增強技術研發的同時，不斷提高勞動效率（剔除其中自然增長因素）。在整個電力生產鏈條中，不完全都是勞動密集型，也不完全都是資本密集型。因此，在價值鏈管理中要以業務價值鏈細化基礎上開展成本鏈的細化，最終形成不同類別的成本價值鏈，結合成本動因，從長期看引起局部價值鏈成本變化的主要原因，合理“配置”成本。
（四）尋求電力價格調整中成本“檔板”的影響
按照合理的電力價格形成機制，應當以“合理成本、合理盈利、依法計稅、公平負擔”為原則，最終在電網環節形成多種價格（共用網絡輸配電價格、專項服務價格、輔助服務價格等），但目前尚不具備條件時按照平均銷售電價扣除平均購電價和輸配電損耗后確定共用網絡輸配電價格。隨著電力體制改革的深入，逐步向成本加收益的模式轉化（發改價格[2005]514號）。
第3篇：戰略性財務管理范文
關鍵詞：財務戰略；企業管理；重要性
企業的最終目的是獲取利潤，而企業的盈利狀況則受到市場的影響和制約，若要提升企業的市場競爭力，促進企業健康穩步發展，就必須重視企業管理中的財務戰略。財務管理涉及到企業的各個層面，因此是企業核心競爭力的重要組成部分。目前，我國企業財務管理戰略中還存在諸多問題，這嚴重影響了企業的穩步發展，所以，必須深入研究財務戰略對企業管理的重要性，并采取有效措施及時強化企業財務戰略管理。
一、財務戰略在企業管理中的重要性
首先，財務戰略能夠改善企業的運營模式。財務戰略在現代企業中發揮著至關重要的作用。企業管理者應當認識到財務戰略管理對企業正常運營的作用。財務管理是企業運營的中心環節，是項目進行的前提和基礎，強化財務戰略不僅能夠協調各部門之間的關系，而且可以有效管理企業的資金活動。企業經營的質量以及發展前景都要依靠財務戰略管理加以反映和規劃。企業的運營也要通過財務戰略統一組織和規劃，財務戰略關系著企業的資金配置、項目經驗，可見，財務戰略在企業決策和經營中起著重要作用，可以完善企業的運營模式。其次，財務戰略可以為企業的決策提供重要依據，財務戰略具有一定的特殊性，可以為企業的項目投資提供重要參考信息。當企業進行項目投資決策時，財務戰略可以將企業的物質資源、資金配置和固定資產等數據，進行全面、科學、系統的分析，企業經營者和管理者在了解這些信息的基礎上，正確判斷項目的前景，進而進行合理決策。此外，企業的財務戰略還能夠科學、全面、系統的分析企業的經營項目，判斷這些項目的可行性，并科學評估項目的風險，進而為企業管理者的項目投資提供依據，幫助企業規避風險，實現經濟效益的最大化，進而推動企業穩定快速發展。由此可見，企業的財務戰略對企業決策也起著重要作用。
二、企業財務戰略管理中存在的問題
首先，思想較為落后，未能有效利用高新技術。目前，許多企業管理者管理理念落后，在制定財務戰略時未能打破傳統觀念的束縛，致使財務戰略可行性較差，根本不能滿足企業的發展需求。同時，近年來，我國市場經濟快速發展，企業財務管理的內容也逐漸增多，人工操作不僅效率低下，而且容易受人員能力與外部環境的影響，因此，應當適時采用信息技術，但調查顯示，當前大部分企業在財務戰略管理中依舊未能采用新技術。其次，企業財務戰略的理論體系不完善，相關領導不夠重視。目前，許多企業對財務戰略管理缺乏必要了解，也未能聘請相關人員進行指導，這導致財務戰略缺乏實用性和針對性，其實施效果自然難以保障，長此以往，許多企業領導逐漸忽視了財務戰略的作用。企業領導是企業的主要決策者，因此，他們對財務戰略的態度直接決定了財務戰略的實施效果。若企業領導不重視財務戰略，那么在落實過程中就會流于形式，不能切實發揮財務戰略的作用，最終形成惡性循環，除此之外，調查表明，當前我國大部分企業都未形成成熟的財務戰略管理體系。許多企業只是僵化的模仿或照搬國外經驗，沒有充分考慮自身情況，導致財務戰略缺乏實用性，財務戰略管理面臨的困難也越來越多。再次，不重視風險控制。在當前的市場經濟條件下，企業不可避免的遇到各種運營風險，因此，風險管理也是財務戰略的重要組成部分。近年來，我國經濟飛速發展，為了獲取更加客觀的經濟效益，許多企業盲目擴大投資，致使資金周轉出現問題。這使得企業財務戰略管理環境發生改變。因此，企業在進行財務戰略管理時，不能只關注現有的資源，還應當注意防范和控制風險，只有這樣才能增強財務戰略的科學性與有效性，更好的發揮其作用，進而推動企業快速平穩發展。最后，企業的財務戰略與其他部門缺乏合作協調。財務部門是企業的重要管理部門，但它并非孤立存在，財務部門職能的發揮離不開其他部門的支持，因此，若要營造良好的企業運營氛圍，就必須制定科學的財務戰略，并加強與其他部門的合作。但在實際操作中，許多企業的財務部門很少與其他部門協調、聯系，導致財務戰略管理效率低下。比如，企業公布的研發產品支出名單中，可以發現研發部門的資金需要財務部門規劃，若二者缺乏聯系與溝通，就會導致撥發經費不足，研發部門的產品研發也難以順利進行，這對企業的整體發展顯然極為不利。
三、增強企業財務戰略管理的方法
首先，應當完善財務戰略管理體系。要以制度形式加強企業的財務管理，只有這樣才能促進企業的持續發展。具體而言，一方面可以完善企業的資金安全管理制度，根據市場的需求不斷調整資金安全管理制度，增強制度的合理性與時代性。另一方面，要及時落實資金安全管理制度，將責任落實到個人，構建完善的權責機制。此外，還要加強對資金風險管理控制的責任管理，采取措施增強員工的責任意識，確保制度可以在企業管理中加以落實。其次，要增強財務人員的風險意識。若要提升財務監管的質量，防范財務風險，就必須著力提升財務人員的專業素養。企業應當關注財務監督人員的綜合素質，加強思想道德意識，提升他們的職業道德，促使他們主動關心企業的運營狀況，在工作中拒絕各種不良誘惑，避免因個人素質為企業發展帶來不利影響。同時，企業還應當提升財務監管人員的業務操作能力，組織他們進行定期培訓，幫助他們及時掌握和更新業務知識與技能。此外，還要提升他們的風險防范能力，對他們進行崗位培訓，實施開展資金風險管理教育，并建立行之有效的獎懲激勵機制，進而完善企業的資金安全管理體系。再次，要落實財務戰略管理制度。若要增強企業的財務管理，就必須根據企業的實際情況建立財務戰略管理制度，并明確具體的實施措施，只有加強制度建設才能夠規范企業的財務管理工作。當然，還應當將這些制度落實到位，細化制度的實施策略，只有這樣才能夠將財務管理制度滲透到企業的各個環節中。最后，企業要在財務戰略管理中合理采用現代信息技術。隨著計算機和互聯網的普及，我國逐漸進入信息化時代，信息技術被廣泛應用到我國社會的各個層面，因此，企業若要迅速發展，也應當在財務戰略實施中合理采用信息化技術，加強信息化管理，構建信息化財務管理體系和平臺。若要應對激烈的市場競爭，順應時代的發展趨勢，就必須在財務戰略中融入信息化理念，逐漸實現無紙化辦公，這不僅能夠提升財務管理的工作效率，還能夠增強財務信息的準確性與及時性。綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，我國市場經濟快速發展，企業面臨的競爭形勢也日益激烈，在經營過程中遇到的風險也逐漸增多，若要推動企業順利發展，就必須關注財務戰略的制定和實施。當前我國大部分企業的管理者缺乏先進的管理理念，未能充分重視企業的風險控制，這顯然不利于企業財務戰略管理的實施。因此，企業必須完善財務戰略管理制度，并積極運用先進的信息化技術，提升財務人員的專業能力，營造良好的財務管理環境，增強企業財務管理的時效性。
參考文獻：
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第4篇：戰略性財務管理范文
[論文摘要] 本文界定基于理財柔性財務戰略風險管理內涵,構建基于理財柔性的財務戰略風險管理動態一體化模式,進一步分析其實施機制:財務戰略預算管理和期權管理。
一、引言
隨著財務實踐和理財環境的不確定性劇增、日益復雜,財務戰略風險管理越來越成為財務戰略管理的重要組成部分。而柔性是為處理不確定性而設置的、提高系統以變應變的能力。因此,從財務柔性的角度管理財務戰略風險管理顯得尤為重要。
對于相關概念,許多學者進行了研究。鄧明然教授認為:“企業的理財柔性是快速而經濟地處理理財活動中環境變化或由環境變化引起的時時、處處不確定性的能力。這種能力由緩沖能力、適應能力和創新能力組成”。趙華教授進行進一步研究,認為理財柔性還包括財務系統的協調能力。趙華教授認為:“財務戰略風險管理是一個基于平衡計分卡的戰略風險測度機制,通過適應變化、利用變化和創造變化處理動態環境和不確定性,以提高動態競爭能力,并最終實現企業價值最大化的思維模式、決策制定和控制活動?！?nbsp;
二、基于理財柔性財務戰略風險管理內涵界定
綜合國內外相關文獻和理財柔性、財務戰略風險管理特征,筆者認為,基于理財柔性的財務戰略風險管理是指:在對財務環境不確定性系統分析的前提下,以理財柔性為導向,以財務戰略預算柔性和期權柔性為路徑,通過利用變化、創造變化處理動態環境和不確定性,減少財務戰略預期和實際的差異,提高企業動態競爭力,最終實現企業可持續價值創造能力最大化的一種動態思維模式、決策和控制活動。
這一概念體現以下特征:
1.理財柔性指導性
本文的財務戰略風險管理最基本的特征是理財系統的柔性基礎。財務戰略風險管理的柔性基礎是指,強調通過提高財務系統的柔性能力,包括緩沖能力、適應能力、創新能力和協調能力,進行財務戰略風險動態管理。一方面通過提高和整合財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性及財務活動柔性,主動利用變化、制造變化和創造變化,處理動態環境和不確定性。另一方面,強調權變意識、學習創新意識,激發財務系統人員乃至全員的主動性,使財務戰略風險管理成為全員自覺自愿的行動。
2.狀態依存性
基于理財柔性財務戰略風險管理強調與財務戰略環境保持動態一致性,尤其是關注企業財務系統內外資源、能力和環境的耦合,動態保持財務戰略風險管理過程與財務戰略環境的協同性。當環境輕微變動時,財務戰略按既定戰略行事,體現財務戰略對行為的指導性;當環境出現較大變動時并影響全局時,必須利用機會,甚至創造機會,對財務戰略做出調整,提高財務戰略風險管理的效能。
3.整體性
首先,作為管理對象的財務戰略風險是由各種財務戰略風險因素耦合而成;第二、財務戰略風險管理的長期性、動態性和復雜性決定,必須對財務活動的各個方面、全過程、全員進行整合管理;最后,管理是一個系統的過程,包括財務戰略風險的預測、評估、測度、管控和信息反饋,并且管理過程必須具有前瞻性,以保證管理的有效實施。
4.在目標上體現持續價值增值性
基于理財柔性的財務戰略風險管理是一種戰略價值觀,著眼于長期策劃的思維方式和理念。其最終目標是,當理財環境發生變化時,企業理財系統及時耦合財務系統和財務環境,動態平衡財務戰略報酬與風險,保持資金的長期有效均衡流動,最終實現企業價值最大化。
三、基于理財柔性財務戰略風險管理動態一體化模式
基于理財柔性財務戰略風險管理實質是企業根據財務環境的變遷適時調財務戰略,最大限度地利用企業的財務系統柔性,充分提升風險管理效率。其動態一體化模式是:①以財務戰略環境分析為起點。通過對財務戰略內外環境的分析,綜合考察企業財務戰略的各種不確定性因素、機會及威脅。②核心是高效耦合財務資源、能力、組織、活動、文化五種柔性同理財環境不確定性。通過財務柔性與理財環境的有效動態協調,主動適應變化、制造變化應對變化。③以財務戰略預算管理機制、期權管理機制為路徑,對財務戰略風險進行動態預測、評估、測度、預警、控制。④最后通過信息反饋系統動態調整。若財務戰略實際同預期一致,則保持原財務戰略和財務戰略風險管理方案;若不一致,則要及時動態循環對環境環境分析,耦合理財柔性與財務戰略環境,再次對財務戰略風險管理進行預測評估、測度、預警和控制,調整財務戰略預期與實際的差異,最終實現企業持續價值最大化。
四、基于理財柔性財務戰略風險管理有效實施機制
1.財務戰略預算管理機制
財務戰略預算機制是財務預算的編制、實施和考核融入理財柔性思想,通過財務戰略預算的柔性功能,有效協調財務資源、能力、活動,主動應對企業理財環境不確定性,動態調整財務戰略預期與實際結果的不一致,控制財務戰略風險,最終實現企業財務戰略預期目標。內容如下:①首先設立扁平化的財務預算管理委員會。提高財務系統各部門信息溝通的及時性、有效性,是財務戰略預算動態調整的組織協調柔性保證。②樹立權變意識,設立適度的財務戰略預算方法和財務預算指標體制。根據具體需求,采用彈性預算、零基預算、滾動預算等,使預算具有伸縮性,增加預算的適應性,從源頭提高財務預算系統與不確定性環境的耦合性。在財務戰略預算指標體系的構建方面,既要設定剛性的財務風險管理指標,還要提供學習和成長、內部經營過程、顧客等反映財務戰略長遠發展的柔性指標,使財務戰略預算更多關注財務戰略的未來風險、潛在收益。③財務戰略預算的動態風險控制。財務戰略預算是在科學預測的基礎上對一系列可能出現情況的量化,具有一定的伸縮性和變化幅度,對財務戰略環境不確定性具有一定的緩沖能力和適應能力,具有抵御財務戰略風險的功能;更重要的是財務戰略預算具有動態性、戰略性,不斷關注未來環境變化適時調整,動態測算財務戰略預算執行與預期偏差,就有可能超出企業的承受范圍時,財務戰略預算可進行適時動態調整,以變應變,將財務戰略風險調整至可接受水平。
2.期權管理機制
所謂期權,是一種允許持有者在未來某天或某天前,按照某個特定價格買入或賣出某種特定資產的權利。在期權管理機制下,期權持有者享有權利卻不負擔執行義務、可以以有限的成本獲取無限的報酬,并且充分考慮企業理財活動未來不確定性和風險潛在收益,主動利用不確定性創造價值,體現了較強的財務柔性。
運用期權管理財務戰略風險主要體現在:①套期保值轉嫁財務戰略風險。當企業理財活動將引起某種財務戰略資產出現空頭(或多頭),預計價格將發生不利變化時,可以買入看漲(或看跌)期權。通過建立期權和標的資產的組合頭寸,標的資產不利變動的損失可以從期權頭寸的收益中得到彌補,而標的資產有利變動的收益可以通過不執行期權而得以保留。有效地規避價格變動風險, 將企業不愿承受的財務風險轉嫁給其他的套期保值者和愿意承受風險的投機者,達到轉嫁財務戰略風險的目的。②期權戰略轉換主動應對財務戰略風險。財務戰略風險管理的每個決策過程都是財務戰略機會的選擇,可以看成一個期權,則企業財務戰略風險管理過程實際就是一系列復合期權,其中企業潛在的一系列財務戰略風險管理決策可看成影子期權。如果企業財務戰略活動面臨的前景不明確,無法測度財務戰略風險或者測度的財務戰略風險在企業可調險度之外,則看成是一個終止看跌期權,終止財務戰略;如果企業理財系統未來不確定性前景明確,財務戰略風險在企業可接受范圍之內,企業識別潛在的財務戰略管理決策,形成真實的復合期權,企業采取既定財務戰略和財務戰略風險管理方案;如果預測后的財務戰略風險介于上述二者之間,企業財務系統在識別出影子期權后,迅速經濟地重新配置財務資源和能力,形成新的期權,即新的財務戰略風險管理決策,使財務戰略風險管理得到進一步延伸。③通過股票期權制 ,使員工薪酬與企業財務戰略風險、公司長期利益有機地結合在一起,激勵他們管理企業財務戰略風險的積極性主動性。
參考文獻:
第5篇：戰略性財務管理范文
關鍵詞：中小型民營企業；財務管理；問題；對策
中小型民營企業作為社會經濟活動的主體之一，伴隨著國家對個體私營經濟方針政策的調整，中小型民營企業如雨后春筍般發展起來，在這個經濟飛速發展的社會里，中小型民營企業已然成為我國經濟發展過程中不可忽略的一股力量，在我國國民經濟中所占比重也越來越大，所作出的貢獻也越來越大。在這個競爭激烈的市場環境下，中小型民營企業要想更好地發展下去，就必須結合自身的發展以及市場因素，做好戰略規劃。而財務管理作為中小型民營企業穩步發展的關鍵環節，如果中小型民營企業不能做好財務管理工作，勢必就會自身的發展。故此，中小型民營企業必須重視財務管理工作，加強財務管理，保證企業資金安全、穩定，為企業自身發展創造良好的條件，進而推動我國經濟的更好發展。
一、中小型民營企業戰略財務管理的重要性
民營企業是指所有的非公有制企業，它是在中國經濟體制改革過程中產生的，在我國國民經濟中有著重要的作用。據相關數據統計顯示，在全國企業總數中，民營企業占到了90%，民營企業的年增長率一直保持在30%作用。而中小型民營企業作為民營企業中的重要組成部分，中小型民營企業的占據著很大的比重。對于中小型民營企業而言，它為我國現代社會提供了更多的就業機會，增加了國家稅收。有資料顯示，截止2013年底，中國私營企業注冊資金超過了39億元，戶均注冊資金達到了313.5萬元，個體、私營企業戶數和注冊資金均達到了近年來的最高點。全國個體、私營經濟從業人員實有2.19億人，較上年同期增長9.7%。從這組數據可以看出，中小型民營企業在社會經濟發展過程中做出了巨大的貢獻。而戰略財務管理作為中小型民營企業的一項重要工作，財務管理與中小型企業的資金有著直接的關聯，財務管理工作的好壞直接影響到企業的資金安全，一旦企業資金出現問題，就會影響到中小型民營企業的發展，尤其是在這個競爭激烈的市場環境下，中小型民營企業本就處于競爭的劣勢地位，一旦企業資金出現問題，很有可能就會被市場淘汰，造成中小民營企業規模萎縮、數量減少，對我國國民經濟產生重大影響。財務管理是在一定的整體目標下，對企業的經濟活動的進行管理，加強中小型民營企業財務管理可以更好地規范企業的經濟行為，提高企業資金的利用率，降低財務風險，推動企業的又好又快發展，進而促進我國經濟的發展。
二、中小型民營企業戰略財務管理中存在的問題
1.融資困難
資金是制約中小型民營企業發展的一個重要因素，就目前來看，融資難是中小型民營企業財務管理中一個重要問題。從中小型民營企業自身來看，中小型民營企業的技術、財力等于那些大型企業相比存在著巨大的差距，也正是由于中小型民用企業自身的不足，使得商業銀行在金融貸款過程中歧視中小型民營企業，認為給中小型民營企業貸款風險大，不愿意為中小型民營企業貸款，使得中小型民營企業融資困難。
2.財務管理模式落后
就當前中小型民營企業來看，中小型民營企業一家獨大，企業的投資者就是經營者，中小型民營企業慣用的管理模式就是所有權與經營權的高度統一。而在這種模式下，企業注重的是如何去創造更多的利潤和價值，卻忽視了財務管理工作的重要性，缺乏對財務管理的認識。另外，在企業發展過程中，企業管理的主觀性較大，由于是一家獨大的現象，在財務管理工作中比較隨意，責任分不清。
3.風險問題
在中小型民營企業發展過程中，財務管理就是對企業的經濟行為進行管理，確保企業資金得到合理利用，保證企業經濟活動能夠獲利。對于中小型民營企業財務管理工作而言，風險是不可避免的。在中小型民營企業發展過程中，中小型民營企業由于自身技術的限制，在市場競爭中處于一定的劣勢，再加上中小型民營企業對市場信息的把握不準確、不及時，會給企業的經濟活動帶來風險，影響到企業資金安全。
4.人才問題
就目前來看，中小型民營企業人才存在著嚴重不足。一方面，中小型民營企業采用的是所有權與經營權高度統一的管理模式，企業重要的崗位大多是經營者的家屬、親戚，經營者不放心將管理職位交付給外人，在這種觀念下，員工長時間沒有晉升的可能，就會跳槽；另一方面，由于中小型民營企業規模較小，給不起高額的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不會選擇中小型民營企業就職，繼而造成中小型民營企業人才空缺，制約了中小型民營企業的發展。
5.制度的缺失
對于中小型民營企業而言，財務管理工作十分重要，而財務管理工作的開展需要相應制度來提供保障。然而就目前來看，中小型民營企業制度還不夠健全，中小型民營企業管理制度主要是針對人員內管理，對財務管理相關的制度還不夠健全，進而影響到財務管理工作的開展。
6.信息化水平低
就目前來看，中小型民營企業信息化管理水平還比較低，企業各部門之間各自為政，缺乏聯系，信息流通不暢。而企業在經營活動中會產生大量的信息，由于企業信息水平低，需要財務管理人員親自去統計信息，而信息的統計依然停留在紙質時代，很容易造成信息的失真，影響到財務管理效率和質量。
三、中小型民營企業戰略財務管理問題的應對策略
1.擴大融資渠道
就目前來看，企業融資渠道主要來自商業銀行的貸款，而商業銀行在為中小型民營企業貸款服務中，需要根據企業的信譽、資金實力等進行綜合評價，有的企業信譽低、資金實力不足，就會影響到商業銀行貸款行為。為了更好地解決中小型民營企業資金困難問題，促進企業的更好發展，就必須積極的擴大中小型民營企業的融資渠道。國家要加大財政支出，為有發展潛力的中小型民營企業提供資金保障，作為中小型民營企業的發展基金。同時，要為中小型民營企業提供擔保，鼓勵商業銀行加大對中小企業的信貸投放力度，降低抵押收費標準，設立專業的中小型民營企業貸款機構，并安排專員負責，提高貸款效率。再者，要大力發展中小企業創業投資資金，為中小型民營企業的發展提供資金保障。另外，要整頓保單市場，規范民間借貸，為中小型民營企業的融資提供保障。
2.管理模式的創新
當前社會發展形勢下，國家對中小型民營企業越來越重視，也頒布了許多優惠政策來鼓勵中小型民營企業的發展。在這樣的環境下，中小型民營企業就應當積極的轉變觀念，創新企業管理模式，要高度重視財務管理工作，要加大創新，提高財務管理的認識，在財務管理工作中要堅持以人為本的理念，使全體職工自覺地參與到企業成本控制活動中來，進而為企業的發展創造條件。
3.加強風險管理
在中小型民營企業戰略財務管理工作中，風險管理是一項重要的工作，一旦企業發展過程中出現風險，就會給企業造成巨大的損失，嚴重還會使得企業面臨破產、倒閉的威脅。為此，企業必須高度重視風險管理工作。在財務管理工作中，要對投資項目進行綜合分析，將項目中存在的一切可能存在的風險進行評估，并制定緊急預備方案，減少風險的發生。同時，做好市場分析，全面把握市場動態，立足市場，掌握市場信息，進而更好地開展財務活動，降低風險的發生。另外，企業還必須強化企業員工的風險意識，尤其是管理人員的風險意識，進而提高財務管理水平和質量。
4.加大人才的培養
在這個競爭激烈的市場環境下，人才所起的作用越來越激烈，而中小型民營企業要想更好地發展下去，就必須重視人才的培養。首先，必須重視專業管理人員的培養，對外引進專業的管理人才，為企業財務管理工作提供保障；其次，要加強現有人員的將教育，提高管理人員的專業知識和管理水平。另外，政府及相關部門應當大力鼓勵優秀的人才進入到中小型民營企業中去，為中小型民營企業的發展提供專業的技術人才，進而推動中小型民營企業的更好發展。
5.完善財務管理體制
制度是一切工作執行的標準和依據，有效、完善的制度是工作取得高質量的保障。故此，中小型民營企業必須高度重視。首先，企業必須將財務管理納入到日常管理工作中來，建立相應的財務管理制度，以制度來約束行為、規范行為；其次，要建立有效的監督機制，加強財務管理的監督，避免行為的發生。會計要在企業進行把關的過程中充分發揮財務的監督作用，依法辦事，確保企業在經營的過程中資金正常流通。另外，還必須全面落實責任制，將財務管理的責任落實到具體人的身上，進而更好地開展財務管理工作，提高財務管理質量和效率。
6.重視信息技術的應用
隨著社會的進步與發展，信息技術的應用也越來越廣泛，為我國現代社會的發展提供了諸多便利。信息技術的出現使得信息處理效率越來越高、越來越便捷。故此，在財務管理工作中，中小型民營企業要認識到信息技術的優越性，利用信息化技術，建立統一的信息化管理系統，一方面通過信息化管理系統，將企業各部門統一起來，確保財務信息的貢獻；另一方面，通過信息化管理系統，可以有效地提高財務管理效率和水平，為中小型民營企業的發展提供技術保障。
四、結語
中小型民營企業在我國國民經濟中有著不可替代的作用，一方面可以增加就業，緩解就業壓力；另一方面還可以增加稅收，推動社會的更好發展，故此，發展中小型民營企業有著重大戰略意義。財務管理作為中小型企業發展過程中一項重要的工作，為了促進中小型企業的發展，就必須重視財務管理工作，完善相關管理制度，轉變觀念，重視專業性人才的培養，建立財務管理信息化系統，進而確保企業財務安全，為企業的發展提供保障。
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第6篇：戰略性財務管理范文
關鍵詞：綜合能力評價；財務戰略管理；模型。
基金項目：本文為海口經濟學院2010年青年基金項目“房地產財務戰略管理選擇模型研究”的階段性成果，項目批準號為：hjk10-13
中國
財務戰略是指企業為了謀求長遠的發展和加強財務競爭優勢，根據企業戰略發展目標，在充分考慮和分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響基礎上，為實現目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。企業財務戰略的選擇，決定了企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為效率。
為合理分析影響企業財務戰略選擇的因素，并為企業選擇財務戰略提供合理的決策依據，結合海南旅游房地產財
務戰略的現狀，初步建立海南旅游房地產財務戰略模型。
一、財務戰略管理的流程及模式介紹
(一) 財務戰略管理流程
財務戰略管理是指企業決策者制定、實施用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，以及在實施過程中對財務戰略進行控制與評價的動態管理過程。從以上定義可以看出，財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是企業內外部環境的分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。 財務戰略管理流程圖如下：
（二）三種基本的海南旅游房地產財務戰略模式
海南經濟發展較緩，其房地產業的發展始于1988年海南建省辦經濟特區，當時地方政府出讓土地的現象比較多，低廉的土地出讓價格吸引了雅居樂、富力、中糧、魯能等知名開發企業紛紛進駐，促進當地開發企業的良性競爭，推動海南房地產發展走上了快車道。建省20年來，海南房地產業從無到有，經歷了開創期、發展期、高峰期、調整低迷期、處置期、穩定健康發展期等階段，逐步發展成為海南省經濟重要支柱產業。從2005年起，海南省把房地產業作為支柱產業來培育，樓市逐漸升溫，呈現穩步發展態勢。與目前全國一線城市房地產價格的調整相比，海南房地產業有其特殊性。如從島外投資者的購買動機來看，多為度假型和養老型自??；從投資的目的來看，島外投資者多為投資而非投機；從投資周期來看，投資多為長線而非短線。
根據以上海南經濟發展的特點，結合其旅游房地產財務戰略的現狀，從可持續發展的角度，海南旅游房地產財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型戰略等三類 。
1.快速擴張型財務戰略: 是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征為“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，快速擴張型財務戰略的表現主要是利用銀行貸款、配股增發等方式滿足規模擴張的資金需求，基本不分配股利，積極尋找新的土地儲備機會，增加在建開發項目規模，開展營銷策劃，加快項目銷售和資金周轉，擴大市場占有率，同時增加企業管理人員和專業技術人員儲備，適應企業規模擴張需求。
2.穩健發展型財務戰略：是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征是“低負債、高收益、中分配”。對房地產企業而言，穩健發展型財務戰略的表現主要是謹慎利用債務融資，加大低成本融資力度，適度擴充土地儲備，在權衡內部資源、管理能力以及外部客觀環境的基礎上確定在建開發項目規模，加快項目銷售和資金周轉，同時在滿足企業規模平穩擴張的基礎上保持適當人員儲備。
3.防御收縮型財務戰略：是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略，其表現特征是“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，防御收縮型財務戰略一般表現為企業應盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，充分利用企業現有資源進行融資，擴充融資途徑，滿足企業維持生存和發展的資金需求；建立嚴格的投資標準，謹慎擴充土地儲備；減少開工面積，盤活存量資產，降低售價，增加購房折扣，出售盈利前景和現金流不佳的開發項目儲備；通過采取精簡機構、減少雇員、節約成本支出、壓縮營運費用等措施，以增強市場競爭力，保持市場份額和市場占有率。
轉貼于中國
二、影響海南旅游房地產財務戰略模式選擇的因素分析
公司財務戰略的選擇需著眼于公司未來長期穩定的發展,需充分考慮經濟周期波動情況、行業政策導向、行業景氣程度以及企業自身財務狀況和融資等各項綜合能力。
(一)旅游房地產財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應
經濟的周期性波動是現代經濟總體發展過程中不可避免的現象，不同的經濟周期對行業和企業的外部發展環境影響重大。在經濟復蘇階段總需求迅速膨脹，在經濟繁榮階段總需求平穩增長，在衰退階段需求急劇下降，經濟面臨緊縮調整。中國
經濟周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
一般而言，在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加投資和勞動力，加大產品投放力度，抓住市場恢復和發展的機遇。在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合，在繁榮初期繼續增加產品和勞動力，擴大投資；在繁榮后期則采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段則應采取防御收縮型財務戰略，停止擴張，迅速降低庫存，回籠資金，壓縮費用，減少臨時性雇員。總之，企業要跟蹤時局變化，對經濟的發展階段作出恰當反應。
（二）旅游房地產財務戰略的選擇必須與行業政策環境相適應
房地產行業的生存和發展與行業政策環境息息相關。首先，現階段國家對房地產調控頻率高。房地產行業作為國民經濟中的支柱行業，對保證經濟平穩運行意義重大，在國家宏觀調控時，往往作為調整對象予以考慮，有時是寬松調控，有時是緊縮調控，調整頻率較高；另一方面，調控對房地產行業影響大。房地產是一個政策密集型和資金密集型行業，國家對房地產行業的政策導向，以及相關的行業融資政策、行業稅務政策的輕微調整往往對房地產的現金流和財務狀況有很大的影響。
因此，我們在制定財務戰略時，必須充分考慮國家政策導向，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響；必須密切關注和分析下階段的政策走向，以便及時調整財務戰略。
（三）旅游房地產財務戰略的選擇必須與旅游房地產行業景氣程度相適應
房地產受宏觀經濟冷暖和行業政策調控，以及城市化進程等各方面因素的影響，行業經常形成偏熱或偏冷的局面，房地產行業調整的周期性和波動性較為明顯。行業景氣的時候，銷售價格持續上漲，銷售面積迅速消化，企業拿地熱情高企，房地產投資規模及開工面積迅速擴大；但當行業陷入不景氣的時候，銷售量和銷售單價回落，市場觀望氣氛不斷擴大，房地產投資及開工面積增長陷入停滯，整個行業現金流繃緊。
行業的景氣程度與企業未來的發展息息相關，因此我們要盡可能提前預判整個行業下階段的走勢和把握行業的景氣程度，靈活選擇相應的財務戰略。在行業景氣的時候，有條件采取快速擴張的財務戰略；在行業不景氣的時候，財務戰略要相應調整，做到提前應對，采取穩健發展或防御收縮戰略，來提前應對行業不景氣帶來的沖擊和負面影響。
（四）影響旅游房地產財務戰略選擇的其他因素
影響財務戰略選擇的因素還包括行業和企業的發展階段等因素。行業和企業的發展階段包括一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。在行業及企業發展的不同階段，需要選擇不同的財務戰略。由于考慮到房地產行業的發展時間不長、行業集中度較低，以及作為經濟支柱行業，行業整體及房地產公司未來的發展空間較為廣闊，整體還處于上升階段，在以下財務戰略模型中將不再細分考慮上述因素。
注釋：
注1：由于房地產行業經營性現金流整體呈現負數的原因，部分指標計算公式中用現金凈增加代替經營性現金凈流量，以更好的分析說明。
注2：影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系的指標及權重說明：
①在影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系中，我們初步設計了20項指標，包括15個量化指標以及5個定性指標；
②在量化指標中，主要選擇了能反映公司償債能力、變現能力及發展能力的一系列現金指標。對利潤指標選擇較少，主要是考慮由于房地產分期開發及利潤滯后結轉等原因，利潤指標現階段對財務戰略選擇的影響較小，暫不予考慮。
③ 對各自標權重的說明：按照一般企業的績效評價標準原則，采取量化指標70％權重，定性指標30％的權重。量化指標按照6個大類指標的重要程度采取負債比率：償債能力：發展能力：變現能力：財務彈性：現金結構＝1∶1∶1∶0.5∶0.5∶0.5的原則劃分；定性指標直接取平均數作為權重。
中國-
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第7篇：戰略性財務管理范文
基于競爭力下的財務戰略管理的特點以及存在的問題
（1）觀念上的差別傳統的財務管理對于企業中的財務大都集中在出現什么問題解決什么問題，對于財務狀況的預期性研究很少，企業的財務管理在很大程度上是被動的，沒有主動的意識與觀念。這種觀念上的落后就導致了財務管理行動上的不積極，在企業的諸多財務問題上都是就事論事，沒有進行深入的分析與探討。戰略性的財務管理對于企業發展與財務狀況有更多的預期與計劃，這是區別于傳統的財務管理最大的特點。戰略財務管理觀念更加注重企業未來的發展方向，注重財務活動的未來進展動向，從而更加積極的進行相關研究與探索，為財務管理提供較為前沿的指導理念，為財務管理的遠見性提供保障。（2）任務的更加艱巨傳統的財務管理要求財務管理部門做好本職工作，財務管理本身的任務較為單一化，簡單化。戰略財務管理要求財務部門不僅僅作好本身的工作，還應深入的調查研究，為企業的財務發展提供戰略性的建議，并且要求充分作好財務的未來發展預測，使企業的發展具有戰略性的目標。這就大大增加了財務管理的任務，使財務管理更加多元化，任務復雜化。另外，戰略財務管理的職能范圍也更加的廣泛，除了要執行傳統財務管理的投資、分配、監督的職能外，還應建立完善的分析、評估、預測等相關的職能，使財務管理更好的履行任務，更好的為企業的發展服務。
基于競爭力的財務管理
（1）強化監督機制我們知道，無規矩不成方圓，所以，基于競爭力上的財務管理同樣也離不開監督機制來做強有力的保證，所以，我們在工作中一定要完善我們的財務監督管理機制，保證財務管理工作的有章有序的開展，這樣才能保證基于競爭力財務管理的順利完成。（2）明確集資戰略集資戰略的制定要充分明確企業的集資指導思想，在思想的指導下制定切實可行的集資計劃，確定集資的渠道與途徑。由于戰略財務管理實現了企業對未來財務的戰略性預見，這就加大了集資的目的性，使集資的指向更加明確。由于其指導思想除了要考慮到傳統的方面外還應更加注重企業競爭資源的完善，這就使得集資效果更加明顯，使集資更加富有時效性。戰略財務管理有利于實現集資國內與國外兩個市場的集中整合，這就大大拓寬了集資的渠道，保證了集資的來源，這就為企業的未來發展奠定了堅實的物質基礎。(3)優化收益分配戰略企業的經濟收益如何進行分配關系到企業未來的發展動向，是企業前進的重要指導，利益分配的結構充分體現了企業的工作重心?；诤诵母偁幜Φ膽鹇载攧展芾碓谕顿Y戰略與集資戰略的基礎上會最大限度的滿足核心競爭力的資金需求，因為這關系到企業未來發展的動力，確保核心競爭力的資金利益安全為企業的可持續發展打下了堅實的基礎，這是對企業未來發展的投資，在整體上可以起到引領企業發展的作用。除此之外，積極進行技術改革與創新，保證研發資金的利益分配也是基于戰略財務管理的利益分配重點。當代的企業競爭是依附在高科技基礎之上的，幾乎所有的企業都與現代科技有著密切的關系，因此，現代科技的開發與創新是決定企業是否能跟得上時展要求的重要舉措，加大科技創新的支持是企業發展的必然選擇，只有充分利用科技的力量來帶領企業發展才能真正提高企業的核心競爭力。(4)強化投資戰略企業的投資戰略是企業發展重心的重要體現，企業的投資方向與目標對于其他未來的發展具有戰略性的意義。傳統財務管理的投資主要集中在固定資產投資、運營資本管理為重點，這些投資大都是粗放式發展的需求，即擴大生產規模，增加能源消耗，這樣來刺激企業經濟效益的增長。隨著社會的發展，這種發展的投資模式是被社會所淘汰的，是不能適應現代的市場競爭的。給予核心競爭力的戰略財務管理將投資的重點很大一部分放在了提高企業核心競爭力的方面保證核心競爭力的資金需求，這樣對于企業在激烈的市場中占有一席之地具有重要意義。此外，人力資源、風險投資也是戰略財務管理投資的重點，加大這些無形資產的投資可以保證企業的健康發展，這些軟環境的建設對于企業整體競爭力的提高具有重大意義。
第8篇：戰略性財務管理范文
關鍵詞：現金流 民辦學校 戰略
1、引言
下文我們所提到的現金，是指那些民辦學校持有的現金、銀行賬戶存款與短期的有價金融證券。現金流則囊括了所有現金的流入以及流出，流入與流出之差就是民辦高校財務上的現金凈流量。良好持久而且穩定增加的現金流作為眾多民辦學校存在與發展的必要條件，受到學校具體財務操作的直接影響。
2、對現金流進行戰略管理的意義
在競爭幾乎達到白熱化的民辦教育市場中，很多民辦學校都意識到，對現金流的管理應該順應學校的具體發展戰略以及營銷政策。財務風險的管理經驗也表明：民辦學校對影響現金流量變動各因子的清晰識別、準確量化以及有效控制十分重要?；蛘邞撨@樣說，民辦學校對于自身現金流的管理在很大程度上影響著學校的真實存在價值。
對現金流進行的戰略管理當然是將現金流作為關鍵的管理對象，在仔細研究民辦學校的財務管理現狀之后，借助戰略管理的思維和方式，按照民辦學校具體真實的現金流流量情況、現金流核算時間、現金流結構和尋在的風險，構建對其進行動態管理的體系，目的為了保證現金流能夠在長時間內保持動態的平衡，為學校的發展分戰略甚至總體發展戰略提供堅實的財務基礎，從而達到對其進行戰略管理的目的。按照現金流的戰略管理的具體涵義，我們總結出其具有下列特征：
（1）其重點分析和研究那些會對民辦學校的現金流有長效深遠影響的因子。
（2）其根本目標是為民辦學校發展的長遠以及戰略目標提供堅實的財務基礎。
（3）其可以被看做是一個整體的、動態的戰略管理過程。
（4）其一定要關注和民辦學校的成長周期之間的協調關系。
3、戰略性現金流預算的應用
想要實現企業的發展戰略可以借助很多方法，作者覺得，對現金流進行的戰略管理完全可以借助戰略性現金流預算的方法來完成。戰略性現金流預算是以民辦學校的具體發展戰略目標為導向，緊密聯系民辦學校面對的發展風險與成長周期，將現金流作為主體，針對企業的發展戰略實現全方位立體的預估與計劃，同時借助監督的方式來控制預算的具體執行過程，把民辦學校現金流的具體流量、起止時間、組成結構和存在的風險作為整體，與預算之間做科學的對比與分析，進而發現學校發展中可能存在的問題，并及時的對其進行調整，從而讓學校的管理者能夠更加高效有序的對學校進行管理。伴隨民辦學校的經營活動持續的進行，其對現金流的具體流量、起止時間、組成結構和存在的風險的影響也會日益明確，所以，出于可以更有效的對現金流進行管理的考慮，民辦高校應該對戰略現金流的預算進行動態的管理。
3.1、清楚戰略性現金流預算管理的具體內容
按照對現金流進行戰略管理的意義，我們知道現金流的戰略管理實際上重視的是對那些在民辦學校發展戰略目標之下的現金流進行管理，所以現金流具體戰略管理規劃的編制、實行和控制都是以現金流的持續流轉為中心，比如短期投資與自籌資金分項中的現金流。而通常提到的現金預算則是日常管理的范疇，不在戰略性現金流預算管理的范圍之內。我們對現金流的戰略管理進行特征研究之后，不難發現戰略性的現金流預算管理必須與民辦學校具體所處的成長周期相符合。除對現金進行日常管理之外，把戰略性現金流預算管理工作的重心擺在自籌資金以及短期投資方面的現金流具體流向、流動速度、資金結構以及路徑之上，重點關注民辦學校在實際所處境況中達到現金流的長期動態平衡。
3.2、構建高效的預算管理機構
在進行學校全面預算的時候，戰略性現金流預算管理關系到民辦學校未來長期的發展，所以，應該在高級管理層構建能夠對戰略性現金流預算進行管理、控制、監督的機構。預算的具體管理機構應該由民辦學校的最高級別負責人牽頭，明確各級別組織的具體分工，科學安排各部門所承擔的責任以及擁有的權利。
3.3、注意各預算管理工作的銜接
戰略現金流預算將實際的價值作為立足點，對民辦學校未來長期的發展進行規劃，但同時借助對短期內的現金預算來對其進行實現。企業的發展模式是民辦學校進行經營以及未來規劃的指導方向，它具體體現在長期的預算之中，短期的預算只是針對具體行動的行為，是結合日常的財務活動與企業長期戰略規劃的紐帶?，F在大部分民辦學校都或多或少有些短期預算和長期預算銜接不良的現象，在實際的財務預算中顯示出來的就是現金預算和資本預算之間存在嚴重的脫節。
4、結束語
現金流管理是當前眾多民辦學校進行財務管理工作的關鍵環節，應該以企業戰略管理為立足點，按照民辦學校的未來發展規劃，對其現金流的具體流量、實際流向、流動速度、現金結構以及風險進行持續動態的管理，并借助戰略性現金流預算來實現現金流的動態平衡。
參考文獻：
[1]趙彥志，萬叢穎.基于利益相關者的民辦高校財務管理制度分析[J].財經問題研究.2010（01）
第9篇：戰略性財務管理范文
關鍵詞:企業；財務管理目標；持續發展能力
一、關于“企業持續發展能力最大化”
筆者認為，上述幾類財務管理目標命題的差異主要體現于各命題對收益取得的時間性、風險性及指標可比性的度量上的合理與否，其理論體系區別僅僅在于定量上，屬性上沒有根本的變化，因為這些理論體系都是基于傳統財務管理方式、傳統企業架構提出的財務管理目標。管理理論的產生最根本的出發點就是提供生產作業的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，效率最大化在企業經濟活動中最為直接的體現就是利潤最大化。然而，但市場經濟與科學技術的發展與日俱進，各類新生經濟的出現及新技術的出現極有可能在極短時間內改變當前的經濟管理方式，傳統企業理論下，財務管理目標與企業根本目標之間的矛盾會越來越突出，且這一矛盾的調和難度會越來越大，實業界對這種傳統的財務管理目標已經產生懷疑，多數企業根本無法利用這種財務目標管理體系來實現長遠發展。同時，傳統企業財務管理目標往往會縮短企業的生命周期，通過最短時間內，將企業資源效能最大化發揮，會透支企業的“生命力，這種短期行為是行不通的，企業資源活力耗盡后會影響企業后續發展。因此，企業的財務目標應當是為企業整體戰略目標服務的，企業財務目標理論也應當隨著企業管理理論的發展不斷進步、調整，在經過不斷的實踐后，本文提出“持續發展能力最大化”的財務管理目標，成為財務目標理論發展歷程上的新寵兒。同時，這也將直接推動財務評價指標的新一輪創新。創新力與控制力是企業管理理論體系中辯證互補的關系。創新力拋棄控制力的局限性，以創造為手段，實現更優的，更均衡的財務管理，而控制力則直接保障了創造力的成功，兩者在企業發展過程中都是可持續的動力源泉。創新，只有創新，企業才能生存與發展，控制，只有控制，企業才能持久創想，才能獲取持續成長能力。
二、“持續發展能力最大化”是企業財務管理目標理性選擇的理由
市場經濟以市場資源配置為基礎的競爭性經濟，企業財務管理目標的確定當著重考慮以下關系。第一，財務管理目標當與企業戰略管理目標保持相當的一致性。將財務管理目標與企業戰略管理目標融合起來，將使企業管理力量形成焦點，從而針對性地解決企業發展過程中的財務問題及管理問題，促使企業戰略管理目標的實現。現代企業管理的最高目標是實現可持續發展，因此，我們應當持續推動企業發展，持續發展能力最大化也理應成為確立現代企業財務管理目標的首要問題。第二，財務管理目標必須是長遠目標與短期目標，戰略性目標與戰術性目標有機結合的整體。戰略性目標關注企業的長遠利益，強調企業在長期經營管理的過程中獲取足夠的、高質量的財富資源，而戰術性目標關注企業的近期利益，關注既定利益的增長，為獲取長遠利益，同時兼顧短期利益的獲得，現代企業財務管理目標必須經過調整，戰略性目標必須戰術性讓步。第三，企業財務管理目標必須集合所有者利益與相關者利益。市場經濟條件下，企業價值的決定因素不僅包括持股股東利益狀況，還包括股東利益關系外的利益相關者利益，包括債權人、職工、供應商、消費者及政府等。各利益關系主體應當是合作伙伴關系，強調合作與共同進步。
三、實現企業財務管理目標的對策
(一)按需求選擇財務管理體系
小規模企業在管理過程中無需過度關注財務管理體系問題，過度關注可能導致成本激增。對企業集團來說，選擇財務管理體系就有極大必要性。一般來說，核心層企業應當采用集中財務體系，緊密層企業應采用相對分散體系，即集團總部做財務決策，緊密層安排具體實施方案及細則，制定執行決策，半緊密層按受控制的分散財務體制，即總部利用內部控制手段對下層決策進行規范指導；松散層及協作層的企業則無需耗費過多管理成本，以完全分散財務體系為宜。
(二)強化信息技術的應用
財務決策需要大量財務信息的處理，如歷史數據、市場動態、前瞻性分析等，現代信息技術的應用能夠極大程度的提升信息處理效率，構建數學模型后，決策科學性能夠進一步提升。
(三)有效利用企業各種資源
財務管理不僅是資金管理，不能單抓成本與質量，應當統籌全局，支撐人力資源、企業品牌等方面管理。一方面，企業應當注意人才報酬機制的建設，為企業運轉留足高質量人才，另一方面，在注重基本財務資源管理的基礎上，強化品牌管理，以優秀人才為帶動，提高無形資產利用效率，實現健康發展。
(四)構造高效的財務監控
以人才為基礎，按照企業業務流程制定內控制度，對財務全過程進行監管，如成本計劃及控制、產品價格、工資及利潤分配、資本性投資事項、抵押等，保障企業資產保值增值能力。
(五)關注內外部環境，調節發展目標
首先，要關注法律環境，在籌資、投資、利潤分配時，充分了解相關法律，如企業組織法規、財務跨級法規、稅務法規等，財務會計人員應當按照法律要求實現財務管理目標。第二，要關注經濟環境。企業本身就是市場的內部化，要按照經濟環境，預見政府經濟政策導向，研究政策優勢，實現趨利除弊。第三，關注商業競爭、通貨膨脹、利率波動等強烈因素。這類外部因素是影響企業銷售、庫存、采購、投資的重大因素，管理過程中，企業應當按照外部因素狀況及時調整經營策略，以提高企業應變能力及抗風險能力。
作者:陳文芳 單位:重慶中航航空貨站有限公司
參考文獻:
