崗位績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：崗位績效考核辦法范文

關鍵詞：企業；績效考核；有效性

企業的績效考核制度是現代企業發展的一種通用制度，其在整個企業的發展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業更好更快發展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業幫助企業實現績效考核的有效性。

一、影響企業績效考核有效性的因素

在對企業績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業來說，因為所在行業或者自身發展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業一般會考慮到對于員工以及對于企業本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發，對企業創造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實效性的一個關鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環節。溝通是真正將績效考核的作用發揮出來的辦法，只有在溝通中，企業的管理人員才能真正了解企業員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設置，在影響因素出現時進行合理調整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]

二、部分企業績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業完全照搬其他企業的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業自身的運行，甚至給企業帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業的績效考核制度完全沒有考慮到企業的實際情況，關鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設，完全不能成為助推企業發展和員工進步的動力。

（二）考核目的性不強

雖然在大部分的企業中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業的績效考核目的性并不強。企業負責人設置績效考核更像是在設置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業的管理辦法來執行，績效考核被架空，喪失了績效考核應有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關的績效考核方案之后，很多企業就出現了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關注。然而，一旦企業出現對績效考核的不關注，它在企業中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現一些不公正的考核結果，進一步對企業內部的管理造成不穩定因素，降低企業的市場競爭力，不利于企業的發展進步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業發展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業要根據自身的實際情況來實施。不同的企業之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業的，要有針對性的對自身企業的員工提出相應的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結合。[5]

（二）強化企業考核目的性

針對自身企業發展中存在的各種問題，企業所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業發展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業員工缺乏創新性，就要在績效考核中加入對員工創新性考核的相關標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發員工創新熱情的目的。

（三）完善企業考核流程規范

既然企業制定了相關的績效考核辦法，企業就要充分發揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關流程的監管工作，嚴防有人對績效考核結果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當的考核辦法，并組織專人進行考核過程的監督，在一個規范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業在制定績效考核制度時，企業領導者先為企業人力資源提供一個企業發展的規劃性文件，使企業人力資源部門認清企業發展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結合企業各部門崗位特點，根據員工的職業規劃與職業及發展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業公告欄中，并在公告欄位置設置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業再整理員工的意見，根據大多數人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執行力度。

四、結束語

績效考核對一個企業的發展所起到的作用已經越來越重要了，因此，績效考核工作也已經成為了現代企業發展的一個重要內容，它對于幫助企業員工進步、增強企業競爭力實現企業的快速發展都起到了很好地助推作用。因此，各企業要加強自身績效考核制度的發展，逐步優化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業帶來更大效益。

參考文獻

[1]曹明軒.企業績效考核的有效性研究[J].企業發展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業績效考核有效性的因素[J].財務管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業績效考核的發展狀況[J].人力資源.2016（9）11-14

第2篇：崗位績效考核辦法范文

一、我國商業銀行績效考核體系現狀分析

（一）績效考核考核指標偏重財務指標考核目前的績效考核比較偏重于對財務指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發展目標的實現。這主要是因為，一方面財務指標主要來自于財務報表，反映的是過去的經營成果，對銀行經營業績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經營者過分注重財務結果，而財務結果的短期性可能會使經營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質量指標所占比重很小，這種權重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經營風險，制約著銀行的可持續發展。同時，非財務指標也沒有得到足夠重視，忽視了產品創新、內部管理、客戶服務質量以及員工發展等其他一些非財務指標對銀行信譽提升、品牌創造、價值創造等方面起到的重要作用，未能實現“存款立行、貸款立行”向“服務立行、品牌立行”的理念轉變。(二)績效考核過于偏重對短期物質的激勵目前商業銀行績效考核辦法中簡單地將考核結果與被考核機構的經營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業務培訓、長期福利和職業規劃等，容易造成基層機構、員工盲目擴張的短期經營行為。物質激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側重經營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致內部溝通協調不暢甚至出現矛盾。此外，“摘櫻桃”效應使得優秀人才率先流失，進一步加劇國有商業銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業銀行的績效考核機制中對考核結果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態度。績效考核很難調動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經營發展目標聯系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務的工具和手段、把考核結果當成工資獎金和職務晉升的數字依據，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結果運用的系統角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結合。（四）績效考核結果缺乏科學的數據作支持績效考核是一項系統化工程，必須要有相應的定量指標來做數據依據，但是目前我國商業銀行的很多定量數據指標分散在諸多的業務系統中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數據依據的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰略導向作用為建立合理科學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰略目標脫節的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰略發展與短期經營管理的重要紐帶。首先，要改進現行過于注重銀行短期利益的財務績效評價指標體系，在選定關鍵指標（KPI）的基礎上建立符合戰略目標的績效評價指標體系。其次，要根據不同時期的經營管理重心、年度綜合經營計劃進行適時的調整，以引導資源的合理配置，強化績效考核體系的戰略導向作用，為實現國有商業銀行發展戰略目標提供有力支撐。再次，在重視考核經濟結果的基礎上，還需考察各經營機構存在的地域差異、經濟資源等眾多因素，通過設置調節系數的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標設定、績效溝通、績效考核、結果運用四個環節形成一個完整的管理循環。績效溝通與反饋應當貫穿整個績效管理的過程。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結果明確后雙方應對考核結果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應將意見結果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業部的工作效率，進而提升企業的長期競爭力。（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結果考核機制帶來的弊端，做到員工培養因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業發展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優秀人才。此外，要重視績效考核結果的應用與員工激勵的關系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發揮改善內部管理、增強員工責任意識、指導員工行為的重要作用。（四）加大配套系統開發建設力度，為績效考核提供有力技術支持科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質量有著較高的要求，離不開完善的信息技術系統的技術支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統，實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配，為績效考核提供數據支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標監控和信息反饋環路，通過對財務等滯后性指標的監控與驅動來實現指標的落實，通過校驗系統的有效性并依據員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統的合理性和增強員工對績效考核的認同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟南分行

第3篇：崗位績效考核辦法范文

關鍵詞：商業銀行；績效考核機制；對策

近幾年來，各商業銀行為應對國內和國際銀行同業的挑戰以及適應業務經營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前商業銀行發展面臨的一個重要課題。

一、績效考核機制的局限性

（一）考核指標的權重、密度設置，影響了基層銀行業務發展的主觀能動性

其具體表現在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

（二）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率

目前的經營績效考核僅限于業務指標和對業務崗位的考核，對管理崗位與業務崗位創造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現在分配上，造成很多管理崗位、業務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯系較少，難以調動員工的工作積極性。

（三）績效考核指標缺乏長期性與可預見性

經營績效考核是一個長期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現象，基層行無法預先統籌規劃自己的業務目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造成人力物力的浪費。

（四）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業務發展

一是經營績效考核辦法幾乎與相應的經營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。

（五）員工參與度不夠

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環節了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。

二、完善經營績效考核機制的對策

（一）明確績效考核目標，簡化指標種類

商業銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發展的基礎。圍繞這一核心目標，可設置資產利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經營行為的現象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關主要指標配套考核的考核體系，激發基層行業務發展的主觀能動性，確保全行宏觀發展目標的實現。

（二）堅持指標設置的差異化

由于基層銀行在地域環境、機構規模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優質貸款投入或者票據業務的重點，有的行存款或者中間業務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設置上，要實行區別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點和不同的地域優勢，合理確定考核指標的權重。

（三）考核指標設置應兼顧短期促進與長期發展的統一

從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業務發展方面的短期促進指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長期發展目標，如盈利規模、資產規模、不良資產占比等主要指標體系，缺乏穩定發展的長期目標規劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好穩健經營與業務開拓的關系，引導其走向可持續發展的軌道，為商業銀行的長足發展奠定較為堅實的基礎。

（四）建立健全科學的員工績效考評體系

建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關聯，通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，增強其核心競爭力，是商業銀行賴以生存發展的基礎。依據目前各商業銀行的經營管理體制，基層行績效考核體系的構建和完善，應區別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業務操作層三大系列、分塊考核。

三、結論

綜上所述，科學的、現代的績效考核機制及規范的銀行內部管理是商業銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業銀行應積極采取提高風險指標權重、合理設計指標體系、完善考核內容、采用經濟增加值指標，建立風險保證金、建立有利于銀行長期發展的激勵機制等措施來增強自身競爭力，在市場上占據一定份額，實現利潤，創造收益。

參考文獻：

[1]孫艷麗.完善商業銀行績效考核機制的思考[J].科學之友，2011（90）.

第4篇：崗位績效考核辦法范文

一、采取“三整合三強化”的調整方式，促進考核組織體系的有機結合

從強化組織領導入手，推動事業單位績效考核和科學發展綜合考核緊密結合、統籌推進。一是整合分工強化領導。調整有關區級領導工作分工，將以往由區長分管的事業單位績效考核工作，轉由組織部長分管，形成區委組織部長對科學發展綜合考核與事業單位績效考核統抓統管的工作局面。二是整合崗位強化調度。由區委組織部常務副部長擔任區編辦主任并兼任區考核辦主任，通過職務上的交叉任職，強化工作調度，有效整合考核資源，確保兩項考核工作發揮最大效能。三是整合人員強化效能。在以往組建專門考核隊伍的基礎上，2016年在人員編制不變、經費來源不變的基礎上，組織區編辦負責事業單位考核的工作人員和區考核辦工作人員集中辦公，真正建立起一支相互補充、統一高效的專門考核隊伍，形成了全區一個口考核的工作局面。

二、堅持“兩個同一，三個同步”的工作思路，促進考核體系的有機結合

堅持把事業單位績效考核放在與科學發展綜合考核同等重要的位置來抓。堅持“同一個原則、同一個思路”制定兩項考核辦法。從2013年實行事業單位績效考核開始，在考核辦法的制定上，就注重與科學發展綜合考核辦法緊密銜接，均按照“導向鮮明、方法科學、獎懲并舉、促進發展”的原則和“貼近中心、服務大局、鼓勁加壓、促進工作”的思路，確保兩套考核辦法在指導思想、考核框架、指標設置和考核結果運用等方面一脈相承。統一的考核思路也為區級層面系統抓好考核推進，為鎮街、部門及其下屬事業單位共同部署和推進工作提供了有力支撐。堅持“考核辦法同步制定、組織實施同步進行、考核結果同步運用”，使兩套考核辦法緊密聯系。兩個考核辦法在考核范圍上互為補充，既考核了鎮街部門，也考核了下屬事業單位，在全區形成了多層次、立體化、無縫隙、全覆蓋的考核體系，有效破解了部分基層事業單位干事創業積極性不高、不服從上級主管部門管理，主管部門不重視下屬事業單位績效考核等問題，避免了事業單位績效考核與科學發展綜合考核“兩張皮”現象。

三、從相互配合和消除盲區兩個角度入手，促進指標體系的有機結合

在考核指標的制定過程中，始終堅持同步謀劃、協調推進。一方面，著力促使主管部門與下屬事業單位在工作上融為一體，齊心協力實現同步發展。例如，為鼓勵全區各單位創新創優，每年組織鎮街、部門開展機關工作創新獎評選活動，并作為科學發展綜合考核的重要內容。基層事業單位雖然不直接參與創新獎的申報，但在主管部門獲獎且事業單位發揮牽頭作用的情況下，同時給予雙方加分獎勵，使事業單位在相關工作中主動作為，與主管部門實現互促互進。另一方面，著力避免出現兩項考核的指標設置脫節的問題，對各方面工作的考核做到互為補充，查漏補缺。例如，在事業單位績效考核中，設置機構編制執行情況指標，對事業單位掛牌情況、人員管理、機構管理、中層干部配備等情況進行考核。事實上，無論是實名制人員信息維護還是中層干部任免，其權限都在主管部門，通過對事業單位相關工作的考核，間接對其主管部門的工作進行督促，從而避免考核工作出現盲區，實現兩項考核的有效銜接。

四、注重考核資源與經驗的整合借鑒，促進考核方式方法的有機結合

首先，注重考核資源的有機整合。著眼提高考核效率，每次開展事業單位績效考核和科學發展綜合考核工作前，由區考核辦統一部署，采用“集中時間、集中力量、集中對象”的方式，組織各參與考核部門在同一時間到達同一單位開展考核工作，并將事業單位績效考核與科學發展綜合考核同步進行，實現了考核資源的有效整合。比如，考核辦在對依法行政、能力建設及干部培訓、作風建設、工作等兩大考核均有的共性指標進行考核時，主管部門及其下屬事業單位考核合二為一，成績共享，避免了重復考核、交叉考核現象的出現，實現“進一家門辦多家事”，減輕了考核工作量和被考核單位的負擔。其次，注重考核經驗的相互借鑒。科學發展綜合考核經過十多年的探索和實踐，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在開展事業單位績效考核過程中，將科學發展綜合考核中認可度高、可操作性強的考核方式移植到事業單位績效考核中，使相關工作得以高起點高標準開展。如“考核備案制”、“考核成員全程固定制”、“監督員、特派員、評論員制度”等，有效提高了考核公正性。同樣，事業單位績效考核雖然開展時間較短，但也有不少創新做法，被吸收借鑒到科學發展綜合考核工作中。如“日考日報制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。兩項考核的相互借鑒，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核辦在考核過程中對事業單位績效考核和科學發展綜合考核統一調度和管理，為兩大考核同步推進提供了有效保障。

五、突出考核成績的系統運用和同步反饋，促進考核結果運用的有機結合

首先，突出考核成績的系統運用，實現事業單位與主管部門一榮俱榮、一損俱損。將事業單位的績效考核結果與其主管部門的科學發展綜合考核結果掛鉤。例如，堅持將事業單位的考核檔次與上級主管部門的考核成績進行掛鉤，年終考核等次為A級的事業單位，按照排名先后分為三個檔次，其主管部門在當年科學發展綜合考核中按照考核檔次予以加分；考核等次為C級的，對其主管部門在科學發展綜合考核的總分中予以扣分。堅持將事業單位的績效考核成績與其主管部門主要負責人的年終考核結果掛鉤，事業單位連續兩年考核等次為C級的，單位行政負責人轉任副職，行政負責人由主管部門班子成T兼任的免去其兼任職務，主管部門主要負責人年終考核不能確定為“優秀”等次。通過這兩年運行情況看，這種考核結果的運用方式有效調動了基層事業單位與主管部門的干事創業積極性。基層事業單位有實績，就在主管部門有地位；主管部門干得不好，在管理下級時就沒底氣。其次，突出考核結果的同步反饋。探索建立了兩項考核同步反饋機制，即月度、季度、年度考核結果確定后，考核辦將科學發展綜合考核結果和事業單位績效考核結果及考核中發現的突出問題，以信函的形式統一反饋給主管部門，再由主管部門分別反饋給下屬事業單位，主管部門以考核結果為抓手，全面掌握下屬事業單位各項工作開展情況，有針對性地加強對下屬事業單位的管理；下屬事業單位根據考核結果及時發現短板，積極與主管部門溝通對接，有效推動了各項工作全面落實。比如，在2014年全區事業單位績效考核中，區農機局下屬的農機安全監理站位列小組后三位，農機局根據考核結果，及時加強了對農機安全監理站的管理，在2015年半年考核中，農機安全監理站躍居小組第1名，農機局也由2014年的小組14名上升到小組第2名，實現了主管部門和下屬事業單位的考核雙贏。

實踐證明，將事業單位績效考核與科學發展綜合考核有機結合，可以幫助基層建立起全覆蓋的考核體系，為加強基層隊伍建設、推進各項工作落實提供有效抓手。同時，我們也就工作中發現的一些問題和不足進行了研究和思考，主要包括以下四個方面：

一是拓展考核結果運用深度，打造立體化考核體系。當前無論是事業單位績效考核還是科學發展綜合考核，都缺乏將考核結果運用延伸到每個被考核單位內部、延伸到具體工作人員的有效做法和機制。這就導致當前部分單位存在“對待工作，干部不著急、領導干著急”，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，“單位考核成績差，優秀干部跟著‘遭殃’；單位考核成績好，落后干部跟著‘沾光’”等問題。下一步，區編辦將在部分單位試點建立涵蓋單位和個人的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個人，單位整體考核結果與干部個人考核結果相掛鉤，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎懲分明，讓表現積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的獎勵機制，有效調動各級干部積極性。根據魯政發〔2012〕27號文規定：“要提高績效考核的使用效力，考核結果作為事業單位法人履行職責評價，機構編制調整，財政經費預算，單位領導班子成員和相關人員聘用、獎懲及績效工資總量核定等的重要依據。”而科學發展綜合考核特別是在對單位、個人的獎勵方面沒有依據，獎勵辦法不配套。這方面需要上級對科學發展綜合考核的獎勵與事業單位績效考核的獎勵建立同步規定，便于基層操作。

三是建立橫到邊縱到底的考核體系，考準事業單位履職盡責效果。牟平區在科學發展綜合考核中規定，業務部門在上級業務主管部門年終考核中全市排名后三位或分三檔（含）以上列最后一檔的，一律不予授獎。可以說，在科學發展綜合考核方面，已經實現了業務部門與上級業務主管部門對接的縱向考核和與同類別單位的橫向考核。但是，在事業單位績效考核方面，只實現了對區內事業單位的縱向考核，無法考核其在全市同類單位中的情況，對考核單位實績產生一定影響。因此，建議由上級主管部門，出臺相關規定，省級事業單位對口考核市級單位，市級事業單位對口考核縣市區事業單位，并把考核情況向事業單位屬地的考核部門通報，幫助基層完善考核體系。

第5篇：崗位績效考核辦法范文

[關鍵詞] 績效工資 施工生產 考核辦法 南水北調東線穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項目施工管理中，其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質量、施工安全等。作為項目部，其管理目標的決策層是項目領導班子、執行層是項目部部門員工、實施層是作業隊（工區）。依據項目法成立的項目部，對項目領導的考核一般由其上級部門來進行，在項目部做好部門員工和作業隊（工區）的考核工作，對實現項目管理目標將起到十分重要的作用。

筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關的考核辦法，形成了一套側重于項目部部門員工績效工資和作業隊（工區）施工生產完成情況的考核辦法。

2.部門員工績效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構成。具體構成見圖1。

2.2 績效工資考核辦法

績效工資采取“基數*系數+專項獎（罰）”制，經項目部核定后按月發放。績效工資作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責情況、貢獻大小、考核結果相結合，充分體現薪酬制度的激勵機制，最大限度的調動廣大職工的生產積極性。

2.2.1 績效工資基數的確定

項目部在每月末組織由項目領導、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據各員工當月的實際表現并結合部門匯報情況，由項目領導、員工對各員工進行評價打分，評價打分要素包括：工作業績、工作作風、工作創新、團結協作四個方面。打分表見表1。

打分完成后，按表2進行統計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統計得分=項目領導打分的算術平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術平均分*0.6。

部門員工打分統計出來后，由項目領導班子根據當月項目生產狀況、效益完成情況以及相關的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數，然后按統計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數。

2.2.2 績效工資系數的確定

將項目部部門員工績效工資系數分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應不同的系數。

2.2.3 獎（罰）款的確定

（1）獎勵

項目部每月設置*元獎金，對當月評價得分前*位員工進行獎勵，獎勵額度根據得分排名由高到低遞減。

項目部設置專項獎金，對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領導、部門或員工提出申請，經項目領導班子依據項目部相關規定并結合其貢獻情況研究確定是否發放及其額度。

（2）處罰

對當月評價得分后*位員工進行處罰，處罰額度為*元～*元，根據得分排名由高到低遞增。

項目部根據各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規事件進行專項處罰。專項處罰由主管領導提出，依據項目部相關規定，經項目領導、各部門領導（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經理批準后實施。

3.作業隊（工區）施工生產完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制，由項目部組織相關部門、人員進行。

3.2 考核依據

打分依據以下公式進行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分數；

S1―安全，取值為0～1，根據當月安全生產情況，由項目安全負責人組織相關部門、人員核定；

Q―質量，取值為0～40，由項目技術負責人組織相關部門、人員核定；

S2―進度，取值為0～40，根據每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責人組織相關部門、人員核定；

P―環境保護、文明施工、現場管理，取值為0～20，由項目生產負責人組織相關部門、人員核定。

分數為0～59，進行罰款；分數為60～79，不獎不罰；分數為80～100，進行獎勵。

3.3 獎罰辦法

（1）考核于下一個月的第一天進行；

（2）被考核對象為項目部屬所有作業隊（工區）；

（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據考核得分進行折合計算；

（4）如果某被考核對象在考核中連續2個月或2個月以上受到獎（罰），其當月獎（罰）款額為當月獎（罰）款額與連續獎（罰）款月數之積；

（5）獎（罰）款在每月計量結算款中兌現。

4.結束語

第6篇：崗位績效考核辦法范文

關鍵詞：行員績效考核；激勵機制難點；對策

一、行員績效考核涵義解析

正確認識行員績效考核內涵，是做好行員績效考核工作和完善激勵機制的前提。

績效考核從管理學的意義上講，績效考核實質上是一種“刺激因素”，當績效考核（刺激）作用于組織（個體），組織（個體）就會產生不足之感（需要），同時產生求足之愿（動機），而動機總是指向特定目標的。不管指向特定目標的行為是否達成了組織（個體）目標，它總是作為一個新的刺激因素，對新的需要產生影響，因而構成了激勵行為（需要-動機-行為-目標）傳遞模式循環。所謂基層人民銀行績效考核，簡而言之，就是為促進基層央行職責履行，堅持客觀公正、注重實績的原則，按照一定標準，采用科學方法，收集、分析、考核、評價基層人民銀行分支機構及其員工工作行為和工作結果等方面信息的過程。

二、行員績效考核的難點

（一）尺度標準上的難點。把不同考核對象統一在同一考核制度下，運用比較統一的考核指標體系，實際執行中難度較大。基層人民銀行的工作，一部分是業務性的，較務實，一部分是管理監督性的，相對務虛，有的工作可以量化，如核算差錯、信息報送等，有的工作則難以量化，如黨建、后勤、科技等。另外，對于可以量化的工作，由于各部門的履職要求、履職重點不同以及同樣的工作在不同科室所占分量不同，其所體現的工作績效值也就不等。

（二）權重劃分上的難點。現行的績效考核制度中有兩個比較重要的比例，一是不同考核指標的權重，二是不同考核者的權重（多個主管領導考核打分）。新的考核辦法引入了關鍵業績指標法、關鍵事件法、行為錨定評價法等先進的績效指標設計方法，把考核指標劃分為行為性指標和結果性指標，但這兩類指標應采取何種比例是有爭議的；而對于不同考核者的權重分配困難更大，360度考核講究全面地利用考核主體，但不同的考核主體掌握的信息數量與質量參差不齊，而且不同考核對象具有不完全對等的考核主體，如何從理論上把握公平性也是制度執行中的難題，否則仍然難以脫離原有考核的弊病。

（三）實踐操作上的難點。指標從德、能、勤、績、廉、學習與發展等多個維度進行綜合考核，較以往的考核辦法有了很大的進步與提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指標量化主觀性強。各類考核指標都進行了程度上的區分，劃分為A、B、C、D、E五個檔次，并界定了分值范圍，但總體上，其實質仍然是定性指標，進行了適度的量化，關鍵是在檔次的把握上主觀性過強，不同的人有不同的程度感受，進而造成檔次等級不同。

（四）認識執行上的難點。由于一種新的考核思路和考核辦法，從提出、推廣到被大家接受認可需要一個過程，且新的行員考核辦法將考核結果與基礎績效工資掛鉤，部分行員對此有一些抵觸或畏難情緒。對考核主體及考核比例認識上的偏差和優秀人選認識上的偏差。

三、完善行員績效考核措施建議

（一）強化標準化職位體系建設，明確績效考核的功能定位。職位分類和評價是指將組織中所有的職位按一定標準劃分為若干職組、職系和職級等，并確定其對組織相對價值的過程，是開展績效考核的前提和基礎。由于目前人民銀行職位分類工作還在起步階段，無法橫向比較員工的工作成果。因此，建議盡快推動職位分類和評價工作，以標準化的崗位職責為基礎，科學設定績效考核指標，促進考核指標的規范化。通過工作分析為每個崗位制定職位說明書，建立具有可比性和可測量的績效指標體系，對員工的工作實績進行客觀、科學、公正的考評。

（二）合理設置績效考核指標，實現定性與定量考核相結合。一是定性與定量相結合。對可量化指標盡量量化，對不可量化的定性指標，應盡量細化。二是共性指標與差異指標相結合。對內容相同或相似的工作，可設定共性考核指標，普遍適用，對專業性較強的工作內容，設置差異考核指標，增強考核的針對性。同時，各基層行要根據自身實際，制定與本行實際發展相契合的考核實施細則，切實提升考核的針對性和有效性。三是長期適用指標與階段性指標相結合，長期指標設定后可適用各個考核周期，階段性指標需根據不同階段的工作重點予以調整。

（三）加強配套制度機制建設，促進考核激勵效用最大化。在參照行員考核暫行辦法相關制度的基礎上結合工作實際，建立完善相關配套機制建設，以配套制度為依托多元化利用考核結果，充分調動職工的工作熱情。績效考核不但要發揮薪金激勵作用，更要發揮精神激勵作用。要改變目前考核結果利用單一化局面，使之不僅作為業績工資發放依據，還要作為干部培養和使用依據，加大行員考核結果與干部選拔任用、專業技術職務聘任、干部退出機制等掛鉤力度，針對不同類型，為職工提供發展平臺，切實發揮行員考核的正向激勵作用。

（四）深化績效文化理念，增強文化激勵。大力促進員工觀念轉變，將績效管理升華為績效文化，構建具有央行特色的績效文化，引導員工樹立以績效為導向的核心價值觀，讓其影響員工行為，使其“內化于心、外化于行”。引導員工實現自我管理和自我控制。在核心價值觀的影響下，員工會互相扶持、互相影響，形成相互依存、相互激勵的氛圍，從而把央行凝聚成一個有力的整體。每個員工都要自覺地投入到央行文化的建設當中，以治行理念、工作規范來約束自己的言行，使文化建設融入做人做事的全過程。當文化真正融入并成為每個員工的價值觀時，員工就會把組織目標當成自己的目標，從而產生無盡的動力，創造出更大的工作業績。

第7篇：崗位績效考核辦法范文

落后的人力資源管理導致企業在留人、用人上出現問題。

這種落后主要表現為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關系處理上的生硬。企業要實現高效的用和有效的留，就必須在轉化觀念的基礎上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業發展目標與員工個體發展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業比如互聯網企業、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發個體活力，構筑企業生態優勢，為我們提供了用人與留人的經驗借鑒。

一、崗位分析與評價

崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數越高，崗位等級、崗位價值也就越高。

崗位分析與評價是基礎性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業發展中的晉升標準等提供了基礎信息。

一些企業尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設置帶來了困難，造成員工職業發展路徑不夠清晰，導致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業進行組織架構梳理，開展崗位設計、崗位描述和崗位價值評價，是企業實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應該根據不同員工類型和特點確定。

目前一些企業對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據崗位職責實際達到的工作業績、為完成本職工作應具備的各項專業能力、工作態度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經實現的目標的考核。對于企業來說，不僅應包括短期目標的實現，還應包括中長期戰略目標的達成。企業戰略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經完成的當期目標，還應該考核企業內部整體運營能力、實現客戶價值的能力和學習創新的驅動力。當前，一些企業對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統績效考核只能衡量過去發生的事項，但無法評估企業前瞻性投入的現狀。

平衡記分卡法著力尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間以及外部與內部績效之間的平衡，被譽為加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現考核的客觀性和有效性，才能發揮業績考核的導向和激勵作用。

三、基于價值認同的激勵

績效考核最終要落實到結果應用上。績效考核要為激勵負責，而發揮激勵作用就要認識到，激勵本質上是建立一種企業與員工的雙向互動關系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發，把握員工動機，關注員工的內在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應僅停留于薪酬上，?要體現在幫助員工提升能力、實現個人發展和支撐企業發展目標上。

目前，一些企業存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，大多數員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發生了變化。傳統激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。

基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發，在情感、個人價值實現方面設置激勵方式。一些企業的成功做法包括：提供學習的機會、安排參與大的項目、創設得到認可的企業文化、提供員工在企業遠景規劃中的角色、領導與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設置分值，員工根據個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創新舉措。

四、分類的職務晉升

不同類型的員工如果放在同一職務晉升通道，往往使一般員工短期內看不到職務晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發展方向。長期得不到職務晉升，往往導致一部分企業可用人才流失，員工缺乏活力。職務晉升目標的達成要具備可達性，就應該依據員工的具體情況確定晉升通道。

當前一些企業已經針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質發展計劃”和“個人發展評估”的晉升方式。

企業為一般員工設計“素質發展計劃”，基于六個標準即不斷學習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質發展計劃”才能獲得晉升的機會。

中高級行政人員則采取“個人發展評估”，主要是明確個人強項和個人持續發展能力，評估出人員發展能力等級。個人發展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發展計劃四個環節。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結果，經與上級主管與HR商討，制訂個人發展計劃。

第8篇：崗位績效考核辦法范文

為順利完成公司生產任務，全面提高勞動生產率，建立科學、合理的分配激勵機制，充分發揮薪酬在激勵中的作用，本著按勞分配，獎勤罰懶和效率優先，兼顧公平的基本原則，從xx年xx月起實施績效工資承包分配制度，具體考核辦法如下：

一、績效工資承包范圍：

1、人員范圍：xx全體員工。

2、績效工資組成：版權所有

（1）安效工資（含新增安效）；

（2）工程承包費清算收入（或營業額提成）

3、績效工資的提取辦法：

（1）工程處績效工資=安效工資（含新增安效）+工程承包費清算收入

工程承包費清算收入提取辦法：月初由技術部、工程部拿出工程數量、工程質量情況等數據交財務部，由財務[本文轉載自部參照xx工程（2004）01文《關于修改“項目經理負責制實施辦法”的通知》中清算辦法提取工程承包費清算金額。

（2）xx機關績效工資=安效工資（含新增安效）+（xx產值*2%）+xx、xx工程處工程清算收入*11.68%。

二、績效工資考核標準

1、以各工程處、機關為核算單位。

2、通信事業部、電腦經營部，要根據實際情況，制定相應的考核辦法。

3、免發績效工資的情況：版權所有

（1）內退、內養、退崗、入學、息工、外出務工、試崗人員、下崗及曠工人員。

（2）病（住院者除外）假當月達到5天及以上當月績效工資減半，全年累計達30天及以上減半發放各種一次性獎和年終獎。事假當月達到5天及以上扣當月績效工資，全年累計達30天及以上免發各種一次性獎和年終獎。

（3）病、事假當月達到5天以下，全年累計達30天及以下的，由各核算單位自行制定考核辦法進行考核。

4、核算單位對績效工資應自行制定分配辦法，予以分配。由公司聘用的從業人員，由公司根據其聘用崗位工資標準進行實際發放，其績效工資由各部門結合當月績效工資發放情況進行考核發放。

5、發生員工輕傷事故責任一件扣2000元，發生責任重傷事故一件扣5000元，發生員工責任死亡事故在年末扣發當年績效工資總額的5%；

6、發生火災爆炸事故造成損失在3000元以上的扣款1000-5000元以上績效工資；

第9篇：崗位績效考核辦法范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。

第四條考核時間

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為×××，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。

4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；

2、后進員工考核

對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調任考核

因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。

2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。

4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結果

1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達×××次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結果的作用

考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務升降的主要依據；

3、與員工福利等待遇相關；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則