特許經營的利弊分析精選(九篇)
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第1篇：特許經營的利弊分析范文
關鍵詞：迪士尼；域名與商標；特許經營
案例一?域名與商標
案情簡述①：
早在1981年，迪士尼娛樂公司就在美國注冊了“Disney”商標。作為“Disney”的商標所有權人，迪士尼公司發現，有兩個侵犯其商標的域名得到注冊。一個是，于2014年8月注冊。另一個是，于2015年8月注冊。迪士尼公司于2016年6月10向替代性糾紛解決機制提出了仲裁申請。2016年7月21日，仲裁員Hyun?Nahm作出裁決，將上述爭議的兩個域名，恢復為迪士尼公司所擁有。Nahm認為，爭議域名與迪士尼商標混淆性相似，并且確認迪士尼有初步證據證明侵權人存在惡意。鑒于迪士尼的知名度，侵權人在注冊域名時就已經知道該域名會與迪士尼商標相混淆，即侵權人沒有善意的使用該域名。
法律思考：
域名作為網絡時代的產物，起到了明顯的標識區分作用。②在知識產權領域成為獨立的客體，性質與商標相同，也與其相應的商品或服務密不可分。通常來講，經營者創建網站后，確定該網站的域名，并通過一系列上傳商業信息、推廣產品等使用途徑，在相應的市場上逐漸加強該域名與經營產品的聯系，進而形成一種穩定的潛力巨大的商業資產。因此，域名與商標一樣，既有表明主體的人身權性質，也有其背后蘊含的財產權性質。國內外許多大公司也對域名的保護給予了極大的關注。
域名與商標也存在不同點。一是二者的對接類別不同。由于域名具有唯一性，不區分商品或服務的種類，一個域名只能與一個商業主體相對應。而一個商標之下可以有跨種類、跨領域的不同商品，也意味著一個商標可能存在不同的商業主體。二是所有權人主體不同。域名的使用主體沒有限制，任何法律主體都能注冊域名，這也是造成個人注冊與知名品牌相類似但毫無實質聯系的域名現象的原因。而商標的所有權人，必須是商標對應的商品或服務的真正提供者。三是二者的排他性不同。域名是絕對排他，即便在不同領域、不同國家，只要已注冊的域名所有人繳納了相應的費用，并且不侵犯他人的合法在先權利，該域名永久由其所有。全球范圍內僅此一個。商標則是相對排他，只要沒有超過商標的保護期，不同地域、不同種類的商業經營者可以擁有相同的商標。
另外，我們也看到，在迪士尼域名案中，仲裁員提到了“善意”和“惡意”。如何對二者進行區分，要對在先權利人和在后注冊人的利益進行平衡考量。無論商標注冊在前，還是域名注冊在前，只要先注冊人嚴格依照法定程序完成申請，并且不具有知道或應當知道的情形，其行為不構成侵權。其中，可引入民法領域的誠實信用原則，違反該原則，即侵害在前權利。
除了國外，我國境內也發現有假冒迪士尼的商標，諸如“Disnesy”、“Denise”等，并且字體相同，在中國的市場銷售。2016年3月，在保護迪士尼知識產權的特別行動中，上海工商局提起的商標侵權案件中，涉及電商、教育、酒店等領域。不過沒有任何組織或部門能保證侵權商品不會出現在街面店鋪中。由此，對商標的保護不能掉以輕心，也不能一蹴而就。
案例二?特許經營
案情簡述③：
上海迪士尼開園期間，有報道指出迪士尼經典角色出現在某集團旗下的一個主題公園中，并稱系違規使用進行促銷。迪士尼稱，山寨品會使人們對產品的期望值大大降低，并保留采取合法途徑維權的權利。該集團發表聲明稱，那些說主題公園侵犯迪士尼形象的報道嚴重失實。事實上，那些角色形象是出現在購物廣場中的，公園是購物廣場的一部分，而且購物廣場中有部分商家在一些商品上使用迪士尼角色來促銷，也是經過迪士尼官方許可的，不存在任何侵權行為。
法律思考：
作為商事領域的一種法律關系，三方主體共同構成了一個商業體系，即特許經營。④三方主體即為許可人、受許人和供應商。特許經營的各個主體、各個環節都具有明顯的統一性，這種統一性來源于在大量向消費者的銷售貿易過程中逐漸形成的品牌認可。特許經營，由許可人講商標、商業裝潢、經營模式、供貨渠道等一系列經營必備要件打包給受許人，受許人支付許可費用。由于品牌是經營長久不衰的核心法寶，在了解特許經營利弊的情況下進行品牌的保護，會有事半功倍的效果。
對許可人來講，第一，在其成功的創造了最原始版本的經營模式后，可以重復的進行復制，這種成本是比較低的，而且可以預見。有種“先富帶后富，協力創共贏”的意思。因為許可人能夠更快更廣地推行自己的品牌。第二，許可人在發放許可后，便“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，處理好自己總部的業務，無需擔心各個受許人的日常經營。然而，特許經營有類似傳統的師徒關系，但許可人不存在師傅“留一手”的情況，所以受許人極有可能在“出師”后與許可人進行同業競爭，甚至超越原始的經營規模。另外，完全模式一致、總部集權的經營模式，一旦某一環節出現紕漏而產生毀滅性損失，那么整條許可鏈條內的各個經營者的經營將付之一炬。
對受許人來講，就像武林菜鳥獲得一本秘籍，按照既定模式，并且舍得付出相應代價，便能學有所得。借助許可人的品牌影響，以及消費者的品牌認可，受許人的創業成功性很大。同時，秘籍的修煉方式是唯一的，如果脫離了既定模式，則可能功力盡失。受許人必須嚴格按照合同模式的限制，對許可人有較強的依賴性，直接結果就是日漸被同化，自主性逐漸喪失。
面對存在的利弊點，特許經營的主體可采取以下措施加強對品牌的保護。一方面，明確各主體的權利義務。許可人要確保自己對品牌的商標等權利擁有合法權利，并且不侵犯他人的在先利益，否則整個特許經營關系不會長久。受許人應遵守相應的競業限制條款，嚴格遵循誠實信用原則。另一方面，許可人應將品牌相關的商標、商號提起進行注冊，予以保護，防止各個領域的立法不足，從根源上保護自己的品牌；或者申請馳名商標，使商標在不同領域、不同種類的商品上都得到保護。
作為迪士尼大規模許可的結果，某集團事件表明了迪士尼本身也存在問題。分析人士Douglas Clark提到，迪士尼已經將其品牌名稱許可給很多位于中國境內的制造商，與迪士尼有直接聯系的分許可業大量存在。在這種規模大范圍廣的許可背后，存在的很大侵權隱患，幾乎每個人都能銷售其產品。甚至躲避迪士尼公司的監管，超出委托范圍進行生產，再將訂單之外的產品投入市場，與原版產品在同一市場進行競爭。
注釋：
① Disney succeed in winning the suit for brands online，，2016年7月27日
② 李茜，域名與商標權法律關系之辨析和沖突之解決[D]，中國政法大學，碩士學位論文，2003年11月，第17頁
第2篇：特許經營的利弊分析范文
賈慧春和她先生都沒想到，他們在北京海淀區上地建立的“榮昌大唐硅谷洗染中心”能為他們帶來這么大的收益。兩人決定加盟榮昌時，已經在上地有一定的經商經驗，兩人看中了特許經營的品牌優勢，決定開一家加盟店。他們看了很多報紙和雜志上關于特許加盟的報道，發現現在的特許商良莠不齊，很容易上當，具體選擇哪個項目，兩人還是花了不少心思。
后來，董建武決定投資洗染業。洗衣業投資回收快、利潤率相對較高，他們家的小區附近就有不少小的收衣點，生意好得讓很多人眼紅。他想，如果開一家正規洗染連鎖店的話，應該有很好的市場前景。于是，他聯系了幾家知名的洗染企業，把他們的加盟資料認真分析后，決定投資40萬元左右，開一家榮昌的洗染店。
董建武確實很有眼光。據了解，我國的洗染業是一個有很大升值潛力的行業，目前有25%―30%的利潤空間，資料顯示，去年我國居民單用于洗衣的費用就高達60億元。有關人士預測，干洗店還將以每年15%的速度遞增。
董建武之所以選擇榮昌，是因為它是中國洗染業的十大著名品牌，皮衣的洗滌保養尤其受人稱道，而且口碑也不錯。董建武了解到，它在北京總部擁有一座設備齊全、工藝先進的皮貨、織物中央處理工廠，全國的加盟店已發展到200余家，并延伸到了香港。夫妻二人還到百盛的樣板店偷偷考察了一下，發現客源不錯，就下定了決心。
選址
對投資洗染店的人來說，洗染店地理位置的選擇非常重要。
董建武和賈慧春向榮昌公司表明了自己的加盟意向后，榮昌派專人與他們進行了初步的聯系，了解了二人的基本情況、意向投資規模、意向開店位置和面積，以及所在地區洗衣消費現狀和發展趨勢等。在面談中，總部的工作人員向他們介紹了公司的優勢及洗衣業發展狀況和前景、公司參考投資方案等。在簽訂合作意向書之前，榮昌總部派人對他進行了加盟方案設計和選址的指導。
對投資洗染店的人來說，洗染店地理位置的選擇非常重要，據榮昌方面的介紹，小的洗染店通常選擇在小區內或大的社區中，而中型的洗染店則需開在既有固定消費群體又有流動群體的地方，比如北京的亞運村就屬于這種地區。而大型的洗染店目前有一種趨勢是開設在商場和商業區，如北京東方廣場和百盛購物中心等，這種洗染店能夠讓消費者在2小時取衣。
賈慧春和董建武利用自己原來從事服務業的一些經驗，對比較了解的上地地區進行了調查，上地是一個新興的高科技園區，有很多高科技企業在那里落戶。他們了解到，在這些企業工作的大部分是一些二十四五歲的年輕人，住的地方也大都離單位比較近。這些年輕人的衣物特別是冬天的衣物基本上都要送到干洗店，而附近的干洗店大部分是一些規模很小的收衣點，而且經常出現洗滌技術問題。他們更愿意選擇品牌和知名度高的洗衣店，而價格稍高不是問題。
兩人調查了這些基本的情況以后，覺得上地比較適合開一個中型的加盟店，并決定利用上地南口的一塊60平米左右的店面經營。與榮昌總部聯系后，他把選定的店址、位置、照片，以及房屋面積、房高、當地洗染業的基本情況等，填好調查資料交到總部?？偛繛樗麄兲峁┝嗽敿毜耐顿Y建議方案和投資回報分析報告。
根據特許經營的慣例，二人向榮昌總部交納了5年共5萬元的加盟金和每年1萬元的權利金。總部方面跟他們介紹說，加盟金是獲得這一品牌及前期相配套的服務所需付出的費用；權利金是從特許者那里不斷地、長期的獲得管理、宣傳、技術等支持所需支付的費用。
隨后，雙方通過協商明確了加盟工作的進度和分工，總部方面為二人提供了包括運營手冊、裝修手冊、設備手冊、皮衣織物洗滌技術手冊在內的一套4冊加盟手冊。其中對雙方的責、權、利劃分得非常清楚。
培訓
一切安排妥當之后，雙方簽訂了特許經營合同和商標使用合同。
根據賈慧春和董建武向榮昌提供的加盟店的基本情況，總部的設計人員對他的店面進行了門面裝潢和水電設計，并拿出了全套的裝修設計圖，雙方簽訂了購貨合同，董建武決定引入榮昌全套的意大利洗染設備，包括干洗主機、冷燙機、人像機、包裝機、去漬臺和輸送線等。他知道，洗染業是一個講究“勤快”的行業，因為衣物面料更新變化的速度很快，店鋪經營者在設備和技術上的投資是不能省的。
利用裝修的1個月時間，董建武和賈慧春在總店的指導下，進行了開業的籌備工作，包括招選員工、申辦動力電、工農業執照、環保、廣告等方面的開業手續，置辦經營用品、促銷用品等?？偟陮Χ诉M行了帶店指導，還對店內的4名雇員進行了系統的技術培訓。內容包括榮昌公司的基本情況，特許經營的定義、特點、發展概況、優點及對加盟者的利弊，還包括干洗業的發展情況、經營前景、服務要求以及各種設備的使用和保養等，內容比較豐富。培訓結束后，原來對洗衣業了解不多的賈慧春更堅定了自己投資的信心，擔心也隨著培訓的逐步深入漸漸消失了。
裝修結束后，總部派人到店里進行了裝修驗收、設備安裝調試和驗收等，一切安排妥當之后，雙方簽訂了特許經營合同和商標使用合同。
淡季
賈慧春看著每天的營業額從零到幾百塊錢，心里還是很高興，就當是宣傳費吧，她想。
店里的裝修完成以后，賈慧春選了一個吉利的日子，他們的“榮昌大唐硅谷洗染中心”正式開了業。開業之初，生意并沒有他們想象的那么紅火，第一天只接到了一個訂單，接下來的一個星期都沒有什么生意。賈慧春心里著急了。她試著到附近的社區里詢問，原來干洗業是季節性很強的行業，每年12月至來年4月是旺季，5月和10月、11月是準旺季，6月至9月則是淡季。加上人家根本就不知道有她這個店，而且當時是9月，夏秋的衣服大都自己洗，要么就是圖便利，送到附近的小收衣點去。
這一問讓賈慧春心里涼了半截，自己幾十萬元的加盟費用交出去了，還有每月幾千塊錢的房租和水電費交著，卻選了商家最忌諱的淡季開了業，心里很不是滋味。她打電話到總部去詢問，一位小姐告訴她，現在確實是淡季，但再過一段時間，進了10月生意就會越來越好了?？偟攴矫孢€告訴她，不要干等著顧客上門，可以通過發打折卡、送小禮品等促銷手段打出知名度，生意很快會好起來的。
董建武也安慰她說，不能著急，經營一個新的店，就算是特許加盟，也起碼有3個月是沒有生意的?，F在競爭也很激烈，我們能基本維持運轉，在1年內站穩腳跟就不錯了，收回資金至少要2年的時間，著急可不成。
話雖這么說，賈慧春還是想了很多主意。根據總部的策劃，她試著印了一些8折的洗衣卡，讓雇員到小區和附近的寫字樓中散發，果然很快有不少人開始拿著卡來洗衣服了。雖然8折之后店里的利潤變得非常薄，幾乎賺不到什么錢了，只能維持店內的基本運轉，但賈慧春看著每天的營業額從零到幾百塊錢，心里還是很高興，就當是宣傳費吧，她想。
旺季到了
洗衣業是個很辛苦的職業，自從開了這家加盟店以后，賈慧春每天的睡眠就沒有超過7個小時。
賈慧春的打折卡讓她嘗到了促銷的甜頭，而且她那明亮整潔的店面和“榮昌”鮮艷的紅色的大招牌，很快引起了附近人們的注意。接著，賈慧春還推出了洗衣送《瑞麗》雜志、免費送貨上門、洗淺色服裝和加急業務不加價等一系列的促銷活動。同時，她還利用自己原有的服務業的知識，對店內的雇員進行訓練，推出了“微笑服務”“一切為了讓顧客滿意”等基本經營理念，很多人對賈慧春的“榮昌大唐硅谷洗染中心”留下了很深的印象，她的營業額從每天幾百元迅速上升到每天3000元左右，回頭客越來越多，收回投資已經不成問題。
洗衣業是個很辛苦的職業，自從開了這家加盟店以后，賈慧春每天的睡眠就沒有超過7個小時。她為了讓幾個雇員盡快掌握洗滌各種織物的技術，請了總店的專業人員給他們進行技術輔導，為了滿足客人應急洗衣的需求，保證24小時取衣的承諾，她經常帶著雇員干到晚上10點多鐘，回到家里腰都直不起來。
第3篇：特許經營的利弊分析范文
（接上期）
（二）團餐企業+終端客戶模式
大型工業企業、商業機構、政府機構和其他社團的職員餐飲、大中小學的學生餐以及公共寫字樓、會展飲食供應和社會送餐等，已成為餐飲業的重要組成部分。這些市場都有個共同特點，即其客戶消費不是以店堂為主，而是以團體形式上門服務為主。主食企業通過競標、比較和談判獲得飲食專營權，在食品的制作和銷售上都以批量形式進行；企業事實上處于壟斷經營地位，極易形成規模經營。這就是團體供餐模式，簡稱團餐模式。
團餐模式可分為3類，即食堂外包模式、活動模式和個人點餐模式。在實際生產經營中，大型團餐企業的客戶范圍通?？梢院w以上3種類型，中小型的團餐企業多以食堂外包模式為主。團餐模式的組織結構如圖8所示。
1.食堂外包模式
模式特點
各類學校的團體膳食構成了所謂的“學生營養餐”。學校團體膳食市場是國家政策三令五申必須做好的市場，是份額巨大、潛力無限的團體膳食市場。學校食堂的外包主要有3項優勢：
（1）為適應社會發展和市場競爭，承包方會不斷擴大市場網絡信息，物品原料集中采購，或直接采購于主要產區及批發基地，以量大價廉降低成本、獲取利潤。
（2）廚房工作人員和管理人員經專業培訓，分工明確，有利于管理水平和產品質量的不斷提升以及食品安全保障。
（3）定期進行菜單分析，在客戶滿意的情況下，在原材料挑選上進行價格的搭配以實現成本的控制；另一方面，廚師長在制定菜單上充分考慮原材料，盡量用完原材料的全部并全面搭配，避免了浪費。
典型案列――天津月壇營養餐
天津市月壇學生營養餐配送有限公司成立于2005年4月，主要經營食用農產品的加工、銷售，集體用餐配送，中央廚房配餐，糕點、速凍食品、豆制品、肉制品、糧食加工品制造銷售，快餐等業務。
公司設有農產品采購中心、研發中心、主食加工處理中心、現代中央廚房生產中心、質檢品控中心，擁有2條大型米飯生產線、2條大型面條生產線、1條大型豆制品生產線、1條包裝流水線、8條分餐線、1條廢污處理流水線、1條水循環智能節水處理系統，配有40部車輛的物流配送中心。
企業的文化理念是“開門做產品，關門練內功”。公司實行標準化管理，規范化生產運營，建有嚴格的產品標準、工藝流程、操作流程、品控制度、檢測流程、安全保障、應急預案、召回制度等各項制度措施。生產經營實行八統一管理模式：統一采購、統一標準、統一檢測、統一加工生產、統一配送、統一廢污處理、統一微機聯網、統一管理。公司有精干的管理團隊、優秀的技術團隊和穩定的職工隊伍，30%的員工有技術職稱。
公司擁有龐大的銷售網絡，產品供應范圍涵蓋了機關、企事業、學校、商超、鐵路、航空、部隊、餐飲連鎖、社區。利用自身的專業優勢還在天津市武清區樂金電子（LG）、津南區大學城中德技術院校、東麗區航空路航空機電、武警指揮學院等地建有大型中央廚房生產配送基地，每天可供42000人就餐。它還是歷屆達沃斯論壇（天津）指定供餐單位，天津梅江國際會展中心的指定供餐單位，以及2007年世界女子足球賽和2008奧運會天津唯一指定供餐單位。
在產品方面，公司推廣上市速凍面食3大類126種，營養米飯類制品15種；成品菜、半成品菜類8大類300余種，面條類3大類80多個品種，盒飯便當類8大類500多種，沙拉類46種，飯團、壽司類37種?，F在幾乎每周都有10個新品推出。公司將把全部產品都通過國家質量體系認證，從農產品的采購、處理、加工、生產、出品等各個環節都實行標準化，使更多產品品牌化。
月壇營業餐公司堅持“公司+基地+農戶”的生產經營模式，擴大訂單農產品項目。2013年初該公司與天津市津南區北閘口鎮政府簽訂協議，擬建設月壇現代農業生態園區，用地面積2797畝。發展目標：打造成以科技支撐型、循環生態型、高效設施型、旅游觀光型、現代服務型的農業產業園區，加快津南區傳統農業向設施化、規模化、專業化轉變，引領天津菜籃子發展方向，并帶動周邊農業發展和農民就業。
2.活動模式
模式特點
公共寫字樓、交通運輸部門以及會展飲食供應等也是團餐企業的重要市場組成部分。這種市場的特點是通過中央廚房進行主食制作，運用專業的配送車輛進行送餐服務；有時需要臨時性的供餐攤點以進行保溫或后期烹飪，流動性和臨時性較強。一般通過長期的服務協議可保證客源的穩定性。
典型案列――安琪快餐
安琪快餐旗下的深圳慈浩餐飲科技有限公司于1999年5月成立，2010年投資8000萬元建成GMP標準的中央廚房，廠房面積8400m2，形成從田園到餐桌的團餐產業鏈模式，提供大型活動、寫字樓及旅游場所的集團餐飲。開發一種集冷藏貯運、加熱銷售為一體的流動銷售快餐車，適合于在展覽會、運動會等現場提供大型微波爐加熱的團膳。曾是2011年深圳第26屆大學生夏季運動會獨家團餐供應商，最多可每日提供團餐13萬份。
大型會議自助餐、公共寫字樓配餐
3.個人點餐模式
個人點餐模式的核心特點在于以電話/網絡訂購為主要銷售渠道。這種模式的產品生產全程都由一個統一的中央廚房完成，客戶可通過電話和網絡訂購，送貨上門。無店鋪經營的優勢在于：首先中央廚房生產是最高效的食品加工模式，其次可省去店面租賃和管理等開銷，第三新產品的研發和推出也更容易實現，第四便于積累和分析客戶需求，從而準確定位產品的功能性和需求量。
只做個人點餐的主食加工企業數量比較少，更多的企業是將個人點餐模式作為一種補充銷售手段，如連鎖餐飲門店的宅急送等。
4.模式小結
團餐模式順應了現代人的工作和生活節奏，更加方便快捷，也可以更好地進行定制服務，是對現有主食業態的重要補充。通過該方式可以與顧客進行定期、面對面地交流，能夠更好地改進服務；多次的服務也可以使顧客對商家產生信任感，從而克服傳統一次易所產生的一些弊端。團餐銷售示意圖見圖11。
（三）加工企業+連鎖專賣店模式
加工企業+連鎖專賣店模式（簡稱連鎖店模式）以加工企業為主體，銷售終端采取連鎖經營方式。連鎖銷售店主要有兩種：一種是直屬專賣店，即直營店模式，由公司直供直銷；另一種是加盟專賣店，企業負責供貨，加盟業主自主經營，即加盟店模式。此外，近年來還出現了一種新的食品企業銷售店，即店中店模式。連鎖店模式的組織結構如圖12所示。
1.直營店模式
模式特點
直營連鎖就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態?？偛坎扇】v深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點完全接受總部的指揮。
直接連鎖的主要任務在“渠道經營”，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤，因此直營連鎖實際上是一種“管理產業”。一般而言，該模式是大型壟斷商業資本發展壯大自身實力和規模的一種形式，主要適用于擁有名牌產品、企業規模較大、資金實力雄厚的主食企業。
典型案列――六味齋
太原六味齋實業有限公司始創于1738年（清乾隆三年），建國后改制為國營企業。1977年改制成為有限責任公司后，六味齋以打造品牌企業、品牌產品、品牌服務為切入點，通過走“質量和服務支撐品牌”的路子，企業實現了穩步、快速發展。
六味齋于2003年投入500多萬元建立了企業技術中心、下設一個委員會和一室四中心。其中，一個委員會為外聘專家及本公司技術骨干組成的專家技術委員會，一室四中心分別是辦公室、情報中心、設計開發中心、監測中心、技術推廣中心。
六味齋從單一的經營肉制品，發展為肉制品、豆制品、主食制品、雜糧制品、烘焙制品、山西老陳醋六大系列400多個品種。目前，六味齋經過一系列變革，已經從一個前店后廠式微型企業，發展為從種植、養殖到餐桌各環節有機結合的全產業鏈企業。企業將銷售的網絡化和連鎖化結合起來，在山西省有300多家連鎖專賣店及40家“好助婦”快餐連鎖店，產品直營店分布于太原、大同、臨汾、北京、上海等地，產品配送車隊由40多輛車組成。
經營方式上，為擴大市場占有率，讓消費者始終吃上口味正宗六味齋產品，六味齋實行連鎖經營，并制定了“六統一”的開店原則：統一企業形象、統一管理、統一生產、統一配送、統一定價、統一服飾，保證了六味齋產品的品質和價格的一致，培養了良好的企業信譽。
六味齋強調優質服務，把顧客放在第一位。首先，堅持主動為顧客復秤，堅決杜絕克扣顧客的事件發生。其次，堅持營業員工作衣帽整潔、掛牌上崗、接待規范，嚴格執行食品衛生法、價格法、計量法、質量法、消費者權益保護法等有關政策法規。第三，設立了專職維護消費者權益的機構―客戶服務部，每天對各個店的物價、計量、食品衛生、服務態度、產品的新鮮度等進行檢查。第四，強化服務手段，如免費切肉、主動上門退換、送貨上門等。第五，向社會承諾：保證所經營商品無假冒、無偽劣、明碼標價、標簽規范、不缺斤短兩。
2.加盟店模式
模式特點
加盟店是特許經營中的一種模式。特許經營是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予受許人使用，受許人按照合同約定在統一經營體系下從事經濟活動，并向特許人支付特許經營費的經營模式。加盟店是由受許人擁有特定產權并進行日常經營，受許人是加盟店的經理，擁有該加盟店利潤的剩余索取權，實行分成契約，除了支付給特許人的收入外，剩余所得都歸受許人所有。
典型案列――德州牌扒雞
山東德州扒雞股份有限公司始建于1953年，是一家以生產經營德州牌扒雞為主的企業，系農業產業化國家重點龍頭企業，中華老字號企業，全國少數民族清真食品類定點生產企業。公司傳承三百年扒雞文化，致力于老字號企業創新發展，采用戰略協同的養加銷一體化經營模式，走出一條產業化、多元化的道路，是以加盟店模式為主的主食經營典型企業。目前已經發展成為擁有種禽養殖、肉禽加工、商品零售、文化餐飲全產業鏈體系的企業集團。位于德州經濟開發區的扒雞工業園占地240畝，總投資5億元，建筑面積4萬多平方米，每年可加工扒雞系列產品5000萬只，各類肉制品2萬噸，實現年銷售收入18億元，利稅4億元。
原料方面，原料雞以公司自主養殖為主，以養殖專業合作社簽約養殖為輔。公司陸續在樂陵、臨邑、陵縣等地建立了8個標準化養殖基地，新建了大型種雞孵化場，購置了自動化上料、除糞、孵化器等養殖孵化設備，雞苗的年孵化能力達到1500多萬只。并且與養殖專業合作社建立了簽約養殖的關系，執行合同收購。
加工方面，公司2009年對現有扒雞車間進行了規?；脑欤M了氣調包裝機、真空預冷機等加工設備，基本保證了一段時間的生產需要。2011年，以公司為主起草人的《扒雞》行業標準（SB/T 10611）宣布實施，更好地傳承和保護德州扒雞這一民族美食。德州扒雞的七步加工工藝如圖17所示，依次為三把毛、開口準確、造型獨特、油炸均勻、文物有序、起鍋完整和包裝科學。
運輸方面，德州扒雞實現了全程冷鏈直供，先后購置了30余部制冷保溫車，對每部車進行GPS定位，對車速、路線、車內溫度進行全程監控。建立了完善的全程冷鏈配送體系，由冷藏車第一時間將產品配送到各個銷售終端。
銷售方面，為了便于細化全國市場，公司提出了市場銷售要實現由高溫產品向低溫產品轉變，由節日性禮品向日常消費品轉變和由城市向全國市場轉變的三個突破。各類加盟連鎖店總數已達到了近800家。
3.店中店模式
店中店，顧名思義，就是商店里面的商店。商場店中店的特點是“高投入，低風險”，因為產品經營銷售的風險在商場較大客流量中能夠得到部分化解。在相對巨大的投入之下，店中店還能得到商場統一的培訓、享受商場的一系列服務。各個商場都會根據自身特點、商戶需要推出相應的服務。
其實，分布在商廈、購物廣場中的店中店與在百貨商場中的店中店，也不盡相同。前者一般采取租賃的方式實現獨立經營，北京的東方新天地、國貿、豐聯廣場等是這一類店中店集中的地方；后者雖然也有采用租賃方式，但大多數要與商場“共同經營，利潤共享”，在對外宣傳、管理、經營上基本上與商場保持一致，統一收銀，所得利潤商場按比例抽成。從某種程度上說，店中店的盈利取決于商場的扣點。由于商場在財務上一般采取每月、半月結算等方式，在資金周轉上店中店會受到一些牽制。
典型案列――不老神雞
浙江不老神食品有限公司是全國農產品加工業示范企業、農業產業化重點龍頭企業，也是一家全國性的雞產品連鎖經營企業，年配送、銷售禽類1100多萬羽。已在全國25個省、市、自治區的160多個城市開設680多家店中店。
作為一家崛起于傳統行業中的熟食企業，不老神非常重視現代終端建設，率先在熟食行業導入CIS企業識別系統，以形象標準化、行為規范化作為要求。
第4篇：特許經營的利弊分析范文
【關鍵詞】高速公路；管理體制；模式
高速公路管理體制是我國高速公路正常運營的根本保障，也是提升高速公路管理效率的關鍵一環。高速公路管理體制是對高速公路的機構設置、運行方式、職能和權限的劃分，包括人員、職能、機構、管理制度和運行機制五大要素。從廣義上來說，高速公路管理體制包括高速公路建設體制、高速公路運營體制、高速公路養護體制、高速公路監管體制、高速公路投融資體制等內容，涉及到高速公路的方方面面，是一個龐大的機制系統。而從狹義上說，高速公路管理體制主要指運營體制，是指高速公路管理機構設置及其管理權限的劃分制度。本文主要是對狹義的高速公路管理體制存在的問題進行反思，提出重構的思路與對策。
一、高速公路的特性分析
（一）高速公路的準公共性
準公共物品是既有公共物品屬性，又有非公共物品屬性的物品。高速公路作為準公共物品，具有社會公益性和商品性雙重特性。高速公路的社會公益性主要體現在，它服務于生產、流通、消費各個環節，影響政治、文化、軍事、教育等社會各個領域，在加速商品流通、滿足客運以及貨運方面發揮了舉足輕重的作用。公路用戶是高速公路的直接受益者，整個社會是間接受益者，高速公路產生的社會效益遠大于其經濟效益。而高速公路的商品性主要體現在，高速公路提供客貨運服務體現了使用價值，其本身所凝結的無差別的人類勞動又體現了它的經濟價值。而且，高速公路建設耗資巨大，建設資金并非全部由國家承擔，還需要市場提供，然后通過收取通行費的方式得到補償。因此，高速公路的這一特性就要求其管理體制必須兼顧經濟效益與社會效益的統一。
（二）高速公路的快捷性
高速公路與普通公路相比，它是現代化交通設施，具有速度快、運量大、里程長、效率高、服務功能完善、科技含量高的特點，這些特點決定了方便、快捷、舒適、優質是高速公路運行的目標取向。為了實現這些目標，高速公路行政管理體制的設置、運營機制的建立，必須以集中、統一、高效為原則，完善高速公路管理體制，提高高速公路管理水平。否則，如果管理體制不順，管理水平落后，就會產生政出多門、職責交叉、多頭管理、互相扯皮，極大地影響高速公路優勢的正常發揮，難以實現高速公路快速、高效、安全、暢通的功能，不能達到高速公路資源的充分利用。
（三）高速公路管理的復雜性
高速公路全封閉、全立交、線路長、運量大，而且高速公路管理既有行政管理職能又有經營管理職能，需要滿足行政管理和專業管理雙重要求。所以，不論是從技術角度還是管理角度來看，高速公路管理的復雜性和難度要高于一般公路管理。高速公路的上述特點決定了我們必須建立起一個與之相適應的科學、合理、規范的管理體制。比如，高速公路組織結構的設置，在縱向上應滿足直線指揮、統一調度的要求；在橫向上應滿足專業分工、彼此協調的需要。因此，高速公路管理組織結構設置應該采取直線職能型管理組織形式，其特點一是以直線為基礎，按集中領導、統一指揮原則設置組織指揮系統；二是在各級行政主管之下，按專業職能分工設置職能參謀系統，進行專業管理。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級管理機構設置應滿足以下要求，即以適宜的層次劃分和適當的權力授予，實現管理跨度適當；以既有集中統一管理，又能激發各層級人員的積極性等要求，實現集權與分權相結合；以滿足職責明確、權力適度、利益共享等要求，實現責、權、利相對應。
二、高速公路管理的體制
上世紀80年代末，我國的高速公路建設開始起步，到目前為止，全國各地高速公路管理體制模式多種多樣，尚未形成統一的管理模式，高速公路管理面臨一些體制性的障礙。
（一）管理主體多元化，管理職責不清
由于高速公路本身的特殊性，高速公路呈現出多元化的投資主體，多樣化的建設方式，多主體的管理模式。政府行政部門和高速公路公司等經營單位都行使一定的管理職能，普遍存在著政企不分、職能不明、責權不清等問題。作為政府管理部門而言，不僅承擔著行政管理職能，還肩負著一些具體應該由企業在市場上完成的業務。而且，高速公路管理條塊分割運行比較嚴重，管理機構重復設置，各管理機構之間缺乏統一和協調，有利可圖時明爭暗搶，造成公地悲劇；需承擔責任時則互相推諉，造成反公地悲劇，這直接影響了我國高速公路的統一、有效運營，嚴重阻礙了我國高速公路快速、高效等功能優勢的發揮。
（二）管理分散化，管理效率低下
目前，高速公路管理有兩種模式，一是公安部門派出公安交警與交通部門的路政人員組建行政執法大隊，實施綜合執法。這種模式減少了執法機構之間的矛盾，提高了執法管理的效率。二是交通部門的高速公路路政人員負責路政、交通信息等，公安部門的交警隊負責高速路的治安管理，雙方各司其職，但這種模式容易導致部門之間的矛盾，難以實現信息共享。路政管理與交通安全管理本是一個有機的整體，但是我國大部分省市將兩者分離開來，交通部門負責路政管理，公安部門負責交通安全管理，從而增加了雙方在執法過程中的矛盾，影響了高速公路管理水平和效率的提升。
（三）運營方式多樣化，管理水平參差不齊
從高速公路管理角度來看，整個高速公路的管理工作包含兩個方面，一是在省交通廳的領導下，由省內公路保障局統一行使路政、收費、養護、監督以及服務工作；二是省交通廳進行管理和監督，由高速公路局進行收費、養護及服務工作。這是兩種不同的管理模式，從現在的運營情況來看兩種模式都存在著各自的利弊，但也都有其存在和發展的必然性。前者的存在受高速公路管理的專業性和特殊性的約束，使其運行和效益無法達到最大化；后者實行分開管理又存在利益分配等一系列問題，使高速公路的管理成本大大提高。從高速公路的運營角度來看，我國高速公路運營體制主要分為事業型、企業型和事業單位企業化三種運營模式。事業型由省交通廳進行統一的管理，進行人員編制、經費管理。事業型運營模式管理規范，能夠很好地貫徹落實國家的政策要求，但是其管理機制不夠靈活，容易造成管理漏洞，使其效率大大降低。而企業型的運營模式能夠改善事業型模式存在的管理模式僵化的問題，管理體制比較靈活，對成本控制也比較規范，但是在企業經營者的管理之下，難以實現高速公路對社會貢獻的最大化，甚至由于管理不善，極易造成國家資源的大量損失。而事業單位企業化管理模式采用企業化的經營方式，其組織機構仍然采用行政管理機制，對高速公路一切行政管理工作進行事業化管理。
（四）高速公路管理法規非專業化，交通違法行為難以有效遏制
近些年，我國高速公路的基礎建設發展迅速，但與此配套的法制建設明顯滯后，缺乏一套適合我國國情的全國統一的高速公路管理法律法規條例。目前高速公路管理主要依據《公路法》《收費公路管理條例》等普通公路的法律條款，但是這些相關法律主要針對普通公路，忽略了高速公路的專業性以及特殊性，僅僅是參照普通公路的法律條款進行行政執法，難以控制和規范高速公路管理行為。收費標準的制定依據、計算方法沒有統一的規定，造成部分高速公路的收費標準不盡合理。高速公路管理部門囿于行政執法的權限，缺乏強制執法措施，不能對破壞、盜竊公路設施，侵犯路產路權，非機動車輛和行人擅自進入高速公路，強行沖關逃費等現象進行有效的控制，致使公民合法權益得不到有效保護，一系列交通違法行為不能有效遏制。近幾年，雖然一些省市出臺了地方性的高速公路法規，對規范高速公路管理發揮了一定的作用，但是高速公路橫貫東西、縱連南北，跨區域性運行，地方性立法存在著立法不一，守法人難以適應的問題。所以，國外一些聯邦制國家，盡管在許多方面允許地方立法，但是交通方面的法律大部分都是由中央統一立法，高速公路更強調中央統一立法。
三、我國高速公路管理體制的重構
我國高速公路管理的特殊性和重要性，決定了其獨特的管理體制。針對高速公路管理存在的體制性問題，需要重構高速公路管理體制，形成“集中統一、科學合理、精簡高效”的高速公路管理體制。當然，構建我國高速公路管理體制是一個復雜的社會系統性工程，難以一蹴而就。綜合考慮我國的具體國情和國民經濟發展的大背景，根據高速公路專業性和技術性要求，統籌安排、整體規劃，以提高體制的適應性和科學性。我國高速公路管理體制改革的總體思路，一是順應高速公路準公共產品的特點，政府要從國家發展的高度出發，對高速公路管理體制建設進行宏觀控制，特別是要從法律層面對我國高速公路管理體制的構建進行有效的引導；二是順應高速公路管理專業性強的特點，要在統一標準的基礎上組織專業性部門進行專業化的管理；三是順應高速公路商品性的特點，積極推進資產的企業化經營，實現政企分開，提高資產的使用效率。
（一）加強高速公路法律體系建設，實現管理規范化
高速公路立法工作是建立健全高速公路管理體制的前提和基礎，是我國高速公路獲得良性發展的保障。首先，通過高速公路立法，從法律層面上明確規定高速公路管理的主體、職責權限、管理內容等，保障管理主體的法律地位和權利，避免職責不清、部門利益沖突，實現高速公路管理的法制化及規范化。其次，制定完善有關高速公路特許經營的法律法規，明確特許經營主體的資格、條件、權利、義務以及資金來源，促進我國高速公路特許經營形式的發展，推進高速公路的企業化管理。
（二）整合高速公路管理職能，實現管理科學化
針對當前高速公路管理體制職能割裂的情況，應在深入分析和理順高速公路管理各種關系的基礎上，根據高速公路管理的規律性要求，按照精簡高效的原則，成立一個統一完整的高速公路管理部門，統一行使當前由交通行政管理部門和公安部門分散行使的職能，實施綜合執法管理體制。另外，借鑒國外先進國家的高速公路管理經驗，建立統一的高速公路交通管理模式，在全國范圍內實行統一化、標準化管理，以適應高速公路日漸網絡化的發展需求，也有助于應急管理下的調度和區域協調，確保高速公路的規范有序及安全暢通。
（三）完善高速公路組織模式，推進運營企業化
隨著我國市場化進程的推進，高速公路融資吸引力將大大增強，因此，應充分利用市場機制，采用多元方式籌集高速公路建設資金。積極開展合資合作、募集股份、發行債券、轉讓收費權、BOT、PPP等多種資本運營活動，不斷盤活存量，優化增量，促進高速公路滾動發展。為進一步適應市場經濟發展的需求，建立適合我國國情的政企分開、各司其職的組織模式。一方面要根據高速公路市場性與公益性的特點，針對當前我國高速公路多元化資本經營形式的現狀，按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，對高速公路進行股份制改造，實現企業化經營。另一方面，作為高速公路的管理部門，應盡量減少對于高速公路企業經營管理活動的直接干預，堅持效率與公平相統一的原則，采取市場化方式對企業的運行狀況進行監督，以保障高速公路經濟效益與社會效益的統一，促進社會公共利益的最大化。這種分工負責、授權經營的組織管理模式，明確了政府和企業的各自職能，雙方各司其職，政府行政部門負責管理監督，盡可能縮減對企業的行政管理范圍；企業負責經營管理，給企業以充分的自主經營空間。
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第5篇：特許經營的利弊分析范文
【摘要】公路經營權流轉是指收費公路經營權全部權能或部分權能的變更。收費公路經營權流轉是公路基礎設施領域引進市場機制的必然產物，是提高公路經營企業經營管理水平的要求。本文分析認為，目前公路經營權流轉實踐中仍存在一定程度的認識障礙、價格機制障礙、市場發展水平障礙以及市場競爭機制障礙，因而產生了相應的制度訴求，并提出從運作機制和保障機制兩個方面構建公路經營權流轉機制的基本思路。
【關鍵詞】公路交通管理收費公路經營權流轉機制
一、收費公路經營權
《公路經營權有償轉讓管理辦法》（交通部令1996年第9號，以下簡稱9號令）規定，“公路經營權是依托在公路實物資產上的無形資產，是指經省級以上人民政府批準，對已建成通車公路設施允許收取車輛通行費的收費權和由交通部門投資建成的公路沿線規定區域內服務設施的經營權”。我國目前相關法律法規中，只有9號令對公路經營權進行了定義，9號令之后，業內相關法律法規均以收費公路權益為正式用詞，基本上不再用公路經營權一詞。
筆者無法掌握相關部門用“收費公路權益”取代“公路經營權”的意圖，但仍認為用“公路經營權”更為合理，原因主要有以下幾點：其一，從產權關系上來看，經營權相較于權益是更為普遍的用詞；其二，經營權是收費權、廣告經營權和服務區經營權等一組權利的組合，投資者獲得這些權利的目的是通過經營獲得收益，經營權更能表達這種經濟關系；其三，按照產權理論，產權的各項權能可以組合，公路經營權是收費公路占有、使用和收益等權能的結合體，而“收費公路權益”一詞無法表示這種意思。
目前而言，收費公路經營權主要是指高速公路經營者通過投資建設或受讓方式獲得的公路收費權、沿線服務區經營權、廣告經營權、高速客運班線經營權等權利中的一種權利或由幾種權利組合而成的權利束。
二、收費公路經營權流轉的動力機制
1、公路基礎設施市場化的要求
市場機制以產權關系為紐帶，在中國的政治制度和經濟制度下，國家掌握公路基礎設施所有權，公路資產產權關系主要體現在公路經營權的流動上。但目前我國公路市場還不健全，一方面大力引進市場機制，另一方面卻限制公路經營權的流轉，不順暢的產權流動機制給市場機制的引入帶來了阻礙。公路經營權人獲取了收費公路經營權后，無論是經營方向發生變化還是企業出現財務危機，都不能對公路經營權進行流轉，無疑會對企業的發展形成障礙。在這種情況下，準備進入收費公路產業的社會經濟主體在獲得收費公路經營權之前都會思量再三、權衡利弊，以確保決策的正確性。因此，公路基礎設施領域要想真正引進市場機制，讓市場機制在公路交通資源配置中發揮重要作用，必須改革公路產權制度，允許公路經營權在特定條件下進行流轉。
2、公路基礎設施產業化的要求
公路產業化追求的目標就是收費公路的“效益化”。公路基礎設施具有網絡性，我國高速公路正在從彼此分離、互不貫通的零散狀態向整體性、網絡化發展。通過委托、轉讓等經營權流轉方式，將一個路網（區域）內的高速公路交由一個公路經營企業運營管理，統籌考慮高速公路網絡布局，實現收費、通信、監控、服務區、救援等系統的合理規劃，形成合理的交通指揮調度系統，有利于高速公路路網整體功能的充分發揮，從而提高高速公路經營效率和效益，促進公路產業化的實現。
3、公路交通領域資源優化配置的要求
流動是資本的天性，資本流動的范圍越廣，市場機制發揮的就越充分，資源配置的效率就越高。資本流動和產權流動緊密結合，通過產權交易的方式，使產權在不同主體之間流動、轉移，有利于社會資金投入到收益最大的行業（企業），實現資本利用的最優化；還有利于更多社會主體和社會成員對某項產權收益的分享。收費公路產權流動主要體現為經營權的流轉，建立高效的流轉機制，有利于公路經營公司順利開展資本運營，實現公路經營企業的優化重組，促使公路交通領域資源得到優化配置和充分利用。
4、是提高公路經營企業經營管理水平的要求
從經濟學的觀點看，允許交換的財產具有最高利用價值的傾向。也就是說，通過自愿交換過程，價格機制會使資源流向用途最大的購買者手中。若一個競爭者愿意出更高價格取得某條收費公路的經營權，那是因為其認為通過經營該收費公路能獲得更多的收益。
由于收費公路具有自然壟斷性，政府會對公路收費標準進行規制，以維護社會公眾利益，因此我國收費公路特許經營過程中，公路經營企業往往會以收費公路要承擔社會責任為名，要政府給予相應的擔保和優惠政策。在這種情況下，公路經營企業經營成本、經營效率的高低基本上都不會影響其收益，必然喪失改進管理方法、提高經營效率的動力。與其如此，不如削減相應的優惠政策，允許公路經營權流轉、在二級市場交易，讓市場機制在收費公路經營中發揮作用，這樣對經營管理水平低的公路經營公司不僅是壓力而且是動力，有利于提高公路經營公司的經營管理水平。
三、我國收費公路經營權流轉存在的障礙
1、認識障礙
長期以來，公路作為公共物品一直由政府提供，公路“社會公益性”以及私人資本“逐利性”的認識在政府官員和人民群眾中根深蒂固，他們認為經營性公路一定比收費還貸公路收費期限長，發展經營性公路使用者負擔更大，會損害公路的社會公益性。甚至有的政府官員認為發展經營性公路實際上沒有吸引到社會資金，反而讓投資者“空手套白狼”，把國家寶貴的公路資源、土地資源等作為牟取暴利的工具。誠然，實踐中上述問題確實存在，但不能把問題產生的原因歸結于發展經營性公路，而政府監管不到位、監管力度欠缺才是其根結。公路交通開放市場后，對社會資本參與公路項目建設的進入機制、收益水平、權益轉讓、資金來源等方面的法規建設和監督管理不到位，才導致了公路資源被一些經營者用來牟利，損害了社會公眾利益。因此，相關政府管理人員、社會公眾應改變對發展經營性公路固有的偏見，客觀評價特許經營制度對中國公路基礎設施建設的作用，給收費公路經營權流轉、經營性公路健康發展掃清認識障礙。
2、市場發展水平障礙
（1）市場中介缺失。公路經營權交易與普通商品交易有很大的區別，其運作程序相對復雜，涉及到多個產權主體的經濟利益，這就要求有完善的中介服務機構為之服務，如資產評估機構、委托機構、法律咨詢機構等。當前我國尚未建立完善的公路經營權流轉中介服務組織體系，在大多數地方、大多數情況的公路經營權流轉都是政府交通運輸主管部門充當中介組織。交通運輸主管部門既當“裁判員”，又當“運動員”，不可避免地會通過行政干預影響其他交易主體的權益，從而失去中介服務組織應有的效率和媒介功能。同時，由于公路經營權流轉市場中介服務體系不健全，公路經營權流轉供給和需求信息無法在較大范圍內得到有效的傳輸，在一定程度上也制約了公路經營權流轉市場的發展。
（2）市場運作機制不完善。我國公路經營權流轉的市場運作體系中，股份制有了較大發展：目前全國已有將近20家公路上市公司；證券化在不斷嘗試之中；公路經營權抵押市場也逐步完善。但總體來看，公路經營權市場運作機制還不完善，公路經營權流轉方式較少、產權關系不清晰、相關法律法規規定跟不上實踐的發展，這些問題都給公路經營權流轉的進一步發展帶來了重重困難。
3、價格機制障礙
我國公路基礎設施在很長一段時間內一直由政府直接提供，這種投資體制下只進行公路資產的實物管理，而否認公路具有價值，認為其不是商品，割裂了公路所有權與公路經營權、公路經營權價格與價值之間的內在聯系。1984年“貸款修路，收費還貸”政策出臺后，公路的商品屬性在理論界才形成統一認識。商品屬性為公路經營權轉讓提供了理論基礎，公路經營權轉讓必然涉及公路轉讓價格問題，這又促進了公路經營權價值評估和公路經營權價格機制的探討，形成了“以公路經營權評估價值作為轉讓價格的參考依據，并不得低于評估價值”的價格機制。
鑒于其無形資產屬性和特許權屬性，公路經營權（收費權）價值評估方法在理論界也一直存在爭議，多數人士認為應采用收益法；部分人士認為應采用成本法和收益法相結合的方法；還有少數人士認為應采用成本法。雖然《收費公路權益轉讓辦法》確定了收益法為公路經營權（收費權）評估的統一方法，目前中介機構在公路收費權轉讓時的評估中也均采用收益法，但事實上，在用收益法對公路經營權（收費權）進行評估的實踐中，也涉及諸如參數不確定等不少棘手問題，面臨著眾多的困惑。
同樣，對于公路經營權（收費權）價格形成機制，理論界也存在不同看法。不少人士認為，公路經營權（收費權）交易是市場行為，而經評估得到的公路經營權（收費權）價值是公允價值，公路經營權（收費權）交易應以評估價值為參考依據是合乎情理的，也是必須的，但是交易價格不得低于評估價值的規定就值得商榷了。有專家甚至提出，如果說低于評估價值轉讓意味著國有資產流失，那么高于評估價值轉讓是不是就意味著投資者的損失？
公路經營權價格機制上的認識一定程度上對交通運輸管理部門造成了錯誤的引導，使其在公路經營權轉讓中患得患失，擔心承擔國有資產流失責任，阻礙了公路經營權流轉的發展。
4、競爭機制障礙
目前無論是公路經營權初次流轉還是再流轉都存在一定的競爭機制障礙。在公路經營權初次流轉中，政府和投資者作為流轉的雙方，本身就是不對等的主體。雖然流轉合同建立在雙方公平自愿的基礎上，對雙方具有同樣的約束力，但是政府行政主體的特殊身份決定了雙方地位不對等的客觀存在性。在公路經營權的再流轉中，政府雖不直接參與公路經營權流轉，但公路基礎設施的公益性要求政府公路經營權流轉進行監管，以保障收費公路社會效益的發揮。而政府部門在監管中往往出現越位現象，針對公路經營權流轉，對各類市場行為干預過多、過強。與此相對應的是，在公路經營權流轉市場中的其他主體，受“政府代表權利”思維的影響，在市場主體意識和能力尚未完全形成的情況下，無法擺脫政府干預，這在一定程度上也助長了政府干預的強度。政府干預過多、過強必然破壞正常的市場秩序，影響公路經營權流轉中競爭機制作用的發揮，甚至出現尋租問題和腐敗行為，大大限制了公路經營權流轉實踐的發展。
四、收費公路經營權流轉機制構建
公路經營權流轉中存在的各種障礙都嚴重影響了公路經營權流轉實踐的發展，大大降低了公路交通領域資源的利用效率。在現行體制下，消除上述各種障礙，促進收費公路經營權的順暢流轉，需要相應的制度支持和保障。
從上述公路經營權流轉中的各種障礙產生的制度訴求來看，構建科學合理的公路經營權流轉機制，應從公路經營權流轉運作機制和保障機制兩個方面著手，
1、公路經營權流轉的運作機制
公路經營權流轉運作機制是公路經營權流轉的具體實施機制，主要包括建立順暢的流轉渠道、創設內容齊全的流轉方式。公路交通資源的優化配置需要公路經營權自由暢通的流轉，而我國《收費公路管理條例》、《公路法》都明確規定收費公路經營權不得再轉讓；2008年10月1日施行的《收費公路權益轉讓辦法》雖沒規定收費公路經營權不得再轉讓，但也沒有明確規定可以轉讓，致使收費公路經營權二級交易市場至今仍未形成，流轉渠道仍不暢通。因此，公路經營權流轉機制的建立和完善首先必須建立順暢的流轉渠道，使得政府規制下公路經營權在市場上可以自由流轉。流轉渠道和流轉方式是相輔相成的，流轉渠道的暢通需要科學的流轉方式予以支持，因此，公路經營權流轉運作機制的構建需要創設內容齊全、重點突出的流轉方式。建議在公路經營權流轉中充分發揮主觀能動性，大膽創新，不斷進行新的有益的嘗試，逐步建立以公路經營權轉讓、再轉讓為主，委托、信托、抵押、入股、租賃等多種形式并存的流轉方式體系，以促進公路經營權順暢流轉和公路交通資源優化配置。
2、公路經營權流轉的保障機制
公路經營權流轉的保障機制是運作機制得以良好運轉的保障措施，主要包括公路經營權價格形成機制、公路經營權流轉契約制度和公路經營權流轉的政府規制制度。
公路經營權流轉中必然涉及價格問題，針對公路經營權流轉中的價格機制障礙，應改變現有轉讓價格低于評估值就是國有資產流失的認識，用立法形式或者行政規定確立轉讓價格可以在評估值上下一定比例范圍內浮動；同時應加強研究，對收益法涉及參數的確定、計算問題不斷探索，逐漸完善公路經營權評估的收益現值法。
第6篇：特許經營的利弊分析范文
關鍵詞：PPP模式 對策 風險防范
一、PPP模式運作的基本要求
（1）基本要求：解決好風險識別和合理分配，是成功運用PPP模式的關鍵。政府的契約精神和能力建設是基礎，合理的風險分擔是PPP模式的核心，由更有能力承擔風險的一方承擔相應的風險，是PPP模式的一個基本原則；
（2）政府部門的有力支持：在任何情況下，政府均應從保護和促進公共利益的立場出發，負責項目的總體策劃，組織招標，理順各參與機構之間的權限和關系，降低項目總體風險；
（3）政府應由健全的法律法規制度，在法律層面上對政府與私營企業在項目中需要承擔的責任、義務、和風險進行明確的界定，保護雙方利益；
（4）專業化機構和人才的支持：PPP模式需要比較復雜的法律、金融、和財政方面的知識。一方面要求政策制定各參與方規范化、標準化的交易的PPP流程，對項目運作提供技術指導和相關政策支持；另一方面，需要專業化的中介機構提供具有專業化的服務；
（5）建立公眾參與決策、監管的機制是保障?；A設施關系到廣大社會公眾的切身利益，社會公眾應對這些項目享有知情權和建議權。
二、發展PPP模式的對策
1、加快推進PPP法律法規體系建設，建立規范系統的監督管理機制
PPP運作過程中面臨著程序繁雜、內容繁多的問題，涉及的內容涵蓋合同、稅收、特許權等許多方面，而如何平衡好政府、企業以及消費者三者之間的利益關系，是亟須解決的難題。由于PPP模式在我國推廣運營的時間比較短，我國公用事業領域中的與此相關的法律法規體系還不成熟，法制建設進程還遠遠落后于實際發展的需要；另外由于基本性立法的不足，目前部分法律法規還存在著以部門利益為主導的現象，法律法規與制度缺乏緊密的聯系，條款沖突與內容模糊的情況時有發生，相關法律框架的缺失使得企業、政府、消費者三者之間的溝通成本上升。
因此，必須將相關活動納入法律框架，作為整個項目運作的指導者和監督者，政府部門必須從公共利益的最大化的立場出發，設計一套規范化、標準化的PPP運營體系，對項目運作的流程提供政策服務和技術指導，保證項目有序推進，促使運作過程的公開、公平、公正。
與此同時，也要強化政府對PPP項目的監管職責，地方政府在PPP模式中，既是履約者，又是監管方，對于與公眾利益密切相關的活動，政府既要對企業參與方的利潤目標進行調節，保證企業主體參與方能夠得到合理的收益，同時也要維護公眾利益，更妥善地處理三者之間的關系。
2、 培育契約精神，積極推動PPP模式下非正式制度的建設
在現代公司治理過程中，由于企業的外部成員如部門主管、債權人等的監督不力，企業的內部成員如經理或者工人直接掌握了企業的實際控制權。內部人通過對企業的控制，追求自身利益的最大化，損害外部人的利益，這就是“內部人”問題，在這個問題上，青木昌彥指出：“在轉軌國家中，在私有化的場合，大量的股權為內部人持有，在企業仍為國有的場合，在企業的重大決策中，內部人的利益得到有力的強調”[1]。PPP模式下，這種情況也有可能發生，當企業正式制度規則與其成員的利益和偏好不一致，如果由于顯性的正式制度的不完善使違約成本很低時，組織成員往往傾向于打破正式制度規則的束縛，隱性的非正式規范成為行動選擇和資源配置的主要原則。面對復雜多變的市場環境，私人部門有時由于無法對政府的行為進行合理的預期，當其自身利益無法得到政府的有力保障時，必然會導致私人部門的信心不足，對自身回報所做的預期能力下降，從而影響他們參與這種合作制的積極性。
因此，為了降低交易與溝通成本，除了法律法規的保障外，政府等相關部門還應該積極推動、培育新型契約精神，積極推動PPP模式下非正式制度的建設，使經濟運營過程中經濟主體之間的自由、平等、互利、公正原則內化于心，外化于行。作為正式制度供給的補充和創新，PPP模式更廣泛的發展應以法治化為前提，以誠信的契約精神和商業文化為鋪墊，提高對契約精神的認同，從而培育良善和諧的經濟文化氛圍。
3、整合服務PPP金融資源，創新金融支持模式，多方合力支持PPP機制推廣
在PPP項目上，建立健全金融協調機制十分重要，在現有金融監管制度下，建議成立PPP聯席小組，“一行三會”需要專門就保險、信托、證券等支持PPP項目的問題進行研究，加強同財政部、發改委的聯系與溝通，充分估量PPP發展對整個金融市場和金融生態環境的影響，在制定與執行貨幣政策的過程中，要充分考慮PPP模式的影響，同時應該建立多元化的融資渠道，整合跨行業資源，綜合運用信托、基金、商業銀行貸款、資產證券化等金融工具，形成合力，提升融資效率和融資方式的靈活性，努力發揮PPP模式的優勢。
另外，在構建PPP綜合服務體系過程中，要有針對性，對不同地區采取區別性政策。對于經濟實力薄弱、資金量小的農村、西部等欠發達地區，要重點突出開發性和政策性金融的作用，努力推動國開行等政策性金融機構為PPP項目建設提供“貸款、租賃、投資、證券”等綜合性的金融服務，同時聯合其他保險、證券公司等金融機構以委托貸款、銀團貸款等方式，提高PPP融資的可獲得性，拓寬該地區PPP項目的融資渠道。在經濟強勁、金融服務體系比較健全的東部及中西部發達的地區，應該發揮商業性金融機構在利率定價、市場退出、產品創新等方面的優勢，努力激發市場活力，“讓市場在資源配置中起決定性作用”的思路貫穿于PPP金融服務的過程中。
三、PPP模式的風險防范
1、PPP模式風險分析
（1）政策風險：即在項目實施過程中由于政府政策的變化而影響項目的盈利能力；
（3）匯率風險：是指在當地獲取的現金收入不能按預期的匯率兌換成外匯；
（3）技術風險：直接與項目實際建設與運營相聯系，技術風險應由私營合作方承擔；
（4）財務風險：大小與債務償付能力直接相關。財務風險是指基礎設施經營的現金收入不足以支付債務和利息，從而可能造成債權人求諸法律的手段逼迫項目公司破產，造成PPP模式應用的失??；
（5）營運風險：主要來自于項目財務效益的不確定性。在PPP運用過程中應該確保私營合作方能夠獲得合理的利潤回報，因此要求服務的使用者支付合理的費用。
2、PPP模式風險防范措施
（1）摒棄投機心理。PPP項目具有傳統項目不可比擬的復雜性，企業不可試圖利用政府部門缺乏專業知識的弱點簽訂不平等合同。顯失公平的合同在后期執行過程中很容易造成政府出現信用風險。更不可利用極少數官員的腐敗，采用賄賂手段牟取暴利。當換屆或相關負責人受到法律制裁之后，項目也會面臨失敗的風險。企業應獲得公眾認可，與政府合作、尋求擔?；蛲侗Ｕ坞U等方法來應對政治風險；
（2）重視項目前期調研、論證。在項目前期調研上做足準備。聘請專業的中介機構，做好財力和成本收益核算，并對合作伙伴進行評估、考察項目可持續性，全面考慮項目對參與各方的影響。在投標、合同談判階段借助專業機構力量，對項目的合同條款進行利弊分析，以便于在合同談判階段與政府方進行協商；
第7篇：特許經營的利弊分析范文
關鍵詞：德國曼集團；跨國公司；進入模式
中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A
公司介紹
德國曼集團（MAN）對于大多數中國人來說可能不是一個熟悉的品牌，但實際上它與中國的合作已走過了一個世紀。曼集團是歐洲著名的載重汽車、發動機、機械制造公司，年營業額為130億歐元。集團旗下五個業務領域：商用車輛、工業服務、印刷系統、柴油發動機和渦輪機的業績和技術領先優勢，是集團具有獨特實力的證明。
二．跨國公司進入方式比較
進入目標國市場的模式是跨國公司市場進入戰略的基石，同時也是影響外國直接投資在東道國的溢出效應、當地競爭以及當地的市場結構的重要因素。跨國公司最常見的進入模式有：出口進入模式、合同進入模式（包括許可經營、合同制造、管理合同、技術協議、服務合同以及非貿易安排）、投資進入模式（合資企業、獨資企業）。從跨國公司進入中國的實踐經驗看，進入模式還包括合作企業、合作勘探、合作開發等幾種輔助形式。每一種進入模式所涉及資源投入、風險控制、以及靈活性的程度也不同。
出口進入模式的特征是公司的最終產品或中間產品是在目標國境外生產, 然后再運輸到銷售地。出口進入模式對外國市場的滲透是有限的。合同進入模式是公司通過與目標國的法人實體簽訂長期的非權益性合同, 使公司的技術或人力從本國轉移到外國。這種模式的特點是沒有進行權益性的投資。許可經營是合同進入模式的主要類型, 是指本國公司(授權人) 允許外國公司(被授權人) 使用其無形資產, 如專利、商標、公司名等, 同時獲得版權費或其它回報。通常這些無形資產的轉移都是伴隨一定的技術服務, 以確保資產的適當使用。投資進入模式是一種以所有權為基礎的進入模式, 公司通過在目標國家占有部分或全部的所有權, 將技術、人力、管理經驗及其它產權轉移到目標國家。其中, 全資子公司可以通過完全自行設立(新建) 或直接購買外國的公司(購并) 來獲得。投資進入模式是三種模式里需要花費的資源最多, 面臨風險最大的模式, 但同時對市場的滲透最完全, 獲得的控制權也最強。
三.模式選擇考慮因素 公司市場進入模式選擇的因素分為外在因素和內在因素。其中外在因素包括目標國和所在國的市場、經濟、政治和社會文化等方面。內在因素是指與公司自身條件和所處行業相關的影響因素。
1. 外在因素：1) 目標國市場:
(1) 市場容量。目標國市場需求狀況。如果目標國現有市場巨大或潛在市場巨大，則適宜在當地投資辦廠，實施本土化戰略；如果目標國市場容量小或市場需求波動大，則適宜采取出口形式，對外授權或以其他合同形式進入。
(2) 市場競爭。在飽和市場或競爭激烈的市場適宜采取對外授權或其他合同進入方式。分散型目標市場（各參與企業都不占支配地位）適宜以貿易方式進入，而寡頭壟斷型市場宜采取直接投資的模式進入。一般說來，市場進入壁壘很高時，企業宜采取合資方式進入。2) 所在國市場:
公司所在國的環境因素也會對公司決策有影響。如果本國還有很大的市場空間, 競爭并不激烈, 生產成本比在國外還便宜, 公司也許根本不會考慮進入自己不熟悉的外國市場。當然這種狀態在當今世界經濟中是罕見的。3) 目標國宏觀投資環境:
目標國的宏觀投資環境，即經濟、政治、法律等環境，這些因素決定了投資風險。該國外部經濟聯系也很重要。國家的匯率不穩定，公司在考慮進入方式時，就不會采用積極的投資模式。社會文化差異，主要是指公司所在國與目標國在語言，價值觀，生活和做事方式方面的差異。如果文化差異大，公司很難預測在目標國采取何種經營才算恰當，就會花費更多的成本去適應文化的差異。
2. 內在因素:1) 產品
產品的生產要素構成會和自身優勢會對企業選擇產生影響，例如勞動密集型與資源密集型產品主要以具有豐富廉價勞動力資源或自然資源的國家為東道國，而且傾向于投資式進入；技術含量較高的產品、企業的主線產品及對售后服務水平要求較高的產品更適于投資式進入。2) 戰略
跨國公司的目標是全球經營的總價值最大化而非單個外國市場的得失，所以有必要考慮公司整體戰略的影響。考慮公司整體戰略的三個維度：
(1) 全球競爭集中化 (Global Concentration): 跨國公司經常面臨的是有限的幾個競爭對手在全球的許多不同國域內與之競爭。公司在考慮進入模式時要求控制權高的模式進入，以確保在某國的投資決策不會對該公司在其他國家的市場有負面影響。
(2) 全球協作互助 (Global Synergies): 跨國公司的資源 (研究與開發、營銷與生產等) 是全球配置、各國市場共享的。
(3) 全球戰略動機 (Global Strategic Motivations): 當跨國企業在進入外國市場, 尤其是它的主要競爭對手的本國市場時, 它就不是在考慮選擇對單個市場而言最有效的進入模式, 我們必須考慮它背后的動機, 也就是它所著眼的全球總效率的最大化。
四．MAN進入中國步驟與模式
1. 進入中國步驟
曼恩集團業務種類眾多，按照經營范圍不同，集團產品呈多元化發展。1) 曼恩商用車輛股份公司
(1）自1983年以來，公司與原中國重汽集團（現重汽、陜汽、重慶紅巖）和濰柴建立了合作關系。通過許可協議生產的著名車輛品牌包括“德龍”客車。 (2）從2004年開始，鄭州猛獅客車公司開始生產客車底盤。 (3）2006年，曼恩卡車技術服務中心成立，主要為全國服務網絡提供支持。
2) 曼恩柴油機公司——中國大型船用柴油機的最大供應商。這些發動機分別以許可協議的形式在中國柴油機機廠生產或者直接從巴伐利亞州Augsburg（奧格斯堡）的發動機生產廠直接進口。目前德國生產的大型柴油機，有將近一半出口到中國。（1）1981年以來，曼恩柴油機公司還先后與中船集團(CSSC)和中船重工集團（CSIC）簽訂了二沖程發動機許可證協議。（2）SXD（西安）、ZJMD (鎮江)、CXZ(上海)和ZGPT（杭州）已經簽訂四沖程發動機許可協議。（3）此外，曼恩柴油機公司還在上海進行透平增壓機的生產和安裝。
3) 曼恩機械有限公司（原稱“曼透平”）（1）與陜鼓動力股份有限公司 (SPC) 建立合作關系。最初雙方的合作基于許可證轉讓后來改為合作協議。（2）近年來，曼恩透平已能系統地提高在國內采購設備部件的比例。（3）在常州建廠。主要生產透平機械部件并提供車間維修服務。這將有助于在需求量最大的壓縮機安裝地點進行壓縮機的生產，并且將改進為此高技術含量設備在中國本地服務的質量和靈活性。該廠是目前曼透平在中國建成的最大生產廠，同時也是曼透平在歐洲以外地區建立的第一家工廠。
2. 進入中國模式
1）技術許可加散件供貨的方式曼恩20年前就進入中國，當時采用了技術許可加散件供貨的方式，并由旗下子公司斯太爾卡車公司和尼奧普蘭客車公司啟動并實施。在短短20年中，斯太爾卡車在中國成了重型卡車的代名詞。1986年尼奧普蘭進入中國，目前在中國豪華旅游客車市場上的占有率也排在第一位。2）獨資管理公司2004年，鑒于已在卡車和客車領域眼前和計劃中的進行的一系列合作行動，曼恩認為目前正是在中國組建獨資管理公司，并與中國有關方面開展發動機項目的合適時機。一家負有對曼恩在中國進行的項目進行全面管理的“曼恩商用車輛企業管理北京有限公司”成立了。這家公司在中國將全面代表曼恩商用車輛股份公司協調所有曼恩在中國的活動，規劃和實施更多工業項目，并為企業提供技術支持。3）合資公司5年前曼恩與其在中國的合作伙伴接觸，探討斯太爾卡車的現代化和升級問題?，F在，曼恩和陜西重汽已就若干總成技術許可達成協議，按照協議，升級的卡車將打出“德龍F2000”品牌，被稱作“中國的第三代重卡”。
4）獨資制造工廠
曼恩機械有限公司（以下簡稱曼恩機械）是德國曼集團于2007年在武進高新區成立的全資子公司，是曼集團在中國地區的生產基地。曼恩機械研發并生產大型透平機械、機械部件及系統，渦輪增壓器、流體軸承、系統自動化配套等產品?？偼顿Y4500萬歐元，廠房面積2.6萬平米，年銷售收入2億元。
雖然曼恩集團業務種類多，它們進入中國的步驟和模式是相同的：
許可證轉讓合作協議合資建立股份公司海外建廠
MAN發展越成熟，其進入中國市場就越深入。
五．曼恩進入中國的總結
1. 曼集團進入中國的成功經驗總結：1） 多種進入模式綜合運用曼恩剛進入中國時，采用的是技術許可加散件供貨的方式，隨著在中國的發展，曼恩審時度勢，在原有進入模式的基礎上又運用了獨自經營的模式及特許經營的模式，從而綜合運用各種模式的優勢，創造最大的效益。2） 注重服務的質量售后服務是企業不可缺少的一環，這一點無論對于生產型企業還是服務型企業都是如此，在當今競爭激烈的社會里，企業間的比拼已經不局限在產品上，更是延續到了后續服務上，較好的售后服務能夠有效的提高顧客滿意度，從而有效擴大和維持customer base，以保證企業的利潤。曼恩北京公司多年來堅持提供靈活，高質量的技術服務支持； MAN Primeserve同時提供了最及時，最周到的維修服務。
3） 多元化產品打入中國市場多元化戰略已經成為當今企業提高競爭力的重要手段，將多元化的產品打入東道國市場有時能起到很好的效果。曼恩在進入中國的過程中，利用自身強大的技術優勢和高質量的產品，經多種型號的汽車打入中國市場而并非單一的輸入一種車型，從而提高了其在中國汽車市場的競爭力，也分散了其在中國的經營風險。4） 注重詳細的市場調研對東道國進行詳細的調研是至關重要的。曼恩為了在中國尋找合作伙伴以成立發動機公司，先后考察了十幾個城市后才有了初步決定，最終可能會在青島、杭州、上海三個城市間選擇，正是由于這種嚴謹的態度，使得曼恩集團的失敗率很低。
2. 曼集團進入中國的經驗教訓總結：
1） 過于嚴謹曼恩集團秉承了德國人嚴謹的態度，這種態度使其取得了接二連三的成功，但有時候也阻礙了它的發展。有時候過于謹慎，反而會裹足不前，錯失很多機會。MAN在中國的發展過程中，雖然已經取得了巨大的成功，但如果能更靈活些，也許會取得更大的成績。
很多核心技術仍牢牢管控在德國總部內部，導致中國公司未能發揮其潛力。很多業務需要德國批復或確認。由于時差，地域較遠等等原因，在流程上顯得不夠流暢。2） 跨文化管理跨文化管理是每個跨國公司都需要面臨的一個難題，MAN在中國也不例外。德國的文化與中國的文化難免會有沖突，在管理層，跨文化的管理沖突會更顯而易見。
3） 各個子公司之間的合作不夠緊密
由于子公司成立時間各有先后，子公司地域分布等原因，各子公司合作不夠緊密,在一定程度上造成了資源浪費。在2014年，MAN實現了北京公司和常州工廠的合并。希望在將來的發展中，MAN中國各個子公司能夠緊密合作，創造出一片新天地。
六． 改善意見
1. 快速應對市場信息和消費需求。MAN需要做到更快地了解消費者的需要、更準確地把握市場動向、更及時地提供服務。MAN德國總部離中國市場太遠，無法及時了解市場動向。MAN中國應當具備分析市場，并對市場的波動及時作出調整的能力，不能一味僅僅依靠德國總部。
2. 協調各種進入模式間的關系。由于不同時間段所選取的最合適的進入模式未必相同，不同的進入模式之間（即不同的子公司之間）不應存在利益沖突。
3. 加強跨文化管理的工作力度MAN中國應該加強公司文化的宣傳工作。做到德國文化和中國文化的兼容并包，讓德國文化和中國文化碰撞出火花，而不是產生沖突。
參考文獻：1、詹金平：《跨國公司的市場進入模式選擇理論》，《南方經濟》，1999年第1期2、姜巖：《跨國公司市場進入戰略研究——兼評中國企業進入國際市場戰略》，《財經問題研究》，2000年第1期
第8篇：特許經營的利弊分析范文
在全球化競爭格局中,眾多跨國公司紛紛采用“外包”的經營戰略,在全球范圍內尋求最佳的生產制造配套企業。在此背景下,“貼牌”成為了中國廣大制造型企業迅速成長的一個重要戰略選擇。許多制造型企業依靠給別的企業,特別是給跨國公司做“貼牌”而逐漸發展壯大,有的甚至在快速成長繼而擁有了自己的品牌之后,為彌補自身產能不足又尋找其他加工企業為自己“貼牌”生產。
作為中國傳統優勢產業項目的服裝業在全球化浪潮中沖在了最前面。而溫州——中國服裝業重鎮，在經濟全球化和國際制造業中心轉移的背景下，借鑒發達國家輕工制造業基地發展的經驗，充分利用了溫州區域發展國際輕工業制造的優勢和條件，在輕工業制造上取得了長足發展。溫州的服裝企業更是利用加工優勢、成本優勢，著眼于先作OEM，很快的將精力轉向了為國內外品牌服裝做貼牌的生產經營中。
但是,隨著全球化產業格局的不斷調整,我國制造型企業、行業自身的資源能力和外部環境也在不斷變化,貼牌模式對于我國制造型企業長遠發展的弊端也開始逐漸顯露出來——溫州服裝企業更是首當其沖。貼牌模式中的委托商可以對制造型企業施以控制,既截斷其下游渠道,又抑制其自身的研發熱情,最終使制造型企業喪失掌握核心技術的能力和開拓自有品牌的動力。因此,貼牌模式在給溫州服裝企業帶來大量好處之后,也讓企業陷入了一個進退兩難的困境之中。
就此看來，溫州服裝企業如何利用自身優勢謀求長遠發展成為當務之急。
2貼牌概述
2.1貼牌的含義及其類型
“貼牌”一詞,其實是企業界對于“替人生產,然后貼上人家的牌子進行銷售”活動的一種簡稱,它屬于企業眾多外包模式中的“委托型業務外包模式”。近年來,學術界對于這類活動又進行了進一步的劃分,大致分為四種類型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始設備制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始設計制造)模式、DMS(DesignManufacturingService設計制造服務)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服務)模式[1]。其中OEM模式是學界和業界最為熟知、也是我國企業應用最為普遍的一種貼牌模式。它是指一家廠商根據另一家廠商的要求,為其生產產品或產品配件,原始設備或者零部件和品牌都是外包商的,亦稱為定牌生產或代工生產。
20世紀60年代,歐洲就已建立OEM性質的行業協會,1998年OEM生產貿易額已達3500億歐元,占歐洲工業總產值的14%以上,OEM已成為歐洲現代工業生產的重要組成部分。在亞洲,日本企業是最早采用國際OEM生產貿易形式的,印度通過OEM的方式成為世界最大的計算機軟件出口國,我國臺灣省則是全球PC機最大的OEM基地。美國耐克公司年銷售收入高達20億美元,自己卻沒有一家生產工廠。在牢牢控制品牌的基礎上,耐克公司專注于研發、設計和營銷工作,在全球范圍內尋找合格的OEM廠商組織生產,成為目前世界上OEM經營的成功典范。
2.2OEM理論的演進脈絡
作為目前最主流的貼牌模式，OEM的實踐發展得到了豐富的理論支持，其基礎理論大致有三個：資源基礎論、動態能力觀和價值鏈理論。
OEM的基礎理論之一:資源基礎論
源于彭羅斯(Penrose)的資源基礎論認為,企業是資源的集合,企業的擴張取決于內部資源和外部環境的相互作用。從資源基礎論的觀點出發,每個企業都是獨特的資源和能力的結合體,而且這種資源和能力總是有限的,受到時空的約束。因此,任何一個企業都必須集中自己的優勢資源于其擅長的環節,構建自己的競爭優勢,而不應面面俱到、包羅萬象。在這一理論的指導下,企業發生了分化,一些企業成為專注于研發、市場運作和品牌推廣的品牌廠商,另一些企業則集中于制造環節,成為品牌廠商的供應商,兩者建立聯盟伙伴關系共創雙贏,已是現代企業戰略管理的重要趨勢[2]。
OEM的基礎理論之二:動態能力觀
作為市場機制的補充,企業組織同樣也是一種價值創造機制(Moran),企業價值創造所依賴的平臺是其擁有的各種能力所形成的能力體系。因而,企業被視為是相互聯系、相互作用的一系列能力的集合體。動態能力觀認為,企業的競爭優勢存在于整個能力體系當中,而且,在動態復雜的國際市場環境中,建立在原有能力體系基礎上的競爭優勢經常會受到削弱,這就要求企業在動態管理中進行能力利用和能力構建,這兩個過程要求企業挖掘優勢,加強整合能力,并最終落實到“歸核”戰略上,這也在很大程度上推進了企業分化與OEM的進程[2]。
OEM的基礎理論之三:價值鏈理論
波特認為,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創造價值的經營活動,就是企業價值鏈的戰略環節。企業在競爭中的優勢,尤其是能夠長期保持的優勢,是企業在這些戰略價值環節上的優勢,抓住了這些關鍵環節,也就抓住了整個價值鏈。并且,在全球價值鏈中,產品設計能力是價值創造的源泉,生產是價值實現的載體,市場行銷是價值實現的最終形式。一般情況下,在價值鏈上的OEM雙方結成合作伙伴關系,有利于價值創造與實現,能提高業務運作的效率和降低市場風險。在價值鏈上,供應商所制造的產品必須符合品牌廠商的要求,品牌廠商所銷售的產品必須能滿足客戶的需求,這是一個前端市場與后端市場不同分工的產物,這也是在現代成熟產業中的市場細分、專業化分工所致;專業分工的結果是OEM雙方各自發揮自身的特長,以最少的投入得到最大的產出[2]。
基于上述三個基礎理論，OEM模式的發展得到了極大的支持。在溫州，大多數品牌知名度不夠高的企業，受制于創造品牌的資源基礎太薄弱，憑借溫州服裝企業先進的設備優勢，放棄自營品牌，改為全世界的品牌服裝做貼牌加工。被業內稱為“貼牌老大”的華士服飾公司，是溫州創業最早的企業之一。在溫州男裝聲勢浩大的“造牌”背景下，華士公司較早引進了溫州的第一條高技術水平的西服生產流水線，建立了國際標準的質量管理體系，并最早選擇了“貼牌加工”這條路。華士服飾公司信守一個原則，那就是“以不變應萬變”。在2007年全國服裝行業300強中，華士銷售額排名第60位，利潤排名第48位。華士公司創出的“貼牌加工效應”充分說明了：在市場競爭中，將自身的資源優勢發揮得淋漓盡致，也是企業品牌的最佳贏利點。回避品牌大戰，像華士公司這樣將贏利作為最佳經營目標的溫州服裝企業，很快在貼牌加工領域中贏得了大量回報。有統計資料表明，溫州制造的西服，已占全國市場銷量的80%，許多選擇在中國加工產品的國際品牌，其西裝、夾克、休閑裝、西褲等品種，幾乎全在溫州制造。
3溫州OEM服裝企業現狀分析
3．1溫州服裝行業發展現狀
近年來，我國服裝產業保持穩定增長態勢，具有關資料統計，2003年中國服裝出口額達519.16億美元，貿易順差506.12億美元，競爭力系數為0.97，說明中國服裝業具有充分的竟爭優勢。國內企業與海外公司合作的形式也越來越多，如品牌、特許經營、合作合資、OEM合作等，目前己有500多個國際品牌以屬地生產形式進入中國市場。
溫州服裝為溫州市四大支柱產業之一。溫州服裝業現有企業近3000家，產值超300億元，約占全國的1／10，其中年產5萬套以上的西服企業200多家，分別在鹿城、甌海、龍灣、瑞安、平陽、永嘉等地形成了一定規模的各類專業生產基地。服裝業在該市經濟發展中已具有十分重要的地位，產值占全市比重達15%，成為名副其實的傳統支柱產業[3]。而其中絕大多數是沒有自己品牌的貼牌加工企業。
溫州服裝企業在發展的初期都沒有自己的品牌，幾乎都是靠加工起家，貼牌生產的風險低，起步較容易，因此成為他們進入市場的捷徑。進入了品牌時代，隨著溫州服裝企業質量和加工能力的提高，低風險的貼牌加工被納入許多企業發展的計劃之中。目前為止，溫州已形成比較完整的社會化分工體系，在市場越來越被大品牌占據的現在，做貼牌加工也成為當地服裝企業發展的一個大趨勢。
依據溫州OEM廠商參與OEM合作的程度不同，可分為以下三種合作形式:
第一種方式:OEM廠商具有良好的生產加工能力，但基本上不具備開發能力，根據委托方的要求(款式設計、加工標準、選配料、包裝方式等)進行生產。合作過程比較簡單，通常包括尋盤、報價、確認報價、打樣和封樣、簽定合同生產、驗貨、出口等過程。在整個過程中，OEM廠商的工作僅限于制造加工，不需要了解市場動態和新產品開發的動態等，委托方承擔著全部的市場開發和產品開發的雙重任務。溫州幾乎所有小型服裝企業都選擇了這一合作形式。
第二種方式:OEM廠商配合委托方進行產品的部分開發工作，這種開發多集中于面輔料的選擇采購、加工工藝的推薦及確認等，并按由委托方根據市場狀況確認的定單進行生產。合作過程相對變得復雜，在第一種合作方式的前期增加了委托方提出產品開發思路或進行產品開發設計，以及承作方選擇相應的布料并制作成衣實樣兩個階段。在這個過程中，承作方參加了委托方的研發工作，并關心新產品開發的動向。溫州大中型服裝企業大多運用這一合作方式，如丹頂鶴、喬頓、華土等有影響力的溫州服裝企業。
第三種方式:OEM廠商對市場、產品和委托方的要求進行充分的理解，并開發出一定的設計和產品，供委托方挑選。委托方一般會通過試樣和推廣過程，雙方商議最后確定定單生產。合作包括:承作方進行產品開發并推薦給委托方一委托方選擇并試樣一承作方打樣并報價一委托方召開定貨會，收集信息一雙方多次溝通確定大貨樣一委托方確定定單，雙方簽定合同生產等過程。期間，OEM廠商廣泛地參與市場研究和新產品的開發。這種方式要求OEM廠商有一定的款式設計能力甚至是品牌運做能力，目前，溫州“森馬”集團正涉足這一領域。
在經過貼牌生產而使自身發展壯大后，溫州也涌現了一批優秀的品牌企業。目前，全市有45個品牌達到國家質量最高等級標準“優等品”；擁有中國馳名商標2只(“報喜鳥”、“莊吉”)；中國名牌產品4個(法派、莊吉、報喜鳥、美特斯邦威)；浙江省著名商標20只；浙江省名牌產品16個；10家企業進入全國服裝行業“雙百強”；7家企業躋身全國民企500強；7家企業獲2003年度國家免檢產品證書；15家企業被評為2003年“溫州輕工行業百強企業”。68家企業通過IS09000國家質量體系認證、9家企業通過IS014001環境管理體系認證。
3．2溫州服裝行業在發展過程中存在的主要問題
隨著生產經營全球化的加快，服裝業發達國家將勞動密集型、科技含量低和批量比較大的生產環節向中國大陸轉移，國內服裝企業在資金、技術、人才、信息方面面臨巨大的壓力。對于溫州而言，正面臨著這一全球化帶來的挑戰，而且現在西部、東北在大開發，內地也在逐步發展勞動力密集型的輕工產業，那里有更低廉的勞動力價格、土地成本和生活成本。
目前，溫州服裝行業面臨的問題主要有以下五類：
第一．隨著溫州經濟的發展，生活成本、商務成本、勞動力成本、土地成本都大大提高，這些都給服裝的生產成本帶來壓力。溫州原先最引以為豪的制造優勢正逐步消失，直接帶來的后果是競爭力的衰退。溫州服裝生產成本逐年提高，產業技術含量卻沒有及時跟進，大部分還是生產低檔次的產品。
第二．設計能力、市場營銷能力的欠缺是目前溫州服裝業面臨的難題。溫州服裝的設計投入普遍少于廣告投入。比如“報喜鳥”，其每年投入的設計費用只相當于廣告投入的60%。雖然一批設計能力相對較強的企業，像夏夢、莊吉、法派等，會在設計和營銷兩頭花大力氣，設法不斷提高品牌的附加值，成為營銷型企業，但更多的本地服裝企業可能因自身品牌越來越弱化，變成專門承接加工的生產型企業。
第三．溫州的服裝業，除設計能力不強，還面臨專業人才缺乏、培訓滯后等問題?！皽刂莶蝗崩习?，缺的是各個專業層次的經理”。人才缺乏，成為制約溫州服裝業發展的瓶頸之一。
第四．國外品牌向中國市場進軍的腳步大大加快，溫州的服裝業缺乏競爭優勢。國外品牌與中國服裝企業的競爭將從設計、面料、工藝、品質、價格、服務、文化、店面、客戶管理及廣告等方面復合展開。一些具有傳統優勢的國家，其服裝產業已歷百年，設計開發、品牌價值、貿易信息等遠遠走在我們前面，占據著高端和大部分中端市場，近期內留給我們的主要是中、低端市場，產品附加值低，競爭也更加激烈。
第五．目前人民幣兌美圓匯率已經突破1：7的整數關口，而且人民幣在未來預期還有較大升值空間。這對于和海外委托商以美圓為結算貨幣的溫州OEM服裝企業來說，以往的價格優勢正在逐漸消失。
由于上述種種不利因素，溫州3000多家服裝企業(其中規模企業500家)2007年在洗牌的拐點上遭遇前所未有的危機，以加工為主的服裝企業，去年定單驟減，企業失去了主動權，陷入困境，而部分主攻銷售的企業由于突破無力，又回到已經不堪重負的制造隊伍，而眾多企業小而全的局面依然存在，因為缺乏自身的差異化特色，難以突顯競爭力。
3．3溫州服裝企業分類
根據俄林提出的生產要素稟賦理論，一國應生產密集使用本國稟賦較多、價格相對便宜的商品以供出口。將生產要素稟賦理論運用到溫州服裝行業來看，溫州擁有的要素稟賦優勢在于：加工技術能力、人力資本、服裝設計水平、產業集群化帶來的第一手行業信息等。
通過整合上述要素稟賦，可以將溫州服裝企業大體歸為三類：A研發（服裝設計水平）型、B制造（加工技術能力、人力資本）型和C市場（信息）型,各類型企業核心能力構成要素的要求各不相同。再依照之前的資源基礎觀、動態能力理論和價值鏈理論,我們認為,經營重點居于不同類型的企業在“貼牌”與“創牌”的戰略選擇上是不盡相同的。
A類研發型。研發能力對于制造型企業的重要程度是不言而喻的。不過,企業的研發能力不僅僅取決于企業的產品研發技術能力,還取決于企業響應市場變化的動態能力。因此我們認為,企業的研發技術能力和響應市場變化的能力對于企業擁有自有品牌具有相當重要的影響,形成以下趨勢：
A1:制造型企業的研發能力越強,越傾向于擁有自有品牌。
A2:企業產品研發的技術能力越強,越傾向于擁有自有品牌。
A3:企業響應市場變化的能力越強,越傾向于擁有自有品牌。
騰旭公司在企業發展過程中看中了品牌的價值，就著手朝著品牌打造的方向發展，專門請國際一流的設計團隊為公司設計開發服裝。該公司特地花了300萬元專門聘請一位韓國服裝設計師為他們設計產品。如今他們已經收獲了品牌所帶來的高額回報，公司僅僅在自有品牌出口這一項中，一年就能創造一個億的產值。
B類制造型。有一定生產技術的企業專注于制造環節,并逐步擴大生產規模,在規模經濟效應的作用下形成自己的競爭優勢。當企業規模不斷擴大時,企業將不會局限于滿足自己已有的市場份額,而是設法向外部輸出剩余的生產能力。因此,不論這類企業是否擁有自己的品牌,為了盡可能地消化掉生產能力,它們往往會選擇做“貼牌”。因此我們認為,企業的生產能力對于選擇做“貼牌”具有十分重要的影響,形成以下趨勢:
B1:制造型企業的生產能力越強,越傾向于做“貼牌”。
B2:企業的生產技術水平越高,越傾向于做“貼牌”。
B3:企業的生產流程管理能力越強,越傾向于做“貼牌”。
B4:企業的生產成本控制能力越強,越傾向于做“貼牌”。報喜鳥集團為爭取國際名牌服裝貼牌加工，先后用了三年時間，除了在生產技術工藝品質上按照國際品牌需要進行了一系列提升外，還在企業環境、員工福利等方面，按照國際環保等要求進行了改造，最終成為英國瑪莎公司的唯一指定加工點。報喜鳥則將原來的自有品牌經營壓縮到了很小的比例。像報喜鳥集團這樣，為贏得國際品牌加工業務，把精力集中在裝備技術改造上，把精力用在企業生產管理水平的提升上，使整體競爭素質不斷得到提高。
C類市場型。制造型企業為了在市場中搶占一定的份額,需要培育強大的市場開拓能力。市場開拓能力的強弱在很大程度上決定了企業是否選擇進入行業價值鏈的下游,是否進入市場流通領域拼殺。一般來說,市場開拓能力是影響品牌競爭力的重要因素,企業可以通過主動建設銷售渠道、尋求最佳的廣告宣傳途徑來逐步開拓自己的品牌。因此,我們認為,企業市場開拓能力對于擁有自有品牌具有相當重要的影響,形成以下趨勢:C:制造型企業的市場開拓能力越強,越傾向于擁有自有品牌。
森馬和美特斯邦威是溫州服裝界里做市場營銷的佼佼者，他們以休閑服飾為主，請當紅明星做代言，營銷網絡遍布全國，并有者良好的品牌聲譽，因此，他們主要從事自有品牌經營。
4調整溫州OEM服裝企業的經營思路
溫州的OEM服裝企業已經占了溫州服裝企業的半壁江山，這作為國際分工深化的產物,已是不可逆轉的歷史潮流?？傮w而言,OEM這種方式優點突出:一是經營風險低;二是進入門檻低,投入少、見效快;三是有利于學習先進的管理方法和生產制造技術。當然,其不足之處也很明顯,主要是生產的穩定性差,難以自主控制自己的命運,缺乏發展后勁,更重要的是獲利較小。所以不管是屬于哪一類型的溫州服裝企業都應該在權衡OEM利弊的基礎上,調整企業的經營思路。
4．1走向ODM和OBM
一般認為,以往的OEM經營方式的代工企業只是樂于賺點加工費,居于產業鏈的低端環節。代工企業如何從后臺站到前臺,跳出單純代工的微利宿命,以及OEM的雙方如何面對共同的客戶,這是OEM發展的根本問題。從品牌視角看,則是從OEM向ODM直至OBM發展,做OEM與品牌戰略兼容。服裝企業同樣可以照此思路發展。在溫州由于產業發展時間早規模大，積累了一些優秀的服裝設計人員，可以充分利用這一優勢進行資源整合，將生產能力與設計能力相結合，依托委托商的品牌運做能力將企業做大做強。
原始設計制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在國內外都是赫赫有名的大牌企業,比如GE、Nokia、Philip等等。應該承認,代工企業的品牌和設計能力同老牌的跨國公司相比,存在很大的差距。當然在合作過程中,代工企業得到了全方位的鍛煉,既夯實了制造環節的軟件與硬件基礎,更了解了國際市場需求和國際經營慣例以及通往國際市場的渠道,為代工企業自建品牌開拓國際市場做好了鋪墊。
從臺灣宏基、中國格蘭仕、韓國三星、美國IBM等公司的經驗來看,做品牌與做OEM是相輔相成的。單純做品牌或者OEM風險都較高,做品牌與OEM并行不悖則可分散風險。代工企業通過OEM戰略聯盟,可打破外包業務所造成的代工與消費市場之間的隔閡,了解市場,增加研發投入,積極學習和吸收先進技術,提高產品以及工藝的開發與設計能力。通過重新定位,代工企業從OEM地位升級到原始設計制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的發展趨勢是走向了既做品牌又做OEM的兩條腿走路戰略,即使終生代工也要創建自己的代工品牌[4]。
在溫州服裝業普遍采取外包業務的激烈競爭環境下,自主品牌和代工同時并舉可以分享產能和降低成本,提高競爭力。完全集中于某種業務活動不會好于OEM、ODM和OBM模式同時并行的業務活動。保持自主品牌業務比之完全代工,優點在于企業能夠親自感受和接收到消費者購買行為的市場信息,這有助于針對市場需求變化做出靈活的產品研發與設計調整。做OBM還可在市場上推出自主品牌產品,向尋求外包業務的企業發出具備產品研發與制造代工能力的信號,以便接到更多的代工訂單,從而給代工企業學習、吸收和創新的新機遇。
4．2融入SCM
“未來的市場競爭不再是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”,英國著名物流專家科里思托佛對供應鏈戰略給予如是評價。在供應鏈思想的指導下,歐美日的大企業紛紛變革傳統的生產模式,把與供應鏈上的供應商建立聯盟伙伴關系作為重要的經營戰略。尤其是進入20世紀90年代后,外包協作已成為國際著名服裝企業改革傳統經營方式的戰略手段,不僅大企業在利用,中小企業也在利用。外包協作儼然已成為一種迅速崛起的經營方式[4]。
在這一背景下,積極地承接外包業務,努力融入SCM已成為OEM廠商經營的新戰略。如溫州品牌“夏夢”與意大利品牌“杰尼亞”合作，前者成為后者的供應鏈伙伴，加速了“夏夢”的品牌國際化進程。再者，溫州的“法派”與日本“伊騰忠”、溫川的“華士”和美國“LEE”、溫州的“報喜鳥”和意大利“瑪佐托”的合作，不僅表明溫州服裝的技術水平己得到國際名牌的認可，更重要的是“溫州制造”已融為國際知名品牌服裝供應鏈中不可或缺的一環。
對于OEM廠商而言,爭取成為名牌大公司的供應鏈成員,已是OEM經營的良性循環和資源積累的重要途徑。他們力爭從OEM業務中積累經驗,向OEM伙伴學習,構建學習型組織。一般說來,成為名牌公司的OEM供應商,企業在持續獲得采購訂單的同時,還會得到名牌公司在新產品開發與設計、生產組織和質量管理等方面的指導和幫助,為其迅速提高產品質量、增加產量、開拓新市場創造了有利條件。這為“夏夢”“法派”“華士”“報喜鳥”等溫州服裝業提供了良好的機遇，他們在委托商上學到的東西對于他們發展原有的自有品牌有很大好處。眾多OEM廠商可以在融入SCM經營中努力學習和提高,制造技能精進,使規模迅速壯大,實力不斷增強,從而走上良性循環的道路,成為行銷全球的ODM或OBM。
4．3迎接虛擬化浪潮
虛擬經營是指企業突破組織的有形界限,雖有生產、行銷、設計、財務等功能,但企業內部卻沒有完整地執行這些功能,而是借用外部力量、整合外部資源來實現上述功能[4]。
森馬和美特斯邦威是較早進行虛擬化經營的服裝企業，他們在品牌創立之初就沒有自己的工廠，將全部加工方面的環節交由其他工廠完成，自己只進行款式設計和市場銷售方面的增植環節。這樣，他們的管理視野大大拓寬,資源運籌的外延也從企業內部伸展到外部,極大地拓展了企業資源優化配置的范疇,從而可以使各種優勢互相集成,催生出更加強大的綜合優勢,促進企業的快速發展。
總體而言,虛擬經營基本上有五種形式:虛擬生產、虛擬共生、虛擬策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門。虛擬經營的最初形式,是外包加工的虛擬生產。對于溫州C（市場）型企業來說，虛擬經營不失為一個很好的選擇，它創造了品牌,企業卻不擁有生產線。這使得企業不同產品的調整成本很低,可以很快地反映市場的變化,專注于設計、行銷的規劃,創造企業高彈性的競爭優勢。當前的虛擬化浪潮風起云涌,企業的虛擬經營在創造自身優勢的同時,也實實在在地創造了OEM市場的廣闊空間。不管虛擬經濟如何發展,OEM在制造環節極大地支撐著虛擬經濟的發展卻是永遠“不虛”的。實質上,虛擬經濟的發展演進也就是OEM的拓展與延伸。
5拓展溫州OEM服裝企業的經營渠道
5．1針對A型和C型企業
第一，完善市場銷售體系，加強與下游批發商/零售商的合作
以前，很多服裝企業對經銷商采取寄賣和月結方式，結果不僅庫存增加而且呆帳增多，造成嚴重虧損。目前，企業開始嘗試品牌的銷售運作方式，在各大城市尋求加盟商，賣斷商品，協助他們開店，培訓悄售技巧，成效顯著。溫州森馬就是較為成功的一例，而且該企業還召開全國商會議，與385家商建立“共生共榮，共同成長的伙伴關系”。
同時企業應該根據實際情況，建立配送中心，完善企業的配送m絡，提高對·零售商的配送服務質量。
第二，提高核心競爭力
隨著市場的快速變化，供應鏈的運作重點逐漸轉向戰略合作伙伴關系方面。服裝業也是如此。品牌服裝企業可以考慮將服裝加工業務外包，將運作重點轉移到品牌運作、服裝設計和銷售網絡建設，形成自己的核心竟爭力，構筑簡潔供應鏈。如溫州森馬的虛擬化運作方式。
第三，加強與供應商的合作
構筑靈敏反應型供應鏈需要與上游供應商加強合作，通過“做大市場”這一利益共同點，及時溝通信息，協調生產計劃，保證供應及時，物流通暢。
對于服裝品牌經營企業將加工業務外包的情形，服裝生產廠家也屬于供應商，而且，是品牌經營企業最直接的上一級供應商，兩者的利益關系更為緊密，因此，與服裝加工企業的合作尤其重要。雙方應該共享POS信息，建立起長期合作伙伴關系。
對于面料供應商，服裝企業不能只限于在新產品開發和質量控制等方面與供應商合作，并且需要針對面料環節較為薄弱的情況，提供一些深層次的合作項目，如資金支持、市場拓展等。
第四，建立強有力的信息技術支撐
對市場的快速反應，必須依靠信息技術的支撐作用。企業需加大對信息系統的投入力度，如采用服裝CAD系統進行設計和生產，建POS系統掌握銷售信息，利用EDI傳輸報文等。在這些硬件基礎上，通過專業的信息技術咨詢，引進先進的管理軟件，開發適合本企業運作實際的管理系統。
第五，對接國際知名銷售集團
目前令大部分溫州服裝企業尷尬的是，溫州服裝全國大商場進不了，小商場進去劃不來，因此如果溫州有多家企業進行優勢組合，再尋求和諸如ITAT集團(港資大型國際品牌服裝、百貨經營企業)的合作，專門開辟一個相對獨立的區域將是一種有益的嘗試。目前ITAT在全國布有600多個網絡，大的網絡有一二萬平方米，對接ITAT是一條發展捷徑。
溫州服裝企業之間也必須優勢互補抱團突圍，不管以什么樣的方式介入大型銷售集團，必須有長期的規劃性，同時可以成立一家新的公司，乃至發展為上市企業。
5．2針對B型企業
作為一種長遠戰略目標，發展自有品牌是必須的。但是企業的發展是呈階梯式的。目前，我國企業現在還沒有與國際知名品牌相比的資格，必須看到，OEM的市場確實存在，可以說，這是市場選擇的結果。
企業界有句老話:“如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間”。合作總比不合作好，少一個競爭對手就等于多一分競爭力量。通過與知名企業間的OEM合作，可以緩解企業面臨的市場競爭壓力，培養企業的產品競爭能力和市場營銷能力，為企業自有品牌做踏板。
OEM是一種權宜之計，企業如果不具備自己做市場的有利條件，不妨先把OEM作為一種主要經營策略來對待，至少可以把它與“自己做市場”、“做自己的品牌”放在同等地位來并列實行之。企業不應該輕易放棄或拒絕OEM。一般說來，做市場要比做產品難度更大。如果一個企業在產品生產組織上己經相當專業，一個企業的技術開發模式己經習慣于產品的生產，并且己經形成了產品的生產優勢，不妨發揮生產特長，暫時先將OEM作為一種經營戰略來從事。通過OEM層次的提升來培養企業的競爭能力。
OEM模式向自有品牌的轉變可以通過ODM這個中間銜接模式來完成。OEM競爭的要素是品質，成本，交貨期;ODM是則是設計能力，品質，柔性。在OEM的實施過程中，培養企業的產品設計能力和市場能力等，使企業的軟件環境和硬件環境達到。ODM生產的要求，以實現OEM向ODM的生產模式轉化，為企業自有品牌作銜接.
成功的自有品牌企業要重點抓住研發和市場?？梢哉f，創立自有品牌的成功的關鍵是企業對研發能力和市場能力的把控，因此，創立自有品牌成功的重要條件就是擁有超出競爭對手的研發能力和市場營銷能力。對于溫州中小服裝企業來說，OEM正是一條可以借機提高產品設計和制造水平，獲得市場營銷能力的可選之路。
結論
綜上所述,盡管建立自有品牌是許多溫州服裝企業獲得持續生存發展的最終目標,但是由于各自的起點不同,在各種能力上具有差異,因此達成這一目標所要經歷的途徑也不盡相同。對于溫州當前的眾多服裝制造企業而言,選擇“貼牌”抑或“創牌”戰略時,當然需要考慮外部宏觀環境變化、產業鏈變遷所帶來的威脅和機遇,但更為重要的還是取決于企業自身所積累的資源和能力。對“貼牌”戰略的選擇必須根據企業現有核心能力構成要素的狀況來確定,同時還要清楚戰略選擇的動態性,需要緊密關注相關要素的變化。換句話說,那種簡單地認為“貼牌”是一種過時的戰略選擇,溫州服裝企業應該摒棄“貼牌”,迅速樹立自己品牌的看法是站不住腳的。
要注意的是，選擇任何一種戰略模式的企業都必須要對自身的綜合能力加以培育,只有這樣才能為其他各項能力的形成提供足夠的、有力的支持,確保戰略選擇和戰略轉型的順利實現,推進溫州服裝企業的持續成長。
事實上,以生產制造為基礎,向行業價值鏈上下游延伸、創建自有品牌是溫州服裝企業持續成長的一個重要途徑。一方面,企業可以通過發展產品研發方面的能力,進入行業鏈的上游,進而建設自己的品牌;另一方面,企業也可以立足于制造環節,大力培育自己的市場能力,向下游的市場環節延伸,深度開拓自己的品牌。正因如此,當前國際上的“貼牌”趨勢已經開始從OEM、ODM向DMS和EMS的轉化,并發展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的嶄新階段,它要求制造型企業不僅進行深度的產品制造活動,還擁有并深度開拓自己的品牌。這種逐級轉化的趨勢對制造型企業的生產、技術、市場和組織能力的要求不斷提高,也推動著制造型企業的不斷升級。
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