管理者的培訓精選(九篇)
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第1篇：管理者的培訓范文
一、L賣場發展現狀及轉型必要性
IT賣場本質上屬于市場業態，與農貿市場、小商品市場、家居市場相同，都屬于初級商業業態；賣場主辦方和做產品經營方的商戶是分離的。從嚴格意義上講，商戶是在IT賣場中以柜臺、攤位、店鋪形式經營的業務單元；主辦方以商戶繳納的租金為主要收入，同時提供給商戶基礎的商業管理、物業管理、商戶服務等；賣場中的商戶以產品經營收益為主要收入。
L賣場成立于1999年，隸屬于某市的供銷社系統，是一家知名IT賣場企業，自成立以來發展迅速，業務拓展到石家莊、鄭州等，是該地區IT賣場的領軍企業，也是該市著名的科技服務供應商。截止2011年，L賣場總資產超過10億元，2011年品牌估值23.68億元。
自IT賣場誕生發展至今，其經營管理和服務水平不僅沒有隨社會的發展出現革命性的進步，相反，市場競爭日益激烈，使得不少IT賣場出現拉客、喊客、欺詐等不規范行為，管理和服務水平逐年下降，消費者對賣場的誠信產生質疑。在其他服務業都在滿足消費者需求、盡量地提升服務質量的情況下，IT賣場的變化卻與之形成了強烈反差。傳統商業業態的服務模式如果不能向現代服務業轉變，在市場競爭日益激烈的條件下，將無可挽回地走向衰亡。
目前IT賣場的競爭對手不僅僅行業內的企業，還包括以京東商城為代表的電子商務企業，以國美、蘇寧等為代表的專業連鎖經營企業等。這些企業多數都已經進入了現代服務業的發展階段，而IT賣場仍舊停留在傳統服務業階段，經營方式和服務方式較為粗放。IT賣場面臨市場的嚴峻挑戰，亟需變革。
二、L賣場中層管理人員培訓現狀
1、L賣場現有組織架構
L賣場現有組織架構以IT賣場功能為基礎，以實現IT賣場運營管理為目的，設立了“直線-職能”式的組織機構，部門功能設置包含：經營管理團隊、賣場運營管理、會員服務中心、招商管理、門店管理及業務拓展6塊。具體如下：
圖1 L賣場現有組織架構圖
L賣場的管理人員包括高層管理者團隊、中層管理者以及基層管理者。高層管理者團隊指總經理、業務總監以及運營總監；中層管理者指各部門的經理、店長、儲備店長以及店長助理；基層管理者主要是指部門主管以及樓層經理。論文的研究對象主要針對L賣場的中層管理人員。
2、L賣場中層管理人員培訓存在的問題
雖然L賣場通過各項手段致力于該賣場轉型期的中層管理人員的培訓，但在培訓過程中仍然存在很多問題：
2.1梯隊建設儲備不足
中層管理人員質量及數量均不足以支撐轉型期業務需求，梯隊建設儲備不足。限于傳統賣場的經營模式及過去十年的行業優勢，現有的中層管理人員市場化能力不足，企業內部發展空間小，都極大地影響了中層管理人員梯隊建設。在轉型期此問題尤為突出：企業內部無一支驍勇善戰的隊伍來響應轉型期對人員的需求，沒有足夠的人員儲備來推動轉型期的業務進展及落地。
2.2“短板”標準模糊
由于轉型期企業的業務目標及發展方向處于摸索期，在“摸著石頭過河”的階段，對于現有中層管理人員的“短板”不能清晰掌握，應該培訓的方向不明確，導致培訓的客觀性、有效性不足。
2.3規劃性及前瞻性培訓缺乏
L賣場投入大量人、財、物力進行培訓，但現有培訓工作更多地發揮的是“滅火器”的作用，工作中暴露出來哪個短板就安排針對短板的培訓，屬于“問題解決”式的培訓；而處于賣場轉型期的企業更需要的是具有規劃和前瞻性的培訓。
2.4績效管理結果的運用較為單一
雖然L賣場的績效考核體系重在企業人力資源的“學習與成長”，但是績效結果的運用很單一，集中使用在考核獎金的兌現上，沒能充分運用到管理者的晉升、人員調整、二次培訓等方面。
2.5培訓管理流于形式
L賣場雖然有年度的培訓計劃，但培訓管理流于形式，缺乏對培訓過程和培訓質量的把控，導致培訓計劃很難實際落地，發揮實效作用。
2.6團隊建設培訓不足
轉型期等同于二次創業，需要員工充足的干勁和沖勁，雖然L賣場也陸續在做一些團隊建設培訓的項目，由于缺乏針對性及體系性，現有團隊士氣不足、干勁不足，整體精神面貌拖后了轉型的步伐。
2.7營銷團隊力量不足
由于企業過去十年的經營模式及行業優勢，導致L賣場的營銷團隊習慣于“等客上門”，缺乏主動營銷的意識，同時營銷團隊的數量和規模也很小。處于轉型期的賣場，需要充足的營銷人員探索行業發展趨勢、主動尋找客戶資源，而現有的營銷團隊人員無論人員數量、人員意識及專業能力都不能滿足轉型期的需求。
三、L賣場轉型期中層管理人員的培訓策略
1、L賣場轉型期中層管理人員培訓目標
1.1構建新型商業模式的核心人才
商場化的轉型需要新的商業模式來支撐，需要能構建新型商業模式的高層及中層管理者來參與，這是企業的領導者與核心人才，領導者決定了企業未來的發展方向與定位，決定了企業所需要的商業模式。因此，構建適合L賣場轉型期商業模式的核心人才是該賣場面臨的首要問題。
1.2市場驅動的流程型組織
真正的市場營銷并不僅僅是單一地售賣擁有的產品或服務，而是一門創造客戶價值的藝術，是通過創造、提供服務，并在市場環境下與他人交換產品和價值，以獲得彼此想要之物的一種管理過程，因此轉型過程中，要著重打造以市場為導向的市場驅動型的流程型組織，真正最大限度地利用市場提供的機會，獲得可持續的競爭優勢。
1.3開放包容具有執行力的企業文化
在一個講究開拓創新的企業中，開放包容的企業文化不可缺失。因此賣場的領導層一定要有開放的心態，要著重打造一個開放與交互的企業文化氛圍，提高員工的忠誠度，鼓勵員工參與企業規劃共享創意，進一步深化企業的人才儲備，提升企業的創新能力、執行能力，這才是企業長青的基礎。
2、L賣場轉型期的中層管理人員的培訓策略
企業人力資源管理經過這么多年的發展，已經逐漸演變成為僅僅圍繞企業戰略、為戰略服務的戰略性的人力資源管理。在L賣場戰略轉型過程，管理人員的培訓思路也應該以企業戰略轉型為核心，培訓適合企業未來發展的人才。
在前文的描述中，已經分析了在L賣場的戰略轉型過程中，管理人員所需要具備的一些宏觀要求。針對于L賣場提出的戰略轉型計劃，現有的中層管理者無論是專業知識、思維方式，還是轉型意愿都與戰略需求存在一定的差距。因此，針對于目前L賣場中層管理人員的現狀，可以從基于勝任力素質模型的角度去研究在轉型期間L賣場中層管理人員的培訓策略。
2.1勝任力素質模型
“勝任力”又叫為能力素質、勝任能力等，由Competence或Competency翻譯而來。勝任力最早由McClelland提出，McClelland認為在用智力測驗等工具來預測員工的績效或者職業生涯時，準確度較差，而準確性較高的能真正影響和區別業績的，是深藏在員工內心深處的潛在的行為特征，因此他把這些潛在的、持久的特征稱為勝任力，并建議用勝任力取代傳統的智力特征。
圖2 勝任力的冰山模型
McClelland把勝任素質劃分為不同的層次：知識、技能、自我概念（包括態度、價值觀和自我形象等）、個性、動機。不同層次的勝任素質在個體身上的表現形式不同。勝任力的素質模型又可以稱為“冰山模型”，如圖2。學者們把人的勝任素質比作顯現在海平面上方的冰山，海平面以上的表層部分容易識別和認知，可以用來比喻知識和技能，而海平面以下的深層部分不容易識別，通暢比喻自我概念、特質、動機。
研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。這些深層次的素質成為區分基準性素質和鑒別性素質的標準。McClelland將不能區分優秀人員與一般人員的，最基本的素質稱為基準性素質；把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機等素質稱為鑒別性素質。
2.2基于勝任力素質模型的人才培訓策略
基于勝任力素質模型的管理人員培訓，需要從公司的轉型戰略分析出發，分析在轉型過程中管理人員應具備的素質模型，然后根據勝任力素質模型來搭建整個管理人員的培訓體系。具體包括：
2.2.1 構建中層管理人員的勝任力素質模型
結合目前L賣場現有中層管理人員的現狀，存在的主要問題是營銷能力不足，缺乏管理人員的梯隊建設，缺少針對性的專業培訓，績效考核較為單一等，主要原因是L賣場缺少對轉型期內各級管理人員對于各自崗位的勝任力素質描述，制約了人力資源其他各模塊的工作。因此首要的工作是要構建L賣場中層管理人員各崗位的勝任力素質模型，以此模型為基礎，繼而開展招聘、培訓、績效考核等模塊的工作。
2.2.2構建針對性的培訓體系培訓
通過現有中層管理人員與轉型期人才素質模型庫的差距測評，了解現有人員與轉型期人才標準之間的差距，從而可以有針對性的進行中層管理人員的相關培訓，使得培訓工作有的放矢、有規劃，不再是簡單的為了培訓而培訓，從而提高培訓的效率。同時，通過前瞻性的培訓工作，搭建L賣場管理人員的人才梯隊培訓體系。
2.2.3基于勝任力模型的外部職業經理人招聘體系
L賣場通過轉型后勝任力素質模型庫的差距評測，可以進行管理人員的外部招聘，指導職業經理人的人員甄選工作，作為公司現有管理隊伍的補充和完善。
2.2.4閉環的績效管理體系
基于勝任力模型構建閉環的績效管理體系，從績效考核指標的設定、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效結果的應用幾個方面來開展績效管理工作，同時績效考核的結果應當作為員工晉升或加薪的重要依據，提高員工的目標責任感。
2.2.5營造建設性企業文化氛圍
L賣場現有的保守型的企業文化，成為轉型階段的一個重要羈絆，因此要通過建設性企業文化氛圍的營造，提升轉型期管理團隊的士氣，打造開拓創新、勇于擔當、結果說話的團隊氛圍，加強團隊的凝聚力，保障L賣場的各項業務工作順利轉型。
【參考文獻】
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第2篇：管理者的培訓范文
通過這七天的 《MTP管理才能發展》、《加強與政府互動合作，提升農險服務能力》、《基層財務核算及相關制度》、《客戶—服務的關鍵時刻》以及《合規經營與法律環境》和《汽車廠商業務發展與實務》等內容的綜合培訓，緊張而充實，目標和思路非常明確：一是如何帶好一支團隊？如何提高自身領導的藝術、才能、管理的方法和角色轉換。二是在農業保險發展面臨新的機遇、新的任務、新的要求下，如何加強與政府的有效互動以提升公司的市場競爭力。三是在“服務經濟”時代，如何做好影響企業可持續發展的客戶服務工作的重要性。四是在新的監管形式和當前法律環境下企業如何依法合規經營的必要性。五是如何更好地發展車商渠道業務，提高公司的市場占有率和競爭力。這也是我們在日常管理和工作中學習、掌握和提高的知識。
我們基層管理者如何帶領團隊、穩定團隊并激發士氣，依法合規經營，保持市場占有率，靠制度、向服務要效益，實現利潤指標，降低費用水平，如何為公司保持發展勢頭而作貢獻？通過學習讓我有了不同的認識和理解。
第一，在管理崗位上“責任”是第一位的，其次才是“權利”，管理能力是企業管理者所具備的特征和能力，也是管理者從事管理工作所應具備的素養、品質和能力的綜合反映，管理者管理能力的高低，會直接影響到企業的發展。做一名優秀的管理者要學會尊重下屬，充分信任下屬，多建議少命令傾聽不同意見，學會有效授權善待下屬，敢于承擔責任。基層管理者是公司承上啟下的中流砥柱，我們需要對下級負責更需要對上級領導負責，必須增強與時俱進的學習意識，通過學習應該學會換位思考，更好地理解上級和公司的政策，運用有效溝通上下級、員工和客戶的關系，組織帶領團隊做正確的事情，然后正確的做事情，這樣才能與公司的策略保持一致，才能提高經營績效和降低經營風險。
第二，在客戶服務工作中，我們認識到，由于行業的特殊性，客服工作在保險業中，具有極強的模仿性。保險公司間的競爭，不單單是產品的競爭，在更大程度上，是售后服務的競爭。但在資源共享的市場經濟中，獲取信息的方式和途徑日益增多，在這種情況下，當一家保險公司提出了具有創新性和效益性的服務模式，則會在短時間內被同業競相模仿，最終由領行業之先變成了泛泛之輩，由光彩奪目蛻變成暗淡無光，此時，企業則喪失了核心競爭力，不能稱雄市場。因此，我們必須繼續解放思想，用科學發展觀來武裝自己，通過樹立創新性思維，不斷地探索，在實踐中總結經驗，分析形勢，堅持創新，不斷改革自己，改善服務經營模式。通過提高服務水平，實現服務促營銷，為前線營銷隊伍提供強有力的后盾支持，全面發展公司業績，提高公司的市場占有量。
第三，中國是農業大國，同時又是世界上農業自然災害最為嚴重的國家之一，近年來自然災害呈加重態勢，給農業生產、糧食安全、農民增收帶來了嚴峻的挑戰。 農業保險在抗災減災、災后恢復再生產、促進農業和糧食生產發展，以及保障農民收入方面有著積極的作用。中國農業保險發展歷經起伏，進入二十一世紀以來，中央將建立農業保險制度重新提上了日程；20__年中國中央財政政策性農業保險保費補貼政策的實施以來，在遵循“政府引導、政策支持、市場運作、協同推進”及“低費率、保成本、廣覆蓋”的原則下，中國農業保險進入了一個新的發展階段。基于對三農保險市場成長空間和發展潛力的樂觀預期，相關保險主體進入農業保險市場的熱情和力度加大，公司在農業保險市場的競爭力度不斷加劇，我們要繼續按照集團公司和總公司的要求，深入開展政府互動工作，學習推廣“龍巖模式”等兄弟公司的先進經驗，大力推進“三農”綜合保險，加強農險產品研發和創新，提升公司的農險服務能力和服務的專業化水平，打造一支講政治、懂政策、講誠信、懂市場、講服務、懂保險的優秀三農保險服務隊伍，以加強和鞏固公司在農業保險領域的市場份額和地位
第3篇：管理者的培訓范文
隨著信息技術逐漸在教育教學活動中廣泛應用，我越來越感到自己懂得太少，掌握的信息技術知識的不足。作為一名教育戰線的教師，此次有幸參加了這次培訓學習，這是一次很好的機會，因此在培訓過程中，我一直懷著飽滿的熱情，認真學習，大膽實踐。
1．提高了教育信息技術的素養
“學高為師，身正為范”第一天的教育培訓就讓我感覺到：做為一名教師要做的還遠遠不只這些，教師的教學是一門科學，需要研究。教育信息技術也是一門科學，更要研究，教師要成為研究者，研究教育教學的規律與教育信息技術整合的問題。同時，我們也認識到教師的成長也離不開教育信息技術，信息技術對教師來說是一個新問題，信息技術使老師面臨著如何成長，如何應對的問題。通過此次培訓，讓我認識到，學會把信息技術應用在學科教學中能使自己的教學過程條理清晰，學生明白易懂。
2．提高了專業知識水平
這次給我們培訓的老師，他的教學經驗、專業水平、敬業精神都是一等一的。經過老師耐心細致的講解，讓我認識自己對信息技術知識的認識不足，同時堅定了自己要在今后的教學生活中不斷地復習、鞏固、運用。真正的把教學和教育信息技術整合，融會貫通。
3.教育教學理論掌握得更為系統
第4篇：管理者的培訓范文
消防部隊的特殊性決定了消防官兵需要具有強健的身體和靈敏的思維能力。 隨著消防部隊基層伙食費用標準的不斷提高，官兵伙食也實現了由“小米飯、南瓜湯”的溫飽型向“一天一個雞蛋，一天一杯牛奶”的營養型跨越。人們總覺得吃得越好，官兵體質就越好。然而，伙食好了并不等于營養全了。吃得多不一定就吃得好，吃得好不一定吃得就有營養。盡管我們每天中、晚餐“六菜一湯”，但天天“老三樣”，官兵每日部分營養素的攝入量超出了身體需要，雖然蛋白質、脂肪、碳水化合物攝入充足，而鈣含量，維生素C、B1等微量元素和礦物質卻不足，導致個別官兵患有不同程度的暗視力下降、腳氣病和皮膚病等，這就要求我們基層中隊伙食必須實現由粗放型向精細型轉變，根據不同季節、不同訓練強度，改善營養結構，科學調配飲食，幫助和引導官兵養成良好的飲食習慣；并根據消防部隊訓練任務和季節的轉變、訓練強度的不同，制定相應的飲食標準。因此，科學飲食，講究“營養配餐”才是伙食優劣的根本標志，要根據需要合理選擇動物類食品和植物類食品，將副食品從數量、質量上進行合理分配，調整谷類和粗糧食品的比重，讓基層消防官兵吃出健康，充分提高消防部隊的戰斗力。
1 中國居民平衡的膳食寶塔說明
中國居民平衡膳食寶塔結合中國居民膳食的實際狀況 ，把平衡膳食的原則轉化成各類食物的重量，便于人們在日常生活中實行。膳食寶塔共分五層，包含我們每天應吃的食物種類。膳食寶塔各層位置和面積不同，這在一定程度上反映出各類食物在膳食中的地位和應占的比重。谷類食物位居底層，每人每天應該吃250g～400g;蔬菜和水果居第二層，每天應吃300g-500g和200g-400g;魚、禽、肉、蛋等動物性食物位于第三層，每天應該吃150g-225g(魚蝦類75g-100g,畜、禽肉50g-75g,蛋類25g-50g)奶類和豆類食物居第四層，每天應吃相當于鮮奶300g的奶類及奶制品和相當于干豆30g-50g的大豆及制品；第五層塔頂是烹調油和食鹽，每天烹調油不超過25g-30g,食鹽不超過6g。膳食寶塔沒有建議食糖的攝入量，因為我國居民現在平均吃糖的量還不多，對健康的影響還不大。
新的膳食寶塔增加了水和身體活動的形象，強調足量飲水和增加身體活動的重要性。水是膳食的重要組成部分，是一切生命必須的物質，其需要量主要受年齡、環境溫度、身體活動等因素的影響。在溫和氣候條件下生活的輕體力活動的成年人每日至少飲水1200ml（約6杯）。在高溫或強體力勞動的條件下，應適當增加 。
2 根據膳食寶塔建議，確定食物需要
膳食寶塔建議的各類食物攝入量都是指食物可食部分的生重。各類食物的重量不是指某一種食物的重量，而是一類食物的總量，因此，在選擇具體食物時，實際數量可以互換。如建議每日300g蔬菜，可以選擇100g青菜、50g胡蘿卜、和50g黃瓜、，也可以選擇150g冬瓜和150g韭菜。寶塔中所標示的各類食物的建議量的下限為能量水平1800kcal的建議量，上限為能量水平2600kcal的建議量，而消防官兵強化訓練每天所需要的能量應在2800kcal---3400kcal，所以每天主食和副食的攝入量要在膳食寶塔所提供食物量的基礎上再增加百分之十五左右。每日膳食中應當包含寶塔中的各類食物，比例也應基本與膳食寶塔一致。日常生活無需每天都樣樣照著“寶塔”推薦量吃。例如燒魚比較麻煩,就不一定每天都吃50克魚，可以改成每周吃2～3次魚、每次150～200克較為切實可行。實際上平日喜吃魚的多吃些魚、愿吃雞的多吃些雞都無防礙，重要的是一定要經常遵循寶塔各層各類食物的大體比例。
3 同類互換，調配豐富多彩的膳食，合理分配三餐食量
按照同類互換、多種多樣的原則調配一日三餐。同類互換就是以糧換糧、以豆換豆、以肉換肉。例如，大米可與面粉或雜糧互換，饅頭可與相應量的烙餅、面包等互換，大豆可與相當量的豆制品互換，瘦豬肉可與等量的雞、鴨、牛、羊等肉互換，魚可與蝦蟹等水產品互換，牛奶可與酸奶、奶粉等互換。多種多樣就是選用品種、形態、顏色、口感多樣的食物，變換烹調方法。
人們常說：一日之計在于晨，這也充分體現了吃好早餐的重要性。早餐應當是正正經經的一頓飯。早餐除主食外至少應包括奶、豆、蛋、肉中的一種到兩種，并搭配適量蔬菜或水果。
午餐注意提高飲食質量，多吃高蛋白食物，如魚肉、雞肉、瘦豬肉等肉類以及水產品和豆制品。合理搭配蔬菜品種。
晚餐應根據訓練強度合理增加高蛋白飲食和蔬菜攝入量及水果等。
5 要養成習慣，長期堅持
第5篇：管理者的培訓范文
項目管理者的職業素養：職業精神
精神素質是培訓項目管理者首先要具備的基本素質，它包括價值觀、政治素養、職業精神等。精神素質的高低決定著培訓項目管理工作的價值取向，必然會帶來不同的工作方式和工作態度。
良好的職業精神必然在培訓項目管理實踐中體現為較強的事業心、責任心、原則性、服務意識、團隊合作的作風以及積極主動的工作態度等。當培訓項目管理者樂此不疲地對待工作的時候，他們將會直接感染參培的學員，也會使越來越多的人積極主動地面對自己的工作。有句話說的好，認真只能把事做對，用心才能把事做好。
項目管理者的職業素養：技能方法
當前，企業技術進步和管理水平與過去相比已經發生了翻天覆地的變化，員工素質也有了很大程度的提高。員工培訓的管理再也不能恪守以往的管理辦法了，必須運用新的培訓管理方法，這就要求培訓項目管理者要始終注重鍛煉和掌握新的管理技能和方法。比如，現在運用比較多的團隊管理法、目標管理法等。當然，沒有規矩，不成方圓。
每一個培訓項目管理者都應當從培訓管理工作流程中總結科學的培訓管理制度，實施制度化管理。例如，培訓師資管理制度、學員管理制度、培訓考核管理制度、現場演練管理制度等。只有將制度納入培訓管理的整個流程，培訓管理工作才能走上規范化的道路。現在筆者經常會到中國石化下屬單位的實訓基地或生產現場組織開展現場教學和技能操作，這會對項目管理者帶來較大的壓力和挑戰。
首先需要提前和任課老師對接課程，在開班前再詳細交流細節，在出發前再核實演練流程及現場組織。最終這些內容都以表單的形式得到落實和確認，大大提高了項目管理者對現場教學環節的掌控能力，有效保障了培訓質量和實施效果。
項目管理者的職業素養：管理能力
培訓項目管理者每天面對的工作可能是千頭萬緒，其管理能力的內涵也是十分豐富，包括溝通協調能力、組織指揮能力、激勵考核能力、危機管理能力、謀劃決斷能力等。從當前培訓項目管理的實踐來看，尤其要提高以下幾方面的能力。
(一)是溝通能力
溝通體現了培訓項目管理者的親和力、感召力，是增強培訓項目凝聚力的重要途徑和手段。溝通是發現問題的方法之一，也是解決問題的重要基礎。一句話，不善于溝通就不可能做好培訓項目管理工作。
(二)是協調能力
一個項目的實施，涉及到方方面面，有時還會遇到工作沖突。我們要善于協調，整合多種資源和力量，妥善化解矛盾。
(三)是創新能力
無論是培訓理念、培訓內容，還是培訓手段、培訓方法，都需要我們勤于思考，勇于探索，敢于創新。
總之，培訓管理者從事的是以人為主要管理對象的工作，其各方面的綜合素養直接關系著員工培訓的效果。每一名培訓項目管理者應當在日常的管理實踐中不斷學。
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第6篇：管理者的培訓范文
論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策
一、員工培訓對中小企業的重要意義
1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。
2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。
4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
參考文獻
[1]蔣瑩冰.淺析中小企業員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.
第7篇：管理者的培訓范文
關鍵詞：柯式模型；評估體系；管理者培訓
中圖分類號：
F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）20-0102-02
20世紀90年代以來，人類社會進入了知識經濟的時代，人力資本已經成為企業最重要的財富，是衡量一個企業核心競爭力的最重要的指標。作為使人力資本不斷增值的重要手段，培訓亦開始得到各個企業的高度重視。培訓作為一種投資行為，企業是需要看到其最后的效果及效益的。培訓需要評估，以衡量參與培訓的員工培訓前后能力的變化情況、培訓對組織的最終貢獻率以及培訓本身的投入與產出的比例。
因此，本文將對企業培訓效果評估體系進行探討，進一步建立基于柯式模型的管理者培訓效果評估體系，并尋找促進培訓效果轉化的機制，以期使培訓達到較好的效果。
1 管理者培訓效果評估現存問題
（1）管理者培訓效果評估手段單一。
管理者培訓效果評估在我國尚處于起步階段，一些比較成熟的國外培訓評估模型如柯式模型，大部分企業也只是進行了反應層問卷調查及學習層考試評估。反應層問卷調查主要包含三個部分：一是對培訓師的調查；二是對培訓場地滿意度的調查；三是對課程內容本身的調查。而學習層的評估主要依據專家組的不同命題進行考試，然而并不是所有的評估內容都適用于考試的形式，因此在應用上具有很大的局限性。所以，從培訓評估的方法來看，管理者培訓效果評估手段過于單一，并未涉及到培訓效果評估實質性的內容。
（2）管理者培訓效果評估層次不全面。
企業目前在對管理者培訓效果進行評估時大多仍停留在培訓結束后對受訓者培訓滿意度的調查及知識等方面提升的評估。而往往忽略了對受訓者返回工作崗位后培訓效果轉化的追蹤調查，評估工作并未深入到對受訓者工作行為的變化、能力的提升、態度的轉變、工作績效的改善和為企業帶來一定的收益等更深層次的評估上。
（3）管理者培訓效果評估指標難以量化。
很多管理者培訓效果評估方法并沒有給出具體全面的評估指標，且指標大多不易量化，不能做定量分析，這就給企業進行培訓效果評估時造成了一定的困難。企業運用現有的評估方法時，往往只能依據自己多年來的經驗進行總結歸納，其部分指標難以量化，直接導致現有企業難以建立自己的培訓數據體系。
2 評估模型的選取
自20世紀80年代以來，人力資源領域的專家就開始致力于培訓方面的研究，理論成果也是越來越完善。目前學術界用于企業培訓效果評估的模型主要是以“柯式模型”理論和“CIPP模型”理論為主，其他理論大多是在這兩個模型的基礎上演化而來的。其中的“柯式模型”是由Kirkpatrick教授于1959年提出的，是目前使用最為廣泛、操作性最強的評估模型。
“柯式模型”是一種較實用的培訓效果評估模型，此模型從培訓的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次——反應層、學習層、行為層和結果層，即受訓者的反應（滿意度）、學習（知識、技能、態度的變化）、行為（工作過程中行為績效的變化情況）、結果（企業經營業績因為受訓者的變化情況）。
反應層評估是一級評估，該層次主要是用來評估受訓者是否喜歡該培訓項目，培訓內容是否滿足受訓者的需求、培訓方法的使用是否得當，受訓者對培訓場地設施環境是否滿意等。學習層評估是二級評估，該層評估是在培訓結束前進行的，主要針對受訓者對本次培訓的知識、技能操作、態度和能力等培訓內容的理解和掌握程度。行為層評估是三級評估，該層次評估通常是在培訓結束三個月至半年時間內進行測量，主要考查的是受訓者在培訓結束后回到自己的工作崗位上時能否把在培訓中所學習到的知識應用到具體工作中，培訓后其行為和績效是否有明顯的變化。結果層評估是四級評估，該層次評估的主要內容是此次的培訓項目給企業帶來了哪些方面的變化，如生產成本的節約、事故率的降低、生產質量的提高等。該層次評估是企業組織員工培訓的最終目的，同時也是培訓效果評估中最難以獲取相關數據展開評估的一個層次。
3 管理者培訓效果評估體系構建
柯式模型是企業進行管理者培訓效果評估最常使用的手段方法，如何利用該模型對受訓者進行有效的培訓評估，提高培訓效果的轉化率，對企業和受訓者都具有極其重要的現實意義。根據柯式模型的解釋，該模型主要從反應層、學習層、行為層和結果層四個層次逐層對培訓效果進行分析。本文結合企業管理者具體培訓項目的實施從以上四個層面逐層分析并構建管理者培訓效果評估體系。具體分析如下：
（1）反應層評估。該層次的評估主要是為了及時了解管理者在此次培訓中的感受及其滿意度，以便就培訓中出現的不足進行及時的改正，為后續的培訓工作奠定一定的基礎。該層次的評估一般是在培訓結束前通過發放培訓效果評估表進行數據的搜集的，此種調查問卷由專家專門進行設計，一般包含課程內容、講師表現、培訓組織等一系列的評估指標。本文的培訓效果評估表主要組成內容如下：
（2）學習層評估。該層次評估是目前最常使用的一種評估方式，主要是測量管理者的知識、技能、態度的掌握和應用情況。這一環節的評估是比較直接的，能對受訓者及培訓師產生壓力，促使雙方更好地教、學，因此該階段的評估工作對整個培訓而言是十分重要的。可用的方法有筆試、案例分析、角色扮演、工作模擬等。學習層評估是至關重要的，受訓者只有實現了上述的學習目標，才有可能導致行為層和結果層的效果發生改變。
（3）行為層評估。該層次的評估是培訓工作結束后的跟進過程，評估的主要目的在于反映受訓者回到實際工作崗位后工作行為的變化情況。這個層次實際評估的是管理者在結束培訓后所學到的知識、技能和態度等的遷移情況。因此在進行評估工作時需要選取兩個節點依次進行評估：培訓前行為評估和培訓后行為評估。需要特別注意的是，由于該層次的評估是在受訓者回到工作崗位后實施的，因此這一評估過程通常會要求與受訓者一同工作的人員參加。方法是上級、同事、下級和客戶等實施的“360度績效考核”。
①培訓前行為評估。該階段的評估主要是指管理者在接受培訓前對其在工作中的種種行為進行評估。采用的主要方法有問卷調查法、觀察法、專家測評法等。完成該階段的工作后，要為其建立相應的評估檔案，以方便同培訓后的評估結果進行比照。
②培訓后行為評估。該階段的評估指的是管理者在培訓結束以后對其行為再次進行的評估工作。該項工作可采取專家評估、案例研究、調查問卷等方式進行。在完成以上評估工作后，對管理者培訓前后行為評估的數據進行整理，編制出受訓者行為評估報告。
（4）結果層評估。該層次的評估內容是一個企業組織本次培訓工作的最終目的。其要考察的不再是受訓者的情況，而是站在企業的高度從部門及組織的角度去了解此次培訓是否給企業帶來了積極的作用，是否有助于企業業績的提升。這一階段的評估需要的時間、費用、難度都是最大的，但是對企業的作用也是最重要的。
結果層的評估指標具體可以分為兩類：硬指標和軟指標。硬指標主要指的是生產率、生產成本、銷售額、產品質量、員工流動率、投資回報率等一些無可爭議的客觀數據。這些數據相對來說比較容易搜集，但是具有一定的滯后性，通常在培訓結束后相當長一段時間內才能夠獲得，因此需要軟指標比如工作態度、員工滿意度等的輔助。
4 總結
當今世界各企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，而培訓已經成為企業獲得優秀人才的重要砝碼。如何有效的實施培訓，最終實現培訓的有效轉化則是企業進行培訓的命脈。培訓效果評估作為培訓體系的重要反饋環節，其評估產生的信息將有效改善整個培訓體系的運轉。而管理者培訓效果評估一直是培訓評估工作的難點，只有解決好管理者培訓評估工作，企業的培訓評估才能真正落到實處。本文以柯式模型為基礎，構建管理者培訓效果評估體系，希望可以幫助企業提高對管理者培訓的轉化程度，同時鼓勵受訓者能將在培訓中所學習到的知識、技能等較好的運用到工作中，以提高個人及組織的績效。
參考文獻
[1]范婧.基于柯式模型的中層管理者培訓評估體系構建[J].經濟師，2011，（12）.
[2]李貝.基于Kirkpatrick模型的管理培訓效果評估方法優化[D].長沙：長沙理工大學，2011.
[3]石金濤.培訓與開發[M].北京：中國人民出版社，2009.
第8篇：管理者的培訓范文
【關鍵詞】績效職責，工作標準，關心，成人學習理論，創新
一、研究工作——績效輔導的關鍵
（一）企業績效輔導的現狀。績效輔導是管理者非常重要的的績效職責。而很多企業在推行績效管理工作時，從不重視績效輔導，甚至不知道要進行績效輔導。有學者認為，這一方面是企業管理者沒有意識到績效輔導的重要性，另一方面是由于績效輔導是一件費時費力且比較繁瑣的工作，很多管理者無暇顧及。但在筆者看來，管理者不知道如何進行績效輔導也是其很重要的原因。現實中，管理者往往浮在上面，很少關心具體操作層面的問題。
（二）研究工作的含義。管理者要知道如何進行績效輔導，就必須研究工作，只有對工作本身足夠了解，才有能力指導和幫助員工提高績效水平。泰勒說過，管理的主要目標是使雇主的財富最大化，同時也使每一位雇員的財富最大化。財富最大化只能是生產率最大化的結果。科學、規范的工作標準正是提高勞動生產率的關鍵所在。他提出科學管理第一條：“對個人工作的每一個關鍵要素開發出一種科學的方法，以代替過去單憑經驗從事的方法”。管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，并主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，將它們概括為規律和守則，然后在全廠實行。即管理者要對每一項工作進行科學研究，找出最科學、最高效的工作方法，并將之書面化和標準化，制定出工作標準。工作標準是指工作流程、方法和動作標準，以及工作結果標準。它是對高手們成功經驗的書面化和標準化，是對客觀規律的尊重、遵守和運用。
（三）研究工作的重要性。研究工作的直接產出是科學、規范的工作標準，其對于企業管理的規范化和高效化至關重要。享譽全球的快餐企業麥當勞和肯德基的成功一方面歸功于其文化的強大影響力，另一方面也在于其科學、規范的工作標準的應用。
二、關心員工——激勵的關鍵
（一）關心員工的含義。綜觀激勵員工很成功的企業，就會發現它們都做到了一點——真正關心員工。關心員工就是要尊重員工意志，重視員工需求，真正為員工發展著想。
（二）關心員工的重要性。巴納德說過，管理者應該尊重員工的意志，喚起員工協作的意愿，從而促成必要的個人努力。員工協作的意愿是組織不可或缺的要素之一。激勵就是要激發并保持員工協作的意愿。只有管理者真正關心員工，讓員工感受到被重視，員工才會從心底里產生積極持久的為組織做貢獻的意愿，組織才會有持久發展的可能。
三、遵循成人學習理論——有效培訓的關鍵
（一）企業培訓的現狀和分析。人力資源開發是提高員工績效能力的重要途徑，而培訓是人力資源開發的重要途徑。現實中企業進行了很多培訓工作，然而絕大部分卻并沒有取得理想的效果。在筆者看來，培訓缺乏實效性的最主要原因是導向錯誤。學者陳昌兵認為，研究并掌握成人學習理論對于提高員工培訓效果大有裨益。培訓目的、需求、內容是培訓導向性的大問題，一旦此類培訓計劃工作做不好，無論培訓實施和培訓評估做得多好，培訓終將失去實際效果。
（二）成人學習理論的介紹。成人具有下列學習特征：一.獨立自主的學習能力。從兒童到成人，人的個性逐步由依賴、他律階段向獨立、自律階段發展。成人的自我意識較強，學習的自主性和獨立性高，普遍傾向于進行自我指導。二.豐富多樣的個性化經驗。成人有著豐富的社會閱歷和生活經驗，這些已有的知識和經驗是其繼續學習的基礎，應該在培訓過程中被充分利用。三.學習目的以及時、有用為導向，以解決實際問題為核心。成人學習的主要目的在于直接運用所學知識解決當前的現實問題，追求學習的時效性。四，學習任務與其社會角色密切相關。成人都有著特定的社會角色，其學習的任務是促使其更好的完成他所承擔的社會職責，因而對學習的針對性要求很強。
（三）遵循成人學習理論進行培訓的意義。從上所述，我們可以得出如下啟示。首先，培訓目的一定要明確。員工關注的是什么對現實工作問題有幫助，培訓目的一定要以提高員工解決現實問題的能力為導向。其次，充分考慮員工自身特點，區別對待不同培訓需求的員工。再次，根據培訓需要，靈活運用各種培訓形式。員工偏向互動式、參與式的學習方式。科學合理的培訓計劃是有效培訓的一大半。管理者要通過培訓來提高員工的績效能力，就必須從遵循成人學習理論出發，做好員工培訓計劃并確保計劃落到實處。
四、創新企業管理制度——績效管理體系優化的關鍵
（一）創新企業管理制度的含義。創新企業管理制度可理解為，為提高企業管理活動的效率而進行的管理制度的革新和完善，包括管理方法、管理流程等，可表現為工作標準的制定、業務流程的優化、考核機制的改進、激勵制度的完善等等。
（二）創新企業管理制度的重要性。企業管理制度是績效管理體系推行的基礎，支撐著績效管理體系的運行。創新企業管理制度是績效管理體系優化的關鍵。實踐出真知，管理者應從日常管理實踐中總結問題，提出相應改進對策，積極向企業高層諫言，促進企業管理制度的創新和完善。績效管理體系沒有絕對完美，只有相對完善。因此，管理者應該不斷創新企業管理制度，促進績效管理體系的持續優化。
綜上所述，筆者認為管理者要發揮好其績效職責，就必須重視以上四點。管理者的工作是繁雜多樣的，或許本文對管理者職責的把握還不夠全面，希望能夠啟發思維，拋磚引玉，推動研究。
參考文獻：
[1]（美）泰勒（Taylor，F.W）著；馬風才譯.-科學管理原理[M].機械工業出版社，2007.1
[2]（美）C.L巴納德 著.孫耀軍等譯.經理人員的職能[M].中國社會科學出版社
第9篇：管理者的培訓范文
關鍵詞：分布式領導 企業培訓
全球化、信息化的今天，科技不斷更新換代，變化是唯一的不變。終身學習受到大眾的歡迎，因此企業培訓越來越被企業員工所重視。培訓能提升員工的知識、能力與崗位的匹配度，提高員工的工作效率。1911年，被稱為“科學管理之父”的美國管理學家泰勒（X. W. Taylor）在其出版的《科學管理原理》一書中提出了對工人進行培訓和教育的原則，開創了企業員工培訓理論研究的先河，并將人類引入科學管理時期。1956年，美國心理學家斯金納（B. X. Skinner）在《科學與人類行為》一書中提出了強化理論，指出企業要通過刺激員工的學習行為來提高培訓效果，鼓勵具有正效果的行為重復發生，同時避免具有負效果的行為。20世紀60年代以后，培訓需求理論、培訓評估理論和學習型組織理論為企業培訓提供了有力的指導。我國學者和企業管理者對企業培訓的研究開始于20世紀90年代中后期。他們引進了先進的企業培訓理論，并進行了本土化的探索，對我國企業培訓的存在的問題進行實證研究，從文化、組織、制度、管理、維護等多個方面探討解決措施，對科學有效的培訓體系進行探索，并研究培訓成果的轉化與應用的效果。這些研究在一定時期為企業培訓的改善起到了一定作用，但沒有從根本上找到各培訓相關者的興趣點，解決他們的培訓積極性和主動性。分布式領導應運而生，它能夠激發各培訓相關者的積極性，改變傳統的培訓觀念，在培訓計劃、實施、檢查、調整階段發揮應有的領導力。
企業培訓在計劃階段就缺乏企業領導層的真正理解和支持，培訓管理者因為得不到應有的支持而導致培訓工作大打折扣，培訓學員不能得到實際的參與權。企業培訓在實施階段，培訓部門孤軍奮戰。在企業培訓檢查階段，檢查結果不夠科學客觀，企業培訓缺乏根據具體情況進行調整。
一、分布式領導在企業培訓計劃中的作用
1.領導者轉變企業培訓理念。分布式領導理論指導下的企業培訓強調全員在培訓各個階段的分布參與，可以調動各級員工的培訓積極性和主動性。分布式領導理論有助于企業領導者改變傳統的培訓思維和觀念，企業培訓不再是“為他人做嫁衣裳”，也不再是“費力不討好”的事情，它貫穿于公司發展的全過程，貫穿于員工發展的全過程。全員分布參與，培訓不再是培訓部門的事，它關系到每名員工的成長。分布式領導理論促使培訓管理部門主動進行分權，讓有專業影響力和人格魅力的員工參與到培訓管理中來，既能使培訓管理部門海納百川，博采眾長，又能通過員工參與提高員工的支持率。分布式領導理論引導基層員工發揮自身的專長、廣博的知識、優良的人格魅力去參與到培訓管理的各項工作中來，可以促使培訓部門提供適銷對路的培訓產品，也可以激發自己的培訓熱情。企業在培訓方面存在短板，必須要把短板補齊，才能儲存更多的能量。高速變化的培訓環境也需要分布式領導者去解決問題。在企業領導層，企業要確定自己的培訓愿景。企業高層領導要充分認識到培訓的重要性，并提供培訓所需的資源，對培訓計劃進行批示。
2.培訓管理者致力于營造開放、合作、共享的培訓計劃文化。從企業的培訓背景看，企業的員工趨向于知識型員工，有助于對分布式領導理論的理解和應用。從企業培訓的特點來看，當代企業關于培訓的各項制度比較完備，但缺乏具體的實踐。分布式領導就是強調在具體的培訓過程中，為實現組織目標，領導者、追隨者在一定的教育情境下進行交互影響。筆者在實踐過程中了解到，成都草堂小學的教師輪流擔任執行校長，與處于正式校長職位的藍繼紅校長共同承擔責任，促進了成都草堂小學的健康發展；哈爾濱南馬路小學的教師社團形成學習共同體，在學校發展中起到了良好的作用；基于魯道夫?斯坦納的人智學等教育思想的華德福學校在各國不同程度地獲得發展，學校財政公開，沒有校長，教師集體和家長集體對學校事務進行決策，促使華德福教育的不斷發展；南京雨花臺中學的學生校長助理團為學校發展建言獻策，促進了該學校的全面可持續發展；山東杜郎口中學把課堂還給學生，尊重學生在學習方面的自我領導力的發揮，使得學校從一個典型的薄弱學校成為教育創新改革成功的名校，解決了學生的厭學問題，學生自主性、學習積極性和自信心不斷提升；廣州思源學校采用企業經營模式分布領導權責，學習崔其升自主教學模式，不斷培養師資，使得學校在三年內從一個瀕臨倒閉的民辦學校變成一個走在學校教育創新前沿的學校，獲得社會各界廣泛支持；深圳南方科技大學的學校去行政化的實踐雖然目前沒有達到自主招聘、自主招生、自主頒發文憑的初衷，但它是一次偉大的分布式領導嘗試。在學校教育界掀起的教育創新實踐的成功，為企業培訓創新的成功打下了堅實的基礎。因此企業管理者要汲取成功的經驗，堅定信心為企業組織營造合作、分享、開放的企業文化。在培訓管理層，管理者專注科學有效的培訓需求分析，并邀請各利益相關者進行問卷調查，了解他們的需求，包括培訓時間、地點、培訓師資、培訓手段、培訓方式、培訓方法的選擇，管理者協調相關資源盡量滿足各級員工的需求，如果近期不能滿足，應積極進行溝通和解釋。管理者還要制定好培訓實施應急制度和培訓檢查和調整制度。
3.培訓學員應改變傳統的員工觀念。培訓學員應根據自己的知識、能力層次、崗位需求差距提出切合實際的培訓要求，并發揮自己在培訓計劃階段應有的影響力，不斷建言獻策。改變過去“等靠要”的思想，變被動為主動，積極爭取符合企業發展和個人發展的企業培訓內容、方式、方法和氛圍。
二、分布式領導在企業培訓實施中的作用
1.領導者實行硬指標和軟指標管理相結合的管理方法。企業領導者把事先溝通好的硬指標體系和軟指標體系發放給培訓工作各相關者。企業領導者應提供相應的資金、場所、人員等各種支持，并激勵表現突出者，參與培訓活動但不應過多干預企業培訓活動。
2.培訓管理者博采眾長，兼收并蓄開展培訓工作。企業培訓管理者在全面了解培訓方法、手段等內容的前提下，汲取參與者的培訓意見，尊重每名員工的價值，培訓管理者在培訓實施的過程中對培訓學員進行人性化的關懷。每一場培訓都必須是起作用的培訓精品，從培訓通知開始，到培訓前的提醒，建立培訓微信群建立學員間的交流平臺，師生進行平等對話，激發學員間進行知識碰撞。并使用電子問卷系統，改進課程實施和講師評價。培訓產品電子化讓因為特殊情況不能及時參加培訓的學員及時跟上培訓節奏。
3.培訓學員輪流爭做企業培訓分享師。由于全員參與培訓計劃，因此在培訓實施過程中員工的培訓積極性普遍提高。領導層關注具體的培訓現場的效果，并進行督導。每名員工都可以申請在自己有影響力的板塊做執行培訓講師，并在企業專業講師的幫助下不斷進步。
三、分布式領導理論在企業培訓檢查中的作用
1.領導者全面公開公平公正檢查培訓工作。培訓課程按照時間長短分為小課程（每周）、中課程（每季）、大課程（每年）。企業領導層常規性地對每個季度或者每年的培訓效果進行檢查，并不定時進行抽查。企業領導者要監督培訓管理者對培訓評估結果進行公示，并對同時間同課程的培訓學員采用統一的考評方式、統一的考評內容，并將考評結果與加薪、晉升、榮譽獎等獎勵結合起來。
2.培訓管理者動員各相關者一起檢查并匯總分析。企業培訓管理者分周、月、季度、年進行培訓檢查，以便發現員工培訓存在的問題并進行改進。培訓管理者鼓勵培訓各級相關者積極參與培訓檢查，找出培訓的問題并進行改進，培訓管理者若培訓工作做得不夠好應積極反思，并接受批評，而不是“掩耳盜鈴”。
3.培訓學員全面檢查自己參與培訓活動的表現。企業培訓學員每天檢查自己的知情意行的變化，并在培訓周期中主動吸收知識，在行動中進行檢驗和調整。用學習型組織的五項修煉來指導自身平時的行為，并在培訓活動中積極表現，培訓學員用公司的愿景來引領自己的行為，向企業中具有專業影響力和人格魅力的成員學習。
四、分布式領導在企業培訓調整中的作用
1.領導者確定企業培訓愿景服務于公司長期發展愿景。企業領導者通過評估企業培訓是否和公司長遠愿景發展相適合而進行調整。構建學習型組織，建立合作、分析、合作的企業文化，既提升員工個人的發展力，又提升公司的發展力的企業培訓適合了企業的長期發展。企業領導者要積極支持分布式領導下的企業培訓。
2.培訓管理者提供更專業的服務。企業培訓管理者采用先進的管理技術，更便利的溝通平臺，更精細的數據庫，更全面的培訓內容，更個性化的培訓內容，讓每個愿意分享自己工作經驗的分享師找到合適的分享方式，因勢利導。充分發揮自媒體的積極作用，為培訓學員提供專業化的服務。
