口腔醫療市場調研精選(九篇)

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第1篇：口腔醫療市場調研范文

1999年4月，鄒其芳毅然辭掉了在香港的優渥工作，回北京創立了瑞爾集團，這是他第一次嘗試創業，一路走到今天，至今已有17年。

創業之前，鄒其芳的優勢更多集中在金融行業和管理領域。1992年美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院獲得工商管理學碩士后，鄒其芳先后在美國信孚銀行和美國柯爾尼管理顧問（A.T.Kearney）擔任投資顧問和管理顧問。

從金融業轉而進軍牙科行業，源于1996年的一個機遇。當時鄒其芳在香港參加一個會議時，遇到了老上司史克公司的董事長亨利？溫特。此時溫特先生已經退休，他建立的基金收購了當時美國最大的一家種植牙生產公司，希望能有機會開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，并問道：“你有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”一直等待機會的鄒其芳欣然應允。

在隨后對內地10個城市的市場調研中，鄒其芳發現，引入種植牙對于當時的國內市場而言還為時尚早，“高檔牙科護理”才是一塊值得開發的處女地。彼時，中國的“中產階層”新群體正在形成，而這個群體正是鄒其芳創辦企業的目標客戶。

2010年―2014年，瑞爾集團先后獲得了凱鵬華盈、啟明創投、德福資本、新天域資本等著名投資機構共計1.3億美元的投資。

然而，資本市場的認可并沒有擾亂鄒其芳的步調。他依然堅持將打磨團隊的優先級放在快速擴張之前，致力于將口腔醫療的技術和服務保持在行業領先的地位。

分層定位提高市場份額

從最初的門可羅雀到單間診所年營收2000萬元，這與鄒其芳對瑞爾齒科高端品牌的精準定位分不開，20世紀末，鄒其芳參考發達國家口腔醫療的發展，將瑞爾齒科直接定位于民營牙科診所的高端品牌，并成為國內第一家走進高端寫字樓的齒科診所。“最初兩年70%到80%都是外籍顧客，如今仍然是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行及保險機構的指定齒科服務者?！编u其芳向《投資者報》記者介紹稱。

此外，自2012年起，鄒其芳即通過品牌分層對客戶進行主動管理，2012年3月主要布局于二三線城市第一家瑞泰口腔醫院正式掛牌營業。“目前瑞爾集團旗下分為瑞爾齒科和瑞泰口腔兩個品牌，這是我們客戶分層的一個重要手段?！编u其芳對記者表示。

鄒其芳認為，未來5年瑞爾齒科的目標都將是進一步擴大在高端市場的占有率。而瑞泰口腔則將在市場尚未飽和的二三線城市繼續布局，計劃通過自建、投資以及合作等方式，建立覆蓋全國主要城市的千家口腔醫療連鎖機構網絡。

目前瑞爾集團已在北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、廈門等地開設了70余家直營診所和醫院，為逾200萬名顧客提供了專業、領先、具有國際水準的高品質口腔醫療服務。

以瑞爾齒科為例，平均每個診所配置10把牙椅，7到8名醫生，大約10名護士，服務人員共計30人左右。每間診所，一年收入可達2000萬。瑞泰口腔醫院總院，是除北大口腔和首醫大天壇醫院外的第三大口腔醫院，也是北京市二級口腔?？漆t保定點醫院，有15張病床，105張牙椅，營業面積達6000平方米。對比口腔醫療行業平均20%左右的年增長率，瑞爾集團從1999年到現在，17年來平均復合增長率接近40%。

注重服務引流客戶

在瑞爾齒科開設第一家診所之后，鄒其芳即開始向員工灌輸一種全新的服務理念：與傳統醫療機構的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務，我們診所的任何人都是服務人員，這是我們和傳統醫療的根本區別。”良好的服務使得瑞爾獲得了不少回頭客。

在鄒其芳的眼里，口腔醫療服務與其他的醫療服務有一個根本的區別，就是其他的醫療服務基本都是剛性的，口腔醫療服務則是選擇性的、維護保養型的。因此好的體驗就是二次體驗最好的導流方式，這使得鄒其芳十分注重醫療服務的過程。“醫生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重結果，不注重過程。比如說洗牙，明明不是來看病的，結果搞得人家滿嘴是血，疼得要命，這些人再也不想洗牙了。沒有對過程的關注造成了客戶和潛在客戶的恐懼。” 瑞爾齒科良好的口腔服務體驗使得客戶間口口相傳，服務客戶人群和營業額也一直在穩定增長。

此外，鄒其芳還十分看重私人醫生的概念，瑞爾齒科成立至今已17年，目前已培養了一批忠實的老顧客。據鄒其芳介紹，瑞爾的牙科醫生和老客戶之間的關系非常密切，醫生對客戶的口腔情況甚至家庭情況都非常了解。“客戶有時候是被動的，我們會主動提醒他。”當然，這種強關聯需要時間的考驗和沉淀。

注重人才培養儲備后續競爭力

好的人才才能帶來好的服務，鄒其芳對于人才的綜合素質十分重視，他表示：“瑞爾更注重的是醫生的整體能力，技術只是一方面，但技術不是決定他能否成功的根本原因。”1999年瑞爾集團剛成立時，只有8名醫生，10名護士，3名管理人員。市場和人群的精準定位使得生意很快就井噴，人才的困境也就擺在了桌面。瑞爾集團成立的第一個五年，公司的生存問題已經完全解決，但解決溫飽的鄒其芳并未著急對公司進行擴張，而是將主要精力放在了儲備人才上，這也是鄒其芳第二個五年工作的重頭戲。

實際上，鄒其芳在人才培養方面一直走在路上，從未間斷。1999年瑞爾集團就開始外派醫生去國外學習，2000年瑞爾集團開始主動把外國專家請到國內來培訓。正是由于在培訓中引入國外專家，鄒其芳開始深刻地意識到，國內和海外并不只是設備和醫療水平的差距，更多時候，是一種服務意識的差距，而社會招聘無法很好地解決這個問題，這使得鄒其芳決定培養應屆畢業生， 2005年，瑞爾開始邁出了大規模校招的步伐。鄒其芳親自到各大國內頂尖的口腔醫學院做宣講，自建醫療隊伍。

目前瑞爾集團匯聚了國內外知名口腔醫療專家，主要來自于英國倫敦大學皇家醫學齒科學院、北京大學口腔醫學院、華西醫科大學口腔醫學院等國內外名校， 其中60%擁有碩士和博士學位，部分醫生是美國賓夕法尼亞大學口腔醫學院的訪問學者。據了解，瑞爾有成熟的內部培訓體系，基層團隊由主任、副主任、主任助理組成，梯隊培養。培訓體系中，除了技術培訓，還有管理技巧和企業理念的培訓，相當于把大型MBA課程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞爾還為醫生提供更多的學習交流機會，不久前，瑞爾和賓夕法尼亞大學口腔醫學院搞了兩場技術培訓，請來頂級專家做面對面的培訓，并且選拔優秀醫生作為訪問學者遠赴海外進一步培訓深造。這種為醫生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”優秀醫生的有效方式之一。

毫無疑問，鄒其芳重視人才培養的策略十分具備遠見性，花費十余年培養出來的團隊是瑞爾最優質的資產，也是瑞爾今后發展提速最重要的基礎。從企業管理的角度來說，五年、十年、十五年員工數量的多少也是公司治理的一個重要評判標準，瑞爾集團醫生的平均工齡都在八年以上。高薪、期權固然是善待人才的有效方法，但是真正將團隊穩定下來的因素是價值觀的輸入和認同。

適度醫療成公司共同價值觀

第2篇：口腔醫療市場調研范文

    我院是一所集醫療、教學和科研于一體的綜合性三級醫院,經過近幾年的改革和探索,發展較快。盡管最初感到自主研發能力有限,又缺少相應的實驗設備與技術支持,難以依靠自身力量進行技術上的重大突破,但通過新技術引進和不斷創新,終于走出了一條適合自己的發展之路。

    1　技術引進———用他人的技術來武裝自己

    引進新技術是縮短差距、強大自我、使技術水平得以迅速提升的發展捷徑,可減少摸索過程的風險成本,少花時間,少走彎路,通過廣泛吸收技術成果,充分進行消化、吸收和再創新,使各種相關技術成果融合匯聚,形成具有競爭力的技術。

    近年來全院上下都很重視新技術的引進工作,醫院專門派業務骨干外出進行相關技術的進修、培訓或學術交流,對骨干們回院后的技術開展工作輔以相應的投入和扶持,并加大科室基建、儀器和設備投資的力度,對開展得好的新技術項目進行院內評審獎勵,將社會經濟效益明顯的項目,推薦申報市衛生局和省衛生廳優秀新技術項目獎,并對獲獎科室進行連續三年的高額度獎勵。我院的幾個重點學科能得以迅猛發展,無一例外地吸收引進了國內外的先進醫療技術,加以改造創新,從而獲得省廳新技術引進獎或摘得市優秀新技術項目獎的桂冠。目前各重點學科引進新技術的士氣有增無減,他們正加大步伐,趕超先進水平,并由以前的模仿為主轉為技術創新,不少非重點學科,也爭先恐后,積極努力,將技術引進融為工作的主干線,由此促使學科發展出現良好勢頭。這樣的氛圍也喚醒了那些處于相對弱勢的學科,他們逐漸認識到學科的發展是一個日積月累的過程,并開始主動了解學科發展動態,積極進行新技術引進,力爭縮小差距,使學科走上新臺階。

    醫學上高新技術的迅猛發展,推動了醫療技術上的深刻變革,新技術的引進能提升醫院利用綜合手段提高診斷和治療的能力和水平,我院已引進微創、介入、危重病搶救等先進技術,并逐步引進移植、基因診斷和治療的制高點,全面提高醫療技術服務水平。

    2　技術創新———用內在潛力增強競爭實力

    引進而不創新,將形成技術依賴,競爭中受制于人,永遠處于被動地位,因而必須從引進、跟蹤向消化和自主知識創新的軌道轉變。創新是“科教興院”的靈魂,是衡量一家醫院、一個學科發展勢頭強弱的重要標志,也是決定醫院可持續發展的關鍵因素。我院的技術創新宗旨立足于提高臨床診療水平,非常注重創新資源的有效投入,學科帶頭人制定切實可行的學科發展規劃,醫院配以充足的經費投入、高層次的創新人才和先進的技術設備,對一批有基礎、有創新能力和發展前景的學科,積極引進較前沿的高新和先導技術、新方法和新設備,并要求其在消化吸收的同時,鼓勵對引進技術作一些改變、增加、減少、替代、顛倒、組合,大膽革新,不斷完善、發展和深化,從而形成真正的技術優勢,以保持領先地位。為了鼓勵和促進科技人員創新的積極性,醫院相繼出臺了一系列配套獎勵辦法,尤其是新技術引進獎的獎勵辦法,充分挖掘了科技創新潛力。我院口腔科和影像科在引進“射頻溫控熱凝術治療三叉神經痛”技術后,因穿刺準確度難掌握,易出現并發癥,技術人員進行了艱苦的摸索,與學院解剖室協作,研究了大量的頭顱影像,發現了“耳—床”線,并探討出個體差異的規律,極大地提高了穿刺準確性,得到病人和上海、南京等很多專家的肯定和好評。醫院消化科、心內科、脊柱科、介入科、婦產科等科室,均在引進消化的同時,著手創新,成功治診大批病人,提高了醫生及醫院的知名度,并獲得省衛生廳新技術引進獎一、二等獎。目前,該獎成為我院技術發展的又一亮點,近五年,我院獲省衛生廳新技術引進一、二等獎20余項。醫學是一門經驗性很強的學科,縱向傳承和橫向借鑒由來已久,引進技術的同時,要敢于打破別人的框框和模式,不墨守陳規,要勤于探索,理性思考,一絲不茍,精益求精,通過大量的實驗和資料,加以科學的分析,勇于探索新路子,創造新方法。只有不斷創新研究方法,才能不斷創出屬于自己的成果,提高核心競爭力,并走向成功。

    3　引進調研———立足實際,為我所用

    開展高新技術必然離不開高投入。由于科學技術的不斷發展,人們對生存和生命的價值越來越重視,對衛生保健、身心素質的要求越來越高,加之市場經濟的不斷深入,醫院間的競爭愈加激烈,醫院為爭奪病人,各種醫療舉措層出不窮,專科醫院向綜合方向發展,小醫院引進大型儀器和高難度技術。事實上,高投入未必會產生高效益,有些儀器因使用率低,或長期投產不能收回,甚至負債累累,造成閑置浪費;有些醫療技術,因綜合性強,技術難度大,要求基礎設施扎實,專業配置齊全,若在不具備相應實力時盲目開展,由于費用昂貴,病例來源少,成功率不高,遠期效果不良,很難形成成熟的經驗,勢必會造成人力、物力和財力的巨大浪費。高新技術又有其局限性和適用范圍,并非越先進就是最佳選擇,要考慮到適應癥、效果、費用等諸多因素。因而應根據具體條件,應充分做好市場調研,實事求是,量力而行。

第3篇：口腔醫療市場調研范文

1、醫藥流通業現狀：多、小、散、亂盈利水平較低，抗風險能力差。

據統計，我國具備三證的藥品批發企業有1.65萬家，全國醫藥商業流通企業銷售額過億元的有250家左右，過10億元的有22 家，過20億元的有10家，過50億元的僅有幾家。目前已經淘汰了3000家。 名列前10位的批發企業銷售總額占市場總額的20％左右。

據業內人士估計，今天在中國醫藥批發業內由民營資金作為主資金流的企業數量占了40％，在中小城鎮和農村藥品市場，這一比例更大。

前全國醫藥商業平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率小于1％。而國外大公司的流通費用率一般在4％左右。

2、上市公司強力介入流通業，競爭加劇

桐君閣(000591)樹立了大批發、大規模、大物流的醫藥商業發展戰略，通過收購兼并先后拓展在北京和四川省內各地的商業資源。

上海醫藥(600849)則先后投資組建江西南華醫藥有限公司、河南華氏醫藥有限公司等，并與童涵春堂、長春醫藥公司等積極推進跨地區、跨行業的全國戰略聯盟，形成了擁有千家連鎖藥店和主要批零業務達10億元以上的市場網絡。

復星實業(600196)投資北京金象、北京永安復星醫藥公司等項目，加快銷售網絡建設。

雙鶴藥業(600062)通過積極推進大商貿戰略，使商業網絡已輻射華東、華北等廣大地區。

三九醫藥(000999)則提出創建萬家三九連鎖藥店的目標。另外非醫藥類上市公司如億利科技和膠帶股份等，也紛紛通過收購或資產重組等方式涉足醫藥流通行業。

3、國內流通業問題

企業規模小、銷售半徑短、市場開發能力較弱的我國醫藥商業將難以應付國外企業規模優勢以及、連鎖等先進的流通方式的沖擊，尤其是一批以依靠調撥購進為主、無總總經銷品種優勢、終端銷售能力低的中小醫藥商業企業將面臨更大的壓力。

醫藥批發企業利潤低，其中很重要的一環就是物流成本在銷售總額中的比重太高，這一比重約為10％，比西方發達國家的2.6％高了約7.4個百分點。因此對醫藥批發企業來說，謀求發展必須做到加快商品流通、降低庫存積壓、加速資金流動。

管理手段落后導致企業效益低下。國內醫藥商業企業大部分仍沿襲傳統的運營模式，沒有建立現代信息及物流管理系統，致使成本、費用居高不下。目前我國藥品批發行業的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5%。

4、國家醫藥宏觀政策

我國政府承諾，從2003年1月1日開始全面開放藥品分銷服務體系，使醫藥商業不可避免地進入了國內市場的國際化競爭。

國家計劃用5年左右的時間扶持建立5－10個面向國內國外兩個市場，年銷售額達50億元的特大型醫藥流通企業，建立40個左右年銷售額達20億元的大型企業，這些企業的銷售額要達到全國銷售額的70％以上。

GSP達標期限2004年12月31日，對經營有影響。目前大多數醫藥流通企業都把大量的人力物力投入到GSP建設上了，對市場開拓，新品種有所放松。

5、醫藥流通發展趨勢

A、批發商將逐步消失

作為中間商的批發商將逐步消失，而代之以商的存在方式。批發商從計劃經濟條件下的貴族，變成市場經濟條件下的平民，從短缺經濟條件下的商品分配者變成相對過剩經濟條件下的商品推銷者。

B、商業企業進入微利時代

從國家政策看，藥品虛高定價，是國家發改委要解決的首要問題。

從市場環境看，隨著市場競爭的加劇，利潤將進一步趨于平均化，利潤水平也將進一步降低，獲取暴利、超額利潤的機會將大大減少。

從貨源單位看，由于工業企業本身利潤水平低，給商業的讓利越來越小。

從客戶要求看，醫療機構的藥品差價收入需求是很難抑制的，迫使商業把自己的毛利讓給客戶一部分。

從批發商之間的關系看，還存在互相競爭，低價競銷的情況。

平價藥品超市強力介入，直接把價格降到底線。

C、商業企業的規模越來越大

降低成本、提高效益是企業發展的目標。企業經營成本的高低與經營規模有一定關系。在固定費用一定的條件下，所經營的商品越多，平均每個商品所負擔的費用越少。只有規模經營，才有規模效益。 商業企業的倉庫儲存量、汽車的運輸存在這個問題。還有企業管理層次、管理崗位的設置等都有降低成本問題。

目前企業數量多、規模小、費用高、效益低的局面將在市場競爭和優勝劣汰過程中，通過聯合、兼并、關閉、破產，逐步形成以區域核心批發企業為物流配送中心的醫藥商品流通主渠道。

物流合理化將作為第三利潤的源泉得到重視。由于大型醫藥商業企業在全國開有分公司，但是主要銷售的產品大路品種即普藥由于批量采購，把價格壓的較低，但是GMP后，廠家成本上升，使得提價可能成為一種必然，這樣損失的利潤，必然依靠降低跨地域物流成本來彌補。

D、批發商的服務、配送手段現代化

(2000)16號文件《關于城鎮醫藥衛生體制改革指導意見的通知》曾明確提出：在藥品購銷活動中，要積極利用現代電子信息網絡技術，提高效率，降低藥品流通費用。過去，我們成立全國電子計算機應用領導小組，以推進企業管理手段現代化工作。現在，到了網絡經濟時代，電子商務代表了未來商業貿易的方向，各個企業一定要做好準備。在企業購銷活動中，首先要實現EDI，即電子數據交換，逐步實現從訂單到配貨、裝貨全部電子化。

E、批發商服務質量、服務水平將顯著提高

為客戶提供全面、全方位的服務將成為批發商提高競爭力的有效手段。從技術角度看，不僅自身實現電子化，而且幫助醫藥房開發藥品計算機管理系統，幫助開發電子定貨系統，幫助藥房人員培訓計算機使用方法等。從送貨角度看，普通藥品能夠保證一天發單，第二天送到或第二天早晨送到。急救藥品，隨時送貨。從貨源滿足率看，應保證90%以上。國家醫療保險藥品目錄的品種滿足率必須達到100%。

F、商業企業利潤來源將發生變化

目前，給合資企業銷售藥品幾乎不賺錢，收支持平。當批發商完成了一定的銷售量和回款額度后，廠商給付一定的折讓費。實質上，這是給廠家代銷的費，把它稱之為傭金更合適。也就是說，批發商的利潤來源不是以進銷差的形式體現，而是為工業所獲的傭金。特別是隨著網絡技術的發展，電子商務的出現，有些普通商業已打出零利潤銷 售的招牌。

他們的利潤來源是什么？只有兩個一是廠家的年終返利，二是廠家支付的廣告促銷費用的合理利用，使其成為另一種形式的傭金。

G、批發企業將與生產企業、醫院、藥店結成緊密的戰略伙伴關系

流通決定生產。定單就是衣食父母。要把用戶及潛在用戶抓到手，渠道、網絡、信息決定著企業的生存和發展。作為生產某一類商品或幾個品種的生產企業將愿意利用商業批發企業強大的銷售網絡和物流配送能力，把商品交給批發商進行銷售或物流。因廠家建銷售網絡是得不償失。工廠建辦事處有時會勞民傷財，人員過多，應收貨款居高不下，而再建一個銷售公司，實際上還是批發企業，所以生產企業將與大批發商結成合作聯盟。醫院、藥店等社會集團將與大的批發商建成緊密的合作伙伴。因為醫院、藥店本身不具備與工廠直接聯系的條件：一是一次性進貨品種少，需與多個廠家發生聯系，增加工作量；二是經營品種多；三是沒有檢測手段。最佳進貨渠道只能是具有配送能力的批發商；批發商將以優良的服務、可靠的商品質量贏得廠家的厚愛和客戶的信賴。

H、企業發展將主要依創新、知識及人才

新經濟是知識經濟、智力經濟，靠人的智慧去創造效益，而不單單是資金和物質資源，市場競爭，歸根到底是人才的競爭。過去，企業因為沒有資金而破產，現在企業可能因為沒有人才而衰落。吸引人才，重用人才，培養人才，留住人才是企業重要的發展戰略之一。我國長期以來的傳統觀念是人才愿意到醫藥生產企業，不愿到流通企業，加上流通企業的利潤偏低，使得醫藥流通企業人才缺乏。尤其是缺乏主動開拓市場的人才。

5、醫藥的總、總經銷將繼續擴展醫藥工商企業在自愿互利互惠的基礎上，通過契約合同形式進行的醫藥總、總經銷，將成為企業經營的發展方向。這種經營方式可形成優勢互補，為醫藥市場的有序經營創造良好的環境和條件，是企業由粗放經營向集約經營轉變的必由之路。

總經銷、總的品種、數量、范圍將不斷擴展。　二、醫藥公司面臨的主要問題

1、批發商面臨重新定位－商

商業不會消亡，但作為中間商的批發商將不復存在，取而代之的則是商?！啊本褪恰按嫔a商打理”整個市場。而目前絕大多數醫藥公司都沒有替廠家打理市場，只是起了個物流作用，或者說是借助以前的三級網絡做批發業務，這肯定不能適應現代營銷需要。

2、沒有自己的終端市場拓展隊伍

沒有屬于自己的醫藥代表和OTC終端業務隊伍的經銷商是目前醫藥商業單位的通病，其結果是只能進粗放經營，不可能將業務做透做扎實。 因此難以進一步拓展市場，難以取得總經銷資格。

3、專業素質較低，沒有發展戰略和業務計劃

沒有發展戰略，最致命的是對自己應該如何定位、如何經營、如何行動不清楚，缺乏清醒、明確的經營方向和方法。主動性較差，被動和盲目經營十分嚴重。

經營沒有計劃：幾乎處于自由放任狀態，按照以往的習慣經營或者稍有改進，因此，業績沒有什么保障。

4、缺乏核心競爭力和開拓意識

沒有開拓意識：坐商意識嚴重，沒有走出去主動開拓、主動拓展客戶、開拓新的渠道通路！

不知道自己究竟在那方面強于別人，并如何著力避開競爭，培育自己的核心競爭力。

6、缺乏規范的客戶管理制度 沒有建立客戶檔案、沒有制定嚴格的客戶管理制度、沒有制定客戶服務規范。對下游商戶缺乏服務 。　 三、醫藥公司市場拓展方向與策略

1、醫藥公司幾個市場拓展方向

拓展農村市場：農村銷售僅占全國醫藥銷售總額的8％左右。農村和社區等。如湖南某倉儲式快速批發企業，目標就是針對農村市場；

雙鶴藥業“西安門社區衛生服務站”，使雙鶴連鎖藥店在發展社會服務中找到了零售經營新途徑。

推行總和連鎖經營制以實現規模化經營。在批發業搞配送制，在零售企業推行連鎖經營制，是醫藥商業企業由粗放型經營向集約經營轉復的必由之路。

2、跟蹤服務，擴大現有市場占有率營銷學理論告訴我們，我們的銷售業績80％來自老客戶，也就是回頭客；而發展一個新客戶所花費的成本，是留住一個老客戶所需成本的2至4倍。

提供更賺錢的產品。尋找新產品，名牌產品。

價格更有競爭力，只有總才能做到。

提供完善的售前、售中、售后的一條龍服務，及時地協助銷售商解決有關產品銷售的一系列的瑣碎的事情，比如滿足銷售商因期效超時、批號換新、包裝破損而提出的退貨、換貨要求；對典型客戶進行送貨上門。

落實禮品配送、終端促銷政策。

3、開拓新市場，尋找新的利潤增長點－醫藥公司的發展模式

A、醫藥公司－向生產企業滲透

一般說來，生產企業與商業整合可分為兩種形式：第一種，制藥企業參股、控股、兼并商業企業或由商業企業控股、兼并制藥企業，充分優化資源配置，實現產、銷一條龍；第二種，廠商形成“銷售聰明”，成為一種“利益共同體”，廠家利用商家銷售網絡、渠道、倉儲，商家利用廠家資金，在聯盟中盤活各自的資產，使之產生最大的效益。

民營醫藥商業公司從單純人家的產品搖身一變，成為集研發、生產、銷售一體化的集團公司。

例：吳太集團

吳太集團創建90年代初的長春，有兩個特點：

一是優質快捷的服務，吳太集團采用前店后倉式，客戶在前店落單，公司員工在后倉備貨，當日就可提貨或辦理托運；

二是以低價位經營產品，特別是著重經營當地市場沒有的獨家產品，這是吳太集團利潤產生的關鍵所在。吳太集團制藥有限公司感康口腔潰瘍靈等，最近又出了一系列產品。成為一個大型醫藥集團。

B、醫藥公司―發展零售終端。

民營醫藥商業公司自建連鎖藥店。

民營醫藥商業公司自建大型平價藥品超市。成都仁達大藥房。

批發－自建自己的醫藥代表或者OTC終端隊伍。激烈的競爭使密集分銷、終端營銷成為生產商長期競爭的焦點，也是產品銷售上量的關鍵，批發商靠“走大戶、吃差價”的生存方式已成為歷史。批發商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自建終端網絡和銷售隊伍是必經之路。對終端市場的直接掌控程度和能力，將成為批發商和生產商談判的必備籌碼。

例：武漢某醫藥公司－建立自己的住店促銷隊伍：開展普藥駐店終端攔截模式。其操作模式如下：

1、直接與廠家做生意，做產品的區域總，直接把貨鋪到A類藥店。

2、避開競爭：只做沒有競爭的普藥。

3、低扣率現款進貨，保證利潤。

4、品種齊全，保證進店顧客的終端攔截率。

5、直接派業務員駐店，不開店卻擁有該城市最好的藥店。

6、開架藥店為主，日銷售額達到2500元就可派人

目前，這一模式已經在云南、北京、武漢、廣州、深圳等地迅速發展。并且細分為普藥、新特藥、婦科藥、保健品終端攔截促銷模式。

例2：切入新的銷售渠道超市：設立OTC乙類產品專柜。

處方藥不允許廣告后，一些專門新特藥，又想避開大型醫院較高門坎的醫藥公司，就專門通過專科門診，或者通過醫療來銷售產品。

比如計生性病類、肝病類、腫瘤類、牙科、美容院類等等，非傳統渠道鎖定的目標也非常簡單，一般不做傳統的大而全，追求精而專的渠道，由于非傳統渠道比較分散，主要的位置是在社區中間，依托社區為發展平臺，目標直對就近的消費者。

C、醫藥公司成為名牌總商

21世紀的醫藥發展將是生物工程、基因工程、天然藥物、老年人用藥的方向，醫藥商業根據自己的經營專長，選擇合適的品種，推行總、總經銷制，不失為一條可行之路。一方面，可以降低交易成本、控制市場；另一方面，可保證藥品市場“壟斷”地位，獲取高額利潤。目前，通過總進入我國的國外藥品有數百種，總藥品的效益往往是驚人的。只有100多人的深圳健安公司，僅總“立止血”一種進口藥，其年銷售額就達幾個億。

例一：深圳金活醫藥有限公司

民營醫藥商業公司，成立于90年代初，該公司旗下經營的基本上都是知名品牌，包括京都念慈庵川貝枇杷膏、日本喇叭牌正露丸、日本可愛的無腥味肝油（糖）丸、日本人字牌救心、臺灣明通治傷風等產品。

該公司的經營方針：“過去我們是名牌，現在我們已成為了名牌，我們走的是一條品牌之路?！?“公司發展到今天，廠家找上門來要求我們業務的很多，但我們在接任何項目之前都會通過周密的市場調研評估產品的價值，同時還堅持一個原則，即一個產品就一定要把這個產品做深做透。

公司從1983年起，開始國內外知名品牌；1994年，深圳金活實業有限公司成立，金活品牌正式確立，金活成為醫藥及保健品的名牌商；

1999年11月，公司收購了原“深圳一洲制藥有限公司”的全部生產設備和生產批文，深圳金活一洲制藥有限公司正式投產，

目前公司擁有400人的團結協作的營銷隊伍；培養了一批高素質、高效率的管理人才；

除西藏自治區外，金活藥品及保健品的營銷網絡已覆蓋了全國各省市自治區，并在全國各主要城市設立了分公司、子公司和辦事處。分公司、辦事處和片區的總數已達28家。

公司已通過多元化投資，涉足房地產、零售連鎖等多個領域。

金活公司在不斷發展的過程中，根據公司的經營發展目標，逐漸形成了自己的三大營銷網絡體系：

1、面向醫藥流通領域的非處方藥（OTC）銷售網絡體系，是金活公司長期經營，傾力培植的最主要的銷售網絡。它覆蓋面廣，結構穩定、管理成熟，是金活公司不斷成長過程中的中堅力量。

2、面向商業百貨零售業的保健品銷售網絡體系，是金活公司在銷售領域中迅速崛起的一支新生力量，隊伍不斷壯大，營銷成績喜人。

3、面向醫院的處方藥銷售網體系。這是金活公司根據公司發展的經營策略需要，籌建的銷售網絡體系。為此，公司與香港遠大制藥公司合作，在廣東省陸河興辦了遠大制藥廠；在公司營銷中心增設了銷售二部等舉措，都是為了積極拓展這一發展空間。

4、除了以上銷售網絡體系外，金活公司正計劃投入更多的人力、物力，大力培植醫藥保健品終端網絡，公司計劃在2-3年內，在全國范圍內，建立1000個金活專柜，籌備工作現已全面展開；目前已有陸百多位金活促銷小姐在全國各主要城市開展工作，積極推廣金活公司產品及自產產品。公司的終端促銷網絡已然成形，初具規模。

總是提高利潤水平的出路之一可以拿到較低的扣率；

可以得到廠家的廣告及促銷支持；

可以得到廠家的培訓支持；

可以獨享廠家的返利；

可以得到獨享的銷售區域保護；總可以擴大銷售面和自己直接銷售的利潤水平。D、積極推進藥品電子商務模式

電子商務作為一種新型商業動作模式已在世界范圍內推行。我國未來藥品電子商務，不僅包括醫藥信息的共享和電子結算，還將包括合法的醫藥生產企業與生產企業、流通企業及醫院的網上交易，包括合法的醫藥流通企業與流通企業及醫院的網上交易，包括零售藥店對消費者的網上銷售等多層交易活動。

目前我國的藥品電子商務僅僅是作為試點探索性開展。在發展過程中，條件好的企業可在內部實行電子化管理的基礎上，從內到外，從小到大，從簡單到復雜，逐步達到信息流、物流、現金流的高效統一，積極參與、推進中國藥品電子商務工程，搶占未來發展制高點。

E、專業化，打造專業核心競爭力

專做中小醫院、企事業單位醫院，社區零售模式：

專做中小醫院和廠礦醫院。

聯合廠家，以推廣會為主要手段。

三級市場（縣級）義診＋推廣會（訂貨會）模式。

社區藥店開拓模式

·武漢春天大藥房卻正悄悄地進行著戰略轉移，他們喊出了“春天使者社區行”的口號。

·武漢市連鎖藥店巨頭之一的“茗參大藥房”，從1999年就嘗試與超市合作，挺進社區。

·上海醫藥華氏大藥投資與各區衛生系統協建了205個社區衛生服務點 。

·雙鶴藥業“西安門社區衛生服務站”，使雙鶴連鎖藥店在發展社會服務中找到了零售經營新途徑。

F、公關活動營銷模式

計生系統、

衛生防疫系統、

城市社區（加上各地健康教育所）、

學術贊助模式（學術會議）或者出版專門的《學術刊物》。

G、專柜、?？漆t院及門診模式―以OTC方式運作處方藥

以醫賣藥：比如現在很多藥還是廣播熱線炒作為主。還有一些醫療器械以先免費治療，然后慢慢以以后要漲價等模式

肝病?？崎T診。

武漢三聯療法治療肝病的縣級醫院操作模式。

絡欣通的縣級市場義診模式。

成為某一類藥品的專業營銷公司。比如婦科藥、兒科藥。

H、占領終端才有最后話語權－組建大型藥品超市模式

省級建專業化市場

現在一般大中批發企業在主營地都擁有自己的藥品批發專業市場，總攬公司的全部業務并與其它對手展開競爭，成為決策中心、管理中心、配貨中心。其營業面積和倉儲面積保持在5000-10000平方米之間。

醫藥批發企業的競爭的重點將逐步轉向爭奪陣地的競爭。搶占戰略要點，編織銷售網絡，展開的是綜合實力的較量。分店的數量以3-5家為宜，單店面積50-100 m2，地市的選擇根據交通條件、輻射能力確定3-5個。

2003年是藥品營銷的大型平價藥品超市年，大型藥品平價超市象雨后春筍，迅猛發展，目前全國幾乎每個省會城市和主要的二級市場都有大型平價藥品超市。而且一般都有醫藥公司背景支持，而沒有醫藥背景支持都難以為繼，相繼成為先驅。一般一個大型超級賣場的營業額可以和30家左右的連鎖藥店持平。

I、醫藥批發商的角色轉換

1、對下線客戶即零售商而言，醫藥批發商應是零售商的“藥品購進商”，而非簡單的“發貨商”。必須盡力減少其經營品種結構中的空白面，這就要求批發商改變生產商“賣什么”自己“買什么”的現狀，多一種比較，多一種選擇，把握購進主動權，緊密結合零售商的需求信息，實現一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫存。

醫藥批發商應想方設法由零售商的“發貨商”進一步轉變為其藥品購進商，在“有什么，賣什么”的同時，“幫他買”，為之儲備；力爭做到“有且優、優且廉”。

2、對上線客戶即生產商而言，醫藥批發商應是生產商的“藥品銷售商”，而非簡單的“保管員”。