德魯克管理精選(九篇)
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第1篇：德魯克管理范文
他是一個(gè)可以裝飾你書(shū)房的男人。
他用39本著作和幾百篇論文建構(gòu)了管理學(xué)歷史上最富麗堂皇的大廈。當(dāng)然，如果這些鴻篇巨制令你感到迷惑、彷徨甚至望而卻步的話(huà)，不妨看看《德魯克的最后忠告》。
德魯克因其在管理學(xué)上卓越的貢獻(xiàn)而被譽(yù)為“大師中的大師”和“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他至少占據(jù)著管理學(xué)史上3個(gè)第一：最多產(chǎn)的管理學(xué)巨擘，也是最多被提及卻最少被真正理解的大師――“厚厚”的德魯克在很多書(shū)架上被束之高閣。
也許晚年的德魯克終于意識(shí)到，對(duì)于書(shū)架來(lái)講，化繁為簡(jiǎn)的陳設(shè)比汗牛充棟的排列更能顯示主人對(duì)知識(shí)的底氣。于是，這位擅長(zhǎng)“時(shí)間管理”的科學(xué)巨匠做出了他人生中最后一個(gè)，也是最重要的一個(gè)決定：把自己最后的16個(gè)月交給埃德莎姆一這位因《麥肯錫傳奇》而步入美國(guó)管理咨詢(xún)界名人殿堂的傳奇女子來(lái)協(xié)助整理自己最后的箴言。這次授權(quán)堪稱(chēng)大師――生中最后一項(xiàng)管理決策。其結(jié)果成就了德魯克的“第40本書(shū)”，也是唯一一本并非由他本人親自執(zhí)筆的著作――通過(guò)與別人的合作完成自己的意愿，這也許就是管理的真諦。
很多人誤將這本書(shū)視為是德魯克管理思想的“精華”或“集大成”，這是不正確的。事實(shí)上，一位真正的管理太師絕不會(huì)在接近人生的終點(diǎn)時(shí)才開(kāi)始梳理自己的思想，一位才華橫溢的作家也不會(huì)借他人的光環(huán)來(lái)映照自己。事實(shí)上，德魯克最杰出的貢獻(xiàn)已經(jīng)恒久地沉淀在《管理的實(shí)踐》(1984年)、《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》(1973年)、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》(1985年)《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(1999年)等經(jīng)典著作之中，而埃德莎姆的卓越才華也早就被她的《麥肯錫傳奇》所證實(shí)。
作為功成名就的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，已經(jīng)蹣跚于拐杖扶手旁的德魯克根本不需要用這“第40本書(shū)”來(lái)總結(jié)他的思想或是繼續(xù)提升他的名聲。德魯克唯一的擔(dān)心的就是，席卷全球的又一次浪潮已經(jīng)襲來(lái)，真正對(duì)世界沖擊最大的不是驚濤駭浪，而是波瀾不驚――德魯克稱(chēng)之為“寧?kù)o革命”。這場(chǎng)“寧?kù)o革命”最重要的商業(yè)意義在于，它賦予了企業(yè)戰(zhàn)略新的作用：企業(yè)不僅僅是盈利的工具，更是推動(dòng)民主的動(dòng)力。而在驚濤駭浪中真正能充當(dāng)“防波堤”的，恰恰是我們既熟悉而又陌生的那39本著作。
《德魯克的最終忠告》可以歸結(jié)為五句話(huà)“與客戶(hù)結(jié)成同盟”、“創(chuàng)新與放棄”、“發(fā)展長(zhǎng)期的合作關(guān)系”、“吸引和培養(yǎng)知識(shí)型員工”、“建立系統(tǒng)有效的決策機(jī)制”。這并不是“德魯克管理思想”的總結(jié)和集成，而是這位大師在“樂(lè)高世界”(你可以在該書(shū)中查到這個(gè)詞的含義)和“寧?kù)o革命”到來(lái)之時(shí)，為自己的管理大廈尋覓到的一位“導(dǎo)游”。透過(guò)本書(shū)，我們不難發(fā)現(xiàn)德魯克的真正過(guò)人之處在于：他超越了前人，而又很難被后來(lái)者所超越。
德魯克之所以能夠超越前人，是因?yàn)樗瞄L(zhǎng)從紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象里敏銳地洞察到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。德魯克的思想是高效的催化劑，使人們能夠自由追求他們以前從未奢望過(guò)的機(jī)遇。德魯克難以被后人超越之處是他那天才般的預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力。時(shí)代越是變化，越能顯示出德魯克管理思想的偉大。
上帝一定垂青德魯克，親手擦亮了他的眼睛，讓他能夠洞悉未來(lái)。德魯克是除《圣經(jīng)》眾作者之外最偉大的預(yù)言家。也許任何一個(gè)笨蛋都能數(shù)清一個(gè)蘋(píng)果中有多少粒種子，但是只有先知才能從一粒種子中看出到底能長(zhǎng)出多少個(gè)蘋(píng)果。德魯克就是這樣的先知，在他看來(lái)，預(yù)測(cè)未來(lái)的唯一途徑就是創(chuàng)造未來(lái)。這也是德魯克的預(yù)言屢屢成為現(xiàn)實(shí)的奧秘。
熟悉《圣經(jīng)》的人都知道，寫(xiě)作年代更晚的“新約”絕不是“舊約”的“集大成”，而是讀懂整部《圣經(jīng)》的門(mén)徑。虔誠(chéng)的基督徒都明白，學(xué)習(xí)《圣經(jīng)》要以《新約》為肇始，因?yàn)槠渲刑N(yùn)含著基督的“福音”。如果一上來(lái)就直奔亙古的“創(chuàng)世紀(jì)”，你反而無(wú)法“出埃及”。正是由于有了《新約》，流傳千年卻晦澀難懂的《舊約》才在世人面前豁然開(kāi)朗――《舊約》中對(duì)耶穌基督的令人費(fèi)解的離奇預(yù)言在《新約》中一一兌現(xiàn)。換句話(huà)說(shuō)，正是《新約》的出現(xiàn)，才真正闡釋了《舊約》的價(jià)值和魅力。
同樣，德魯克留給后代的“福音”也許并不是他的39本著作，亦非其創(chuàng)造的“目標(biāo)管理”、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”等經(jīng)典管理學(xué)術(shù)語(yǔ)，這些是德魯克管理思想中充滿(mǎn)預(yù)言和隱意的“舊約”。而用來(lái)闡釋它的“新約”，正是《德魯克的最后忠告》，該書(shū)將幫助我們充分發(fā)掘作為偉大先知的德魯克在21世紀(jì)管理學(xué)上的真正意義。
第2篇：德魯克管理范文
你要是管理者的話(huà)，我給你一個(gè)選擇。某項(xiàng)工作，你必須要得罪一個(gè)人的話(huà)，你愿意得罪上司、下屬、還是同僚？如果只能讓一個(gè)人不痛快的話(huà)，你選擇讓誰(shuí)不痛快？很多管理者在工作中，非常喜歡和下屬混，號(hào)稱(chēng)和群眾打得火熱，深入到群眾中去。甚至有某營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理說(shuō)：“兄弟們，我們只有把商抓在手上了，我們只有深入到終端了，我們的力量才強(qiáng)大，我們才有資格和老板談。我們?cè)诶习宓难劾锸遣豢商娲模麜?huì)有所顧忌，無(wú)論我們?cè)诓辉谶@個(gè)公司干，我們都將掌握主動(dòng)權(quán)。所以從現(xiàn)在開(kāi)始，我們開(kāi)始我們的掌控渠道戰(zhàn)略，我們要為自己好好干。”
其實(shí)管理者是不是要和下屬混在一起，不同文化的企業(yè)，有不同的觀點(diǎn)，不同的環(huán)境下，有不同的觀點(diǎn)。比如在人人是企業(yè)主人的國(guó)企，管理者就是要和下屬混在一起，否則群眾不滿(mǎn)意，管理者通不過(guò)民主評(píng)議，那是要下臺(tái)的。而外企的管理者，相對(duì)來(lái)說(shuō)就有管理者的樣子，很多外企的管理者，有專(zhuān)門(mén)的食堂，專(zhuān)門(mén)的電梯，專(zhuān)門(mén)的辦公樓層等，用來(lái)體現(xiàn)管理者的威嚴(yán)。他們的哲學(xué)是，我是管理者，我是代表公司來(lái)做管理工作的，我和員工是工作關(guān)系，沒(méi)必要和員工混在一起，我不是來(lái)交朋友的，我要是需要朋友的話(huà)，我會(huì)買(mǎi)一條狗。
再比如一個(gè)銷(xiāo)售類(lèi)公司，在遙遠(yuǎn)新疆的喀什有個(gè)辦事處，辦事處里一個(gè)主任，和三個(gè)銷(xiāo)售代表。你說(shuō)這個(gè)辦事處的管理是什么狀態(tài)，他們是天高皇帝遠(yuǎn)呀。這四個(gè)人，一定不會(huì)“正規(guī)”，正規(guī)地著裝、正規(guī)地開(kāi)會(huì)、正規(guī)地談話(huà)，這個(gè)主任一定采取，大家庭一樣的管理辦法。主任是張哥，下面帶幾個(gè)小弟，主任天然地和下屬最“親”，而不是遠(yuǎn)在上海的總部。總部的郭總，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，只能是傳說(shuō)中的人物。每天就熟頭熟臉的四個(gè)人，特別知根知底，互相了解得不能在了解了，非正規(guī)才是高效的管理方法。就像“許三多”當(dāng)年在的高原營(yíng)地，連班長(zhǎng)就5個(gè)人，吃飯和睡覺(jué)都在一起，想正規(guī)都難，連訓(xùn)練都省了。德魯克說(shuō)：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，結(jié)果導(dǎo)向。
第3篇：德魯克管理范文
關(guān)于效率和效果，德魯克有很多言論，總的來(lái)看，德魯克的觀點(diǎn)是，對(duì)體力勞動(dòng)者，要以效率管理為主，管理到他工作的過(guò)程，過(guò)程做得好，結(jié)果自然好。而對(duì)知識(shí)工作者，要以管理效果為主，讓他在過(guò)程中，按照專(zhuān)業(yè)，自由發(fā)揮。
其實(shí)以泰勒為代表的顧問(wèn)和管理者們，把做事的過(guò)程分解，使用大規(guī)模流水線，把工作分解成片段，再通過(guò)動(dòng)作研究，讓操作者把這些動(dòng)作，掌握熟練，進(jìn)而完成結(jié)果，產(chǎn)生績(jī)效。所以我們看到卓別林的電影里，工人的工作，永遠(yuǎn)都是用那個(gè)動(dòng)作，熟練地?cái)Q那個(gè)螺絲帽。對(duì)知識(shí)類(lèi)員工，應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的，以他為公司的貢獻(xiàn)，為上司的貢獻(xiàn)，為客戶(hù)的貢獻(xiàn)，為下屬的貢獻(xiàn)，而同僚的貢獻(xiàn)，來(lái)衡量他的價(jià)值。而不應(yīng)過(guò)多管理，他做事的過(guò)程。對(duì)于知識(shí)工作者，按照德魯克的觀點(diǎn)，要授權(quán)，要尊重，要給他自由等等。
但可否可以把很多知識(shí)性的工作，變成體力勞動(dòng)一樣呢？把知識(shí)工作者，變成知識(shí)民工呢？
比如IBM的銷(xiāo)售就是這樣做的。看起來(lái)銷(xiāo)售是個(gè)，很有技術(shù)含量的工作，一般人不能搞定客戶(hù)，促成交易，而總被客戶(hù)搞定，壓低了價(jià)格。IBM的項(xiàng)目管理，不是靠一個(gè)人，從頭到尾負(fù)責(zé)和實(shí)施，整個(gè)項(xiàng)目，而是把項(xiàng)目分解為，不同的專(zhuān)業(yè)小模塊。有人專(zhuān)門(mén)搜集客戶(hù)資料，有人專(zhuān)門(mén)分析客戶(hù)需求，有人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)與客戶(hù)面談，有人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)的制定等等。在這樣專(zhuān)業(yè)的分工下，每個(gè)人都集中精力，把自己的分內(nèi)事做好，項(xiàng)目成功率自然就高了。這種工作模式，號(hào)稱(chēng)是團(tuán)隊(duì)協(xié)助，每個(gè)人都是可以替代的，像不像流水線？
當(dāng)然第一次做，比如說(shuō)做客戶(hù)資料搜集的工作，當(dāng)然需要很多技巧，那是個(gè)逐漸摸索的過(guò)程，但時(shí)間長(zhǎng)了，比如說(shuō)做了5年了，就成了體力活了。其實(shí)無(wú)論多專(zhuān)業(yè)的工作，時(shí)間長(zhǎng)了，就都成體力勞動(dòng)了。甚至很多公司把搜集資料的工作，模塊化，表格化，按照某個(gè)套路來(lái)操作，就一定不會(huì)出錯(cuò)。這就是在把知識(shí)工作者，體力化了。
不過(guò)IBM的做法，聽(tīng)起來(lái)有道理，做起來(lái)很難。難就難在后面的系統(tǒng)上，你有什么方法來(lái)把銷(xiāo)售人員的工作分工？你怎么界定和考核，各種銷(xiāo)售分工作的績(jī)效？你怎么監(jiān)控整個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)性？很多企業(yè)控制不了過(guò)程，只好看結(jié)果。把客戶(hù)丟給某個(gè)銷(xiāo)售人員，讓他帶領(lǐng)隊(duì)伍，全面負(fù)責(zé)，告訴他，要是搞不定，就別回來(lái)了，不擇手段也要搞定。從結(jié)果來(lái)考核，作為管理層，當(dāng)然容易很多。
第4篇：德魯克管理范文
關(guān)鍵詞：思維具體原則；現(xiàn)代工程管理；德魯克管理思想
中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）09-0197-01
一、現(xiàn)代工程管理原則與思維具體原則的內(nèi)在統(tǒng)一
現(xiàn)代工程管理的過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織，其靈魂和核心便是開(kāi)放性和系統(tǒng)性思考的法則。開(kāi)放性是開(kāi)放性管理的根本特點(diǎn)，開(kāi)放性管理的目標(biāo)、內(nèi)容、過(guò)程、評(píng)價(jià)等呈動(dòng)態(tài)，它的理論依據(jù)是“非平衡系統(tǒng)的自組織”理論，該理論的具體內(nèi)容為：“發(fā)展通過(guò)行為的內(nèi)部機(jī)制而產(chǎn)生，其中不平衡作為積極因素發(fā)揮作用”。開(kāi)放性思考是指，個(gè)人在看待問(wèn)題時(shí)不再拘泥與自身所處的狹小環(huán)境中；而系統(tǒng)性原則“是一個(gè)架構(gòu)，能讓我們看見(jiàn)相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見(jiàn)漸漸變化的形態(tài)而非轉(zhuǎn)瞬即逝的一幕”。在組織管理中，系統(tǒng)思考已經(jīng)演變?yōu)橐环N側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，即從看見(jiàn)片段到關(guān)注整體；從專(zhuān)注事件到關(guān)注結(jié)構(gòu)；從分析靜態(tài)事件到把握動(dòng)態(tài)發(fā)展。總而言之，開(kāi)放性原則和系統(tǒng)思考的法則實(shí)質(zhì)上就是一種對(duì)整體觀思維原則。這與思維具體原則是非常相似的：把握事物多種規(guī)定性的統(tǒng)一，要隨著事物的發(fā)展全面的把握客觀事物與外界之間的聯(lián)系。只有全方位的對(duì)事物進(jìn)行考察，客服片面性，才能夠充分認(rèn)識(shí)到事物本身所包含的內(nèi)容，從而更加接近事物的整體本質(zhì)。
現(xiàn)代工程管理理論已經(jīng)改變了傳統(tǒng)管理理論對(duì)于組織的看法，即將組織視為一個(gè)封閉的系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)組織文化的研究，告訴管理者應(yīng)當(dāng)從組織的“軟實(shí)力”方面入手，通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用組織文化理論；同時(shí)，在管理手段上，開(kāi)放式的現(xiàn)代工程管理能夠激發(fā)員工的潛能，有助于員工從全面考察對(duì)象事物，把握組織間各個(gè)要素之間的聯(lián)系，達(dá)到同一與差異的統(tǒng)一、靜止與運(yùn)動(dòng)的同一，從有限中把握企業(yè)發(fā)展的無(wú)限未來(lái)。
二、現(xiàn)代工程管理中的德魯克思想
在現(xiàn)代工程管理時(shí)代，企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬(wàn)變。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)、顧客等因素的不斷變化，都可能會(huì)對(duì)企業(yè)的特征、使命和目的產(chǎn)生重大的影響。對(duì)于成功的工程管理來(lái)說(shuō)，管理者首先必須明確“目前我們的目標(biāo)是什么”；從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是現(xiàn)有資源對(duì)未來(lái)期待的投入。管理者必須清醒地意識(shí)到，這種投入是具有風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的。同時(shí)他強(qiáng)調(diào)，管理離不開(kāi)決策。忽略系統(tǒng)中的任何一個(gè)要素，決策就會(huì)像濕泥巴壘的墻一樣容易垮塌。德魯克認(rèn)為，管理的職能之一是利用人員和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的企業(yè)；并且一名高效的管理者在作出這些決策時(shí)，會(huì)遵照一個(gè)要素明確的系統(tǒng)化流程以及一套先后順序清晰的步驟。
系統(tǒng)觀是德魯克管理思想的一大特色，他強(qiáng)調(diào)要將企業(yè)視做一個(gè)整體，才有可能大于所有部分的總和；建立在一系列對(duì)可能性進(jìn)行理性分析的基礎(chǔ)之上的“有根據(jù)的預(yù)測(cè)”對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。也就是說(shuō)，管理者應(yīng)當(dāng)合理的認(rèn)識(shí)現(xiàn)有資源，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)對(duì)未來(lái)的資源供應(yīng)進(jìn)行足夠的考慮，以保證決策實(shí)施之后能使得人力、物力、財(cái)力得到最優(yōu)的配置。在此，德魯克明確地把決策視為一個(gè)系統(tǒng)，是思維具體原則在決策中的充分體現(xiàn)。
通過(guò)對(duì)現(xiàn)代工程管理學(xué)與思維具體原則的相關(guān)性進(jìn)行研究，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代工程管理本身是一個(gè)涉及面非常廣、內(nèi)容非常多的體系，工程管理者在制定任何一項(xiàng)決策時(shí)，都必須協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部和外部的各種因素，必須考慮眾多衡量標(biāo)準(zhǔn)之間的區(qū)別及相互關(guān)系，也就是要把握事物多種規(guī)定性和多方面特征，從而盡可能全面的了解對(duì)象本身。只有在這種條件下作出的決策，才能夠既解決企業(yè)在當(dāng)時(shí)所面臨的問(wèn)題，同時(shí)也準(zhǔn)確并精確的預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)變化、潮流或品位的變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，進(jìn)而迅速調(diào)整、擴(kuò)張和發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保證其在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：德魯克管理范文
1．戴明稱(chēng)目標(biāo)管理是對(duì)美國(guó)管理最具有破壞性的力量
瑞法爾阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書(shū)中寫(xiě)道：
“彼得德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢(xún)專(zhuān)家，十分積極的倡導(dǎo)一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱(chēng)為：‘目標(biāo)管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實(shí)世界中把公司做倒了的管理專(zhuān)家們，也積極地推動(dòng)了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國(guó)的經(jīng)理們舒適滿(mǎn)意地感到：目標(biāo)管理、績(jī)效考核是必要的，會(huì)使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤(rùn)。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績(jī)效考核、不管稱(chēng)它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國(guó)家。”
2．彼得斯科爾特斯稱(chēng)目標(biāo)管理績(jī)效考核為夢(mèng)想清單
彼得斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)（The Leader’s Handbooks）》一書(shū)中寫(xiě)道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿。‘我有些心愿，’老板這么說(shuō)，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實(shí)現(xiàn)。’
這樣一點(diǎn)都不費(fèi)腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)。”在彼得斯科爾特斯看來(lái)：
（1）績(jī)效考核行不通。
目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒(méi)有見(jiàn)到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。
績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11約9日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核制并不成功。彼得斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。
（2）績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。
績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對(duì)主管期望與團(tuán)隊(duì)期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。
領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任、對(duì)人忠誠(chéng)或不忠誠(chéng)。績(jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
盡管績(jī)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長(zhǎng)流于評(píng)定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對(duì)受評(píng)者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程需要的是反饋而不是判斷。
績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問(wèn)題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問(wèn)題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jī)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵(lì)表面化，鼓動(dòng)人們問(wèn)“誰(shuí)？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會(huì)有偏差，絕大多數(shù)問(wèn)題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程的機(jī)會(huì)。
二、20年前危害美國(guó)的目標(biāo)管理對(duì)中國(guó)危害巨大
1．1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果
美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過(guò)中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶(hù)忠誠(chéng)等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
2．1980年代美國(guó)紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來(lái)這個(gè)分局實(shí)行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績(jī)、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對(duì)重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎(jiǎng)賞，但他們對(duì)社會(huì)和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對(duì)警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對(duì)立和社會(huì)動(dòng)蕩。
3．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度，公司從上到下層層實(shí)行目標(biāo)管理，要求必須按時(shí)完工，所有人在強(qiáng)大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時(shí)完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實(shí)現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計(jì)劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。
但是好景不長(zhǎng)，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒(méi)有按施工要求施工。事實(shí)上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問(wèn)題很快就暴露出來(lái)了。這棟樓成了這個(gè)創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購(gòu)買(mǎi)了這棟樓房屋的住戶(hù)，心里更不是滋味，以各種方式表達(dá)他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個(gè)副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。
以質(zhì)量和公司長(zhǎng)期利益為代價(jià)的目標(biāo)管理是沒(méi)有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過(guò)了系統(tǒng)的能力，要強(qiáng)制人們實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說(shuō)的：“人們?cè)谠O(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)有‘移山’的精神。”就會(huì)出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬(wàn)斤的良田”。
三、目標(biāo)管理績(jī)效考核（控制管理）錯(cuò)在何處？
1．目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理
大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤(rùn)開(kāi)始，反向推導(dǎo)獲利潤(rùn)的方法，先從結(jié)局開(kāi)始，然后做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個(gè)嚴(yán)重的邏輯錯(cuò)誤，就是利潤(rùn)是過(guò)去行動(dòng)的結(jié)果，而過(guò)去發(fā)生的事是無(wú)法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤(rùn)的原因。目前的結(jié)果是由過(guò)去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯(cuò)誤地消減掉其中一項(xiàng)10美元的開(kāi)支，很可能會(huì)對(duì)以后造成成千上萬(wàn)美元的損失。例如：消減一項(xiàng)以前一直在進(jìn)行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價(jià)是多大？
在目標(biāo)管理看來(lái)，利潤(rùn)是由財(cái)務(wù)來(lái)反映的，例如：收入和開(kāi)支。而且每一個(gè)開(kāi)支都是由一個(gè)原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會(huì)消除開(kāi)支。但在現(xiàn)實(shí)生活中，一個(gè)原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個(gè)原因又影響其它的開(kāi)支和收入，何況許多對(duì)公司最重要的東西是無(wú)法用數(shù)字來(lái)表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達(dá)客戶(hù)手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶(hù)為什么不再購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問(wèn)題造成了客戶(hù)傷亡增么辦？如果抓不住問(wèn)題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會(huì)是徒勞的。
一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會(huì)跟隨”會(huì)發(fā)生；反過(guò)來(lái)，“如果B發(fā)生，A就會(huì)跟隨”不見(jiàn)得就會(huì)發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤(rùn)（B）的邏輯關(guān)系。
目標(biāo)管理績(jī)效考核或稱(chēng)之為控制管理，給每個(gè)人定額目標(biāo)，限期完工，對(duì)每個(gè)施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們?cè)谶@樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會(huì)有不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，也不會(huì)作出真正的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達(dá)到他們的工作定額績(jī)效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對(duì)公司的效果。
2．單純追求利潤(rùn)目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)
在美國(guó)，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱(chēng)為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤(rùn)指標(biāo)，利潤(rùn)等于收入減掉開(kāi)支，人為地增加利潤(rùn)，增加收入，減少開(kāi)支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷(xiāo)售下滑時(shí)，這種經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)的目標(biāo)，很可能就會(huì)減少或取消培訓(xùn)計(jì)劃、研究開(kāi)發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會(huì)下降，隨后利潤(rùn)也會(huì)下降。當(dāng)今許多所謂的減少開(kāi)支的方法，事實(shí)上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤(rùn)的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個(gè)人利益和政績(jī)，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤(rùn)，在他的任期內(nèi)增加幾個(gè)百分點(diǎn)，因此而獲得提升或個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益，如果重用這樣的人，將會(huì)毀掉整個(gè)公司。
數(shù)字只代表過(guò)去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤(rùn)可能看起來(lái)很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場(chǎng)上，根本無(wú)法與以戴明哲學(xué)為本的公司競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榭蛻?hù)需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會(huì)去注意公司的利潤(rùn)，而客戶(hù)是一個(gè)公司存在的基礎(chǔ)，客戶(hù)是騙不了的。
3．制定高額利潤(rùn)或績(jī)效目標(biāo)，靠獎(jiǎng)罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信，一個(gè)公司最重要的是人，聽(tīng)起來(lái)好象不錯(cuò)，只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了，公司就沒(méi)有問(wèn)題了，公司的問(wèn)題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯(cuò)誤。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn)，工作的更努力一些，公司的問(wèn)題就解決了。
這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎(jiǎng)罰制度會(huì)使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤(rùn)。他門(mén)認(rèn)為：個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會(huì)表現(xiàn)出色，追求個(gè)人表現(xiàn)最大化，個(gè)人的表現(xiàn)加起來(lái)等于公司的表現(xiàn)。
聽(tīng)起來(lái)有理，但是錯(cuò)了，如果每個(gè)人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會(huì)不擇手段，以公司的長(zhǎng)期利益為代價(jià)。例如：銷(xiāo)售人員會(huì)承諾客戶(hù)不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)銷(xiāo)售人員可能會(huì)超額完成年度銷(xiāo)售目標(biāo)，得到了大筆獎(jiǎng)金，但是，公司服務(wù)開(kāi)支就會(huì)增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶(hù)對(duì)公司的不滿(mǎn)將會(huì)激增，忠誠(chéng)有價(jià)值客戶(hù)的流失就意味著一個(gè)公司的衰落。還有些人會(huì)弄虛作假，做表面文章欺騙上級(jí)，有些人會(huì)采用非法手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會(huì)毒化企業(yè)文化，這些人會(huì)因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎(jiǎng)賞和提升，如果依照績(jī)效提拔重用這些人就意味著一個(gè)公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒(méi)有完成績(jī)效目標(biāo)的人，事實(shí)上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會(huì)進(jìn)一步破壞團(tuán)隊(duì)精神，毒化企業(yè)文化。
這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進(jìn)系統(tǒng)。獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會(huì)說(shuō)：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。
4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益
員工為了能更容易地獲得高績(jī)效，自下而上制定的定額往往過(guò)低，目標(biāo)制定太低沒(méi)有意義，而且會(huì)阻礙發(fā)展的動(dòng)力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過(guò)系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會(huì)產(chǎn)生破壞性的后果。
工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質(zhì)量就會(huì)受損。速度快的工人也不舒服，超額會(huì)損害同事，也會(huì)升高工廠定額，這些會(huì)使他有意降低工作量。而且，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會(huì)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，不配合，或認(rèn)為經(jīng)理對(duì)自己分配工作不公平。是這個(gè)系統(tǒng)讓工人們變成了這樣，工人們沒(méi)有了工作的動(dòng)力，定額最糟糕的是，改進(jìn)的前景消失了。定額是一個(gè)阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個(gè)客觀事實(shí)。假如一個(gè)公司的月平均銷(xiāo)售額是100，000元，假如計(jì)算出的下限是85，000元，上限是115，000元，如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為銷(xiāo)售額低于平均數(shù)100，000元的這些銷(xiāo)售人員工作差，是不懂統(tǒng)計(jì)客觀規(guī)律，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的，懲罰這些銷(xiāo)售人員是錯(cuò)誤的，每月公司都有一半充滿(mǎn)無(wú)奈和怨氣的失敗者。如果有一個(gè)人銷(xiāo)售額接近下限，馬上作結(jié)論說(shuō)：這個(gè)人是最差的銷(xiāo)售人員為時(shí)過(guò)早，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，也許這個(gè)銷(xiāo)售人員的負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)，有了一家新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在，無(wú)論換誰(shuí)在這個(gè)區(qū)域工作，業(yè)績(jī)都會(huì)超常的差。
戴明說(shuō)：“取消所有的工作定額是必要的。”一個(gè)有誠(chéng)信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿(mǎn)了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實(shí)上就沒(méi)有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果。
四．放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化
1．中國(guó)需要戴明管理不是目標(biāo)管理
企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像一輛汽車(chē)，其發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車(chē)，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。
正如不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股市升降，同樣也就無(wú)法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)往回壓，實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊，就會(huì)有“移山”的能力。如果實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)。
目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無(wú)法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說(shuō)的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
要區(qū)分開(kāi)制定目標(biāo)和目標(biāo)管理，這是兩個(gè)完全不同的概念，可以制定任何目標(biāo)，但制定目標(biāo)要盡量科學(xué)準(zhǔn)確，還要認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的不確定性，目標(biāo)事實(shí)上要有可調(diào)整性，要制定短期具體的目標(biāo)，例如：年度目標(biāo)，目標(biāo)還要與長(zhǎng)期的愿景相一致。
傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實(shí)行反向管理組織人員和資源，用獎(jiǎng)罰激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。新的目標(biāo)管理觀念，提高或延伸目標(biāo)，組織團(tuán)隊(duì)和資源，支持和激勵(lì)人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建議放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核，那用什么來(lái)代替它呢？答案就在于要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點(diǎn)），要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統(tǒng)（質(zhì)量建立在整個(gè)系統(tǒng)之中），以有競(jìng)爭(zhēng)力（低成本）的質(zhì)量（超過(guò)客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。
2．中國(guó)企業(yè)要改變對(duì)待人的方式態(tài)度，
定額管理、數(shù)額管理、目標(biāo)管理、績(jī)效考核，控制管理，這些東西事實(shí)上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經(jīng)理怎么能使工人誠(chéng)實(shí)并讓他最大限度的工作呢？
這個(gè)問(wèn)題本身事實(shí)上已經(jīng)回答了該問(wèn)題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機(jī)會(huì)就會(huì)損人利己，也就意味著所有的問(wèn)題都是由于員工們不做他們?cè)撟龅玫氖乱鸬摹?/p>
第6篇：德魯克管理范文
一、創(chuàng)新管理機(jī)制，推行“智囊團(tuán)加實(shí)驗(yàn)基地模式”，強(qiáng)化課題運(yùn)行的力度。
其主要做法是：構(gòu)建雙主體運(yùn)行機(jī)制，以“項(xiàng)目組”為主力軍、“項(xiàng)目學(xué)校”為主陣地，實(shí)現(xiàn)骨干引領(lǐng)、項(xiàng)目攻關(guān)。“中部農(nóng)村地區(qū)教學(xué)現(xiàn)代化推進(jìn)策略研究”涉及三個(gè)維度的目標(biāo)。一是“教學(xué)內(nèi)容現(xiàn)代化”，即追求教學(xué)思想、教學(xué)內(nèi)容等方面認(rèn)識(shí)和理解的先進(jìn)程度；二是“教學(xué)方法現(xiàn)代化”，即追求教學(xué)制度、教學(xué)管理、教學(xué)方法的建立和使用的先進(jìn)程度；三是“教學(xué)手段現(xiàn)代化”：即追求教學(xué)環(huán)境、教學(xué)設(shè)施設(shè)備的建設(shè)和配置的先進(jìn)程度。為了在全市有效推進(jìn)實(shí)驗(yàn)工作，我們采取自愿報(bào)名、申報(bào)競(jìng)選的方式，在全市范圍內(nèi)選拔認(rèn)定了教科研意識(shí)較強(qiáng)、教科研能力較高、教科研組織與管理水平較強(qiáng)的六名中小學(xué)骨干教師，分別擔(dān)任中小學(xué)上述三大項(xiàng)目的組長(zhǎng)。智囊團(tuán)本課題的總負(fù)責(zé)人與6位組長(zhǎng)構(gòu)成，同時(shí)又履行組織管理的職能。
對(duì)于項(xiàng)目組長(zhǎng)，由教研室下聘書(shū)，交權(quán)利，給待遇。比如，常規(guī)工作調(diào)度可以邀請(qǐng)學(xué)科教研員參加活動(dòng)，可以指定下次活動(dòng)的承辦學(xué)校，可以分解具體任務(wù)給相關(guān)學(xué)校老師，定期不定期視導(dǎo)實(shí)驗(yàn)學(xué)校，等等。總體整合與協(xié)調(diào)工作，則由由本課題組總負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。
以同樣的方式，我們公開(kāi)招標(biāo)確定了第一批參與研究的項(xiàng)目學(xué)校，項(xiàng)目學(xué)校就是課題的實(shí)驗(yàn)基地。項(xiàng)目責(zé)任人組織開(kāi)展研究活動(dòng)的主陣地，通過(guò)點(diǎn)與面上的研究，通過(guò)批次滾動(dòng)發(fā)展，5年來(lái)，帶動(dòng)和輻射了全市五十多所中小學(xué)參與研究活動(dòng)。在5年的研究過(guò)程中，任何一項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展，任何一個(gè)專(zhuān)題的研究，任何一個(gè)難關(guān)的突破，都體現(xiàn)出項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的主動(dòng)性和責(zé)任感；項(xiàng)目學(xué)校也是如此，他們?yōu)橥七M(jìn)實(shí)驗(yàn)而主動(dòng)謀劃，不惜人力物力，承擔(dān)研究任務(wù)，成為出經(jīng)驗(yàn)出成果的源頭之水。“智囊團(tuán)加實(shí)驗(yàn)基地的模式”改變了我們的實(shí)驗(yàn)工作，課題實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化集約化管理、專(zhuān)班化和常態(tài)化管理。將目標(biāo)與責(zé)任統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)和基地的職能統(tǒng)一，將各種積極因素整合，極大地提高了課題實(shí)驗(yàn)的執(zhí)行力和影響力。
二、創(chuàng)新活動(dòng)方式，推進(jìn)“中小學(xué)聯(lián)動(dòng)與學(xué)科聯(lián)動(dòng)”， 突出實(shí)驗(yàn)過(guò)程的效度。
其主要做法是：構(gòu)建“雙向聯(lián)動(dòng)的推進(jìn)機(jī)制”，通過(guò)“中小學(xué)聯(lián)動(dòng)、學(xué)科聯(lián)動(dòng)”，帶動(dòng)區(qū)域協(xié)作、實(shí)現(xiàn)點(diǎn)面輻射。
在課題研究過(guò)程中，各項(xiàng)目組每學(xué)期有計(jì)劃選定2-3個(gè)主題活動(dòng)，在項(xiàng)目學(xué)校開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)交流活動(dòng)。在整個(gè)研究過(guò)程中，各項(xiàng)目組舉行全市性的大型研討活動(dòng)達(dá)36次之多。每次的研討活動(dòng)，都集中圍繞一個(gè)主題，研討一個(gè)問(wèn)題，引導(dǎo)實(shí)驗(yàn)向縱深挺進(jìn)。
項(xiàng)目學(xué)校每開(kāi)展一次研究活動(dòng)，都會(huì)按照“五個(gè)一”來(lái)操作，即一節(jié)研究課，一次全員深度評(píng)課，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)介紹，一個(gè)主題講座，一份教育科研簡(jiǎn)報(bào)。非常務(wù)實(shí)地推動(dòng)了項(xiàng)目學(xué)校的研究；項(xiàng)目學(xué)校開(kāi)展的研究活動(dòng)都留下詳實(shí)的過(guò)程資料，包括活動(dòng)日程安排，執(zhí)教研究課的教案、說(shuō)課稿、評(píng)課記錄等。這樣豐富的活動(dòng)內(nèi)容能不能將它的影響最大化？為此，我們采用了以下辦法來(lái)加以實(shí)現(xiàn)：
一是學(xué)科聯(lián)動(dòng)：在三個(gè)項(xiàng)目組基本完成各自既定的研究階段之后，我們及時(shí)將三個(gè)項(xiàng)目組的研究進(jìn)行了整合，每次活動(dòng)，三個(gè)組都統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，小學(xué)活動(dòng)邀請(qǐng)中學(xué)參加，中學(xué)活動(dòng)邀請(qǐng)小學(xué)參加；教研員與老師們平起平坐，與所有老師互動(dòng)，中學(xué)老師評(píng)點(diǎn)小學(xué)老師的教學(xué)，小學(xué)老師為中學(xué)老師指出課堂上的不足，思想碰撞，互通有無(wú)。
通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀摩指導(dǎo)，精品課示范和全員參與的深度評(píng)課，一些成功的教學(xué)策略和方法，如“模擬情境法”“現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)感悟法”“立體閱讀、扣點(diǎn)拓展法”“課堂開(kāi)放、教學(xué)民主策略”“學(xué)情預(yù)測(cè)與量度把握策略”“動(dòng)態(tài)生成、靈動(dòng)調(diào)控策略”等悄然走進(jìn)課堂。跨學(xué)段研究的方式讓老師們感到十分新鮮，大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，互為促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了中小學(xué)在教學(xué)思想、方法等方面的有效銜接。每一次活動(dòng)結(jié)束，老師們都會(huì)期待下一次活動(dòng)早日到來(lái)。
二是區(qū)域聯(lián)動(dòng)：比如“方法、手段、內(nèi)容”三個(gè)項(xiàng)目組，都劃分有不同的鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域，開(kāi)展活動(dòng)時(shí)，那個(gè)片區(qū)的同類(lèi)學(xué)校都要參加。兩個(gè)聯(lián)動(dòng)，讓盡可能多的一線老師享受到“五個(gè)一”的豐富資源，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的培訓(xùn)指導(dǎo)，對(duì)于怎樣讓現(xiàn)代教育理念與方法走進(jìn)課堂課堂，參會(huì)老師則獲取了更為直接的經(jīng)驗(yàn)。
此外還有縱向深入的“項(xiàng)目組推進(jìn)”“項(xiàng)目學(xué)校推進(jìn)”“專(zhuān)題活動(dòng)推進(jìn)”“學(xué)科整合推進(jìn)”等推進(jìn)的具體方式。比如通過(guò)“項(xiàng)目學(xué)校現(xiàn)場(chǎng)觀摩研討”、“精品課堂教學(xué)方法與策略提煉推介”等方式，推介我市名優(yōu)教師教學(xué)方法和藝術(shù)，推介學(xué)校研究成果。
“中小學(xué)聯(lián)動(dòng)與學(xué)科聯(lián)動(dòng)方式”極大地優(yōu)化了實(shí)驗(yàn)過(guò)程，由于重心下移，課題實(shí)驗(yàn)走出書(shū)齋，走出紙上談兵的象牙之塔，融入教師群體，走進(jìn)課堂，讓老師們真真切切地看到，教科研是有用的，是實(shí)用的，是解決實(shí)際問(wèn)題的，不是花架子。
三、創(chuàng)新運(yùn)用平臺(tái)，推廣“即時(shí)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)質(zhì)資源”，加快成果轉(zhuǎn)化的速度。
其主要做法是：以“網(wǎng)絡(luò)和簡(jiǎn)報(bào)”為平臺(tái)及時(shí)傳遞優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)而推出了“一本專(zhuān)著和一個(gè)網(wǎng)站”。
由于課題在行動(dòng)研究中產(chǎn)生了大量的信息和資源，那么怎樣讓這些成果使一線老師及時(shí)獲取，不斷推廣，實(shí)現(xiàn)信息共享的最大化。我們的做法是：
1. 簡(jiǎn)報(bào)傳遞：我們?cè)谘芯窟^(guò)程中，通過(guò)實(shí)驗(yàn)簡(jiǎn)訊的方式及時(shí)總結(jié)交流項(xiàng)目學(xué)校研究經(jīng)驗(yàn)，在5年的研究中，我們共結(jié)集實(shí)驗(yàn)簡(jiǎn)訊24期。我們堅(jiān)持研究案例征集評(píng)選，在研究過(guò)程中，我們征集到無(wú)數(shù)教學(xué)案例，一個(gè)一個(gè)案例的積累達(dá)成量變到質(zhì)變的研究效果。為了增強(qiáng)研究者生動(dòng)的研究軌跡和研究的指向性，我們還倡導(dǎo)提煉教學(xué)精彩片段研究，僅通過(guò)課題研討積累的精品教學(xué)案例就達(dá)300多個(gè)。
2. 創(chuàng)建資源庫(kù)：我們投資數(shù)萬(wàn)元專(zhuān)門(mén)建設(shè)了一個(gè)“宜都市教學(xué)資源庫(kù)”網(wǎng)站。現(xiàn)已累積資源22029多個(gè)，分為四大塊，一塊是教學(xué)現(xiàn)代化課題，包括教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)手段三個(gè)子課題。共計(jì)164個(gè)子欄目，其中管理員28名，學(xué)校管理員27名，注冊(cè)會(huì)員1500 名，網(wǎng)站點(diǎn)擊量已經(jīng)突破35萬(wàn)次。
第7篇：德魯克管理范文
客戶(hù)關(guān)系管理（Customer Relationship Management，簡(jiǎn)稱(chēng)CRM）起源于上世紀(jì)八十年代西方企業(yè)所提出的“接觸管理”（Contact Management），即企業(yè)有針對(duì)性地收集、分類(lèi)、過(guò)濾、整理、集成客戶(hù)與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的所有信息。上世紀(jì)九十年代初，接觸管理演變成為包括電話(huà)服務(wù)中心與支援資料分析的客戶(hù)服務(wù)（Customer Care）。在業(yè)務(wù)需求拉動(dòng)和信息技術(shù)推動(dòng)下，經(jīng)過(guò)二十多年的理論完善，接觸管理演變?yōu)槟壳暗目蛻?hù)關(guān)系管理，并日趨形成一套完整的管理理論體系。
客戶(hù)關(guān)系關(guān)系（CRM）是電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的一門(mén)重要課程，教學(xué)目標(biāo)是：力圖讓學(xué)生掌握客戶(hù)關(guān)系管理的概念和理論，理解客戶(hù)關(guān)系管理的功能、結(jié)構(gòu)及在企業(yè)中的應(yīng)用，掌握客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程和開(kāi)發(fā)方法，培養(yǎng)學(xué)生對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理的理解、應(yīng)用和設(shè)計(jì)能力。二十世紀(jì)90年代后期，客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）從西方社會(huì)傳入我國(guó)，在我國(guó)各類(lèi)企業(yè)中大面積推廣起來(lái)，呈現(xiàn)一幅喜人的圖景。然而，在本世紀(jì)初期，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)施歸于失敗，取得成功的不足十分之一。因此，實(shí)踐的滯后性為客戶(hù)關(guān)系管理的課程教學(xué)提出了期盼。
近十年來(lái)，客戶(hù)關(guān)系管理的研究在我國(guó)引起了廣泛的關(guān)注，出現(xiàn)了一些有價(jià)值的研究成果，為后繼的研究提供了支撐平臺(tái)。彭軍、楊樂(lè)、鄭蕉（2007）闡述了信息技術(shù)發(fā)展對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)的影響，從多媒體教學(xué)、軟件模擬、交互教學(xué)三個(gè)方向提出了客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)改革的途徑。柯青（2007）介紹了自身客戶(hù)關(guān)系管理的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，從課程性質(zhì)、課程內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)材料四個(gè)方面探討了客戶(hù)關(guān)系管理課程的改革方向。孫立東（2009）認(rèn)為我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)的滯后性主要表現(xiàn)于如下方面：教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)方法的陳舊與老化，相關(guān)教師的職業(yè)素養(yǎng)嚴(yán)重不足，對(duì)課程實(shí)踐能力的培養(yǎng)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。谷再秋（2010）從教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)手段、教學(xué)方法和雙語(yǔ)教學(xué)四個(gè)方面入手探索了客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)改革的方向，提出了一些現(xiàn)實(shí)性的改革方案。曹麗（2012）認(rèn)為當(dāng)前客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)中存在的主要問(wèn)題是研究方向的兩極分化、課程體系差異也較大、對(duì)學(xué)生實(shí)踐能力培養(yǎng)的力度也較為不足。
根據(jù)現(xiàn)有的研究結(jié)果可知，我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)目前陷入了困境，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)踐的需求，無(wú)法為企業(yè)提供合適的客戶(hù)關(guān)系管理人才，阻礙了我國(guó)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理的發(fā)展進(jìn)程。因此，我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理課程教學(xué)的改革已如箭在弦、刻不容緩、勢(shì)在必行。
2 客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)改革的方向
客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)的改革一直是該領(lǐng)域研究的一個(gè)重要方向，但限于各種條件的限制，現(xiàn)有的研究成果與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求存在著一定的差距，因而未能對(duì)高校教學(xué)改革產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。根據(jù)本課題組對(duì)我國(guó)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)踐的調(diào)查，結(jié)合于我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理課題教學(xué)的認(rèn)識(shí)，在課題組充分討論的基礎(chǔ)上，提出了我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)改革的基礎(chǔ)路徑，包括如下八個(gè)方面：
①深刻理解客戶(hù)關(guān)系管理課程的體系結(jié)構(gòu)。
客戶(hù)關(guān)系管理課程一般包括原理、技術(shù)、應(yīng)用三大模塊。原理是課程的理論平臺(tái)，包括CRM的定義、內(nèi)涵、功能、源流、背景、設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施等基礎(chǔ)知識(shí)，以及CRM與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、CRM與業(yè)務(wù)流程再造、CRM與核心競(jìng)爭(zhēng)力等融合型理論。技術(shù)是指CRM的技術(shù)支持，包括CRM系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、模塊、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、呼叫中心、與電子商務(wù)整合、與供應(yīng)鏈整合、與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）整合、與知識(shí)管理系統(tǒng)整合等內(nèi)容。應(yīng)用主要包括CRM軟件的操作、行業(yè)應(yīng)用、軟件解決方案的認(rèn)識(shí)與理解等。
②實(shí)施適當(dāng)?shù)陌咐治觥?/p>
案例分析的主要目的是，讓學(xué)生在案例學(xué)習(xí)中隊(duì)客戶(hù)關(guān)系管理的理念、方法和理論進(jìn)行反思，深化對(duì)課程的掌握。在案例實(shí)施時(shí)，既可以在教學(xué)過(guò)程中穿插一些短小CRM案例，即興分析，也可以讓學(xué)生自行分組進(jìn)行案例分析，每組自行確定案例分析的方向和內(nèi)容。同時(shí)，在案例分析的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)實(shí)施一些CRM情景演練環(huán)節(jié)，盡力為學(xué)生創(chuàng)造一些情景演練的環(huán)境。
③實(shí)施遞進(jìn)式教學(xué)。
依照“模擬―虛擬―實(shí)境”的遞進(jìn)路徑，使學(xué)生逐步完成從理論到實(shí)踐的轉(zhuǎn)化，直至提高學(xué)生的實(shí)際操作技能，并強(qiáng)化學(xué)生的理論素養(yǎng)。在第一階段，通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理軟件的模擬使學(xué)生掌握客戶(hù)關(guān)系管理的知識(shí)，形成科學(xué)的客戶(hù)關(guān)系管理思維模式。在第二階段，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為學(xué)生營(yíng)造一個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理的虛擬運(yùn)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)一步貼近客戶(hù)關(guān)系管理的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)運(yùn)作。在第三階段，尋求與相關(guān)企業(yè)的合作，讓學(xué)生在具體的商務(wù)運(yùn)作環(huán)境、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)氛圍中進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理業(yè)務(wù)的體驗(yàn)，在身臨其境中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的整合。
④開(kāi)展一定程度的主體性市場(chǎng)調(diào)研。
通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，可以培養(yǎng)學(xué)生的市場(chǎng)思維能力，加深對(duì)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的理解和認(rèn)識(shí)。主體性調(diào)研的方向很多，如銀行呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)，因此，主體性市場(chǎng)調(diào)研的選擇要與學(xué)生的興趣、愛(ài)好、知識(shí)基礎(chǔ)相適應(yīng)。一般而言，主體性市場(chǎng)調(diào)研需要多名學(xué)生協(xié)作實(shí)施，組建特定的調(diào)研小組，各負(fù)其責(zé)，最后還要根據(jù)調(diào)查結(jié)果寫(xiě)出市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，相互之間進(jìn)行討論，繼而向其他小組介紹和推廣。
⑤動(dòng)態(tài)調(diào)整教學(xué)大綱以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。
客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)踐在我國(guó)企業(yè)中仍處于探索階段，遠(yuǎn)未形成成熟而規(guī)范的實(shí)施準(zhǔn)則，因此，新的問(wèn)題不斷出現(xiàn)。同時(shí)，由于信息技術(shù)的發(fā)展，客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)不斷升級(jí)，也會(huì)出現(xiàn)新的功能模塊，或者不斷整合傳統(tǒng)的功能模塊。在這種情況下，為了使教學(xué)內(nèi)容與社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r相一致，就需要不斷調(diào)整和優(yōu)化客戶(hù)關(guān)系管理的教學(xué)大綱，并根據(jù)教學(xué)大綱調(diào)整授課計(jì)劃、講稿內(nèi)容、授課方式等，與時(shí)俱進(jìn)，充分實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的統(tǒng)一。
⑥充分利用多媒體平臺(tái)來(lái)不斷優(yōu)化改革教學(xué)手段。
作為一門(mén)具有典型特征的信息類(lèi)課程，客戶(hù)關(guān)系管理需要依托于多媒體平臺(tái)，才能達(dá)到預(yù)期的教學(xué)效果。與傳統(tǒng)教學(xué)方式相比，多媒體教學(xué)較為直觀，能夠突破視角的限制，圖文生情并茂。在CRM系統(tǒng)中，重點(diǎn)展示市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)三個(gè)模塊，形成完整的CRM操作圖景。但是，多媒體教學(xué)也存在一定的弊端，阻礙了學(xué)生思維能力的活躍，誘引學(xué)生思維的僵化，導(dǎo)致學(xué)習(xí)內(nèi)容局限于表層，不能有效地深入課程的精髓。因此，全盤(pán)依賴(lài)于多媒體并不是明智之舉，應(yīng)將多媒體教學(xué)與傳統(tǒng)教學(xué)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)理論和實(shí)踐的統(tǒng)一。
⑦改革課程的考核方式。
在對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理課程進(jìn)行學(xué)習(xí)測(cè)評(píng)時(shí)，要體現(xiàn)“以能為本”的培養(yǎng)目標(biāo)，實(shí)行多元化的考評(píng)方式，注重考核學(xué)生的操作技能。一般而言，考核成績(jī)包括理論成績(jī)、操作成績(jī)、案例分析、市場(chǎng)調(diào)查、情景設(shè)計(jì)等方面，力圖反映出學(xué)生對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理的綜合掌握能力。目前，一些高校的教學(xué)僅注重理論成績(jī)，對(duì)其他相關(guān)成績(jī)作為參考，甚至忽略，必然導(dǎo)致學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的受挫。
⑧充分利用信息技術(shù)的發(fā)展成果。
客戶(hù)關(guān)系管理的實(shí)施是以信息技術(shù)為平臺(tái)的，因而需要與信息技術(shù)的發(fā)展相一致，充分汲取信息技術(shù)的發(fā)展成果。在教學(xué)軟件選擇時(shí)，要充分進(jìn)行比較，擇優(yōu)選用，不能被各種人為負(fù)面因素左右。對(duì)于相關(guān)教師而言，也要具備一定的信息技術(shù)能力，了解信息技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)。信息技術(shù)的應(yīng)用，并不等同于多媒體平臺(tái)的使用，而是掌握信息技術(shù)發(fā)展對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理思想、理念、行為、方法的影響。
3 結(jié)束語(yǔ)
作為我國(guó)高校管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的一門(mén)較為重要的應(yīng)用課程，客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)的改革任重道遠(yuǎn)，存在著漫長(zhǎng)的挑戰(zhàn)、探索、改革之路。相比于企業(yè)需求而言，我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理的教學(xué)僅處于初級(jí)狀態(tài)。相對(duì)于西方高校教學(xué)水平而言，我國(guó)高校客戶(hù)關(guān)系管理教學(xué)僅停留于初級(jí)階段，這就為我國(guó)高校教師的敬業(yè)責(zé)任帶來(lái)了無(wú)情的沖擊。如果長(zhǎng)期固步自封、敷衍塞責(zé)、人云亦云、步人后塵，不僅褻瀆自身的職業(yè)榮耀，誤人子弟，空耗高校的教學(xué)資源，也使企業(yè)大量信息化投資付之東流。
第8篇：德魯克管理范文
【關(guān)鍵詞】公路系統(tǒng)；檔案管理；科學(xué)化水平；路徑選擇
一、公路系統(tǒng)檔案管理工作現(xiàn)狀
公路系統(tǒng)信息管理過(guò)程極易發(fā)生突發(fā)問(wèn)題，加之公路建設(shè)與生產(chǎn)加工、原料采集、供給營(yíng)銷(xiāo)等等相關(guān)，無(wú)疑都使得公路系統(tǒng)的檔案管理工作具備了高復(fù)雜性、高難度等等特點(diǎn)。公路系統(tǒng)檔案數(shù)據(jù)包含了眾多的內(nèi)容（生產(chǎn)銷(xiāo)售、客戶(hù)及供應(yīng)商數(shù)據(jù)等），在公路項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮著無(wú)可替代的作用。提高公路系統(tǒng)檔案管理工作水平有利于全面提高公路項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，此項(xiàng)工作的重點(diǎn)在現(xiàn)階段被放置在了全面應(yīng)用現(xiàn)代化通信技術(shù)與信息技術(shù)方面。由于我國(guó)公路系統(tǒng)檔案管理缺乏完整性，很多工作的重心被放在了工程目進(jìn)度層面，檔案管理工作的隨意性加大，因而檔案管理一直是項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)。此外，由于缺乏重視度，我國(guó)公路系統(tǒng)檔案管理從業(yè)人員大多為非專(zhuān)業(yè)人士，這些人缺乏安全、責(zé)任意識(shí)，在落實(shí)檔案管理的過(guò)程中極容易隨意操作，加之信息化應(yīng)用程度不高，不僅加大了檔案管理工作的難度，更降低了檔案工作的效率。如公路建設(shè)過(guò)程中的檔案記錄缺失難以為后續(xù)公路通車(chē)提供歷史依據(jù)，公路檔案的作用難以發(fā)揮，公路資料的整理也因此被復(fù)雜化。
二、檔案管理存在的問(wèn)題
（一）重視程度缺乏連續(xù)性。我國(guó)公路系統(tǒng)檔案管理工作于2005年前后大范圍開(kāi)展，工作的重點(diǎn)是提升檔案管理標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。我們必須得承認(rèn)，在國(guó)家號(hào)召之下，公路系統(tǒng)的檔案管理獲得了前所未有的高度重視，檔案管理部門(mén)也因此設(shè)立了長(zhǎng)、短期奮斗目標(biāo)。然而就現(xiàn)階段實(shí)際情況看來(lái)，很多單位在實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)以后，極容易出現(xiàn)“驕傲自滿(mǎn)”的情緒，繼而無(wú)意識(shí)地出現(xiàn)了管理松懈問(wèn)題。管理松懈導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難以落實(shí)，加之檔案管理無(wú)法快速取得成效，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)檔案管理工作的重視度也隨之降低，愿意投入進(jìn)此項(xiàng)工作的精力、財(cái)力以及人力都有所下降，進(jìn)而導(dǎo)致公路系統(tǒng)檔案管理出現(xiàn)工作淡化、邊緣化等等問(wèn)題。值得一提的是，有些單位受制于編制、職數(shù)等等的限制，大肆縮減專(zhuān)業(yè)管理人員而聘用兼職人員，檔案管理工作的質(zhì)量以及檔案管理的業(yè)務(wù)水平因此備受制約，檔案管理的發(fā)展也因此遭遇瓶頸。
（二）收集歸納缺乏全面性。公路系統(tǒng)的檔案內(nèi)容包括聲像資料、實(shí)物檔案以及數(shù)據(jù)資料，然而很多基層單位只注重?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量，對(duì)于聲像資料以及實(shí)物檔案的整理歸檔并不重視，很多聲像資料及實(shí)物檔案在收集的過(guò)程中流失，或是被控制在個(gè)別檔案管理人員手中，一旦出現(xiàn)諸如檔案管理人員調(diào)崗等等問(wèn)題，那么檔案信息隨之將不可避免地面臨遺失問(wèn)題。加之很多單位的信息檔案未能及時(shí)納入檔案室管理，電子檔案建設(shè)不到位，管理者缺乏操作電腦的能力，無(wú)一不加劇了檔案丟失的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）管理利用缺乏實(shí)用性。公路系統(tǒng)的檔案管理工作很少能夠在短期之內(nèi)就獲得成效，很多管理工作都是在系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)中發(fā)揮推動(dòng)作用、帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益提高的。由于未能迅速獲益，很多管理者因此難以科學(xué)地把握“藏”與“用”之間的關(guān)系，繼而出現(xiàn)重“藏”輕“用”問(wèn)題。此外，現(xiàn)階段不存在科學(xué)定位檔案管理使用的相關(guān)規(guī)定，檔案管理所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益沒(méi)有廣泛宣傳，檔案管理人員不知道科學(xué)的檔案管理與自身經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)系，檔案信息的開(kāi)發(fā)嚴(yán)重不足，檔案的利用效率差強(qiáng)人意。
（四）隊(duì)伍建設(shè)缺乏長(zhǎng)期性。一直來(lái)，我國(guó)公路系統(tǒng)檔案管理工作一直由辦公室負(fù)責(zé)，受客觀條件制約，辦公室人員的變動(dòng)相對(duì)頻繁，新人由于不熟悉檔案管理業(yè)務(wù)，加之缺乏必要的檔案管理專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，往往難有較高的檔案管理科學(xué)性意識(shí)，在落實(shí)相關(guān)管理工作的時(shí)候隨意性較大，檔案的收集，整理歸檔質(zhì)量參差不齊，致使檔案工作的結(jié)果與期望值出現(xiàn)較大偏差，檔案管理隊(duì)伍建設(shè)缺乏長(zhǎng)期性。
三、提高公路系統(tǒng)檔案管理科學(xué)化水平的路徑
（一）加強(qiáng)經(jīng)常性教育提高認(rèn)識(shí)。思想決定意識(shí)，意識(shí)決定行為，良好的檔案管理思想是做好檔案管理工作的必要條件。公路系統(tǒng)檔案管理部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須重視檔案管理工作的規(guī)范化，強(qiáng)化檔案部門(mén)文件管理的超前控制，盡可能避免檔案移交等等過(guò)程，確保檔案管理過(guò)程科學(xué)化、合理化。其次，積極開(kāi)展與檔案管理相關(guān)的教育活動(dòng)，提高相關(guān)者的重視程度，確保領(lǐng)導(dǎo)者們能夠充分發(fā)揮模范帶頭作用。眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)發(fā)展方向的決策者，只有確保領(lǐng)導(dǎo)們重視公路系統(tǒng)檔案管理才能夠上行下令使所有的檔案管理人員都能夠懷有高度的歷史使命感和責(zé)任感、積極地對(duì)待檔案管理工作，以耐心細(xì)致的工作態(tài)度提高檔案管理質(zhì)量。
（二）定期歸檔保證檔案齊全完整。對(duì)于檔案管理工作而言，檔案收集、整理、歸檔是其基礎(chǔ)性工作。對(duì)公路系統(tǒng)而言，檔案不僅包括文書(shū)檔案，還包括實(shí)物檔案聲像檔案、基建檔案等等，涉及的范圍極廣。管理者在定期對(duì)檔案進(jìn)行歸檔的時(shí)候，需要全方位考慮現(xiàn)實(shí)情況，在保證檔案質(zhì)量的同時(shí)，保證檔案齊全完整。管理人員應(yīng)該懷有高度的責(zé)任感認(rèn)真整理、細(xì)致鑒別與檔案相關(guān)的各類(lèi)信息材料，對(duì)符合歸檔的材料要及時(shí)處理，對(duì)手續(xù)不齊全的材料需要及時(shí)退回并責(zé)令相關(guān)部門(mén)補(bǔ)辦，以保證檔案的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和完整性，以備后查。
（三）強(qiáng)化利用發(fā)揮檔案信息功能。檔案管理的根本目標(biāo)在于充分發(fā)揮檔案的作用，使檔案資源得到共享利用。實(shí)現(xiàn)檔案價(jià)值的最主要途徑是檔案利用，而檔案利用開(kāi)發(fā)是檔案管理自身價(jià)值的重要體現(xiàn)。想要有效提高公路系統(tǒng)檔案管理科學(xué)化水平，必須從加強(qiáng)檔案管理基礎(chǔ)出發(fā)，確保檔案人員能夠在科學(xué)落實(shí)收集、整理、鑒定、保管等工作的基礎(chǔ)上開(kāi)展檔案編目、檢索等工作，編制科學(xué)的、與實(shí)際相匹配的檢索工具，充分發(fā)揮電子計(jì)算機(jī)管理優(yōu)勢(shì)健全檢索、匯編等等工作。值得一提的是，檔案信息的組織化、系統(tǒng)化有利于提高檔案資料的使用率，因此應(yīng)被予以重視。
（四）不斷提升檔案管理隊(duì)伍素質(zhì)。檔案管理人員負(fù)責(zé)檔案管理工作，其素質(zhì)高低直接影響了檔案管理工作的質(zhì)量。隨著科技的進(jìn)步，檔案管理過(guò)程中涉及的、與科技相關(guān)的事物越來(lái)越多，設(shè)備的更新、載體的多樣化等無(wú)一不對(duì)檔案管理人員素質(zhì)提出高要求。為了滿(mǎn)足檔案管理的實(shí)際需求，企業(yè)方面應(yīng)不斷強(qiáng)化檔案管理工作人員的培訓(xùn)工作，提高檔案管理者的業(yè)務(wù)水平。當(dāng)然，想要整體拔高檔案管理隊(duì)伍素質(zhì)，企業(yè)方面還應(yīng)有意識(shí)地吸納檔案管理方面的專(zhuān)業(yè)人士，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人士的專(zhuān)業(yè)技能，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)檔案管理隊(duì)伍向著高素質(zhì)方向發(fā)展。
四、結(jié)束語(yǔ)
公路系統(tǒng)檔案管理在公路系統(tǒng)建設(shè)中能夠發(fā)揮巨大的作用，然而現(xiàn)階段我國(guó)公路系統(tǒng)檔案管理工作的狀況不容樂(lè)觀，檔案管理存在問(wèn)題，有些甚至已經(jīng)嚴(yán)重地阻礙了我國(guó)公路系統(tǒng)檔案管理水平的提高。隨著我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷發(fā)展，檔案管理科學(xué)化已經(jīng)成為我國(guó)信息化建設(shè)前進(jìn)不可或缺的一部分。現(xiàn)如今，檔案管理在各個(gè)領(lǐng)域的地位越來(lái)越高，重要性也越來(lái)越顯著。公路系統(tǒng)檔案管理的科學(xué)性與人們的生產(chǎn)生活關(guān)系密切，采取有效措施提高公路系統(tǒng)檔案管理科學(xué)水平已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。管理者們需要以科學(xué)理論為指導(dǎo)，利用科學(xué)的辦法不斷完善檔案管理制度，加速公路系統(tǒng)檔案管理的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化以及規(guī)范化。相信通過(guò)相關(guān)人士的不懈努力，我國(guó)公路系統(tǒng)的檔案管理水平一定能夠獲得發(fā)展，我國(guó)公路系統(tǒng)的檔案管理也一定能夠走上可持續(xù)發(fā)展的道路。
【參考文獻(xiàn)】
第9篇：德魯克管理范文
(美)伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆 著
吳振陽(yáng) 倪建明 譯
機(jī)械工業(yè)出版社
2008年2月
當(dāng)1973的經(jīng)濟(jì)危機(jī)把“通脹”這個(gè)詞帶給人類(lèi)的時(shí)候，也把“停滯時(shí)代”的觀念病毒傳遍世界。當(dāng)時(shí)，“增長(zhǎng)的極限”成為人們的普遍看法，經(jīng)濟(jì)被認(rèn)為已經(jīng)不可能再發(fā)生根本性的巨變，只剩下向服務(wù)的精細(xì)化發(fā)展。……就在這樣一片悲觀氛圍中，現(xiàn)代管理學(xué)的開(kāi)創(chuàng)者彼得?德魯克卻敏銳地發(fā)現(xiàn)了滯脹中暗暗生長(zhǎng)的未來(lái)，1985年，德魯克出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)，指出一個(gè)“創(chuàng)新的時(shí)代”正在到來(lái)，將取代“管理的時(shí)代”，這一預(yù)言在幾年后就被新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的迅猛到來(lái)所應(yīng)驗(yàn)，而德魯克的管理理念與方法則成為創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)管理的圭臬。
2005年11月11日，一代管理學(xué)宗師德魯克與世長(zhǎng)辭，留下了多達(dá)39本著作和數(shù)百篇論文的思想遺產(chǎn)。在大師生命中的最后16月中，暢銷(xiāo)書(shū)《麥肯錫傳奇》的作者、曾為麥肯錫合伙人的伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆應(yīng)德魯克本人的邀請(qǐng)，為這位當(dāng)時(shí)94歲的老人撰寫(xiě)一部思想傳記。
當(dāng)這部出自德魯克親授的思想傳記――《德魯克的最后忠告》終于問(wèn)世之時(shí)，已是大師離世兩年多的今天，然而其深刻的見(jiàn)解、廣博的學(xué)識(shí)、輕靈飄逸的洗煉文筆和信手拈來(lái)的恰當(dāng)案例，一如德魯克親筆。此書(shū)可以看作是德魯克一生思想的精華提煉，涵蓋了其70多年學(xué)術(shù)生涯發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)見(jiàn)的精妙。
不僅如此，此書(shū)中還能見(jiàn)到很多德魯克在總結(jié)畢生所思中所迸發(fā)的新思想火花，為其他書(shū)中所未見(jiàn)，其中最使人印象深刻的，當(dāng)屬第三章把“放棄與創(chuàng)新”并舉，重新認(rèn)識(shí)了“放棄”的重要意義。
為什么放棄具有重要意義呢？書(shū)中就此對(duì)比了GE和西門(mén)子兩個(gè)巨人級(jí)企業(yè)的案例。兩家公司同樣依靠卓越的技術(shù)能力起家，同樣開(kāi)創(chuàng)過(guò)重大的基礎(chǔ)性市場(chǎng)――GE開(kāi)創(chuàng)了電氣產(chǎn)業(yè)，而西門(mén)子則發(fā)明了發(fā)電機(jī)，它們也同樣具有不斷創(chuàng)新的遺傳基因。然而，兩家公司的業(yè)績(jī)卻有顯著的區(qū)別:1995年到2005年，GE以?xún)杀队谖鏖T(mén)子的速度成長(zhǎng)（GE的年均增長(zhǎng)率為7.9%，而西門(mén)子為3.8%），同期，GE的利潤(rùn)率則為西門(mén)子的3倍（GE年均利潤(rùn)率為10.2%，西門(mén)子為3.7%），這種差別是如何導(dǎo)致的呢？答案就在對(duì)放棄的理解上。
1981年至2001年間任CEO長(zhǎng)達(dá)20年的杰克?韋爾奇對(duì)GE進(jìn)行了創(chuàng)新型組織的改造，韋爾奇給GE制定了一個(gè)要求:在所進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域，都必須做到數(shù)一數(shù)二，否則，就放棄它！這實(shí)際上就意味著，在進(jìn)入每一個(gè)領(lǐng)域之前，GE都要進(jìn)行圍繞兩個(gè)核心問(wèn)題的戰(zhàn)略評(píng)估:該領(lǐng)域成長(zhǎng)性如何？GE能否做到領(lǐng)先？相比之下，西門(mén)子盡管也努力想在所進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域做到領(lǐng)先，但是在做不到的時(shí)候，卻沒(méi)有在合適時(shí)機(jī)選擇放棄的能力。
早在1960年代，西門(mén)子就進(jìn)入了新興的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，雖然當(dāng)時(shí)沒(méi)有盈利，但市場(chǎng)上其他公司同樣也沒(méi)有。但區(qū)別在于，GE早在1970年就果斷放棄了這一領(lǐng)域，西門(mén)子直到2005年才不得不放棄了它――為此公司蒙受了超過(guò)40年的巨額虧損。