房地產成本管理精選(九篇)
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第1篇：房地產成本管理范文
國家宏觀調控政策的調整導致土地價值上升，房地產競爭非常激烈，為了實現利潤最大化，各房地產企業都把重點放在了成本控制上，而設計階段的成本控制作為成本控制的重要組成部分，受到了地產企業的重點關注。設計階段作為投資控制效果的決定性階段，對房地產企業的競爭力、經濟效益等都有著十分重要的影響，然而或許是太急功近利，房地產企業設計階段成本控制有許多問題需要及時解決。我國房地產設計人員的技術已經達到國際化水平，但缺乏一定的經濟責任感，加之設計費用的收取標準沒有把經濟性列入考核范圍，致使設計人員忽視了設計過程中經濟的合理性；限額設計的施行存在著不穩定因素，導致設計變更情況的發生，而設計變更中有些問題得不到及時、妥善地解決。面對現存問題，必須加強管理，引進競爭機制，通過設計方案來選擇設計單位，保證招標過程的公正、公開、透明；實行設計獎懲制度，改變設計費用收取的辦法；強化經濟責任制，建立獎懲考核機制，嚴格控制設計變更程序，優化設計，保證其精度和深度。
二、控制開發企業的財務費用
隨著房地產企業競爭的加劇，要降低企業的開發成本和財務風險，增強企業競爭力和經濟效益，就必須充分利用現有資源，找尋降低財務費用合理有效的辦法。
（一）縮短策劃和報建時間
房地產項目是一個非常龐大而且復雜的工程，從土地使用權的獲得、到項目的完成和銷售會經歷很長時期，這段時間所花費的人力、財力、物力都較大，以一個6萬米的建筑體量為例，從市場調研、決策、招標、到施工圖的設計、審查、報建大約需要4個月左右的時間，可見工程之浩大以及其復雜性。由此看來，縮短前期策劃和報建階段的時間對于房地產項目開發的成本控制是非常有必要性的。通常來說，土地出讓信息的與正式拍賣之間會有幾個月的時間，開發商可以提前進行土地的分析研究和市場調研、策劃研究等，明確產品定位，設計初步規劃方案，如此一來，在獲取土地后就可以直接報建，大大縮短了時間，降低了資金的占用和財務費用。
（二）分期開發，加快款項回收
房地產項目的開發耗資大費時長，一次性開發將會占用大量資金和時間，可以采取分期開發的方式，把單個項目進行多期滾動開發，減輕了資金投入的壓力，降低了資金的總投入量，還可以對資金進行合理利用，把銷售所得款項投入到下一項目建設中。房地產預售模式的實行，決定了資金的回收在一定程度上比開發成本資金支付的時間較早，在對開發項目進行銷售以后，要及時加快銷售資金的回籠速度，減少資金投入，降低企業負債。采取優惠措施，支持和鼓勵客戶一次性付全款，對按揭的客戶，要加強合同管理，交代有關按揭的手續和程序并進行督促。
（三）尋求優質承包商，嚴格撥付資金
房地產開發企業在沒有給付預付款的情況下，就需要承包商進行墊資。因此，承包商的墊資能力也是緩和資金壓力和成本的重要依據。另外，房地產開發項目過程中要嚴格按照撥款計劃，確定時間、金額和收款人進行撥付，并注意保存相關單據。
三、降低建安成本和土地增值稅
作為房地產開發企業，在經濟發展迅速、競爭日益激烈的情況下，要尋生存、求發展，就必須提升企業的整體能力。成本控制在當今的房地產開發中成為勢在必行的趨勢，其中建安成本在房地產企業財務管理中占據很大成分。建安成本是房地產項目開發的管理費用中很重要的一部分，是影響房地產項目開發成本的最敏感因素。要做到有效控制房地產開發成本，降低建安成本，可以通過公開招標、全員參與等方式來進行。招標工作在降低建安成本方面十分關鍵，招標時應當加強招標文件和合同管理的工作，保證招標的公開性。土地增值稅作為保障收入公平分配、促進房產市場健康發展的有力工具，加強土地增值稅的征收管理工作，在一定程度上可以遏制土地的流轉和炒作、擠壓房地產的高額利潤、細化宏觀調控政策，規范房地產市場的交易秩序，對房地產行業的發展有著重要意義。土地增值稅超率累進稅率的特點決定了降低增值額在稅收籌劃中的關鍵性。由于土地增值稅的稅率較高，可以綜合考慮增值額的增加所帶來的利益與起征點所增加稅收相比較，做出合理選擇；在土地增值稅征收范圍內，利用合作建房和房地產的代建房、改售為租等多種方式進行節稅；根據稅收優惠政策，降低普通住宅的售價、增加扣除項目金額，調整平攤費用，使各處增值率相差無幾，節省稅款。
四、結束語
第2篇：房地產成本管理范文
經濟學中的成本意味著“節儉”。因為資源的有限，就必須有以“節儉”為目的的成本管理。成本可以分為會計成本、經濟成本、邊際成本、機會成本、沉沒成本、時間成本、資金成本、人力成本、土地成本等等，雖然類型不同，但都是成本。房地產企業的成本管理，包含各部分成本：有融資時的資金成本、項目的建造成本，人力資源管理的人力成本，以及隱形的溝通成本、因失誤造成的沉沒成本等等。管理學學者彼得•德魯克曾說，“在企業內部，只有成本！”每個環節的資金花費，便是成本。成本的發生伴隨著決策。當企業在決定投資某個項目時，就意味著成本的發生。雖然在投資這個還是那個項目經過詳細的測算，但仍然是主觀的判斷。而接下來的成本管理，只能在決定投資多少的額度之下，管理好這個額度以保證利潤最大化。從這個角度來看，成本管理等同于成本控制。房地產企業的成本管理，根據房地產開發的各階段進行劃分，可分為投資階段的成本概算、設計階段的施工圖預算、施工前的招標合約管理、施工階段的預結算。以“預算不超概算、結算不超預算”為原則，房地產企業的成本管理已由側重施工預結算管理向以目標成本為中心的成本控制轉變。
二房地產企業成本管理中的市場經濟思維
1以目標成本為中心的成本管理體系
1．1目標成本的概念目標成本
顧名思議，是估算一個項目將要發生的成本，以此作為目標值，以保證項目利潤目標的實現。目標成本的數據來源于經驗值的積累。企業通過對市場的了解，對一些歷史數據的分析，得到這些數據。完整的目標成本應包含項目發生的所有費用，通過將目標成本根據成本科目分解為13項費用。
1．2體系的建立
目標成本的目的是要保證成本的控制，因而要把成本管理各階段進行連接起來。以項目目標成本表劃分，進行招標的招標控制價和合約規劃管理，保證每份合同有規劃、價格有依據。在施工過程中發生的簽證變更和沉沒成本要進行動態管理，保證成本數據的連續性。同時房地產成本管理不僅是成本部門和成本人員的工作，更是一項全員參與的工作。要涉及到財務、項目管理等各職能部門在計劃運營的管理下，協調各部門資源，降低各部門之間的溝通成本，合理利用各項資源。
2企業內和企業外的競爭、合作
2．1企業內的運營
市場經濟，意味著知識的分散性，認識若干事物取決于面對事物的人，準確來說，它們分散于每個人的大腦中。專業化的分工，是市場經濟的特點之一。一個造價工程師，他可以通過為地產公司提供專業服務，換取機械工程師們制造的汽車，而不用他親自動手去制造一輛汽車。而且就制造一輛汽車來說，它也涉及到廣泛的行業，如礦業、石油、塑膠、機械、電子、玻璃等成百上千種行業。專業的人做專業的事情，這樣可以提高工作效率，一個龐大的部門或者企業，只有通過精細化的分工，形成流水式的作業，才能提高工作效率。就如現在汽車制造業，在流水線上有若干工種配合，每個工種只做一小部分專業工作，然后越來越熟練，就會提高生產效率。專業分工讓每個人的生產效率得到了提高，因為一個人反復做同一件事情自然會越來越熟練。但是專業化的分工之下，也可以造成封閉的、工具化的頭腦。在工作之余或者過程中，對自己知識體系的自我更新就顯得特別重要。如果不想成為這個工業化時代在自己專業聰明，卻在專業之外的事務一無所知的人，更需如此。正是由于專業劃分的優缺點，需要企業運營將企業內部資源進行整合。個人在資源整合中通過其他專業化人員的幫助和發揮自己的專業優勢中完成企業利潤目標。而知識的分散性又讓企業內部的合作、協調變得非常重要。
2．2產業鏈的競爭、合作
市場經濟另一個重要的特點是競爭。在市場中，總體來說，只有那些能以物美價廉的產品和服務滿足消費者的企業，才能脫穎而出。競爭讓各企業不斷提高自身業務管理水平，提高生產效率。科斯在《企業的性質》中提出交易成本的概念，提出當企業內部成本小于市場中的交易成本時，形成企業。在市場中，房地產企業將一些施工單位和材料供應等納入企業內部，實現縱向一體化管理；也有精簡企業業務，僅作投資部門，將項目外包建設的。本文章不做討論是企業越做越全，還是精簡業務更好。兩者無論哪種形式，都要保證企業的利潤目標。而利潤的實現，需要項目全過程中各方的合作和競爭。
三某房地產企業內兩個項目成本管理對比
1目標成本管理體系減少合同發生數量
A項目建設周期為2011年9月至2014年12月，項目開發時間較早，未建立目標成本管理體系，造成項目內工程界面劃分不清楚，產生大量交接工序的專業和零星分包工程。B項目建設周期為2013年12月至2016年10月，項目立項時建立目標成本，至2015年3月已發生合同94項，根據目標成本規劃預期將發生合同148項，該項目預估共發生242項合同。每產生一項合同，意味著造價工程師需完成清單、標底編制、招標工程師需組織招標談價、合約工程師需制作合同，由此帶來的企業內部成本的增加。目標成本管理體系可以提前規劃項目發生各項費用，做好各工序交界面的劃分，減少專業和零星合同的發生。
2目標成本管理體系控制合同金額
A項目屬于成本核算型，即在工程發生后通過控制簽證、結算金額，降低成本。而B項目的目標成本管理體系在方案設計階段測算成本，以預留成本金額作為招標控制價，若超出預留金額則修改設計方案或增加投標單位重新招標，降低合同金額，變事后被動型為事前控制型。
3與供貨商建立長期合作價格
B項目主要施工材料：涂料、瓷磚、潔具、燈具、門等與專業供應商建立長期合作機制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供貨商。通過此種方式一方面通過長期合作，可降低材料價格；另一方面保證了材料供應質量。
四總結
第3篇：房地產成本管理范文
關鍵詞：房地產工程項目；成本管控；問題與對策
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：16723198（2012）10010702
1 引言
隨著現代社會競爭日趨激烈，建設單位在質量、工期、安全等方面對施工單位的要求日漸提高，施工單位要想在競爭激烈的市場環境中生存、獲取利潤，就必須要強化自己的成本管理，實施低成本高質量的戰略。對于房地產項目施工過程成本管理主要是對內部的成本進行管理和控制，使其利潤最大化。
2 房地產施工過程成本管控內容
房地產施工過程成本主要是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素強加管理和控制，采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內，隨時監督和及時反饋各種成本支出的信息，嚴格審查各種指標是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并找出差異的原因，進而采取多種措施對消除施工中成本損失的因素。
房地產施工成本控制主要是針對施工全部過程的成本控制，包括施工前、施工過程中以及施工過后三個階段，其中施工過程中是成本較大的階段，因此要想對房地產工程項目進行成本控制，需對其施工過程成本進行嚴加管控。其成本管控內容如圖1所示。
圖1 工程項目中成本管控的內容（1）項目成本預測。
項目成本預測是項目成本控制的前提條件，主要由工作人員根據以往的工程經驗和歷史數據做出合理的估計。成本預測的主要內容是根據中標價格，并結合項目實際的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。這一過程需要對施工過程中擬投入的人工費用、材料費用、機械及臨設費用、管理費用以及其他費用作一個詳細的分析。
（2）編制成本計劃。
編制成本計劃是在工程項目施工方案確定以后，在成本預測的基礎上，以貨幣或者資金的方式編制的書面方案，內容有生產費用、成本水平、成本降低率、措施和規劃，包括開工到竣工必須的成本，是成本控制和核算的前提。
（3）項目成本控制。
項目施工過程的成本控制是以工程承包合同、進度報告、工程變更、有關施工組織設計、分包合同為依據，對施工過程和成本計劃進行實時監控，嚴格審查各項費用支出是否符合標準。房地產項目施工過程成本控制貫穿于項目的始終，從項目實施開始就必須制定降低成本的具體目標和方法，從而才能保證在后續過程中費用有計劃的支出，以達到成本控制的目標。
（4）項目成本核算。
成本核算是對項目施工過程中的各項支出費用進行統計，主要是為成本計劃的制定、成本控制以及成本分析與考核提供參考數據與信息。其核算的準確性與合理性直接關系著施工過程中對成本管控的水平。
（5）成本分析與考核。
成本分析主要是以成本核算所提供的資料為基礎，按照一定的原則和方法對與成本計劃有“偏差”的成本進行分析，找出偏差的原因，檢查成本計劃的合理性，把握成本變動的規律，以便有效進行成本管理。
成本考核是在施工項目階段性完成后或者項目竣工，對項目形成過程中各級單位成本管理的成績或失誤進行分析，并給予相應評價，以示激勵或懲罰。
3 成本管理中存在問題與對策
有效的項目成本管理對于房地產工程項目顯得極其重要，目前來看，我國地產行業施工項目管理中成本管理尚處于初級階段，還存在較多問題，能夠有效對這些問題進行及時分析并采取相應措施對其進行應對，對地產行業施工過程中成本管理水平的提高顯得極為重要。
3.1 成本管理中存在問題
（1） 成本管理水平落后。
總體來看，目前房地產項目施工過程中，對成本管理水平普遍不高，一方面施工過程成本開支不明晰，另一方面項目施工中資金存在嚴重浪費的現象比比偕是。此外，施工中成本管理制度欠缺，與成本管理相關制度不完善，如責任分工不明確等，使得各部門之間相互推卸責任。
（2） 成本核算不精細。
房地產行業的成本核算并不復雜，但是由于一些核算人員不遵循財政部及國家政策的規定，致使財政指標扭曲、成本不實。此外，施工過程中對一些臨設費用以及間接費用統計不準確，致使最終成本核算與現實情況有較大偏差。
（3） 成本監控不到位。
工程項目施工過程中，對項目成本監控不嚴，致使對項目費用的去處不明確。很多房地產行業項目施工單位沒有設置相應的成本監管組織，即使有相應人員監管，但是對其監管考核力度不夠，致使監管人員不夠重視，放松對相關成本的監控。
（4） 成本責任落實不明確。
項目施工中，存在責任落實不清，相關人員之間相互推卸責任等現象。出現此種現象一方面是由于管理人員沒有對組織、流程以及各個崗位的職責進行明晰，即使明確職責也沒有設立相應獎懲措施，使得人員在節約成本方面積極性不高，另一方面是所確定的成本管理責任制不切合實際，流于形式。
（5） 缺乏相應成本意識。
現今，施工項目人員普遍文化素質不高，不僅缺乏成本意識，而且對成本認識存在誤區。施工過程中很多人認為成本管控只屬于財務部和成本管理部門的事物，與自己無關；還有一部分人對成本意識模糊，搞不清楚自己手頭工作與成本管理有什么關系，自己崗位的成本是什么，施工項目進行成本管控到底有沒有用，是否會降低項目成果的質量等。
3.2 對策分析
本文針對以上所分析的問題，并結合房地產項目施工過程成本管理，制定了如下應對措施，如圖2所示。
圖2 成本管理問題及其應對措施（1）實施成本精益化管理。
選擇較先進合理的施工工藝，結合各方的意見制定可行的施工方案，科學的組織和管理施工，及時把握施工中的各種成本管理信息，做到信息不落后，決策不延誤的精益化管理方式。此外，施工方案要與項目進度計劃、成本計劃以及風險管控相結合，充分做到將成本管控穿插于項目整個周期活動中。
（2）明確核算內容，構建核算體系。
工程施工過程中發生的各項施工費用，首先應該按照成本核算對象和項目施工成本進行歸集，其中項目施工成本主要包括五個部分：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本。如不能直接歸集的，采用一定的分配方法計入各成本核算對象中，并計算出項目實際成本。項目經理應與內部主體之間是租賃和買賣的關系，施工中一些都要以經濟合同結算關系為基礎，構成以項目為中心的輻射型項目成本核算體系。
（3）加強監管力度，強化考核。
項目經理應重視對施工項目成本的監控，必要時設立相應組織和人員，對其職責加以明晰，強化項目組成員成本管控意識，還要對設立的相應組織和人員定期進行考核。成本管理貫穿于施工項目整個生命周期，相關人員應將成本責任時時明確在心。此外，為便于上級領導在對項目成本進行監督，可選擇在項目周期中的某一階段完成之時對成本工程做一個階段性的總結或者匯報。如圖3所示為一施工工程項目，圖中可看出項目在各個階段完結之時都有一個里程碑，上級領導可選擇在此階段對項目成本管理工作做一個檢查，以示督促下級施工單位對成本管理進行有效管理。
圖3 某住宅小區施工項目進度-成本控制明細圖（4）建立有效的責任成本中心。
根據房地產施工中存在的成本管理責任落實不到位等現象，相關領導應組織項目經理設立相應成本管理人員，對施工項目中成本進行統計和管控。建立責、權、利相統一的責任成本中心。此外，在項目每一階段完結之時，項目經理可組織團隊人員對成本進行知識管理，團隊成員各抒己見，并且記錄成本管理方法與可以改進的建議，這樣不僅可以提供施工項目團隊的成本意識，而且使團隊成員之間更加清晰了自己所屬的成本管控責任。
（5）加強培訓與督導，強化成本意識。
為加強施工項目成本意識，項目經理要定期組織團隊成員對成本管理知識進行學習，此外，還可以采用聘請專家等方式對團隊成員進行定期培訓。除此之外，上級領導還要加強對下屬施工單位的監督和指導，并給予下屬單位相應的成本管控評價，評價結果可直接與自身利益掛鉤，這樣才能全面調動下屬單位成本管控的積極性。
4 結論
本文通過對以上房地產項目施工過程成本管理進行分析和探討，并結合現今地產行業實際情況，對其成本管理中存在的問題進行提煉和總結；針對存在的問題，文中又提出相應的應對措施。最后，希望本篇論文的分析和研究能對我國房地產項目施工過程成本有效的管理與控制提供參考。
參考文獻
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第4篇：房地產成本管理范文
房地產企業開發是復雜且綜合性強的一種經濟活動，在房地產企業建設的進程當中，因為成本管理體系不成熟，最終導致項目整體成本無效。隨著科技的不斷進步與發展，房地產企業生產經營環境正一步步走向成熟，房地產企業將成本管理作為企業發展的新的利潤增長點，是房地產企業在日漸激烈的市場競爭力中晉升的關鍵措施。現如今，買方市場在市場中的比例較高，對于房地產企業的競爭，每一個細化市場中都很激烈，但是大多數生產的都是相同質量的產品，大同小異。如果房地產企業比競爭對手具有更大成本優勢，那么它將具有更強的核心競爭力。
一、房地產企業實行成本管理的意義
所謂房地產成本，是指房地產企業在生產、銷售房地產產品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆遷補償費、基礎設施費、貸款利息、管理費、公共配套設施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產企業生產過程中是一項重要工作，是一個企業持續穩定發展的系統工程。一個企業成本管理的領先是企業在日漸激烈競爭中取勝的重要戰略之一，更多的企業不斷打響開源節流、降低支出的口號。事實上，任何企業無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產企業而言，有效的成本控制管理是企業必須重視的問題。由于成本管理指標是一種經濟指標，成本指數顯示房地產商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產管理，提高房地產企業的綜合管理水平，所以房地產企業實行成本預算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
二、房地產企業成本管理存在問題
1.對成本管理意識較弱
目前，只有小部分房地產企業達到了全要素、全方位的成本管理，其余大部分房地產企業都沒有實現成本的有效管理。一些房地產企業認為設計階段的成本管理是重點，其他階段對成本管理影響很小，部分房地產企業認為只有原材料和設備的提供才是成本管理的關鍵，這種觀點是不全面的。成本管理已經成為房地產企業現代成本管理的中樞，應當將成本控制放在與企業經濟效益對等的位置上，對于項目的開發，房地產開發企業應當明確成本核算對象，并對其進行全面、科學、合理地分析。領導要明確成本控制的目標，堅持培養成本控制人員的專業性。如今房地產企業建設道路愈來愈精細化了，只有更精細的企業成本管理理念，才能促進企業的蓬勃發展。
2.缺乏先進的成本管理方法
目標成本法、定額法是主要的成本管理方法，是房地產企業成本管理的傳統方法。由于這種方法報告的時效性相對滯后，所以這種核算方法無法充分發揮成本管理的作用。房地產企業的成本管理理念，以節約并降低成本、節省用度為標準，以成本節省為主導的傳統成本管理方法，不便于合理計算成本，不利于全面分析房地產企業在特定產品、間接費用分配的精確性和合理性，使用單一的成本計算分配標準，會間接導致成本分配信息失真，成本信息精確度降低，損傷房地產公司為未來業績支出一些短期看起來成本高昂費用的積極性，從而影響房地產公司的技術創新和產品升級。生產管理缺乏全面考慮，沒有真正形成系統的成本管理方法，不利于對成本的宏觀調控。
3，沒有完善的成本管理制度體系
盡管一些房地產企業已經建立了相對完整的成本管理系統，但是，沒有真正考核工作效果，或者只是注重處罰，不注重獎勵或獎勵力度不夠，嚴重打擊職工的積極性，損害了職工的利益，也給企業帶來間接影響。企業能否有效地將權利與責任相結合，是每一個員工所關心的。房地產行業是資本密集型行業，是一個涉及大量資本運營的發展過程，是一個資金運營成本較高的產業。雖然大多數房地產企業都很重視成本管理，但因為管理經驗不足，沒能及時在公司內部建立起標準的成本管理系統，包含規章制度、崗位職責和掌控流程等，許多房地產企業也沒有設立專門的成本管理部門。
三、加強房地產企業成本管理的策略
1.樹立房地產企業成本管理的意識
大多數員工應當樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業知識水平，使其全面參與到房 地產管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯系，貫通技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產企業管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
2.加強成本管理技術運用
全面了解公司的成本結構和管理，提高其競爭優勢。在現代房地產企業中，間接成本占很大一部分，它的結構和歸屬性徹底變化，在生產過程之外也產生很多費用，它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，完全轉變了房地產企業的“工作流程”，強調協調內部和外部客戶之間的關系，房地產企業要協調各個部門、各個環節之間的聯系，對房地產企業的需求、材料的供應、生產和銷售環節的操作形成連續，同步“工作流程”。通過作業分析，對房地產開發企業流程優化改造，消除所有不能增加價值的作業，選擇成本較低的作業，真正做到房地產企業的持續作業改進，提高作業效率。通過流程優化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監督，提高房地產開發流程的運轉效率，促進房地產企業的整體優化，建立房地產企業的競爭優勢。通過加強房地產企業的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業獲得最大經濟效益。
3，加強全面預算管理
先進的信息技術現已被廣泛用于房地產企業管理領域。房地產企業是一個投資大、高風險、長周期的行業，大部分都采用成本高、效率低的經營方式，為了改變這種經營方式，企業必須擴展實時跟蹤信息管理系統，為每個房地產企業提供準確、有效路徑和有利信息。另外合理、全面的預算管理能夠進一步提升房地產企業的全面預算管理能力和水準，促進房地產企業經濟效益和社會效益的協調。房地產行業是一個資金聚集型行業，資本成本高，當設定的預算方向可以反映為股東所創造的超過資本本金的價位時，房地產企業進行有效預算管理就顯得尤為重要，針對房地產行業的特點，每一個房地產企業都需要根據自身特點做出符合企業實際經營情況的全面預算。建立與房地產行業特點相一致的預算指標，主要體現為高度集中的房地產業務，要有一個準確定位的成本管理責任。預算的編制一定要根據房地產企業的發展目標和策略編寫，組織各部門編制預算。預算經審批后，為了確保預算的執行體系全面具體，要將其落實到各個部門、各個崗位上，所有執行人員必須認真負責。成本管理主要做的是管理，不僅要做項目成本管理，建立起良好的成本概念，也要加強績效考核。由于建立成本控制是每個人的責任，因此，每個級別的組織都需要人員參與、合作，每個人都應參與活動和評估，對不合理的需要、不規則的設計等不同節點的控制，都是保證項目成本控制順利實現的重要條件。成本控制是通過項目載體，以及實現過程中涉及到所有相關部門來得以實現最終控制，這是相互匹配的問題，通過有效合作，將項目進度管理、成本管理和基金管理有機地結合起來，實現利益最大化，提供良好的風險預警。
4.建立先進的成本管理體系
目前，對影響成本管理的房地產企業來說，成本管理體系的建立是以標準成本管理為基礎，采用系統管理的方法，確定定額管理的全過程，把所有產品的買賣情況作為投資和開發新產品的基礎策略，進行成本動因分析，鼓勵經營人員把主要精力放在能源管理、備件管理、工模具管理、外圍工程管理等方面，明確各個崗位成本核算員工的具體職責，實現房地產企業成本管理的全面覆蓋，為房地產企業工序成本不斷降低提供制度保障。要制定目標成本的考核機制與管理辦法，做到目標明確、責任明確，以此確保成本的可控性。建立行之有效的各種機制，借助房地產企業的^管理系統，提高數據的系統性和準確性，實現數據共享，提高房地產作業成本法的運用效率，降低實施難度，減少管理成本，增加企業的整體效益。
第5篇：房地產成本管理范文
【關鍵詞】房地產；財務成本管理；措施
近年來，我國房地產行業迅速發展。由于房地產行業的關聯性較高，其良好經營發展狀態不僅直接影響著當地經濟的發展，同時也關系著金融行業、公用事業、建筑產業鏈的穩定運行以及消費者和投資者的自身利益。所以促進房地產行業的穩定發展具有重要作用。然而作為房地產行業經濟管理的一個關鍵內容―，財務成本管理，由于受不利因素的影響會出現不同程度的問題和弊端，給房地產行業的發展造成非常嚴重的威脅。因此，加強有關房地產財務成本管理措施的探討，對于加強企業資金、成本管理、提高企業經濟效益具有重要的理論和現實意義。
一、財務成本管理對于房地產發展的意義
一方面由于房地產經營業務的復雜性和其資金的高密集性，使得房地產行業資金需求量相對較大，負債率較高。而良好的財務成本管理可以有效協調和平衡房地產的收入和支出狀況，以不斷保證企業長時間資金積累和可持續發展的需要。在當今房地產行業競爭如此激烈的狀況下，房地產行業要想提高市場競爭力、增強企業抵御外部經濟政策和經濟環境波動影響的能力，就必須加強對傳統財務成本管理模式的改革，針對性和綜合性地分析財務成本管理中出現的問題，不斷采取有效措施和手段克服和突破經濟管理中的瓶頸，建立完善的成本動態管理體系。另一方面，良好的財務成本管理可以有效提高企業的內部發展動力。財務成本管理體系的完善，可以不斷增強企業整體的經營管理能力和水平。財務成本管理是一項包含多項指標的綜合性管理手段，企業部門如果能夠充分利用其綜合性管理的特點，便能夠有效提高企業的技術管理、質量管理、物資管理和生產管理水平。
二、目前財務成本管理中出現的問題
房地產財務成本管理的內容主要有資金投放運用管理、資金籌集管理、利潤分配管理、開發成本管理、稅務和籌劃管理等。目前財務成本管理中出現的問題有：
1.工程預算和決算存在問題
目前部分房地產企業工程預算和決算更新速度相對較慢，傳統的換算法則已經不能提供準確和真實的工程預算和決算，且其復雜重復的計算程序和工作嚴重影響了工程的效率和進度。同時部分房地產企業對工程項目的綜合管理缺乏相應的控制和管理能力，建設、施工、設計部門之間不能進行及時的信息溝通和配合，這會引起工程項目不能進行全面統籌下的建設實施。如果實際的決算不能進行及時的更新，便失去了應有的準且行和真實性，這會給企業資金狀況帶來嚴重威脅。另外，有些企業也可能會在政府項目的預算和決算過程中進行不同程度的造假，偽造預算和決算結果以謀取私人利益。
2.缺乏健全的財務管理體系
部分房地產企業財務管理中缺乏相應的財務管理體系或者傳統的財務管理體系已經與現在的行業發展狀況不適應，這對企業財務管理有關措施和方法的執行造成了不利影響。[2]不健全的財務管理體系會造成企業內部員工職位權責分配不合理，各部門財務管理職責不明確，如此會引起獎懲措施混亂和滯后，嚴重影響了員工的工作積極性和滿意度，對于企業整體效率和競爭力的提高產生了不利影響。另外部分企業依然采用傳統的財務成本管理方法，財務成本核算僅僅以財務決策報告作為主要依據，對于核算中出現的問題不能及時發現并采取有效措施進行改善，嚴重缺乏控制性和預測性。還有部分企業財務成本管理粗放或財務管理僅僅流于形式，不利于財務成本管理應有作用的充分發揮。
3.財務成本管理不全面
房地產企業成本費用包含營銷費用、前期費用、土地成本、工程成本、財務費用、管理費用等費用，其經營業務具有較大的復雜性，所以財務成本管理工作應當盡量做到全面性。如今部分企業在成本控制的諸多方面缺乏全方位的監督管理，如在財務費用的控制過程中，相關的項目費用沒有及時確定相應的規范和制度，企業資金花費盲目，流動資金時而寬松時而緊縮，沒有提高對節省成本的重視，或在工程成本的控制方面嚴重忽視投資決策和設計階段的成本控制，僅僅在工程施工階段加強成本管理，不同階段間的成本管理不能夠相互銜接，沒有相應的全過程、全要素成本管理措施和方案。
4.缺乏財務成本管理方法和意識
大量房地產企業都缺乏相應的財務成本管理的科學方法，不能及時獲得準確可靠的財務和成本信息。部分房地產財務管理部門成本管理意識相對薄弱，對財務成本管理的作用和地位認識不足，只重視建設前項目的設計成本或后期的銷售成本，而忽視投資后項目建設和經營管理的成本，對于成本計劃只當做書面指導，而不是按照預定計劃實際操作，沒有將其作為財務成本管理的科學性規范。
三、改善房地產財務成本管理的措施
1.建立并完善預算和決算體系
要對項目工程的預決算管理進行不斷地改進，提高對與工程細節相關經濟指標的預測水平，盡可能保證恰當的工程預算、估算與實際工程的差異能控制在合理的差異范圍內。工程驗收過程中要加強同原有設計方案的分析對比，對于實際造價中與工程預算差別較大的部分要有相關變動的資料文件或實施階段開發商、建設單位、監理單位一致認可的相關情況說明，以避免造假違法行為的發生；要不斷提高工程預算和決算人員綜合素質和專業技能，注重專業知識的適時進修和學習，以逐漸提高工程預決算的質量。另外要建立相應的投資中心、成本中心兩個責任中心，以此完善企業精細化成本管理控制系統，同時要加強周進度和月進度掌控，年度進行總評，根據各階段相關責任中心的實際業績和預算指標差異進行獎懲。
2.完善財務成本管理體系
財務成本管理體系的完善需要企業內部的財務、工程、人力資源等各部門的協作配合才能完成。各部門應對成本預測、成本控制、成本分析、成本考核幾個方面形成獨立的計劃文書并由財務部門進行匯總和過程監督。而財務部門則除成本管理外還要兼顧資金在投資、融資、使用等過程中的管理，費用的控制要有合理的責權配置；要將會計財務數據歸集后按各部門的成本預算進行分類并及時交由各部分進行分析和反饋，以實現財務成本管理職能延伸到各部門；此外，建立相應的成本管理核算系統，按照會計規則和核算程序制定完善的會計報告系統，以支持經營決策。另外，要加強相應的獎懲制度的建立，不斷提高成本管理的水平和效率。
3.實現財務成本全方位管理，加強重點環節成本控制，提高管理意識。
財務成本管理工作是涉及到多方面費用和成本的系統性管理工作，因此應當實現方法、內容和對象的全方位管理，從宏觀角度把握服務成本、產權成本、環境成本、人力資源成本的管理；在滿足企業成本控制的各項要求基礎上加強有關開發設計、工程建設、后期經營管理的成本預測和規劃，提高資金集中管理水平，實現資源合理有效配置。以項目決策為例，我們要根據擬建項目的報酬率、利潤率、銷售利潤率、資產負債率等財務指標進行項目計劃書的編制；加強有關投資方案、融資和稅務籌劃，并在立項階段加強組織籌劃，完成對項目籌建階段的成本規劃。在項目實施階段建安成本、配套成本、財務費用都是需要重點控制的成本環節。此外，企業決策層也要不斷提高財務成本管理意識，將財務成本管理作為各項經濟管理中的一項重要工作進行開展，不斷健全財務管理體系和完善財務制度建設，以促進財務成本管理作用的有效發揮。
四、結束語
財務成本管理工作的好壞將直接關系到房地產企業整體經濟管理的質量。因此，財務人員和管理人員應當不斷加強有關措施和手段的運用以解決財務成本管理中出現的問題，建立健全相關財務成本管理體系，不斷拓展財務成本管理新方法，從而逐漸提高企業財務成本管理質量和水平。
參考文獻：
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[2]宋志華.關于完善中小房地產企業財務管理體系的探討[J].中國外資. 2011，13（14）：74-75
第6篇：房地產成本管理范文
一、房地產行業成本基本定義
1.房地產項目成本，是指為開發一定數量的產品所支出的全部費用，并將這些費用按成本項目進行歸集和分配，最終計算出開發項目總成本和單位建筑面積成本的過程。
2.房地產成本管理，是房地產企業對項目投資實施全過程有效的成本管理與控制過程，是項目管理的重要組成部分。
二、房地產項目成本管理的特點
房地產項目成本管理是通過對投資估算、預算、招標采購、合同、合同執行管理的一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。無論是在投資決策階段、設計階段、發包階段、施工階段、結算階段，都應該把項目成本控制在預定的限額內，隨時糾正偏差，保證項目順利實施，達到房地產企業的利潤最大化。
三、房地產項目成本管理普遍存在的現狀分析
1.缺乏全面規范的目標成本管理體系。有些房地產企業沒有建立規范的項目目標成本、責任成本和動態成本跟蹤體系，不能全面動態的對成本進行糾偏，就更無法保證在項目實施時將成本控制在可接受的范圍內。
2.缺乏成本管控的重點。有些房地產項目的成本管理只注重管控成本的絕對發生額即“顯性成本”，而未把握住成本管控的重點:整個開發經營活動的真實本質即“隱形成本”。
3.缺乏“事前”的成本管控。有些房地產項目的成本管理通常只注重項目建設階段的“事中”成本管控，而不注重項目決策、設計、招標、合約等前期階段的“事前”成本管控。因此，缺乏全面成本管理的意識，不能在深度和廣度上挖掘降低成本的潛力，最終將影響成本管理的效用。
4.缺乏全員成本管理意識。有些房地產企業員工認為成本管理僅是成本管理人員的工作職責，其他員工對于怎樣控制成本等問題也無力過問，導致成本意識淡漠，缺乏全員參與、全員責任的成本管理意識，沒有充分發揮全員成本管理的主動性和能動性。
四、如何解決現狀，做好房地產項目成本管理的方法
1.以目標成本管理為方法
(1)制定科學的目標成本。設定科學的目標成本，明確目標成本形成的核心環節，對目標成本進行管控，實現目標成本的流程優化。針對項目開發的設計、發包、施工、竣工結算及其他各環節提出具體的技術*施辦法。
(2)進行目標成本分解。按規范的成本結構樹進行分解，以確定目標成本為基礎,為目標成本管理提供標度,具有承上啟下的作用。將確定的目標成本按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
2.以全過程成本管理為主要方式。全過程成本管理是在項目實施過程中的管理，項目的成本是隨設計方案、市場情況、施工現場等情況的變化而發生變化的，在整個過程中，必須時刻關注項目的全過程成本情況，對一切可能影響項目成本的因素進行預測、監控和管理。
(1)加強對房地產項目的投資決策和設計環節的管理。一是投資決策階段的成本一般只占項目投資總額的百分之幾或千分之幾，但其中工作質量的優劣對項目投資總額影響程度則達60%以上。因此一個項目能否開發成功，必須要提高投資決策的質量。二是設計階段是房地產項目成本管理的關鍵與重點。因此，在設計階段就要有成本控制意識，合理科學的設計，實施限額設計，可降低工程造價10%以上。
(2)加強對房地產項目的招投標階段的管理。招投標是有效實行項目管理和控制工程造價的核心。通過招投標：可引進競爭機制，降低工程建設成本。在招標過程中成本管理，應注意以下幾方面的內容：招標工作應遵循公開、公平、公正、誠信的原則。做好招標文件的編制工作，造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數據、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。合理低價中標，目前以工程量清單計價報價與合理低價中標為主要的中標方式。合理低價，是指在保證質量、工期前提下的合理低價。作為房地產企業應杜絕絕對低價中標，來避免投標單位惡意競爭。
(3)加強對房地產項目施工階段的成本管理。工程項目施工階段，由于工程設計已完成，工程量已具體化，且簽訂了工程承包合同。這一階段影響工程投資額度約為5%?10%，節約投資的可能性很小，但卻有大量資金的投人，因此，房地產企業要加強工程施工現場的管理，杜絕浪費。
(4)加強房地產項目竣工結算階段的有效管理。本階段是工程成本管理的最后一個階段，是反映建設項目實際造價和投資的成果階段，必須予以高度重視，嚴格把關。依據合同條款約定，按圖紙審核工程量，避免重復、_誤計算，嚴格執行合同約定的價款進行計算。落實設計變更及簽證，嚴控文件的合理、合規性。做好結算完成后的成本后評價工作，累積相關數據信息，為后期項目做重要的參考依據。
目前，房地產行業正逐步進人成熟期，集中化、專業化、精細化的要求也在不斷的提升，更要求地產企業要做好全員、全過程的成本管理。未來在風云變幻的市場中，只有不斷調整管理架構，完善公司管理體制和流程體系，提高全員成本意識，才能使項目成本管理工作不斷向前邁進。
第7篇：房地產成本管理范文
作為房地產企業近幾年為了能夠獲得更多的利潤，使企業得到更好的發展，都在積極的尋求發展之路。根據相應的數據顯示，2012年上市房地產企業的期間費用率的前十均值達到5.4%，銷售費用率達到2.2%，管理費用率達到2.4%，資產負債率高達62.5%，由此看來在房地產企業中實行全面成本管理具有重要的意義。為了使成本管理取得更好的成績，各房地產企業都在積極的構建全面成本管理休系。雖然說全面成本管理休系的構建在整個房地產企業開展得如火如荼，但是這并不意味著休系的建設卓有成效，在建設的過稈中，很多房地產企業在全面成本管理休系的建設上都存在一些問題，比如沒能很好的做到體系化，管理缺乏手段與方法等，這些問題嚴重的阻礙了全面成本管理體系在房地產企業的實行，同時也阻礙了房地產企業更好的發展。總體來說，我國房地產企業全面成本管理休系的現狀是有建設，也有問題。
二、房地產全面成本管理體系的構建及其問題解決
(一)全員成本管理
實行全員成本管理應從以下幾個方面人手:第一，把捤全員成本管理的核心。全員成本管理的核心就是將成本管理的目標和仟務落實到每個部門單位、工作小組及個人身上，使其與成本管理直接產牛聯系，將成本管理的考核指標與經濟效益直接掛鉤，形成核算、責仟、利益緊密結合的全員成本管理系統;第二，提高全員成本意識以及相應的素質。首先，企業的領導者要有較強的成本意識，認識到成本管理意味著企業的經濟效益，要將節約成本的意識落實日常的工作中，其次還要加強對下層工作人員成本意識的培養，并且進行監督以保證全休的工作人員都能將成本管理放在心中。
(二)全過程成本管理
與其他行業有所不同的是，房地產企業的成本較大，因此每一處的節約都會產牛較大的經濟效益。全過稈成本管理的實施應從以下幾個方面著手：
第一，重視成本的事前管理。成本的事前管理是全過稈管理的前提，對于全過稈成本管理具有導向性，做好房地產企業成本的事前管理可以將成本的浪費消滅于萌芽之中。所謂的事前管理就是預測和計劃工作，也就是在房地產企業的成本形成之前，根據公司的基本情況，運用科學的手段計算出公司運營可能需要的成本，并就相應的情況制定出較為詳細的成本計劃，將詳細的成本計劃當作企業正常運行的參照。此后企業需要做的就是做好項目的選擇工作，在進行項目的選擇時要實行三個重要的步驟：
選擇項目的定價。在選擇項目時要注意項目的定價與成本計劃是否符合；了解房地產企業所選項目的投資預案，并對其進行詳細調杳；根據投資的預案杳找、收集相關的資料以及信息以便日后項目建設工作的開展。
第二，成本的事中控制。在事中控制中要做到的通常為三件事:實施方案的選擇、融資成本的控制、項目實施和控制。
1、實施方案的選擇
在完成前期的淮備工作之后，作為房地產企業所要做的就是選擇合適的實施方案。在選擇方案時，作為房地產企業需要考慮很多的因素，尤其是成本問題，因此房地產企業往往會采取一些方法對備選的實施方案進行分析以尋找合適的實施方案。常用的分析方法有：貼現現金流量法、回收期法等；
2、融資成本的控制
在選擇好實施的方案之后，房地產企業所要做的就是進行融資。對于房地產企業來說方案的實施資金過大，遠遠超過了企業的承擔能力，因此為了使方案能夠得到很好的實施，企業唯一的方法就是進行融資。在進行融資時，為了做好融資成本的控制工作，房地產企業在對融資進行決策時要充分的考慮其風險，對相應的情況進行分析，考慮風險的稈度是否在企業的承擔能力之內，合理的安排自投資金和借人資金的比例，一定稈度上降低融資的成本。
3、項目實施和控制
項目開發中房地產企業的投資較大，并且該項資金的投人較長難以在短時間內收到經濟效益，因此，房地產企業要加強對開發項目的實施階段的管理和控制工作，這對于實現房地產商人預計的開發效益有重要的意義。在該階段中，房地產企業監管部門要控制好投資、營運、利潤、質量、成本、開盤、銷售、創新這八個環節，以助于實現全過稈成本管理的目的。
第三，成本的事后管理。在房地產建設完成之后，剩下的便是銷售環節，在此環節中，房地產企業同樣要做好成本管理工作。要根據產品的建設成本、設計成本以及售后的維修成本來制定銷售的價格。此外在銷售中也要做到減少非行業運行成本的浪費，即銷售中因為銷售需要而消耗的成本。此外還要注意收集顧客對于產品的反饋信息，做好開發產品事后成本管理工作，考核成本計劃的實際完成情況，針對相應的情況對相應的人員實行獎罰制度。
(三)全方位成本管理
所謂的全方位成本管理即進行市場、技術、人力資源三位一休的仝面成本管理，是全面成本管理休系中的重要環節之一。
第一，在市場競爭和市場壓力之下考慮成本管理。在進行成本管理時，不能單純的思考如何進行成本節約，而要將成本管理放在市場這個大背景之下進行考慮。根據市場規律制定相應的成本目標以及管理計劃，找到房地產企業節約成本的途徑，還要根據市場的需求對成本管理的方法進行規范，制定符合市場的成本管理制度。將企業成本管理放在市場大環境下有利于企業的盈利經營以及企業適應市場競爭的環境，使企業在市場競爭111占據較大的優勢；
第二，認識到技術對于成本管理的重要性。在房地產企業的實際運行中，很多成本浪費的主要原因還是技術的缺乏，往往技術的不足便需要從其他方面來進行補充，從而導致成本增大，因此要做好技術的引進和學習，做到從技術上最大限度的減少成本。針對目前房地產行業技術不足的問題，筆者認為可以從以下幾個途徑進行解決，首先工作人員要加強技術的學習;其次企業應該要加大優秀人才的引進力度。
第三，重視人力資源的投人。房地產企業要重視人力資源的投入和價值的分析，使企業的人力資源能夠得到充分的發揮，從而做到從人力資源上節約成本，對企業內部的賦閑人員進行精簡，保證人力資源上的成本管理取得實效。
(四)全環節成本管理
房地產行業的全環節成本管理指的是預算、計劃、控制、核算、分析和考核等各個環節，全面成本管理就需要從各個環節全面開展成本的管理工作，只有這樣才能做到節約成本。
第一，做好成本預測。在房地產企業進行設計、建設、銷售等工作之前，就應該要做好相應的成本預測工作。在進行預測時，要緊密的結合企業與市場的實際情況，客觀進行評價，合理的進行預測。成本的預測可以使企業對于未來的發展和企業的實際運行做到心中有數，使未來工作的進行有參照。
第二，做好成本計劃。在進行成本預測之后，作為企業應該要及時的進行成本的計劃，根據成本的計劃做好各方面工作的成本計劃，這樣便于各方面工作的開展，使其工作有依據進行，以免出現工作成本過大的狀況，做到提高房地產質量、降低成本輸入、增大企業的經濟效益。
第三，做好成本控制及核算工作。在房地產企業各方面工作進行的時候，作為企業方面應該要適時的進行成本的控制、認真的核算，保證各項工作的成本在計劃成本的上下進行波動，不會出現超計劃過多的狀況。對于每一項耗費要進行逐個的核算、調節、監督，及時發現，及時糾正。第四，認真進行成本分析和考核工作。成本分析是在建設后根據相關的成本核算資料對整個建設中成本的波動情況進行分析，找出波動的原因進行及時的總結，以便于后續的成本管理工作，推動全面成本管理工作的開展。
三、結束語
對成本進行有效的管理能夠在很大的程度上為房地產企業贏得利潤，構建房地產企業全面成本管理體系具有重要的意義，房地產企業從全員、全過程、全環節、全方位的管理著手進行體系的建設，不斷的完善了全面成本管理體系，從而推動房地產企業的發展。
第8篇：房地產成本管理范文
房地產；房地產開發；成本管理
[中圖分類號]F293.33[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）08-0090-02
一、房地產定義及其特點
房地產又稱不動產，狹義的房地產是指房屋的建筑部分與建筑地塊有機結合的整體和它們衍生的各種物權。房地產與其他形態的商品相比，具有以下特性:
（1）不可移動性。房地產最重要的一個特性是其位置的固定性或不可移動性。不過，房地產的自然地理位置固定不變，但其社會經濟地理位置卻經常由于城市規劃的制定或修改、交通建設的發展或改變等因素經常在變動。當房地產的位置由劣變優時，其價格會上升；反之會下跌。
（2）長期使用性。土地的利用價值永不會消失，這種特性為不可毀滅性或恒久性。但我國房地產的長期使用性受到了有限期的土地使用權的制約。
（3）附加收益性(適應性)。房地產本身并不能產生收入，房地產的收益是在使用過程中產生的。房地產投資者可以在合法前提下調整房地產的使用功能，使之即適產特征，又能增加房地產投資的收益。
（4）異質性。這是指市場上不可能有兩宗完全相同的房地產。但由于其坐落的位置不同，周圍環境也不相同，這兩宗房地產實質上也是不相同的。
（5）資本和消費品的二重性。房產是大多數中國人民最昂貴的固定資產，同時也是普遍中國人一生中最昂貴的消費品。
（6）易受政策影響性。在任何國家和地區，對房地產的使用、支配都會受到某些限制。
（7）相互影響性和社區環境影響性。一宗房地產與其周圍房地產相互影響，房地產的價格。
二、加強房地產開發成本管理的意義
“利潤=銷售收入―成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房地產開發本身就是一種投資大、風險大、周期長、管理復雜的項目。在房地產炒得沸沸揚揚的今天，各方面都要冷靜、理性對待，對于開發商來說最理性的事是控制成本，多關注點成本，少關注點房價。因此，隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。開發商進行房地產開發要想獲得利潤，必須降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。
同時兼顧各種業態，比如隨著我國國力的增強、人們生活水平的提高，以及人們對網球觀念的改變，網球運動在我國得到了空前發展。可以由網球中心規劃商業布局，并且將配套的其余物業或租或賣；并且，隨著地產價格的不斷上漲，由地產升值帶來網球中心提升，達到相互相成，大幅提升利潤水平。
三、房地產開發成本管理內容
房地產開發的特性決定了成本結構，主要分為固定成本、變動成本。
1.固定成本。主要包括土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費，以及市政公共設施費用。
第一，土地費用。土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢，是所有房地產開發的基礎。
第二，前期工程費。前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。其在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。
第三，建筑安裝工程費。建筑安裝工程費指房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。其在整個成本構成中所占比例相對較大，約占整個成本的40%左右。
第四，市政公共設施費用。市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。該項目所占比例較大，我國一般在20%左右。
2.變動成本：主要包括管理費用、貸款利息、稅費，以及其他費用。
第一，管理費用。管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過20%。
第二，貸款利息。房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。
第三，稅費。稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，企業所得稅，印花稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用。在我國目前房地成本構成中所占比例較大，一般在15%左右。
第四，其他費用。其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。
四、房地產開發成本控制面臨的不利因素
由上可知，在成本構成中，土地成本、建筑安裝及市政公共設施費所占比例是整個開發過程中成本中最大的。所以，網球中心在進行房地產開發時成本控制主要針對這幾個方面。然而從我國當前情況看，房地產開發成本控制面臨著以下不利因素：
1.土地供應價格上升。目前，我國各級地方政府壟斷了土地的一級市場，而土地的價格和供應量決定市場冷熱和房價高低。隨著近幾年土地價格的飆升，作為成本轉嫁對象，地價的上漲，房地產開發成本也越來越大。
2.政府行政性收費項目繁多，市政公共設施費用偏重。從當前我國各級政府對房地產的收費項目看，不但繁多而且混亂。房地產開發企業不但要承擔房屋建設任務，還要承擔諸如道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用，而且甚至要承擔諸如學校、幼兒園、醫院、派出所等各種非盈利性的公用設施。這些本應由政府負擔的項目移嫁由開發企業負責，在加重了成本開支的同時，無形增加了消費者的負擔。
3.融資渠道相對薄弱，貸款利率居高不下。在房地產開發經營過程中，資金是最重要的，房地產的融資途徑仍然是自籌資金、銀行貸款和其他資金，且受政策影響較大。隨著政府調控房價力度的增大，貸款利率不斷上調，房地產開發成本進一步增大。
4.建材價格波動，帶動建安成本提高。建筑所需原材料中鋼材，水泥，木材三大項所占比重最大，近幾年來價格均有不同程度上漲，這無疑加大了房地產開發成本。
五、房地產開發成本管理措施分析
1.樹立戰略成本管理思想與觀念。在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化，競爭日益激烈。企業應重視制定競爭戰略，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
2.提高人員業務索質。由于在房地產開發成本管理及控制中，具體負責該項工作的人員，要對成本進行預測、負責編制成本計劃，協助財務部門制定降低成本的措施，進行成本控制，成本分析和核算等管理工作，這就必須要求在理論基礎知識方面要具有預測學、決策論、價值工程、管理會計及各種數學模式的經濟管理方面的知識，不斷提高項目開發成本管理水平。
3.建立必要的成本管理與控制體系。根據幾年來對房地產企業成本管理的研究與實踐，可運用“成本管理四步法”的成本管理體系進行管理。這四個步驟分別是：制定目標、明確崗位職責、跟蹤執行、業績評估。
第一，制定目標――目標成本。目標成本法的基本思想是，制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
第二，明確崗位職責――責任成本體系。責任成本體系的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依”。
第三，跟蹤執行――動態成本法。經過前兩個步驟實現了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入第三步：目標成本執行過程的跟蹤――動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。
第四，業績評估――優獎劣罰。在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平，我們就可以很好的對部門或崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到通過數據進行“優獎劣罰”。
[1]劉莉.企業房地產管理研究[D].四川大學,2005.
[2]李光玉.房地產開發企業財務管理研究[D].西南財經大學,2007.
[3]程仁應.房地產項目開發中的成本控制研究[D].北京郵電大學,2008.
第9篇：房地產成本管理范文
關鍵詞：中小房地產 項目成本 管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）10（a）-0145-01
房地產項目投資控制，降低成本是根本要求。優化成本治理模式，注重項目開發的全過程的主動控制，以事前動態管理的控制模式，設置科學的成本控制目標，采用技術與經濟相互結合的手段，才能最終實現房地產項目成本的有效控制。本文在這種情況下，首先對我國房地產企業項目成本管理的意義進行了簡單的介紹，然后針對我國中小房地產企業項目成本管理提出了自己的策略建議，具有一定的借鑒意義。
1 我國房地產企業項目成本管理的意義
1.1 強化企業的管理水平
成本為展示公司生產經營情況的系統標準，成本管理為檢驗公司經營控制程度的關鍵指標，公司所有業務質量一定要可以從成本標準方面進行展示。借助在項目成本進行管理，除了可以不斷調整成本，同時能夠推動公司科技控制、質量控制、勞動控制、物資控制等角度獲得突破性發展，推動公司綜合控制程度提高。
1.2 提升企業利潤水平
現階段，絕大部分房地產公司工程成本控制借助的依舊為原來的方法。所以，借助高質量的管理思想及手段，不斷提高房地產公司成本管理力度，能夠保證成本管理質量，減少各項開支，提高公司盈利水平。房地產公司一定要從工程成本管理方面增強核心競爭力，從這一領域內占據明顯優勢，方可持續提高自身市場占有率，從市場競爭過程中不斷的謀求發展。
1.3 促進整體房地產業的發展進步
房地產往往和國民經濟存在非常緊密的聯系，房地產業變作了國民經濟的重要基礎。加強對房地產項目的成本管理，提高項目成本控制水平，可以促進整個房地產業由粗放型向集約型轉化，最大限度地利用有限資源，提高資源的利用效率，提高全行業的勞動生產率，最大限度的發揮社會效益。
2 我國中小房地產企業項目成本管理的策略建議
2.1 項目投資決策階段的管理
工程項目投資控制的根本與關鍵是工程建設項目前期的投資決策和設計階段。我國長期以來普遍忽視工程建設項目前期工作階段的項目管理和造價控制，而往往是把項目管理和工程造價控制的主要精力放在項目的施工階段，這樣做盡管也能起到一定的效果，但不能從源頭上進行管理和控制。要有效地進行項目管理和工程造價控制，就必須堅持地把管理和控制的重點轉移到前期工作階段上來，尤其要抓實、抓好設計這個關鍵步驟。
2.2 項目設計階段的管理
2.2.1 貫徹規劃方案招投標體系，在規劃方案內開展合理調整
房地產公司從外包規劃過程中要有效借助競爭體系，提高控制力度。借助安排招投標發現高水平規劃公司，推動方案科學合理性水平不斷提高，防止由于項目自身質量問題產生項目調整，避免產生不必要的經濟損失。
2.2.2 貫徹限額規劃
工程項目限額規劃為工程項目營造環節內非常關鍵的管理手段，同時為管理投資規模非常合理的方法。工程項目規劃水平往往和營造成本高低還有建設周期存在緊密聯系，另外和工程未來的使用價值還有經濟效益存在緊密聯系。
2.2.3 進行價值工程安排
價值工程（簡稱VE），同時能夠叫做價值分析（簡稱VA），為分析怎樣通過最少的代價創造相應的技術經濟研究手段，關注的為產品自身功能研究還有調整。
2.3 項目采購階段的管理
招標還有采購工作為房地產挖掘環節內成本管理非常關鍵的步驟。從招投標環節之內相關機構應當和招投標機構協調，從出圖時間、部分機構招標文件的檢驗、入圍單位判斷、還有具體現狀的合理對接進行協作，推動施工環節內進行投資管理，在成本方面開展合理的管理。公司應當在招標公司內開展甄選，確定恰當的施工單位，科學合理的控制公司資質和成本彼此實際聯系，從維持質量過程中最大限度降低費用。同時，特別強調招標文件編制工作還有審查工作，控制工作者要獲取與研究存在價值的信息，從整合不同因素的基礎之上制定招標文件，同時在標底價格進行科學合理的判斷，最大限度減少項目費用。
2.4 項目實施階段的管理
房地產開發工程的操作時期為此工程環節之內資金投入最大，時間跨度非常突出的時期，為施工時期成本管理造成了明顯的阻礙。從施工時期應當特別強調下述角度的活動。首先，按照工程自身性質，積極調整施工步驟，合理安排調度，有效保證設備有效利用水平，降低不必要的費用，找到科學合理的施工計劃，在項目成本方案開展科學合理的管理。科學合理的安排施工，不斷提高現場控制力度，有效利用不同角度的潛力，避免資源出現浪費情況。在施工時期開展資金管理要非常的關注，在不同角度制定相應的措施，有效管理投資費用。其次，提高合同控制力度，安排相應的合同控制機構，掌握工程內包括的關鍵合同聯系，在合同執行環節之內開展相應的控制管理，對合同調整進行檢驗，合理的管理項目開支。同時，科學合理的解決項目索賠問題，公司應當特別強調風險管理措施，推動風險進行良好的管理，保證費用管理水平及質量。
2.5 項目銷售階段的管理
由于房地產競爭越發白熱化，開發工程開支持續提高，營銷費用的管理在公司成本管理能夠發揮非常突出的作用。營銷成本通常涵蓋了廣告費、營銷活動推廣、樣板房裝修支出等開支。做好銷售的策劃是銷售階段成本控制的重要手段，根據項目的定位和內涵，廣告切合項目定位，深入研究廣告費用投放的內容、時間和投入量，廣告手段應富有針對性的，充分發揮推廣費用的作用，從根本上達到銷售費用成本控制的目的。企業還要選擇優秀的營銷公司和專業營銷隊伍，使項目很快融入市場并取得領先的地位。
3 結論
項目成本投資控制不是孤立的，它反映了企業的管理水平。建立健全的、科學的管理體制，形成一種互相約束的機制，以期真正達到有效控制投資，提高建設項目的經濟效益、環境效益及社會效益的目的。上述途徑可結合使用，互相滲透。
參考文獻
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