公司管理論文精選(九篇)
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第1篇：公司管理論文范文
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第2篇：公司管理論文范文
作為一名縣級供電企業工作人員，筆者對當前本縣供電企業同業對標體系已經有了一定的了解，下面將對供電企業同業對標體系的主要內容及組成部分進行介紹。首先，為了保證我縣供電企業同業對標管理體系及相關辦法的正常實施，我縣電力企業管理部門從國家電網公司“三抓一創”思路出發，充分考慮各個供電企業的意見及實際發展情況，制定了本縣特有的供電企業同業對標管理辦法。這使得我縣供電企業之間的競爭更加規范，有利于整個行業綜合素質的提高。其次，我縣供電企業成立了專門的同業對標管理組織，領導全縣的同業對標管理工作。該組織的工作人員根據同業對標管理辦法中的相關規定，對各種管理辦法、評價指標等進行審批。另外，工作人員還要定期召開管理工作會議，對上一階段的工作進行總結和經驗交流，對各個供電企業的數據、指標等進行分析和整合，并對未來發展趨勢進行合理的預測；制定各種獎懲制度，對同業對標管理工作中表現優秀的企業進行獎勵，并將該企業定位為行業典范，號召其它企業進行學習。再次，在同業對標管理工作中，工作人員必須堅持求真務實的工作原則，以嚴格的工作態度對待自己的本職工作；要公平公正，對待所有的供電企業一視同仁，在評價過程中不偏不倚；勇于創新，及時更新評價標準，提高同業對標管理工作的科學性。另外，在同業對標管理工作的進行中，工作人員必須完善相應的管理制度和評價指標，保證工作秩序，實行部門負責制度，對違規行為予以及時處理，并給予相應的責任人一定的懲罰。在本縣供電企業同業對標管理體系的運營過程中，工作人員主要從六個方面對所有的供電企業進行評價和考核：抄表管理工作、電費繳納工作、市場開拓工作、電能營銷工作、電能的計算工作以及企業的服務質量和水平。其中，電費繳納工作、市場開拓工作、電力營銷與計量與其他幾個方面相比占有更加重要的地位。
2當前供電公司同業對標管理體系營銷管理中存在的問題
結合自己多年的管理經驗，筆者對當前我縣供電企業同業對標管理工作進行了分析，并總結出其中存在的問題如下：首先，企業的營銷管理工作不嚴格。尤其是在電費收繳工作過程中，很多工作人員對電費回收工作不認真對待，工作不積極。這導致供電企業的電費不能被全部收回，影響了企業的經營效益和經營成果的真正落實。同時，我縣部分供電企業并沒有對抄表、用電計算、電費收繳工作進一步細分，很多工作人員職能交叉，遇到問題相互推諉，導致部分問題不能得到及時解決；部分工作人員用電管理工作不到位，電網線損嚴重，電能浪費較多；電能定價不合理，電價方案實施較為困難，等等這些問題都嚴重影響了本縣同業對標管理工作的順利進行。其次，供電企業的管理模式較為粗放。不少供電企業在進行電能營銷時，總是由一領導帶領多名電工對一定范圍內的多個用電區域進行營銷管理。由于地區范圍較廣，而工作人員相對較少，導致很多工作遺漏或者操作不規范。另外，大部分的基層電力工作人員營銷服務意識較弱，在工作中服務質量不高，影響了供電企業的資信等。再者，我縣供電企業的營銷服務能力較低。近年來，隨著社會經濟的迅速發展，我國電力事業取得了較大的發展成就。但隨著人們生活水平的提高，電力用戶對電能也提出了更高的要求。就目前我縣電能的供求情況來看，電能供不應求。同時，由于各種主客觀條件的限制，我縣部分供電企業硬件設施不健全，導致很多工作不精細、不到位，安全工作有待提高；電力故障搶修不及時，電力收費錯誤。此外，大部分供電企業都沒有建立合理的員工激勵機制，導致工作人員積極性不高，影響了企業的運營效率也影響了縣級電力行業的健康發展。
3同業對標對提升縣級供電公司經營管理的重要作用
3.1有利于幫助供電公司形成正確的經營理念
同業對標體系形成較晚，對于很多偏遠地區的工作人員來說，同業對標是個陌生的名詞。在縣級供電企業的運營發展過程中引入同業對標管理體系，有利于幫助供電公司形成正確的經營理念。首先，同業對標體系采用多個指標和評價方式對一定區域內所有的供電企業進行考核。通過考核，供電公司可以認識到自己的不足，進而轉變自己的經營理念，創新自己的管理方式和發展方式。其次，在行業競爭與合作的過程中，令供電企業的工作人員可以接觸到其它供電企業的管理理念、經營方式等，對于企業的轉型升級具有十分重要的意義。
3.2提升公司的內部評價機制
在同行業競爭與合作的過程中，通過對比不同供電企業的人力資源管理制度，工作人員能夠發現自己工作中的不足，進而形成良好的人力資源管理制度，優化自己的人力資源管理工作。一方面，部分供電企業會認識到自己工作中的不足，進一步優化工作環境，完善員工的社會保障體系，使員工以更加積極的姿態投入工作過程中。另一方面，企業要加強對工作人員的考核，落實工作責任制度，保證企業的所有工作都能夠順利進行。對于那些積極工作、為企業做出貢獻的工作人員，供電企業應該給予一定的表揚。同時，企業還要堅持“能者上，弱者退”的原則淘汰一批不思進取的工作人員。
3.3推動電力企業資源的優化配置
同業對標管理體系的建立和完善會對電力企業的發展產生十分重要的影響。尤其是在資源的優化配置方面，該體系的建立意義重大。首先，通過數據分析，工作人員可以全面了解整個縣城用電需求和供電數據、各個區域的用電情況、用電高峰等，為未來企業運營制定正確的供電方案等。其次，同業對標管理體系的建立，有利于優化電力企業的人力資源配置，提高人力資源的利用率及企業的經營效益。
3.4有利于形成電力企業的創新機制
在縣級供電企業同業對標管理體系的實施過程中，不同供電企業之間的競爭是難以避免的。只有那些具有創新精神、努力鉆研，不斷完善自己管理體制和運營機制的企業才能在激烈的行業競爭中占據主動地位。因此，各個企業都應不斷借鑒其它企業先進的管理經驗，在此基礎上不斷創新，形成自己的特色。
4總結
第3篇：公司管理論文范文
1.1指標任務的分解與平衡。
對于省級電力公司而言，綜合計劃管理最大的難題就是將指標任務分解到市、縣級供電公司并確保指標任務之間的平衡。為了解決這一問題，目前最常用的方法是電力公司在上報綜合計劃之前，需要不同供電公司之間、不同專業條線之間做好反復的溝通工作。實踐證明，這種方法的效果并不佳，大多數情況下，都是由公司領導層直接決定。
1.2指標執行情況的跟蹤與分析。
目前，大多數電力公司能夠跟蹤綜合計劃的執行情況，并且能夠定期通報下屬單位的實際執行情況。指標執行跟蹤的難題在于，如何分析實際與計劃的出現偏差的原因。除此之外，如果有效保障指標執行情況跟蹤反饋的及時性，目前下屬單位只有在綜合計劃主管部門的時刻催促下，才能按時提交相關數據。
1.3虛擬團隊的建設與管理。
虛擬團隊由跨時空、跨組織的成員組成，主要利用網絡信息技術來完成特定工作。由于從事電力公司綜合計劃管理的人員較為分散，在工作空間與時間上均有所差異，因而具有虛擬團隊的特征，虛擬團隊的建設與管理成為各界人員研究的課題。
2.綜合計劃管理難題的原因分析
電力企業綜合計劃管理難題的存在，受到多種原因的影響，其中有部分原因是可以通過措施來加以改善，原因主要包括以下幾項：
(1)對綜合計劃管理的重要性缺乏正確認識。
電力企業綜合計劃管理工作必須要立足全局，合理安排各類計劃并管理其執行情況，優化配置各種要素，最終促進企業總體效益的最大化。但是，電力行業與其他行業不同，具有一定壟斷性，各供電公司都希望得到更多的研究項目及費用降低硬性考核指標的標準。要想促進綜合計劃管理目標的實現，電力公司各級人員必須要打破傳統本位主義思想，突破“爭項目、爭資金”的思維束縛，這樣才能提高綜合計劃管理水平。
(2)沒有建立基于綜合計劃管理的溝通機制。
目前電力公司關于綜合計劃方面的溝通都在年度計劃上報之前，而關于上級公司的最新戰略舉措及最新要求等，都需要各公司部門相關人員的高質量傳達，必須要建立正規的溝通機制，確保溝通機制覆蓋所有單位及部門。
(3)綜合計劃缺乏剛性約束，缺乏完善的績效管理機制。
在電力公司與上級公司、電力公司與地市公司之間商榷指標時，一般都盡力爭取相對容易的目標，原因就是因為沒有建立起有效的績效管理機制，導致難以調動相關人員的工作積極性及主動性，無法將工作績效與激勵措施結合起來，因而難以改變現狀。
(4)對特定難題沒有開展專項研究。
綜合計劃管理難題涉及到管理與技術兩個方面，管理難題包括虛擬團隊，技術難題包括線損治理等。大多數電力公司都沒有魯丹國網湖北省電力公司應城市供電公司湖北應城432400明確列出本公司范圍內與綜合計劃管理相關的難題，更沒有進行專項研究，這些都導致電力公司綜合計劃管理水平不高。
3.加強綜合計劃管理的相關建議
3.1加強溝通，增強管理意識。
電力公司各部門需要加強溝通，要能夠突破傳統思維模式的束縛，正確認識到綜合計劃管理的重要性，溝通內容需要覆蓋國家宏觀經濟政策及上級公司的最新要求等；其次，需要拓寬溝通途徑，例如開會、發文、視頻會議、電子郵件等形式。最為關鍵的是要完善溝通機制，將定期溝通與不定期溝通、正式溝通與非正式溝通等溝通方式融合起來，從而實現信息資源共享，增強全體人員做好綜合計劃管理工作的意識，才能夠為綜合計劃管理工作的實施打下堅定的基礎。
3.2細化管控流程，明確管控要素。
電力公司需要細化綜合計劃管理工作的各個環節，例如編制、審核、下發、執行、追蹤等，要能夠明確各個環節的時間限制，明確具體負責人及工作要求等等。最關鍵的是要建立架構清晰、標準明確的流程體系，只有這樣，才能夠確保綜合計劃管理發揮應有的效用。
3.3借助外部力量，提高專項研究水平。
綜合計劃管理工作與電力公司各項主要工作密切相關，所以在提高綜合計劃管理水平的過程中，需要突破內部事務的束縛，可以與外部相關單位加強合作，從而達到事半功倍的效果。例如，可以與科研機構合作，研究線損技術及供電可靠性等；還可與相關咨詢單位加強合作，共同研究并建設虛擬團隊，找到更加行之有效的管理手段。總之，電力公司與外部單位加強此類課題的研究，不但能夠解決特定難題，還能夠改進綜合計劃管理相關工作。
3.4綜合計劃管理與績效管理相掛鉤。
雖然電力公司高層已經將綜合計劃管理水平納入績效管理范疇，但是并沒有對執行層及操作層設立明確的考核條款與獎罰標準，所以必須要將綜合計劃管理與績效管理結合起來。在目前形勢下，電力公司需要針對與綜合計劃管理的相關人員，設置KPI考核指標，電力公司發展策劃部門可以直接考核地級市電力公司,對地級市供電局的綜合計劃管理相關人員提出明確的獎罰建議，電力公司領導層在對地級市供電局進行績效考評時可以將獎罰建議作為參考。只有確保績效管理體系全面覆蓋電力公司綜合計劃管理相關人員，才能切實保障領導層對綜合計劃管理的高度重視，才能調動全體人員的工作積極性與主動性，保障綜合計劃管理工作的順利開展。
4.結束語
第4篇：公司管理論文范文
建立了定期評價和考核機制。通過對預算執行情況的定期評價通報，將預算執行信息傳遞到全體員工，反映預算執行偏差，分析原因，提出改進建議;同時，通過考核通報，全面總結預算管理工作，肯定成績，指出不足，與工作績效相掛鉤，初步建立起激勵與約束機制，在一定程度上調動了公司各部門預算管理工作的積極性、主動性，促進公司管理水平的不斷提升。
2、G公司全面預算管理存在的問題
2.1組織機構方面
部分歸口管理職責履行不到位，導致部分預算項目松弛或管控不嚴，造成預算調整頻繁或與實際情況偏差較大的情況發生，削弱了預算管理的資源配置作用。
2.2管理控制方面
2.2.1預算編制指標不夠完善仍然偏重于財務指標，無法全面反映公司戰略目標，預算與戰略結合還不夠緊密，且對宏觀經濟形勢對行業、企業發展的影響研究不足，導致預算編制不夠科學、全面，戰略規劃目標分解不能完全到位，在一定程度上影響公司戰略目標的有效達成。2.2.2預算定額管理還比較粗放，有待精細化部分預算項目還沒有定額管理，預算編制難免有水分，預算審核缺乏依據，不利于預算管控。2.2.3預算管理信息系統有待完善一是由于信息系統未能實現無縫對接，部分預算項目執行取數不及時，無法實時準確反映預算執行情況。二是部分預算項目只進行總額控制，項目控制比較粗放。同時，缺乏預算預警設置，異常情況反映相對滯后，不利于提前發現問題。三是成本預算系統設置過于復雜，流程長，效率不高，無法滿足預算管理需要。
2.3考核評價
2.3.1預算考核評價方法簡單指標設計不夠合理，無法有效傳遞管理意圖，引導員工正確行動;分析淺顯，流于表面，不利于發現問題，并提出有效的預算管理建議，未能全面反映預算管理整體情況。2.3.2考核結果沒能完全有效利用與員工績效、薪酬不掛鉤，造成預算考核有名無實，未能很好起到激勵與約束作用。
3、G公司全面預算管理的完善措施
3.1組織機構
完善預算管理組織機構，加強預算管理辦公室建設或建立矩陣式、跨部門的歸口管理小組，將相關部門的專業管理職責和能力進行整合，提升歸口管理機構的管理活力和能力，更好地發揮歸口管理作用，科學、合理配置企業資源。
3.2管理控制
3.2.1完善預算指標體系，提升預算編制水平加強對宏觀經濟環境的研究分析，收集國民經濟發展相關數據，開展數據分析，進一步考慮對行業、企業的影響，更深入地了解行業、企業面臨的壓力和挑戰，挖掘企業潛力，發揮優勢，從以財務指標為主轉變以G公司戰略目標為導向的預算指標體系，夯實預算編制基礎，密切將預算與戰略結合，實現戰略規劃落地。3.2.2深入推進預算定額管理開展預算基礎數據分析和對標管理分析，找出企業和行業中優秀的管理案例作為標桿，建立與實際相結合的數據分析、預測模型，科學制定預算定額，使預算編制更具科學性和實踐性。3.2.3按照管理要求對預算信息系統進行改造一是對預算系統取數進行優化，實現預算執行情況實時數據傳輸，及時、準確反映預算執行進度、情況，提升管控能力;二是探索對預算項目進行預警設置，提前反映異常情況，為各級管理層提供有效信息，及時采取措施調整偏差，提升預算執行效果;三是改造成本預算系統，優化流程，提升效率。
3.3考核評價
第5篇：公司管理論文范文
關鍵詞：公司治理；管理會計；會計創新
美國會計學家卡普蘭教授曾在《高級管理會計》中指出：從1825年到1925年這100年間，管理會計的發展歷程已為管理會計的未來提供了發展模式，即管理會計的發展應為企業在生產創新、市場創新及組織設計創新等方面提供信息支持。換句話說，管理會計信息系統不僅能滿足公司管理方面的信息需求，更以滿足公司治理方面的信息需求作為其發展方向。
一、管理會計在公司治理中的作用
在現代公司治理中，管理會計仍將起著十分重要的作用。服務于公司治理已成為管理會計創新的根本需要，在完善公司治理結構和維持治理結構的高效運轉中，管理會計將扮演越來越重要的角色。一個適應公司治理結構安排的管理會計創新體系是現代企業制度正常、健康發展的催化劑。具體來說，管理會計在公司治理中有以下作用：
第一，有助于董事會有效性的增強和對股東責任的履行。在公司治理實務中，董事會成員必須在推動公司的全面成功中成為積極地參與者和重大決策的制定者，而這種參與在很大程度上依賴有效的管理會計信息。
第二，有助于對其他利益相關者責任的履行。根據企業契約理論，企業是所有利益主體締結的契約，因此公司的目標不應只是股東利益最大化，還要考慮其他利益相關者的利益。20世紀80年代以來，美國已有29個州對公司法進行修訂，明確指出公司經理不僅為股東服務，而且為公司的其他利益相關者服務。而對企業其他利益相關者利益的維護，同樣也離不了可靠、豐富的管理會計信息的支持。
第三，有助于對董事會和監事會的業績評價。對董事會和監事會的業績評估主要在于對它們自身活動有效性的評估，而不是判斷公司日常業務決策的有效性，因而這種評估往往不是以公司的經營成果和財務狀況作為出發點，而是通過管理會計提供的信息進行評估。
第四，為人力資本定價提供信息支持。企業是一個人力資本與非人力資本的特別合約。人力資本能否正確定價是企業這一合約能否有效旅行的前提條件。只有在對人力資本恰當定價的基礎上，對管理人員尤其是高層管理人員的各種激勵機制才能有效運作。而人力資本定價是一種典型的市場化行為，它也必須依賴充分有效的管理會計信息。
第五，有助于CEO業績目標的確定。盡管CEO的業績目標取決于公司對CEO職位角色的認定，不同企業或同一企業在不同時期的目標價值取向會有所不同，但無論在什么情況下，CEO的業績目標總會包括一系列定性和定量的業績要素，這些業績要素往往需要用一定的會計指標予以反映，業績實現情況也需要通過管理會計信息加以披露。
二、公司治理與管理會計目標構造創新
斯坦福大學助理教授錢穎一認為公司治理結構包括三個方面的內容：一是企業控制權的配置和使用；二是對董事會、經理人員和職工的監控以及對他們工作績效的評價；三是激勵方案的設計和推行。公司治理的這三個方面是對權責利的一種安排。權利是經營者履行受托責任的前提。由于合約的不完善，對權利如何配置和使用不可能完全在合約中全面規定。因而，合約以外的剩余控制權的分配就成為權利安排的一個核心內容。一般而言，剩余控制權是在所有者和經營者之間進行分配的。企業控制權的配置和行使取決于其產權性質，在獨資及合伙企業中，企業所有者擁有全部的企業控制權；在股份公司中，兩權分離，所有者和經營者共享公司的控制權，其分享程度同股權分散程度成反比，即股權分散程度越高，所有者享有的控制權就越小。利益的分配是激勵的一個基本手段，利益不光是一種金錢報酬，還包括除金錢之外的榮譽地位和成就感等，由于所有者已經從經營者的角色中漸漸退位，生產監督則完全由職業經營者來擔任，為了提高經營者的積極性，剩余權益的分享就必然在所有者和經營者之間進行。責任是經營者必須承擔的任務，是連結權利和利益的紐帶，同時也是公司治理的核心。經營者如何履行責任，股東如何評價經營者履行受托責任的完成情況，管理會計的作用就凸現了。
與公司治理相適應的管理會計目標構造的內容如下。
在傳統的為公司管理服務的管理會計中，管理會計的目標是既要提供有用的決策信息，同時又要反映受托責任的完成情況。按照Zimmerman的觀點，會計信息系統最終服務于兩個目標：一是為企業內部管理者提供管理決策信息；二是幫助企業內外監控者對企業管理者進行的監督、激勵和評價。我們認為，管理會計的最終目標是提高企業的競爭能力和盈利能力。與公司治理相適應，管理會計的目標是“為實現公司治理和公司管理的多重目的提供非強制性的相關信息”。具體來說
第一，向公司利益相關者提供非強制性相關信息。在這個領域內，有三個方面特別值得關注：一是未來預測信息。相對于財務會計報告反映企業過去的財務狀況、經營成果及現金流量等狀況，未來預測信息對利益相關者進行經濟決策的相關性更大。至于預測信息披露的范圍、程度和方式，在信息的供求雙方自會達到“均衡點”。二是非財務信息。非財務信息有助于對企業深層次的了解和評價，同時也有助于預測企業的未來。對信息使用者而言，非財務信息在某種程度上比財務信息具有更大的價值。三是社會責任信息。包括對債權人、職工、消費者、供應商、政府、社區和公眾等方方面面責任的履行情況，都需要適當披露。
第二，輔助和審核管理決策。盡管這是管理會計的傳統職能，但要從體現企業戰略發展的需要和在長期經營中最佳使用經濟資源的要求重新認識。
第三，服務于內部控制、快捷準確的信息傳遞和反饋機制。這里所言的內部控制包括兩個層次，一是適應公司治理的需要，對執行董事和CEO的控制；二是作為公司管理的重要形式，CEO對公司日常運作的控制。
第四，建立激勵與補償系統，為業績考評和確定報酬方案提供依據。包括對董事會、監事會、總經理、各責任中心及其各類員工不同層次的評價和激勵。
第五，為企業經營創新和組織制度創新提供信息支持。當現代經濟已客觀地表現為實體經濟、貨幣經濟和數字經濟的三重世界時，現代企業中的管理信息網絡很大程度上就是以數字形式表現出來的會計系統。會計已成為公司治理結構中不可或缺的組成部分，公司內外部的利益相關者只有根據會計信息了解并監督企業管理活動，進而作出相關決策。管理會計應該為企業的經營創新提供一些信息資料，以供其參考進行創新方面的經營決策。另外，現代管理會計還應該為企業組織制度提供一定程度上的信息支持。
三、公司治理與管理會計內容創新
傳統的管理會計主要是對公司管理過程中的經營決策、投資決策、全面預算、成本控制、責任控制等內容施以影響，未涉及到公司治理問題。與公司治理相適應，傳統的管理會計將被賦予新的內容。公司治理的主要內容便是企業控制權的配置和行使，對董事會、經理層和職工的監控和業績評價以及激勵方案的設計與推行。為此管理會計的內容應該作相應的增加，包括：
第一，為股東控制權的配置和行使提供決策信息。股東通過股東大會行使其控制權，股東大會是公司治理的最高權利機構，對公司的重大事項作出決定。所以股東必須對公司的經營和財務狀況有足夠的了解，才能對公司經營方針、投資計劃、預決算方案發表意見；對董事會的選舉，則必須建立在對現在董事過去履行職責情況及經營業績客觀評價的基礎上。因此在管理會計系統中，應該增加為股東提供投資決策方案的評價、全面預算的編制以及對董事會的責任反映和業績考核評價等內容。
第二，為董事會控制權的配置和行使提供決策信息。董事會在公司治理結構中居于核心地位。董事會接受股東大會的委托對公司行使控制權和決策權，包括選聘和激勵主要經理人員；向全體股東負責并報告公司的經營狀況；進行公司戰略決策包括公司發展方向和發展戰略以及戰略的評價與分析；制定政策和制度包括財務預算和規章制度、高層經理的報酬政策與方案；履行監督職責，評價經理層業績和公司業績，監督預算控制體系的運作等。為此董事會必須對公司進行一系列的制度安排，包括高層經理人員的任免、資本預算體系、業績考核體系、會計核算體系、高層管理人員報酬體系、財務報告制度、內部審計和外部審計等安排。其中資本預算體系、業績考核體系、責任會計核算體系、高層管理人員報酬體系等都是管理會計的內容。
第三，為經理層控制權的配置和行使提供決策信息。在公司治理結構的末端是公司的執行機構———經理層，其職責是接受董事會的委托、執行董事會作出的決策并負責公司的日常管理。這一部分內容是管理會計在公司管理中的運用，也是公司治理與公司管理的交叉部分。
四、公司治理與管理會計方法的創新
與公司治理相適應的管理會計方法創新主要體現在責任會計系統的創新上。責任會計是反映和控制權、責、利、效相統一的內部單位———責任中心責任履行情況的經典方法，而公司治理本身就是一種權責利相統一的制度安排，因此二者之間有著天然的聯系。傳統的責任會計是為公司管理服務的，具有以分權管理為前提、以責任中心為主體、利用會計信息反映經濟責任、以建立激勵機制為直接目的的特點，其基本內容主要是對企業內部的各責任單位所負的責任進行控制、考核和評價，包括設立責任中心、編制責任預算、建立追蹤系統、進行反饋控制等。在公司治理中，股東將資本的控制權、決策權交給了董事會、董事會又將經營管理權交給了經理層，經理層又將部分經營管理權交給了分公司或事業部，這種層層委托關系既意味著權利的分割，又意味著經管責任的分解。為了正確評價各層次經營責任的履行情況，就必須對各層次的經營業績進行公正、準確的計量。
第一，責任中心的擴展。責任中心的最高層次將不再是各分公司或事業部，而是繼續往上擴展到經理層、董事會、股東。責任中心是一個權、責、利、效相結合的內部單位。傳統的責任中心分為成本中心或費用中心、利潤中心和投資中心，其分類的標準是以各類責任中心可以控制的權限為準。在公司治理中，股東、董事會、經理層是內部公司治理結構的核心、股東、董事會、經理層的可控權利是不同的，不能簡單地按照成本中心、利潤中心和投資中心等類型進行分類。股東作為企業的所有者，把企業委托給董事會，并不直接參與公司決策和控制。將股東作為一個責任層次，主要是為了約束控股股東的行為。董事會是公司內部的最高權利機關，是一種決策中心；經理層是執行具體的經營管理的機構，是一種經營中心，對他們的考核指標也需要根據可控性原則進行設計。
第二，責任預算的擴展和報酬計劃的制定。責任預算是責任考核所依據的標準，報酬計劃是根據考核結果進行獎懲的依據。責任考核是責任會計的靈魂，要搞好責任考核，必須預先明確考核標準和獎懲標準，因此責任預算和計劃的重要性可見一般。傳統的責任會計預算是根據企業全面預算進行分解編制的。與公司治理相適應的責任預算應如何制定？為此首先要明確公司治理的總目標是什么。“股東至上”治理模式是以股東財富最大化為追求目標，只為股東的利益服務，“共同利益”治理模式是以企業價值最大化為追求目標，是為全體利益相關者的利益服務。在不同的治理模式下，公司治理的總目標不同，因而責任預算的總目標也不相同，為此計量的具體指標也應有所差異。報酬計劃應與責任預算同時制定，若等考核結果出來再制定報酬計劃則無法產生激勵約束作用，卻極易逃避經管責任，是一種對即得利益的分配行為。
除上述內容之外，責任會計還需要在賬務系統的建立、責任指標的設計、業績評價體系的完善以及與建立在分散經營組織基礎上的與公司管理相適應的責任會計系統的銜接等方面進行創新，以適應公司治理和公司管理的多重需要。
總之，公司治理與管理會計之間存在一定的聯動關系。公司內部治理強化、外部治理合理化產生了對管理會計信息的需求，公司治理中對管理會計信息的需求導致了實務界、學術界有動力去進行管理會計的完善與創新，而管理會計的不斷更新變化有利于公司治理的完善，從而這是一個循環往復、互相制約的過程。進行公司治理，不能只考慮會計信息系統提供的信息，還應該考慮到管理會計信息系統提供的信息，只有二者結合起來，才有利于完善公司治理。
參考文獻：
第6篇：公司管理論文范文
一、壽險公司資產負債管理的含義
資產負債管理是管理保險資金運用的一種實踐。這一理論認為，壽險公司要實現資金運用安全性、流動性和盈利性三者的均衡，不能只靠資產或負債單方面的管理。而必須根據經濟環境的變化和壽險公司的業務狀況對資產和負債進行統一協調管理。在廣義上，它可以被定義為：在給定的風險承受能力和約束下，為實現財務目標而針對資產和負債的有關決策進行的制定、實施、監督和修正的過程。從狹義看，資產負債管理是一種系統化分析資產和負債的總體程序，是在利率波動的環境中，根據利率變化的趨勢，運用各種工具，設法使凈資產值最大化的管理技術。因此，狹義的資產負債管理就是利率風險管理。從資產負債管理兩個層次的含義來看，壽險公司不僅要對資產組合和負債組合分別進行管理，而且還要在此基礎上協調兩種組合的管理，通過同時整合二者的風險特性，以獲得相應的回報。這與傳統的資產管理方式（MPT）不同，MPT只注重投資的資產部分，注重投資風險和收益之間的管理，這種管理方式忽略廠負債因素。
一般而言，由于資產負債管理能夠有效地控制利率風險和防止大的失誤，因此，從國外的情況看，有關資產負債管理的討論大多局限于利率風險。所以，從直觀上講，壽險公司的資產負債管理，就是要在充分考慮資產和負債特征的基礎上，制定投資策略，使不同的資產和負債在數額、期限、性質、成本收益上相匹配，以控制風險。當然，壽險公司資產負債管理的內容遠不止這些，資產負債管理涵蓋的內容相當廣泛，比如從產品方面所考慮的險種差異、定價利率假設以及市場利率變化時保險客戶執行嵌入選擇權對現金流量所造成的影響，到從資產方面考慮市場利率、經濟環境變化對金融產品價格的影響等等，但其核心內容則是管理由利率風險導致的資產與負債現金流的不匹配。具體而言，資產負債匹配在資金運用方面的內容有以下幾個方面：（1）總量匹配。即資金來源與資金運用總額平衡，資金來源總額匹配資金運用總額；（2）期限匹配。即資金運用期限與收益要與負債來源期限與成本匹配，長期資產匹配于長期負債和負債的長期穩定部分，短期資產同短期負債相匹配；（3）速度匹配。即壽險資金運用周期要根據負債來源的流通速度來確定；（4）資產性質匹配。即固定數額收入的資產與固定數額的負債匹配，部分變額負債，如分紅保險、投資連結保險與變額資產匹配。
總體而言，同其它類型的金融機構相比，壽險公司的資產負債管理具有其特點。首先，壽險產品的存續期限比較長，流動性要求較高，利率敏感性較強，且必須保證具有充分的到期給付和退保給付能力。因此，單純從負債管理角度看，壽險公司的負債管理要比其它金融機構的負債管理困難得多；其次，從資產管理方面來看，壽險公司的資產主要包括銀行存款、債券、證券投資基金等，而且在現有資產中，固定收益資產又占絕大多數，現有資產的期限遠比壽險保單的期限短，其市場價值變動的性質與負債不一致。因此，壽險公司的資產質量和數量低于負債的要求，其產品管理能力強于投資管理能力，資金運作方式遠不如其它金融機構那樣靈活，在現有的資金運用方式下，有的壽險產品很難找到合適的資產與之匹配。因此，利率的波動性和資金運用收益的不穩定性，加大了壽險公司資產負債管理的難度。
二、美國壽險業資產負債管理經驗教訓的借鑒
美國壽險業的資產負債管理基本上是針對利率風險發展起來的。在上世紀70年代，利率的不尋常波動產生了一系列問題，如因資產的流動性差，美國的許多壽險公司不能應付迅速增長的提現要求，消費者對壽險公司產生信用危機并引起高額退保。面對這種情況，部分壽險公司難以通過調整資產和負債結構來降低利率風險的影響，處于極為被動和尷尬的境地。70年代中后期，諸多壽險公司破產的教訓使美國的壽險業逐步認識到資產負債管理的重要性，并開始將資產負債管理作為主要的業務問題看待。在日常的經營管理過程中，美國壽險業開始運用許多復雜的資產負債管理策略和技術，其成功的經驗主要體現在以下幾個方面：
1.產品創新。為了規避利率風險，美國的壽險產品不斷創新。從1971年開始，美國壽險市場先后推出可調整壽險、變額壽險、萬能壽險、變額萬能壽險以及投資連結保險等許多新型壽險產品。這些利率敏感型壽險產品的推出，一方面將壽險公司的部分經營風險轉移給了保險客戶；另一方面又使壽險業務與證券投資的聯系更加緊密。
2.使用了許多復雜的數學模型、資產負債管理方法以及計算機模擬技術進行表內資產負債管理。其中，有代表性的優化模型包括：隨機控制模型、機會約束規劃模型以及其它一些隨機最優化模型等；有代表性的資產負債管理與檢測方法包括：彈性檢測方法、現金流量檢測（CFT）、動態償付能力檢測（DST）、現金流匹配、免疫理論、財務狀況報告（FCR）、風險資本（RBC）、動態財務分析（DFA）以及隨機資產負債模型等。
3.使用大量的金融衍生工具管理表內外頭寸。美國的壽險公司在資產負債管理過程中所使用的金融衍生工具不僅類型廣泛，而且規模也很大。從債券期權、股票期權、外匯期權以及利率期權到互換與期貨等衍生工具等無所不包，金融衍生產品已經成為美國壽險公司基本的資產負債管理手段。2001年底，美國86％的壽險公司使用金融衍生產品控制利率風險和股市風險，可見，美國壽險業的資產負債管理很大程度上是借助于金融衍生產品完成的。
4.壽險公司傳統的組織架構不能有效的運用資產負債管理。營銷管理人員、精算師和投資管理人員缺乏有效的溝通，為此，部分規模較大的壽險公司對這種管理架構進行了變革。變革后的管理架構基本上適應了資產負債綜合管理的要求，部門間實行有效的橫向溝通，且有規范的信息傳遞路線和有效的風險報告制度。
5.形成了內容豐富、科學有效的資產負債管理報告體系。報告的內容由傳統的靜態和動態利率報告、久期凸性報告、現金流和利潤率測試、資產流動性報告、Beta值報告、A／E比率報告，擴展到涵蓋動態平衡收入表、流動性／基金風險分析、VaR、EaR報告、CET報告、利潤、資本、準備金、資金運用收益敏感性分析報告等。
總之，美國壽險業針對利率變動風險、流動性風險、信用風險以及產品定價風險，在經營過程中應用了一系列的資產負債管理策略和模型。除此之外，一些較大規模的壽險公司還設立了資產負債管理委員會（簡稱ALCO），從而在組織上保證了資產負債管理戰略的實施。其中，ALCO的一個重要職責就是對經濟環境和市場運動趨勢進行預測，制定ALM策略概要及其利率風險的管理政策等。因此，美國壽險公司經營成功或失敗的經驗與教訓給我們的啟示是：我國保險業也應實行有效的資產負債管理。
三、資產負債管理的組織系統
一般而言，衡量壽險公司資產負債管理能力的標準有兩個：一是量化分析的能力；二是將資產負債管理融人企業溝通和企業經營策略中的能力。其中，適當的組織架構設置是將資產負債管理融人企業溝通并保證資產負債管理程序有效性的基礎。
目前，我國壽險公司的管理架構大多采取資產管理和負債管理相分離的架構設置，組織架構不能有效地實行資產負債管理。實際運行情況是，資產運營部門負責資產管理；產品開發、精算以及營銷等部門負責負債管理，二者缺乏有效的橫向溝通，資產運營部門不能準確把握產品特征，如對于投資管理部門來說，產品的久期、凸性等參數對于確定投資組合非常重要，但在實際的資金運用過程中，投資管理人員卻不能獲得這方面的信息。當然，產品開發、定價以及銷售等部門同樣也不了解各類投資工具的風險收益特征。因此，壽險公司要在組織內推行資產負債管理模式，其組織架構的設置就應當以實現組織成員間的有效溝通為準繩。從另外一種角度看，由于壽險公司的資產負債管理是一個從產品設計與定價——投資策略的制定——產品設計與定價的循環有序的過程，資產負債管理的各個環節構成了一個閉環系統，各個環節在系統內保持有機聯系。為保持這種有機聯系，系統需要一個完整統一的報告體系，需要在組織系統中提倡橫向溝通以代替傳統的縱向溝通，需要全面的信息內容。因此，壽險公司組織架構設計的基本原則就是應當有助于實現組織內的這種充分的橫向溝通。
對于我國壽險業而言，目前構建完整的資產負債管理式架構是不現實的。事實上，我國的壽險公司目前采用的都是傳統的縱向組織結構形式，完全打破現有的組織架構對壽險公司會有較大的負面影響。另外，壽險公司建立獨立的資產負債管理式組織架構的內、外部條件也還不夠成熟。當然，對于我國保險業來說，盡管暫時不需要在組織系統中建立永久的、獨立的資產負債管理部門，但還是有必要建立有效的組織架構來保證資產負債管理模式的實施。因此，目前我國壽險公司的組織架構變革應采取循序漸進的方式，在采用資產負債管理戰略的初期，中國壽險業的資產負債管理采用矩陣式的管理架構是一種可考慮的方案，如圖1所示。
傳統的矩陣式管理是美國加州理工學院的茨維基教授發明的一種通過建立系統結構來解決問題的創新方法，后來被推廣為激勵創新的一種管理方法。它應用在項目管理上，是階段性的，隨著項目的結束而結束，后來在此基礎上又有所創新。這種組織架構的優點是能夠最有效地利用資源，并最大范圍地達成資源共享，管理層次比較分明，易于系統管理。壽險公司資產負債管理的矩陣式組織架構不完全等同于傳統的矩陣式管理，它可以將資產負債管理作為一個長期固定的項目，項目的宏觀指導和協調由資產負債管理委員會負責，資產負債管理委員會列于董事會之下，由首席執行官、財務主管、投資主管、首席精算師以及營銷主管等組成。其主要職能是：制定投資政策、財務政策、確定產品的開發策略、制定資產負債管理戰略，并從全局角度監控公司的資產負債管理過程。資產負債管理過程由相應的任務團隊執行，任務團隊對資產負債管理委員會負責，它由產品開發、定價、營銷以及投資管理等部門的技術專家和人員組成。按照資產負債管理任務的不同，任務團隊又可以劃分為多個工作組。這樣的架構設計不僅可以使各部門的技術專家同最高決策層之間保持有效的垂直溝通，而且還可以使產品部門和投資部門的工作保持充分的橫向溝通和協調，產品的設計與定價受到投資組合的限制，反之也是如此。因此，矩陣式資產負債管理組織架構設置的目標就是使產品特點和投資目標相互融合，使資產與負債之間連動作用，達到資產與負債相協調的目的。這種管理模式由橫向的職能部門和縱向的運行部門構成“管理矩陣”，減少了管理層次，強化了資源共享，消除了信息阻隔。
總之，壽險公司要達到資產與負債相協調的目標，就必須有一個使技術專家與最高決策層之間保持有效的垂直溝通，部門間保持充分有效的橫向溝通的組織架構作保證。
四、可選擇的資產負債管理技術
自20世紀70年代起，經過近30年的發展，資產負債管理形成三種管理技術。第一是表內管理技術，管理對象是表內資產負債項目；第二是表外管理技術，即運用金融衍生工具管理利率風險的技術；第三是資產負債管理的證券化技術。其中，表外管理技術需要種類齊全的金融衍生工具和一個運作良好的金融衍生產品市場。至于證券化管理技術，除了具有表外管理技術所必備的條件之外，還需要有資產證券化的法律環境。由于我國的金融市場發展相對落后，保險公司運用這兩種技術的條件也還不成熟。因此，我國保險公司資產負債管理的重點在表內管理技術。
第7篇：公司管理論文范文
1.我國廣告公司的營銷管理環境
對于廣告公司來講，營銷環境主要包括宏觀的政治環境、經濟環境、人口及社會文化環境；微觀上主要包括營銷的對象、競爭者及企業的內部環境。廣告的市場占有率很大程度決定了企業的生存和發展。廣告公司作為一種社會行業，勢必處于一定的社會體系中，受到周圍一切宏觀環境的影響。我國處于社會主義初級階段，政治穩定，人民生活穩定；社會主義市場經濟體制不斷完善，經濟發展不斷深入，人民的可支配收入不斷增加；隨著高等教育的普及，人們的欣賞意識日趨強烈，對廣告代言的認識也逐步理性化。總體上，我國廣告公司的發展處于一個良性的發展環境之中。
2.我國廣告公司的營銷模式
營銷模式是一種體系，而不是一種手段或方式。目前公認的營銷模式從構筑方式上劃分，有兩大主流：一是以市場細分法，通過企業管理體系細分延伸歸納出的市場營銷模式；一是以客戶整合法，通過建立客戶價值核心，整合企業各環節資源的整合營銷模式。市場營銷模式是以企業為中心構筑的營銷體系，而整合營銷則是以客戶為中心構筑的營銷體系。對我國廣告公司來講，通過良好的創意為企業產品做宣傳是廣告公司生存和發展的前提。良好的品牌意識是我國廣告公司可持續發展的根本。
3.廣告公司的營銷組織機構
對廣告公司來講應該有完善的組織機構設置，其目的：對內讓員工知道對誰負責，誰向他負責；對外有明確的任務。以便節省時間，避免不必要的困擾和阻礙。全面完善的組織機構對營銷目標計劃的制定、實施意義重大。各部門參與制定俱樂部的整體經營戰略，規劃市場營銷戰略，制定具體的營銷策略和政策，確保營銷目標的實現。加強內部管理，完善管理體系，實現有組織努力，培養職業的營銷隊伍。
二、我國廣告公司營銷管理體系問題分析
廣告公司在國外有悠久的歷史，在我國廣告公司的起步較晚，但發展很快，數量激增。隨著廣告公司的不斷發展，我國廣告公司的營銷管理水平大幅度提高，經營手段多樣，競爭激烈，各類問題開始凸顯。我國很多廣告公司的營銷管理模式都是照搬國外模式，從理念到細節操作一味引進，并沒有結合我國的實際情況，有針對性的采取相應措施，無特色。主要體現在我國廣告公司的營銷管理體系尚不完善，諸多小型廣告公司的營銷管理能力不高，部門職責不清晰，懂管理、懂銷售的綜合性人才缺乏；廣告公司的管理約束機制不健全，規范組織制度、管理制度，機構設置的制度約束、獎懲體系不完善，造成工作人員的工作積極性不足，直接影響了廣告公司的可持續發展。我國諸多的廣告公司都是計劃經濟的產物，面對激烈的市場競爭，我國的廣告公司很多不能建立有效的適應運行機制，造成難易支撐。正是受我國傳統理念的影響，我國廣告公司不能及時有效地植入先進的管理理念，成為政府的附屬品，對世界現代廣告事業發展的趨勢沒有深入的探討，進而導致理念不能及時的更新，運營方式陳舊等問題的存在，直接導致廣告不能有機的將產品的特點和消費者的心理有機結合起來，落后的運營、管理理念嚴重影響了我國廣告事業的可持續發展。其次是集團性的運營模式欠缺，我國大多數的廣告公司仍停留在傳統的以數量取勝的態勢。導致我國自主的廣告公司的市場競爭力嚴重不足，大多以一些邊角的小廣告來維系公司的發展，沒有長遠的運營計劃。這種作坊式的運營模式面對激勵的市場沖擊，很難找到立足之地，導致客戶的嚴重不足。再者是我國的廣告公司運營機制的缺失，沒有建立合理的機構設置和制度保障。制度的缺失和組織機構的不健全，導致我國多數廣告公司，不能留住人才，更不會主動的去培養人才，人員流動性大，不能形成有效的公司理念的傳承。廣告公司作為創意性的行業，全面提升廣告公司的人力資源儲備，對公司的可持續發展意義重大。但是，受制于傳統管理模式的影響，我國公告公司大多只追求利益的獲取，而對員工的引進和培訓的力度不大，沒有合理的培訓機制，造成很多優秀人才的流失。
三、我國廣告公司營銷管理體系的完善
1.完善俱樂部營銷機構，健全管理機制
對我國廣告公司來講首要的是應加強自身管理，不斷完善營銷管理組織機構，提高管理水平，加強各部門工作人員的業務培訓，提高廣告公司員工的能力，培養一批經濟、法律、專業技能為一體的綜合性人才。不斷完善公司的管理制度，規范組織制度、管理制度，機構設置后良好的制度約束對個組織機構功能的發揮起到至關重要的作用，為廣告公司高質量的運行服務，實現利益最大化，調動工作人員的工作積極性。始終本著為廣大受眾服務的理念，使服務體現個性化。
2.拓寬俱樂部營銷渠道，構建品牌
從市場經濟開發的長遠戰略開發廣告公司的產品，形成廣告公司相對固定的營銷渠道。充分發揮地域特色，吸引眼球，提高關注度，樹立良好的品牌效應。改善營銷環境，企業的需求是廣告公司的生存之本，公司所有經營活動的市場由消費者構成。廣告公司的產品能都被受眾接受是至關重要的。所以，我國廣告公司應該樹立品牌意識，不斷開發創新廣告產品，使品牌、理念深入人心，充分發揮品牌獲取經濟利益，樹立良好形象的雙重作用。拓展營銷渠道，根據市場需求加大開發，逐步改善市場體系。廣告公司所從事的工作均在提升企業的形象。然而不少國有廣告公司卻忽略了自身形象的提升。提升形象得靠對內營造以價值觀為中心的行為規范的企業文化，對外要確定廣告公司的個性形象，傳播過程中還應“以實為本，以誠為引，以信為終”，使客戶感知到廣告公司能實實在在地給他們帶來利益。
3.完善服務體系，在服務中提升公司形象
第8篇：公司管理論文范文
組織單位不同，預算編制的方法也會有所差別。軌道公司是在預算管理委員會的領導下，采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”原則編制預算計劃。預算管理委員會成員由總經理、財務經理、主管計劃經理、主管運營經理、主管工程經理等構成，其中總經理統管全務。預算編制過程：第一步，預算管理委員會在分析當前已經完成的預算基礎上，收集企業內、外部所有信息，并結合公司發展戰略目標、資源、投資、環境等因素分析它們對公司未來經營和發展可能產生的影響，然后給定一個預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統，就收入、利潤、工程完工程度等幾個數據，通過召開會議的方式將初步預算指標下達給各部門部長。第二步，各部門根據基期數據為基礎，仔細分解初步性預算指標，并結合具體工作內容考慮影響預算的相關因素，確定初步預算。第三步，各部門將各自初步預算上交給計劃部，然后匯總，由財務部根據匯總結果確定資金預算，編制預算資產負債表、預算損益表、預算現金流表等，最后上報給預算管理委員會。第四步，預算管理委員會對上報的初步預算進行審查，審查通過，確定預算目標；若預算審查沒有通過，則預算管理委員會提出綜合平衡的建議，反饋給各部門進行修正，經過幾次上下的反復，達成一致，最終確定預算目標。各層各級逐步下放、落實。具體過程如圖1所示。
二、預算的執行與控制
預算執行中要加強事中控制和成本監控，通過對比經營活動的實際結果和預算之間的差距，可直接、及時發現預算執行中存在的問題，及時采取應對措施。具體到實際，軌道公司每年年初都會簽署經營責任狀，以激勵各部門搞好經營工作。與此同時，落實過程中利用NC-ERP管理軟件對預算指標進行實時監控，加強事中控制。如果事中控制和成本監控中發現預算超支，就要及時停止下一步工作，分析超支原因，糾正偏差，適時制定下一步預算計劃，以便及時調控預算，確保實現年度經營目標。另一方面，預算執行和監控能中發現的有商機的新業務，對于這些有潛力的新業務要及時編制預算計劃，以免導致預算落后，使預算全部得到切實落實。
三、預算的考核與評估
通常境況下，為了保證預算執行的有效性，要定期考核與評估預算執行結果，總結實踐經驗，為制定下一步預算計劃提供借鑒。軌道公司每季度預算執行完畢，各部門形成預算執行報告和預算差異分析，由內審部、企業管理部、計劃部、財務部組成考核小組，對各部門預算執行報告和預算差異分析進行實地考核，考核預算執行報告和差異分析的真實性、準確性，然后將考核結果上報給預算管理委員會，由其評估考核結果，提出糾正意見，調整預算偏差，避免造成不必要的資源浪費。由此可見，預算執行的考核與評估是確保預算不偏差、不超支的關鍵，對確保經營目標的實現有著至關重要的作用。
四、預算管理執行中的一些問題和應對措施
第9篇：公司管理論文范文
關鍵詞:民營企業;家族治理模式;治理主體創新;治理機制創新
Abstract:OurcountryPrivateenterpriseusesmostlythefamilygovernsthepattern,becomesimportantattributewhichthehindrancePrivateenterprisedevelops.ThePrivateenterprisegovernstheinstitutionalinnovationsthegoalisthebusinessentitymanagementstructurewhichcapitalownersandsoonestablishmentshareholder,creditor,operatorandstaffgoverntogether,itmainlyincludesthegovernmentmainbodytheinnovationandthegovernmentmechanisminnovation.
keyword:Privateenterprise;Thefamilygovernsthepattern;Governmentmainbodyinnovation;Governmentmechanisminnovation
前言
全世界每天都有成千上萬的民營企業在生生滅滅,只有少數民營企業在競爭中脫穎而出并得以延續和發展。可持續發展已經成為民營企業生存和發展壯大的關鍵問題。對民營企業實施制度創新是其成長發展過程中的必然選擇。治理制度創新將構成民營企業制度創新的主要環節。
一、民營企業治理的一般理論
傳統意義上的企業治理起源于所有權與經營權的分離,它是企業制度不斷發展的產物。在生產資料私有制下,企業經歷了從單業主制到合伙制,再到股份制的發展過程。在此背景下,以“有限責任”和“兩權分離”為根本特征的現代股份制企業形式應運而生。股份企業的最基本特征是所有權和經營權的分離。可以說,傳統意義上的企業治理就是源于兩權分離而產生的委托-問題。這需要良好的激勵約束機制,以使人在實現委托人目標的同時,實現自己的利益,達到“雙贏”的效果。
兩權分離是傳統意義上企業治理產生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權與經營權合一的企業里,就不應該存在治理的問題。我們知道,資產屬于私人所有的民營企業最大的特征就是兩權合一,而在民營企業中,治理問題一直是抑制其成長和可持續發展的最大“瓶頸”。看來,傳統意義上的治理理論已經無法解釋民營企業的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業的治理理論。筆者認為,現代企業治理源于企業具備獨立的人格。也就是說,企業人格獨立是現代企業治理的最基本的前提條件。當然,兩權分離在一定程度上確實引發了治理問題,如“內部人控制”,但是這只是個表面原因,它是企業獨立人格在所有權安排中的一個表象反映而已,企業的獨立人格才是治理問題產生的最深層次的原因。或者說,兩權分離只是具有獨立人格的企業所有權安排的一種形式,它本質上也可歸結為企業的一種治理結構,不過是一種現代意義上的治理結構。
二、我國民營企業治理模式的現實分析
民營企業采用家族治理模式,在企業發展的初期,有利于增強企業的凝聚力,提高企業的穩定性,加快企業的決策速度,因而是有效率的,對企業的成長具有一定的作用。但是一旦企業規模擴大,產業資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業可持續發展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現為以下幾個方面:
第一,家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業中,企業創業者或其家族作為大股東“一股獨大”,控制著企業的所有權和主要經營管理權,并主導企業的經營管理活動;家族外的小股東由于人數眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業的經營管理活動。在這種情況下,企業在發展過程中所進行的重大決策和重要經營活動,就由掌握企業控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業的經營管理活動實施必要的監督的情況下,家族控股大股東或其經營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。
第二,個人財產所有權與企業法人所有權不分。在我國民營企業中,企業法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于民營有限責任企業而言,企業組織只是一種形式,民營企業并沒有按規范的法人企業來運作,沒有健全的企業法人制度來保證企業以獨立的法人資格存在。民營企業個人財產所有權,在企業的經營和繼承問題上,對企業法人所有權進行大量的干預和控制。
第三,企業主“家長制”作風嚴重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業中,這種“家長制”決策機制固化了民營企業主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業主決策失誤的可能性。而隨著知識經濟和信息時代的到來,企業的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業經營過程中的積極參與和決策。市場里的企業是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業主的“家長制”作風,必將越來越阻礙民營企業的發展。
三、我國民營企業治理制度創新的目標和思路
1.治理主體的創新。誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是民營企業治理主體的問題。傳統意義上的企業治理理論認為,治理源于兩權分離,這實際上就是對民營企業治理主體應按股東的邏輯認定,其表現為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,民營企業的治理主體是雇主或股東。基于企業獨立人格的治理理論,強調民營企業的法人性和建立規范的企業法人治理結構。因此,民營企業的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業生存和發展的前提是企業的法人財產,而不僅僅是股東投入的資產。企業法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業虧損或破產,其損失也不可低估。故債權人應當成為民營企業的治理主體。另一方面,經營者和一般員工等人力資本所有者在企業中傾注了大量的心血,一旦企業面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時,當代民營企業的發展越來越依賴于經營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業要鞏固自己的競爭優勢,必須有充足的創新能力,而創新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業經營者和員工。
2.治理機制的創新。如何合理分配企業所有權或治理權,企業所有權或治理權如何行使?這是民營企業治理機制的問題。為建立高效能的治理機制,民營企業要注意和做好以下幾個方面的工作:
(1)在保證股東利益的基礎上,堅持資本所有者利益最大化將是民營企業治理的根本宗旨。如上所述,傳統意義上的治理理論強調股東利益最大化是企業生產經營的目標,而企業獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎上實現資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論,強調資本所有者是主要利益相關者,只有資本所有者才能夠擁有企業所有權,才能成為治理主體,才能擁有治理權。無論作為物質資本所有者的股東和債權人,還是作為人力資本所有者的經營者和員工,他們都對民營企業做了專用性投資,因而都應該擁有企業的所有權,成為治理的主體。他們與民營企業的生存和發展高度相關,他們的利益最大化理所當然地成為企業生產經營所追求的目標。
(2)治理形式多樣化。現在論述民營企業或民營企業制度創新的文章很多,但是它們大都把完全的社會化,看作成實現民營企業可持續發展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業變為完整的社會化企業,在此意義上構建現代化的企業治理結構,這種治理結構可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業發展的惟一趨勢。因為完全社會化是在民營企業遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因為市場上的“經濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產社會化的,只要解決了民營企業的資金來源問題,非社會化將是民營企業治理形式的首要選擇。
(3)科學劃分三會權責,實施民主化的管理方式。民營企業的家族治理模式表現出的“家長制”作風,已經使得企業內部的董事會、監事會形同虛設,企業事務無論大小,皆以企業主“家長”為準,這與現代企業法人治理結構的要求是不相符的。為此,民營企業要科學地劃分董事會、經理班子、監事會的權責:董事會負責決定企業發展戰略、方針、長期經營計劃及人事安排等重大事項;企業經營班子負責經營管理工作;企業監事會要通過有關制度建設等措施,對企業董事會與經營者行為,企業財務與投資等有關決策行為進行監督。同時,民營企業在經營過程中,要實施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業主建立與員工的協商對話制度。
參考文獻:
[1]李維安.現代治理研究[M].北京:中國人民大學出版社,2002.
[2]周其仁.市場里的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經濟研究,1996,(6):71～72.
