員工薪酬管理精選(九篇)
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第1篇：員工薪酬管理范文
市場經濟條件下，中小企業內控制企業關鍵能力的核心員工成為提升企業競爭力的重要因素。企業為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發揮其在企業中的積極性和創造性，提高企業運營的穩健性和持續性。
一、中小企業核心員工的內涵及特征
中小企業核心員工是掌握企業關鍵技術、精通企業核心業務、控制企業重要資源、具有特殊經營才能的員工，是企業價值創造的主要力量。他們擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術人員、高級技術工人、開創性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經過較長的教育和培訓，或有長期的從業經歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經驗和杰出的經營管理才能，對企業的發展具有重要影響。中小企業核心員工具有如下特征:
1.控制企業關鍵知識和技能。市場經濟時代，員工已成為中小企業最重要的生產要素,核心員工更是企業經營管理的靈魂，是企業核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業產品和服務的關鍵技術的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業帶來超額價值。
2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業可以根據人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術、知識和客戶關系等企業運營所需的關鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業在短期內無法及時雇用到合適人員來替代，企業業務流程運作能力受到消弱，往往使得企業元氣大傷。
3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，面向中小企業的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術、具有突出能力的企業核心人才卻供不應求。企業花費大量時間與經歷培養出來的關鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業內為數不多,卻是企業價值的主要源泉。核心員工的流失是企業最大的損失,也是最可怕的損失。
4.具有強烈的自我實現欲望。通過長期的學習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優化的條件下，其人力資本具有很強的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實現上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業創造超額價值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業和社會普遍的尊重。
5.秉持無邊界職業發展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統上對企業的忠誠轉移到對自己專業的忠誠，不再局限于企業內部尋求職業發展，普遍秉持無邊界職業發展觀。對他們來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步，以及個人價值的最大化實現，如何最大化延長核心員工在企業的服務期成為中小企業管理的一個重要課題。
二、中小企業核心員工薪酬管理的主要問題
1.忽視核心員工薪酬的戰略價值。中小企業對核心員工薪酬的戰略價值普遍缺乏清醒認識。中小企業經營范圍相對狹窄，業務內容相對簡單，流程較短，少數核心崗位起著關鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業技能和水平要求很高，企業生存的壓力主要系于核心崗位員工，發展的動力也主要來源于核心員工。
中小企業的特點決定了企業內就業環境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業經營風險高，職位穩定性差，職位發展空間有限，求職的吸引力不大。對內部人力資源而言，企業盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風險較高，導致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業業務流程的穩定性較差，削弱了產品和服務的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業運營的穩健性和持續性。因此，核心員工對中小企業的安全運營具有很高的戰略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰略作用。
2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環節與企業人力資源管理的其他職能存在脫節現象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業在業績考核、職業規劃、培訓與開發和薪酬設計之間建立聯動機制，要在工作分析的基礎上，不斷優化核心崗位的工作設計，增加工作的挑戰性和趣味性，對核心員工適度授權，適時進行崗位評估，在貨幣性報酬上準確反映崗位價值。
合理的薪酬制度尤其需要企業構建有效的業績評估機制。企業薪酬設計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業績。要體現這個原則，必須建設科學的業績評估制度，將績效考核結果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業沒有成熟的核心員工業績考核制度，導致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。
3.對現代薪酬的內涵存在片面認識。在許多中小企業，核心員工的薪酬成為企業的一項重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業管理者對員工薪酬存在片面認識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，缺乏對現代薪酬內涵的全面認識。
現代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認為薪酬是組織針對員工服務的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣利。“內在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內在體驗，包括對工作的滿意、良好的人際關系和工作環境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。
相比普通員工，核心員工更加追求內在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就（34%）、工作主動（31％）、業務成就（28％）、金錢財富（7％）。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎上，良好的工作環境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關注的焦點。
4.缺乏長期激勵。中小企業普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現為即期價值實現能力強，還表現為價值實現的持久性。采用股權激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應用，但在我國的中小企業還沒有得到有效實施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權激勵創新不足。
三、中小企業核心員工薪酬管理優化措施
1.核心員工的薪酬必須貫徹戰略導向。我國中小企業平均壽命不足三年，發展的持續性很差。中小企業衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現為核心人力資源的持續流失。中小企業必須從戰略高度重視薪酬對穩定核心人力資源隊伍的重要性。
企業內部員工對企業生存和發展的作用大小有別，企業必須針對不同類別的員工來制定相應的薪酬策略，通過有效措施來優先保障核心人力資源的薪酬。考慮到核心人力資源離職的風險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風險溢價，真正從戰略高度體現企業對核心人力資源隊伍建設的重視。
2.實施全面薪酬制度。與傳統的單一貨幣薪酬觀不同，現代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。
內在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創造薪酬支付的“雷尼爾效應”。美國華盛頓大學依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會，接受比美國大學教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。這種支付方式節約了貨幣支付成本，改善了支付結構，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩定了教授隊伍。
受此啟發，中小企業也可以不斷創造薪酬的“雷尼爾效應”，來改善薪酬制度的效率。結合全面薪酬的理念，通過創造一個又一個“雷尼爾”效應，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優化結構，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關系、合理的權力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構成了高效的薪酬制度，成為穩定核心員工隊伍的法寶。
3.合理確定薪酬三個層次公平的優先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內在公平和個人公平，其中外在公平強調薪酬的市場競爭力；內在公平強調企業內部員工薪酬差距的合理性；個人公平強調因個人年資、能力和業績因素導致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導致的風險損失大，中小企業必須理智處理企業內部不同員工群體薪酬公平的優先次序，核心員工的薪酬應該優先體現薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點，要擴大薪酬市場調查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場跟蹤調查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。
4.優化貨幣性薪酬管理
（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級，使每個職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數幾個大跨度的薪酬等級。基于中小企業組織結構的特點，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業績的改善聯系起來，打破傳統薪酬支付方式所維護和強化的組織內部等級制，對核心員工的人力資本價值和關鍵作用做出制度性肯定。
（2)采取中長期激勵手段穩定核心員工隊伍。中長期激勵手段可以穩定核心員工隊伍。可以采取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權和長期利潤分享等，體現企業對核心員工長期服務的重視，也是對核心員工長期服務的合理回報，對核心員工在職期間的表現還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發展同企業的發展相結合，與企業共擔風險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協同效應。改進核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協同增效作用，為薪酬管理提供支撐。
企業要為核心員工設計合理的職業生涯規劃。管理者要明白，核心員工的職業規劃工作要賦予員工更多的主動權。在與員工的良性互動中，評估職業生涯機會,設定職業生涯目標，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發展道路。圍繞職業規劃，根據員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應的培訓和發展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應在工作分析和工作再設計的基礎上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準確的依據。改進企業的績效評估體系,在績效標準的設定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內心感受，給與核心員工充分的參與機會。
參考文獻：
[1]錢振波:人力資源管理：理論?政策?實踐[M].北京:清華大學出版社,2004
[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發,2005(9)
第2篇：員工薪酬管理范文
論文摘要:企業基層員工的激勵模式和方法逐漸被管理層重視，但在企業人力資源管理中，仍然存在激勵不當的問題，尤其是對于新疆少數民族企業這樣一個特殊的群體。以新疆阿爾受公司為例，分析影響新疆少數民族企業基層薪酬管理存在的問題，提出完善薪酬管理應進行崗位評價解決薪酬內部一致性;確定基層員工的薪酬構成及比例;進行薪酬調查解決薪酬外部公平性等。
少數民族民營企業是指少數民族企業家投資建立、管理的公司制管理模式的經濟實體。少數民族企業的產生和發展與少數民族消費者的民族習俗和商標意識的形成離不開。隨著不同商標的出現、民族企業數量不斷地增加，為新疆地區經濟的發展帶來了不少活力。
據粗略統計，新疆有大型清真食品企業2家，生物科技企業3家，私立少數民族醫院2所等，已初步形成了多業并舉的新格局。無論從成立時間、發展概況、企業規模還是產業結構和產品結構調整上看，新疆阿爾曼實業有限公司是一家優秀的、具有代表性的少數民族企業。所以，本文在寫作過程中選取新疆阿爾曼實業有限公司基層員工薪酬管理的問題，以此反映帶有共性的內容。
在本文寫作過程中，進行員工薪酬滿意度問卷調查，調查對象為基層員工，此次調查共發放調查問卷80份(其中:20-25歲占60%,26-29歲占17%,30-35歲占17%,35歲以上占6%)，回收有效問卷74份，調查結果基本有效。以下是結合企業資料和調查問卷數據處理結果基礎上提出的阿爾曼公司基層員工薪酬管理中存在的問題。
(一)薪酬總體滿意度不高
隨著社會大環境的變化，薪酬水平的高低逐漸成為衡量個人價值的重要標準。根據調查數據來看，總體來說，員工對于工資的滿意度不高:很不滿意的占17%，不滿意的占33%，一般的占21%，滿意的占15%，很滿意的占14%。
(二)薪酬缺乏內部一致性
新疆阿爾曼實業有限公司的薪酬滿意度調查中，被調查員工在回答“你對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受”時，有44%的人認為不公平或非常不公平。這個問題反映了員工的自我公平感，與工作的付出相比，只有36%的員工基本感到公平。
(三)薪酬缺乏外部公平性
表現在企業總體薪酬水平在地區、行業內可能處于中下水平，根據2008年人力資源專員市場月工資指導價位平均水平1200元，而阿爾曼實業有限公司人力資源專員的月工資為1000元。生產班長市場指導價位平均價位巧元，而阿爾曼實業有限公司的是1300元。基層員工的薪酬與同行業競爭對手相比缺乏競爭力，從而導致基層員工對薪酬管理的不滿，不利于基層員工潛能的發揮及企業目標的實現。
(四)薪酬體系不規范、透明性差、彈性差
薪酬體系不規范、透明性差是指阿爾曼公司沒有形成明確、規范的、為員工所知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是由總經理決定，經過十幾年的發展轉變為約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知自己工作成績的優劣如何影響當年的大致收人。彈性差是指基層員工除非發崗位工資，否則基本工資很難發生變化，特別是沒有月度獎金的崗位的薪酬平均基本保持不變。這些都會直接導致公司員工積極性不強，無法體現出薪酬的激勵性。
(一)進行崗位評價解決薪酬內部一致性
1.方法選擇。崗位評價是在設立企業內部各項工作共同付酬要素的基礎上，根據一定的評價方法，按每項工作對企業貢獻的大小，確定其具體價值的過程。崗位評價的目的在于衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。崗位評價的結果將直接應用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級的依據，是確定職位薪酬等級的依據，是建立內部公平合理的薪酬結構的基礎和關鍵環節。
常用的崗位評價方法主要有四種，分量化的方法:簡單排序法、分類法;非量化的方法:要素比較法、要素計點法等。對于不同的企業。應該根據企業規模大小，人力資源管理的成熟化水平選擇不同的職位評價方法。
因為下述原因，建議阿爾曼公司選擇使用分類法對公司的職位進行評價。第一，崗位評價的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內部公平性問題。第二，公司屬于中小企業，員工總數15人，職位結構并不復雜。如果選用要素計點法和要素比較法，不但需要請專家，而且設計時間很長，消耗大量人力，不符合經濟的原則。第三，崗位數量相對較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出基層管理人員、職能服務人員、一線操作人員和三個層級。
2.崗位評價操作步驟。選用不同的崗位評價方法相應的需遵循不同的操作步驟。如前所述新疆阿爾曼公司選用分類法。其操作步驟為:開展崗位排序評價之前準備好崗位說明書，使得對崗位的分類排序能夠建立在一個比較客觀的基礎上;成立崗位評價委員會。通常對崗位的排序是需要根據多個評價者的意見進行匯總整合;將阿爾曼公司的基層崗位分成三類，再將每類職務分為若干等級，等級數的多少取決于崗位的多少、工作性質的復雜程度等確定崗位評價的考慮因素;制定等級標準。從每類職務中，挑選代表性職務，并對該職務的主要職責和規格進行描述，評價者各自檢視分類的結果，對其中不合理的地方進行調整;最后綜合評價委員會得出最終的分類結果。
(二)確定基層員工的薪酬構成及各部分所占的比例
在崗位評價的基礎上重新設定基層員工的薪酬構成。
1.基層管理人員、職能服務人員。在企業，基層管理人員和生產輔助人員實行由崗位工資和績效工資組成的薪酬構成。具體構成如下:薪酬=崗位工資+績效工資+補貼+獎金，各部分所占比例見表1。
2.一線操作工人。前面分析時提到阿爾曼公司一線操作工人的薪酬不夠合理，缺乏激勵，影響生產效率。為了改變這種現狀，建議調整一線操作工人薪酬的構成，改善原有的計件工資。將一線操作工人薪酬構成調整如下:薪酬二基本工資+績效工資+計件工資十補貼+獎金。如表2。
(三)進行薪酬調查解決薪酬外部公平性
薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。有必要時請咨詢公司作相關調查。公司在進行薪酬調查的對象選擇時，一般是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。在職位等級一工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點;然后整理出各公司的工資曲線。從薪酬調查步驟表上可以直觀地反映本公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。后再作出相應調整，以適應組織在快速變革中的反應。
通過薪酬調查，可以將公司不同崗位的內部薪酬水平與外部薪酬水平進行對比，可分析薪酬外部競爭性的高低。如對前阿爾曼公司進行分析，得出阿爾曼公司內部基層員工薪酬水平與市場薪酬水平對比，結果顯示本公司的平均薪酬水平遠遠低于市場平均水平。通過這些措施，有利于公司迅速做出反應以應對市場上競爭對手的薪酬變化，更好的吸引人才，留住人才，縮小人力成本的支出，最終達到企業與員工雙贏的效果。
第3篇：員工薪酬管理范文
薪資管理是企業維護提升企業經營效益不可缺少的，是企業招納賢士、維系生產力以及保留企業核心職工的重要手段。由此可見，提升企業的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務，更是企業管理者在經營管理企業時不容忽視的問題。企業激勵體系的作用也正是為提升企業職工對薪資的滿意程度，從而提升企業的經營生產力。由此，企業職工對于薪資滿意程度則成為一家企業生產能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業職工的薪資滿意程度的調研屈指可數。本文將以企業薪資管理主要人員為目的，對其企業的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業生產能力的關聯做出調研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。
二、薪酬管理和相關理論綜述
1.選題的目的和意義。在所有企業管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業效益發展的人的思考力、行動力，能夠編輯規劃企業職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規劃、職工招聘、職工培訓、效績管制、職工福利、勞動關系、職工職業生涯管理等，企業人事管理對整個組織的生存和發展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點。本文對廣東省內應屆大學生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿意度進行了調查和研究。薪酬對于企業來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發現人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監督，從而激發自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業知識，方便以后在工作中將所學知識投入到工作中，使得大學里所學到的專業知識得到充分的發揮和使用。2.實施薪酬管理的意義。（1）科學有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個企業的長遠發展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源。科學有效的薪資管理能夠幫助員工改進自身的工作態度，讓企業獲得更多的利潤，使得企業更好地成長及前進。（2）科學有效的薪資管理有利于塑造企業的文化建設企業薪資管理辦法具有促進企業的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業共同目標去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達到提高企業生產效益的目的。（3）科學有效的薪資管理有利于實施對職工的激勵薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標，在職業生涯中不斷提升自我價值。3.薪酬管理的概念和含義。薪酬管理之所以受到人們普遍的關注，是因為薪酬管理涉及到每個人的切身利益。同時，薪酬也備受企業的重視，薪酬管理對企業建立競爭優勢有長期深遠的影響。薪資管理是企業的資本，薪資用來體現生產力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動力，它就成為一種資產，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業職工提高生產效率的動力和源泉。薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業的薪資政策和企業的資金實力；職務因素包括責任、工作環境、技能等；個人因素包括表現、能力、技術、經驗等；環境因素包括勞動力市場的供求關系、社會生活水平、民意、經濟環境等。4.薪酬管理及滿意度的相關理論。（1）勞動力市場理論最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經濟發展和社會的進步以及不同工人工資差別的出現，這一理論已經慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數國家和地區都定下了此法律方案，經由法律來保護工薪階級的基本生活和權益。（2）差別工資理論這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現象，亞當•斯密進行了深入調研，結果表明，導致此現象的緣由主要是：一是職業性質；二是工資政策。5.戰略薪酬理論與全面薪酬理論。（1）戰略薪酬理論在當今社會企業中，薪資管理作為人力部門的一個環節，其重要性逐漸被經營者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰略性薪酬管理。在通常情況下，企業首先制定自己的開展方向，當方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀念，更不能取代有效的領導。（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環境，快速的科技變革的社會環境使管理者們越來越認識到戰略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業抓住機遇的重要性，贏得更好的發展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強，單單依靠有效的戰略性薪酬設計已經不足以讓企業在人才爭奪大戰中處于持久的有利位置，這時候，企業就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運用各種可能的要素來贏得自己的戰略優勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關系，也只有這樣，企業才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業度，最終提高組織的績效水平。
三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端
1.薪酬管理制度缺乏戰略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發展方向不協調，所以使得原應有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經營戰略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實行的薪酬策略是統一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發展方向不吻合。企業的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環境的經營戰略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當的時機轉變其經營戰略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實現。2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業又達不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導致失去許多有能力的職工。3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經濟報酬而忽視非經濟報酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。
四、蘇寧電器廣州分公司現有薪酬管理問題的原因分析
蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發展方向上沒有達到預期效果。隨著環球經濟的變動及以市場的變化，其品牌整體的發展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。蘇寧電器廣州分公司的企業文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業文化不相符的企業內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導致職工工作態度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經濟上的報酬而忽略了非經濟上的報酬，關鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領導沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發展前景而離開公司。
五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統計和提高職工滿意度的建議
1.滿意度調查設計和方法。對蘇寧公司內部乃至所有的企業來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標準。而被調查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環境、時間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進行訪查的問卷采取了選擇題并且無實名登記。2.提升職工對企業滿意度的方法和建議。（1）在職員工的管理措施首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統一的方式是精益生產，包括人和技能以及策劃思維。企業要構建和貫徹精益生產方式是需要以企業相應的經營哲學和人文環境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發員工的內在潛力和創新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規劃職工的學習，并且強調要全員參與。精益生產是需要全體員工的參與，要求企業從上至下都具備更高的素質。為了使職工的素質能夠符合要求，此項任務是不能缺少的。企業應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業戰略發展目標、崗位需求以及員工個人發展，制定合理的培訓方案。（2）在職員工的管理制度合理制定企業管理條例是對企業公平公正地進行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學合理的管理條例可能會讓職工更信服。（3）有效的薪酬管理方案的建立企業需要一個彈性的空間來實施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據企業制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動員工的積極性。（4）完善的績效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應該創設更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。
六、結束語
從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業能夠留住企業所需的資本，從而保證企業的正常運行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實踐的發展而不斷發展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術、薪酬管理制度的發展也會更加細致、深入和多元化。現代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業投資和連接老板和員工關系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業內一致性、企業外競爭力和個人公正等部分。目前，企業的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業管理制度的重要組成部分，它是推動企業發展變革的有力工具，有利于實現企業的成長目標。
作者:羅剛 單位:廣東工業大學華立學院
參考文獻：
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[4]中國企業轉型知道：解碼中國管理模式[M].北京：機械工業出版社，2012.
第4篇：員工薪酬管理范文
為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。
本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。
薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。
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第二章工資結構
一、基本組成
員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。
二、技能工資
技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。
三、質量獎
根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。
部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。
四、效益工資
根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：
1、確定月度效益工資應發總額
將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。
2、確定部門效益工資實發總額
根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。
為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。
3、部門內員工效益工資的分配
由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。
五、相關補貼
設以下兩種補貼：
夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。
店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。
第三章工資確定與調整
根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。
新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資
達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。
根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。
第四章工資結算
于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。
根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。
員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。
員工缺勤按以下方式計算：
假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工
曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。
離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。
第五章福利
為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。
除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。
薪酬體系體現了大廈的經營發展思路，是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。
本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。
附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、
第5篇：員工薪酬管理范文
0 引言
A公司是一家知識密集型民營科技企業。企業員工中63%為大專以上學歷。通過調查研究，我們發現了該公司在薪酬管理中所存在的主要問題（見懷化學院學報2013年第8期：《民營科技企業知識型員工薪酬管理模式及現狀》P：54-56），由此導致知識型員工對現行薪酬體系滿意度較低，導致員工離職率較高。這就勢必影響公司的可持續性發展。鑒于這種情況，A公司亟需對現行薪酬體系進行改革，建立一套比較科學、合理、完善的薪酬體系，提升公司對知識型員工的薪酬管理水平。這里提出三項措施：一是規范薪酬體系設計程序，二是選擇薪酬策略及調整不同崗位薪酬結構，三是建立與之相關的績效評估系統。
1 規范薪酬體系設計程序
針對A公司薪酬管理中所存在的問題，尤其是知識型員工所在的采購、營銷類與專業技術類崗位所反映出的問題，我們認為有必要首先規范A公司的薪酬體系設計程序。它體現在以下幾個方面。
1.1 工作分工與崗位設計 對A公司內營銷類、采購、專業技術類這三個崗位的工作任務、性質、責任、相互關系以及任職人員的技能、知識、條件進行系統調查和研究分析，科學系統地描述并做出規范化的記錄。在工作分析的過程中需主要關注三個核心視角：①對該崗位工作內容的分析；②對該崗位任職者的分析；③對該工作崗位特定性的分析。
1.2 崗位價值評估與定位 隨著市場形勢的變化與企業戰略目標的調整，A公司應分析理順和重新界定企業所需崗位及崗位職責，這就需要公司不斷進行崗位評估。
①崗位評估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價值評估又稱崗位評價，是根據組織的崗位設置，依據設定的崗位評估標準，運用科學分析方法，確定崗位之間的相對價值，為組織建立一個崗位結構的過程，它是以技能要求、工作內容、組織文化、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的（王彩霞2002）。人力資源是企業各項資源中最重要的資源，是物質資源的主宰者。但一個企業光有人力資源還是不夠的，必須對人力資源進行合理有效地配置與整合，達到個人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對各個崗位有客觀、合理、科學的崗位評價。②實施崗位價值評估的原則。進行崗位價值評估我們必須遵循經過論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問題提供預先的感性認識，指導人們尋找解決問題的方法。③確立崗位價值評估方法。崗位價值評估就是評價崗位對于組織做出貢獻價值的大小，從而為價值分配奠定合理、公平的基礎。在崗位價值評估方法中，有分類法、排序法、要素比較法、要素計點法和海式評估法。以下對目前較為常見的評估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價值評估的基本步驟（如圖1）。A公司內現有崗位上百個。由于不同的崗位工作內容和工作要求不同，其價值和重要性也不同，可以采用CRG量化評估方法，建立崗位價值模型。再根據崗位價值模型對崗位進行價值評估，并按崗位評估所得分數的高低進行排序，從而確定這些崗位的價值及相對重要程度。
1.3 員工評估及新定薪酬構架 通過設計A公司員工能力的素質評價模型，對員工個人進行能力評估。A公司可使用現在被大多數企業所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級和部門經理組成三人小組，一起開展評價工作。為保證公司薪酬的競爭性以及外部公平性，為薪酬系統的制定提供科學依據，A公司應當對行業公司的薪酬水平、外部勞動力市場的薪酬水平、本地區的人均收入水平進行必要的調查，調查應時應注意以下事項：①對6-8家規模基本相當的同行業公司進行部分基準崗位調查，收集調查年度基本現金收入、月基本工資、年度補貼差額、年度交通補貼、年度月薪數量、年度膳食補貼、年度銷售提成獎金、年度績效獎金、年度法定社會保險、年度住房公積金等等數據。②根據崗位價值評估情況，結合東莞市的人均收入水平、市場薪資水平、消費水平的差異等，確定不同薪酬層級工資。值得注意的是，面對目前人才市場激烈的競爭狀況，對于專業技術類人員應實行高于市場平均水平的薪酬策略。而對于需往下調的崗位工資，下調幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。
2 選擇薪酬策略及調整薪酬結構
2.1 薪酬策略的分類 企業薪酬策略的制定應以企業的發展戰略為前提，符合企業長遠的發展目標。因此，薪酬策略也應是企業發展戰略的重要組成部分。根據制定薪酬策略的出發點和企業所處的發展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型（金晉哲 2006），見表1。
2.2 適合A公司知識型員工的薪酬策略 對于A公司來說，其發展戰略就是需要不斷吸引優秀人才加盟，開發產品、擴展市場，。然而由于企業規模方面的原因導致企業在資金、知名度方面與其他企業相比還存在著一定的劣勢，優秀人才在選擇就業時，會優先選擇那些就業前景比較好的企業，從而使我們公司錯失了一些引進人才的機會。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵為主，把在目前收益上的風險用未來的預期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優秀人才的顧慮，會在選擇上偏向我們一點，滿足那些有冒險精神的優秀人才的偏好，讓他們感覺到冒險是值得的，在風險和收益的反復比較中覺得，公司的發展潛力是無限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。
當然，A公司主要考慮以激勵型薪酬策略為主，但這并不等于說是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說是忽略薪酬策略實施的競爭性和成本性。可以用一個公式來表示這種收入的構成，即：激勵型薪酬總收入=固定收入+風險收入×預期實現率×變現率。
①技術部門普通知識型員工薪酬策略制定。對于A公司的技術部門和后勤支持部門采用薪點制為主的組合工資制。首先，對于技術部門人員，除了職務級別、技術級別的區分外，個人績效主要看完成的項目（按流程分為4個階段）的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務、技術部門的服務和配合情況。依此制定《薪點表》，明確崗位的責任與價值，強調員工收入與企業部門的經濟效益及個人工作業績密切聯系，建立以薪點制為主的工資體系。其次，實行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產出，作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現知識型員工對企業的價值貢獻，降低設計人員的流動率。再次，團隊獎勵和單項獎。為了強化團隊協作，對于按時按量完成達標項目的團隊給予團隊獎勵。而且團隊獎勵在項目的最后環節完成后發放，又增加了中遠期激勵的比重。單項獎用以獎勵作出特殊貢獻或者特別表率的個人，如最佳設計獎、優秀員工獎、優秀管理獎等。最后，對關鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長效激勵范疇。
②運營部門知識型員工薪酬策略制定。A公司運營部門主要是指市場部門和采購部門，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。
底薪主要依據職位或所承擔的責任來確定，當然也可以參照技術與后勤支持部門人員的基本工資構成。提成的發放則以 “按月發薪，季度考核”的方式執行，即每月不完全發放，置留一定比例的提成到季度末，進行季度考核來測評總業績是否達標，然后再發放三個月的累計提成薪酬。
表2中，薪酬構成主要由月基本工資，浮動獎金，福利補貼，及團隊獎4項組成。A 公司知識型員工，不分技術部和運營部，均可采用上表進行薪酬制定，但是不同部門的薪酬各項的比例搭配不可相同。
③A公司知識型員工獎金策略制定。在薪酬構成中，為了進一步激勵員工的工作積極性，設立個人績效獎金，個人績效獎金可用下式表達：
個人績效獎金=公司效益系數×績效獎金基數
要制定知識型員工的獎金策略，首先要確定績效獎金分配原則，下面是A公司知識型員工的獎金分配設計原則：員工年度獎金分配以崗位固定工資作為年度獎金分配的基數，與公司總體效益、員工個人績效等級掛鉤。強調業績導向，體現公司利益與員工利益的一致性。其次，設定公司效益系數，通過設定調節員工年度獎金的實發金額，體現員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性。
④A公司高級知識型員工薪酬策略設計。上面的薪酬設置中，主要是針對占A公司知識型員工中的非高級員工制定的。所謂的高級知識型員工是指在A公司中擔任重要職務的核心員工。在設計這些員工的薪酬時需另外對待，對其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。
2.3 建立并完善薪酬管理中的績效評估系統
①建立具有良好反饋功能的考評系統。每次考核結束之后，應當加強考評人和被考評人的溝通交流，及時地解答被考評人的疑問，讓被考評人能夠充分地了解到自己的缺點與不足，并讓其看到自己地長處，這樣就可以通過交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負面情緒。而且，考核人及時與被考評人進行交流溝通，能使被考評人能更好地了解自己的績效和公司管理者對自己的期望，以便在今后的工作中有針對性的進行改進，從而促使員工和企業的績效在將來的發展中不斷提高，實現雙贏。
②制定規范的績效考評目標。根據目標管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門目標，制定的員工個人任務、目標計劃，建立相應的員工績效考核表。
績效考評目標制定程序如圖2所示。
③規范績效考核的程序如圖3。
④加強績效考核結果的管理。
績效考核結束后，公司人力資源部應對員工的業績情況、個人發展潛力、能力個性等方面的因素進行綜合分析，得出一個具體客觀的評價結論，建立相應的員工績效管理檔案，并把考評結果作為其日后調薪、晉級的依據。
第6篇：員工薪酬管理范文
關鍵詞 地方水電公司 員工薪酬管理 激勵理論
一、引言
薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，其是否合理、是否科學都會影響到員工的滿意度和工作積極性，進而影響到企業的運營與管理。為了適應新形勢下水電行業改革發展變化及多元化業務開拓的需要，提高地方水電公司整體運行效率，不斷增強水電行業智力資本競爭優勢已成為地方水電公司的重要選擇，構建一支充滿活力、精干、高效的員工隊伍顯得非常必要，而這一切有賴于建立一套科學合理的員工薪酬管理方案，不斷提高員工的工作積極性和工作滿意度。而對于地方水電公司員工來說，地方水電公司的運營、安全生產管理、環境等等都與員工的工作分不開，如何保障地方水電公司的運行率提高、地方水電公司的安全生產等是擺在每一個水電公司面前的重要問題，要實現這些要求和目的，就必須從“人”的角度入手，加強各環節、各方面的考核的同時加大激勵力度，尤其是薪酬激勵的水平，促進和激發員工的工作積極性，增強地方水電公司的活力。
二、公平理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應用
公平理論是美國心理學家亞當斯于1960年代首先提出的，主要從工作報酬的公平性對人們工作積極性的影響方面進行研究。人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性，即：對“自己”與“別人”進行的橫向比較，以及對自己的目前與過去進行的縱向比較。該理論還認為人們對從自己的工作中應該獲得什么要有一套自己的看法。為了減少負效應不公平，企業需要采取一定的保障措施，盡量滿足激勵公平的要求。
公平理論告訴我們，地方水電公司員工的薪酬體系必須滿足公平要求，既對內必須保證公平，對外要形成一定的薪酬競爭力。地方水電公司員工在很大程度上是通過與他人（同等勞動強度條件下或者同一級別下的員工）所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，特別注意的是，工資的比較會影響到員工自己的主觀感受，通過與同等勞動強度條件下或者同一級別下的員工工資的比較，如果他們覺得自己的工資沒有他人的高，那么在他們的工作態度與工作行為當中就會產生對組織的一種不公平感，久而久之就會形成對工作的厭倦和抵抗情緒。
因此，運用公平性理論在進行地方水電公司員工工資水平和工作結構設計的過程中，需要注意地方水電公司員工們進行工資比較的可能途徑，從而制定合理的、公平的薪酬標準和結構。對此，在制定地方水電公司員工薪酬的過程中，一是讓員工薪酬標準具有外部公平性，即要在對從事同樣勞動強度和工種的員工所獲得的工資水平的考察的基礎上，盡可能提出等于或者高于行業同類薪酬水平的方案，確保薪酬的外部競爭性，留住或吸引優秀員工；二是讓員工薪酬標準具有內部公平性，即關注的是地方水電公司內部的不同工作之間的工資對比問題，如同一個級別，同一個科室等，強調內部的公平性，讓員工工作過程中的滿意感提高；三是讓員工薪酬標準具有個人公平性，即涉及到地方水電公司中不同崗位的人所獲工資間的比較。
三、雙因素理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應用
福德瑞克?赫茨伯格提出的激勵―保健理論是以影響員工績效的這兩組因素為基礎的。保健因素包括報酬、管理風格、組織環境和公司政策。激勵因素即工作本身能夠提供的發展、成就、認同、責任、進步等機會。并認為只有當他們感到保健因素，如公平的報酬等具備了之后，他們才有可能被工作所激勵。雙因素激勵理論告訴我們一個事實，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意； 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。
雙因素理論告訴我們，在地方水電公司員工薪酬管理當中，薪酬對員工來說，不僅是補償勞動的付出（即員工工作的一種必要的支付），更是對員工價值與貢獻的肯定（薪酬的高低是對員工工作強度和工作貢獻度的一種認可），所以對薪酬的激勵性的作用必須加以重視。
對此，在地方水電公司員工薪酬管理方案設計過程中，尤其是薪酬結構組成設計的過程中，應該視基本工資為地方水電公司員工薪酬的保健因素，它是薪酬體系的基礎部分，應該著重對員工基本工資進行設計，以保障員工基本的生活與工作需要，在基本工資的設計過程中，應該根據員工工作崗位和工作特點以及工齡等要素，綜合考慮各種可能影響基本工資的因素，同時基本工資應該是比較穩定的，原則上只升不降，不能隨意變動。另外，地方水電公司員工薪酬管理方案設計過程中，獎金、績效工資屬于激勵因素，要在加大對員工工作考核的基礎上，通過給予一定的考核標準與獎金和績效工資掛鉤，以真正激發員工的工作滿意感，提高工作業績。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。因此，要針對不同崗位的員工推出可供選擇的福利項目，如體檢、旅游、交通補貼等方面。
四、期望理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應用
佛魯姆認為，人們從事某項活動、進行某種行為的積極性的大小、動機的強烈程度是與期望值和效價成正比的。這個理論可用以下公式來表示：激發力量=期望值*效價。根據這個理論，管理者為了增強對員工的激勵力量，就應當創造條件，使員工有可能選擇對他來說效價最高的目標，同時設法提高員工對實現目標的信心。該理論認為：期望的滿足程度應充分與績效以及工資獎賞掛鉤，提高員工的忠誠度和滿意度。對此，第一，密切努力與績效的聯系。即通過工作態度、工作效果量化考核，實現努力程度與績效掛鉤；第二，密切績效與獎賞的聯系。即通過薪酬管理與獎勵掛鉤；第三，實現獎賞與個人目標的聯系。即獎賞是否滿足了個人的目標，員工得到獎賞是否會努力去工作，提高工作積極性。
期望理論告訴我們，地方水電公司員工薪酬管理過程中要密切員工的薪酬目標，同時也要考慮企業的目標，只有將兩者的目標緊密結合起來，才能真正實現員工薪酬滿意度提高的同時實現企業既定的奮斗目標。
對此，地方水電公司員工薪酬管理方案設計過程中，應該努力將地方水電公司的各項目標指標化，并且將各項指標化的任務分解到具體的部門和具體的崗位，將這些目標與員工績效考核結合起來，并通過績效考核實現薪酬的動態化，從而不斷地提高員工考核的科學性和合理性，通過考核促進管理，通過考核促進員工的工作標準化，通過考核合理拉開員工薪酬差距，從而形成你追我趕的工作氛圍。
五、需要層次理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應用
需要層次理論把人的需求劃分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五個層次，并且把前兩種需要歸納為經濟需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實現”則是人的最高需求層次。亞拉伯罕?馬斯洛的激勵理論的核心是人的需求。美國心理學家馬斯洛的需要層次理論也將需要分為五級，并指出人類行為的出發點大都在于滿足其生理和心理上的需求。他認為人是受一個嚴密的需求層次或需求順序驅動的。人們的需求按層次逐漸上升，只有在下一層的需求得到滿足之后，人們才開始追求更高層次的心理需要。
對此，地方水電公司員工薪酬首先要從保障員工的基本生活和工作出發，盡力滿足員工的基本需求訴求，在設計薪酬方案的過程中，要充分考慮薪酬的動態性，讓員工看到工作的希望，看到組織的活力。
六、地方水電公司化員工薪酬管理中運用激勵理論的注意事項
（一）嚴格績效考評和標準，防止薪酬激勵功能向保健功能轉化
獎金、績效工資屬于激勵因素，地方水電公司人力資源相關管理部門要在嚴格考核的基礎上，按要求兌現。沒有績效或績效沒有達到規定的要求，堅決不予兌現，防止績效工資成為基本工資的一部分。
（二）綜合運用激勵理論，發揮多種因素的激勵作用
各種激勵理論之間并不是孤立的，而是相互聯系，相互滲透的。要取得最大的激勵效果，地方水電公司人力資源相關管理部門應結合實際情況和員工個性特征，靈活地運用。
（三）注重薪酬的經濟性，避免邊際勞動生產率遞減
薪酬激勵是需要成本的，應考慮投入與產出的效益問題。應嚴格按“兩不超”原則，控制薪酬總額。
參考文獻：
[1]（美）利?布蘭哈姆.留住好員工：揭開員工流失的7大隱密[M].經濟科學出版社，2011.
[2]杜棟.管理控制[M].清華大學出版社，2002.
[3]George T.Milkovich著；董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2002.
第7篇：員工薪酬管理范文
【關鍵詞】激勵 薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業中,薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手锏,加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。這種簡單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵作用,打擊了員工的工作積極性,進而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵作用,必將影響企業目標的實現。
一、薪酬管理存在的誤區
1.薪酬形式單一
多數企業員工的薪酬是低工資加少量獎金,少數企業近年開始試行年薪制,但也還不夠完善;而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、員工持股等行之有效的方式,僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發揮。
2.薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足
一般來說,工資加獎金,或者年薪制,激勵的重點是當期的經營業績,屬于短期激勵,在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益,可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現,如果沒有相應的長期激勵,就可能誘發員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施,如股票期權、員工持股等,盡管很多企業有這方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暫時還難以實行。
3.將薪酬僅僅視為企業的成本
不少企業對廠房、設備方面的投資熱情頗高,而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘,在薪酬管理中主要是做“減法”,其中一個重要原因就是這些企業的經營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質提高、企業發展這三者之間存在互動的良性循環,是企業興旺發達的重要標志。這就是說,知識型員工薪酬水平如果較高,其失業率將會降低,并會導致員工培訓費用的節約,同時企業將可能從外部吸引更多知識型員工,這樣就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢,對企業與員工均是有益的。
4.薪酬系統的激勵手段單一,激勵效果較差
許多企業中,生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理,越來越接近市場的要求,但是對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距,但實際上卻往往是雷聲大,雨點小。我們知道,員工的收入差距,一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況,另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。
二、員工激勵與薪酬管理
現代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心,讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。
1.建立具有公平性和競爭力的薪酬
公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動性將大打折扣。
企業員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識,是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻,只要比值一致,便是公平。在企業內部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。對外公平性,實際是企業所提供的薪酬具有競爭力,是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較,使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較,以及本地區同行業的市場平均薪酬水平,以確保企業的薪資在市場中保持競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。
2.實現薪酬與績效、職業發展掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術)發展雙通道。
3.實行薪酬透明化
實行薪酬透明化,實際上是向員工傳達了這樣一個信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的,具體包括以下做法:一是讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時,除各部門領導外,也應該有一定數量的員工代表。二是職務評價時,盡量采用簡單方法,使之容易理解。三是文件詳細向員工說明工資的制定過程。四是評定后制定的工資制度,描述務必詳細,盡可能不讓員工產生誤解。五是設立一個員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。
4.固定薪酬與浮動薪酬相結合
設計績效薪酬的時候,要正確處理固定薪資與浮動薪資、當期激勵與長期激勵、個人回報與團隊回報的關系。特別要避免按照方程式來計算薪資的做法,以至于培養斤斤計較的不良風氣!一旦員工和企業斤斤計較,一切激勵手段都失效。
5.設計符合員工需要的福利薪酬
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。
第8篇：員工薪酬管理范文
[關鍵詞]薪酬管理；公平性；薪酬滿意感；績效薪酬標準
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.047
在社會主義市場經濟的大環境中，現代企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，最關鍵的就是要建立一支能創造經濟價值的高素質和高效率的人才隊伍，而要想充分發揮人才的作用，就必須增強員工對企業的認同感和歸屬感，其中加強薪酬管理的公平性就是一種重要手段。因為薪酬不僅是員工努力工作的報酬，更是對他們自身價值的評價，公正的薪酬管理能提升他們的薪酬滿意感，會促使他們高效率的完成本職工作，對于企業的發展具有重要意義。為此，我們將從以下幾個方面具體論述薪酬管理的公平性和員工對薪酬滿意感的影響。
1 薪酬管理的公平性概述
1.1 薪酬管理公平性的內涵
在大多數情況下，當企業對員工的工作予以肯定時就會給予他們一定的報酬，即我們這里所討論的薪酬。報酬除了是對員工工作的肯定之外，也是企業對員工工作的一種計劃預定。從這一點來說，薪酬是企業對員工能力的認可，代表著他們在企業內的發展空間。因此，薪酬管理對企業和員工的發展都具有非常重要的作用。如果不能實現薪酬管理的公平性，就會對員工的心理產生極大的傷害。下面我們就從四個方面討論薪酬管理公平性的具體要求。
1.2 薪酬管理公平性的具體要求
第一，薪酬結果的公平性。員工就會自己的薪酬進行衡量，自己的薪酬是不是與自己的勞動付出相匹配。簡而言之，就是員工的薪酬要與他們的勞動結果相匹配。第二，薪酬程序的公平性。這一要求主要是指企業對每一位員工的薪酬評定和加薪是公平對待的，不存在偏袒或歧視現象。第三，薪酬信息的公平性。這一要求就是指企業對每一位員工的薪酬信息都是公平的，并能對不同的薪酬待遇給出合理的說明。第四，薪酬交往的公平性。這就是指企業的高層主管和普通員工之間的交往是平等的。
2 薪酬滿意感概述
當現實情況的反應達到人們的心理預期之后所呈現出的心理反應即被稱為滿意感。所以員工對薪酬的滿意感就是指企業發放給員工的實際薪酬達到了他們的預期薪酬，即企業在薪酬上滿足了員工對自己勞動付出認可的心理需求。具體來說，就是薪酬滿意感是企業員工對所獲得薪酬的態度。從市場角度來看，薪酬滿意感就是員工對企業人力資源價格的判斷和心理評估。從市場分配的角度來看，薪酬滿意感就是員工對自己勞動所得的心理預期。影響員工對薪酬滿意感的因素有很多，主要包括加薪因素、獎金多少、福利待遇、平均的薪資水平和薪酬管理制度等。
3 薪酬管理的公平性對薪酬滿意感的重要影響
薪酬管理的公平性對薪酬滿意感的影響主要體現在兩個方面，一方面是它的四條要求對員工薪酬滿意感的影響，另一方面是相關的法律法規對員工薪酬滿意感的影響。下面我們就對這兩方面的內容進行具體分析。
首先，薪酬管理公平性的影響。據相關研究數據表明，對員工薪酬滿意度影響影響最大的是薪酬結果的公平與否。這是因為，薪酬的結果是員工最關注的方面，所以員工對它的期待值也最大。而薪酬管理的程度公平則和員工接受薪酬的心理感受直接相關，具體表現在員工是否認可現有的薪酬管理制度和認可的程度等，所以也會對員工的薪酬滿意感產生一定的影響。薪酬管理信息的公平程度也是影響員工薪酬滿意感的因素，這是因為當員工的薪酬變化時，企業能否對這一變化進行合理解釋和說明，溝通越有效，就越能提升他們的滿意感。基于此，企業在進行薪酬管理時，一定要嚴格照章辦事，進一步推動薪酬管理信息的公開化和透明化，最大限度地提升員工對企業薪酬管理的滿意感。
其次，相關法律法規的影響。為了全面保障勞動者的合法利益，國家和勞動監管部門從多個方面制定了很多規范企業薪酬管理的法律、法規和文件，各省市也明確規定了最低的工資標準。但是我們在實際的工作中發現，很多企業并沒有按照相關的法律法規給予員工應有的薪酬，降低薪酬標準的現象普遍存在，甚至還存在惡意拖欠薪酬的現象。企業對相關薪酬法律法規的依從性越高，薪酬管理的公平性和員工對薪酬的滿意感也越高。這就要求勞動監管部門要切實行使自己的監管職能，督促企業切實執行國家的法律法規，將薪酬政策徹底落到實處。
4 實現薪酬管理公平性的主要措施
4.1 保證薪酬管理的目標和企業的管理目標一致
企業經營的主要目的就是獲得經濟效益。在市場化的條件下，很多企業管理者認為，企業的內部和外部都要實現最大化的經濟效益，為了達到實現內部利益的最大化，很多管理者會選擇降低或克扣員工的薪酬來節省成本。這種行為只能讓企業在短時期內獲得利益，卻不利于其長期發展，是非常片面的。這里正確的做法是企業的管理者要充分認識到員工對薪酬的滿意度就會直接關系到其價值的體現程度和歸屬感。如果企業不能最大限度地保障薪酬管理的公平性，企業員工就會大量流動，無法建立一支穩定的人才隊伍。而且經常性的人員流動還會增加企業培訓新員工的時間成本。這樣一來就會影響企業工作流程的正常銜接，還會增加不必要的培訓成本。所以，企業要想在激烈的市場競爭中獲得長遠的發展，就必須讓薪酬管理管理公平性的目標和企業發展的目標保持高度一致，不要拘泥于短期利益而喪失長遠發展的機會。
4.2 進一步完善薪酬管理制度和績效薪酬標準
企業體現薪酬管理的公平性的主要表現就是建立一套科學、合理、完善的薪酬管理制度和績效制度，既要從全局上保證對所有員工的公平性，還要在細節上滿足工作效率較高、工作質量高以及工作態度端正等員工的需求。這也是目前企業普遍采用無責任底薪加績效薪酬的薪酬管理制度。要想建立完善的薪酬管理制度，最重要的就是要熟悉市場同行業或者同等職位的薪酬水平，在對員工的薪酬進行定位時，要和同行業或同等職位基本持平，甚至略高于平均值。在調查的過程中企業者要將無責任底薪和績效薪酬的上升空間都考慮在內，但是在實際的操作過程中體現無責任底薪的部分即可。這種做法的優勢就是能為企業吸收更多的優秀人才，而后期的績效保障也能有效預防人才的流失。
4.3 根據不同的工作性質制定梯度的薪酬管理制度
無論是在哪一個行業的企業、都會有一些工作不具有創新性，不具有高效益性，具有簡單性、容易操作等特點的工作。譬如說清潔工、內勤等。顯然可以知道其工作方向上沒有績效薪酬的管理計算范圍，這時候則需要企業為員工提供可供發展的平臺。在企業內部網站公布企業內部對于不同職位員工的需求情況，以供員工通過競爭等方式調換工作的崗位，以達到對薪酬的滿意程度。還可以通過提建議懸賞的方式，積極踴躍地促進員工參與到企業當中，這不但可以有效地促進企業和員工間的有效互動，減少員工對于企業錯誤觀念的認識，增加歸屬感，還可以培養員工對于工作的認真程度。員工針對于不同的提建議情況，需要對企業的不同職位的職能有了解，也需要對本職工作進行細致的了解。
第9篇：員工薪酬管理范文
一、影響員工滿意度的企業薪酬管理因素
(一)薪酬管理政策
薪酬是與每個員工密切相關的一項人力資源管理活動,它涉及到每個員工的切身利益,直接影響員工工作的態度和效率。同時薪酬管理還與企業的效益掛鉤,對于很多企業來說,員工薪酬甚至是運營成本的主要構成部分。
(二)薪酬結構的合理性
大多數企業往往采用市場跟隨的薪酬政策,即根據市場平均水平來確定本企業的薪酬水平。這種情況下,企業并不是根據自身狀況制定適合自身發展的薪酬政策。但是員工對薪酬外部公平的感知并不產生于企業的整體薪酬水平,薪酬外部公平的比較基礎更多地是在不同組織之中的類似職位或類似職位族之間,即員工往往將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、同類企業相同或類似崗位的人員相比,如果自己的薪酬水平低于相同或類似崗位人員的薪酬水平,員工就會產生不公平感。
(三)邊際效應遞減規律
一味地提高員工薪酬并不是提高員工滿意度的最佳辦法,有時表揚、感謝、一點賦權或提升能夠起到比加薪更大的作用。
二、企業薪酬管理中存在的影響員工滿意度的問題
(一)薪酬缺乏競爭力
薪酬是對人才價值認定的表征,體現某個人的能力和貢獻和得到社會承認的程度。許多企業出于成本考慮或是利益驅動,對人才付出的薪酬顯得很吝嗇,高付出低回報會抹殺人才價值,不可能留住人才,這樣的薪酬缺乏競爭力。
(二)薪酬制度不完善
多數企業由于薪酬制定人員專業技能不夠完善或者由于對薪酬制度的重視程度不夠,導致企業所執行的薪酬制度不夠完善,例如獎金所占比例不合理,工資發放方式不合理,等等。薪酬對于員工是一個敏感的問題,很小的制度缺陷就會引起員工的注意,并使員工在工作過程中對這些缺陷做出回應。在他們用自己的方式表達不滿的同時,企業的生產能力和團結氛圍都會受到影響。
(三)缺乏有效的激勵作用
這一問題體現在崗位不同、甚至勞動量相差懸殊,可勞動報酬卻相同或相差無幾。例如,后勤部門的工程師、技術部門的工程師和生產一線的工程師,都按職稱或“工程師崗位”定同樣的工資。顯然,在其崗位的勞動量、責任、創造價值的大小等是有差別的,勞動報酬一個樣就失去了崗位薪酬的激勵作用。
(四)薪酬結構與崗位不相匹配
合理的薪酬結構組合,應該既有固定部分,又有浮動部分。薪酬方面合理分配這一結構比例,應視工作性質不同而有所不同。一些企業的崗位工資、獎金系數只是粗略地分成“幾大塊”,卻不管這種薪酬結構是否合理,有些雖有差別,但重要職位和不重要職位之間的薪酬差異力度不足。這種結果會使企業高職位的薪酬競爭力不夠,從而引起高職位員工的不滿,最終的后果就是導致高職位員工的跳槽。
(五)薪酬制度的片面性不能適應員工的多元化需求
大多數企業認為薪酬只是為了滿足員工經濟上的需要而制定的,認為這就是薪酬制度的全部內容。這樣理解薪酬制度是非常錯誤的,很多員工并不是給了錢就能穩定高效地工作的,畢竟薪酬制度所包含的內容是很多的,其中包含的員工福利方面的內容是不容忽略的,當金錢所帶來的邊際效應遞減程度過大時,若還不能全面科學地考慮其他薪酬激勵方式,則不能很好地激勵員工。
三、提高員工滿意度的薪酬管理策略
(一)加強對薪酬制度的重視程度
企業內部工作的展開都是與領導的支持分不開的,因此企業的領導應該提高認識,明白企業是以人為本的道理,這樣才能積極主動的想辦法留住人才,激勵人才,并且支持和配合薪酬管理部門的工作,有了領導的支持,薪酬管理部門工作人員才能放開手腳高效地工作。
(二)通過內部調查,了解員工的薪酬期望
通過內部調查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結構、薪酬的決定因素、薪酬的調整以及發放方式的看法、意見,了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望,以民主的方式為提高員工滿意度找到途徑。
(三)通過市場調查,確定行業薪酬水平
薪酬市場調查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。在同行業市場內通過調查,可以了解市場薪酬平均水平及動態,尤其是通過對比同行業其他企業的薪酬水平,來檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性,確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來,企業薪酬水平要達到市場平均水平或處于市場平均水平線以上才具有競爭力,才能更好地提高員工滿意度,甚至在人才競爭方面勝過對手。
(四)通過崗位評價,評估崗位價值
崗位評價是一種系統地測定每一崗位在這種單位內部工資結構中所占位置的技術。它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準,以某具體崗位在正常情況下對工人的要求進行的系統分析和對照為依據,并根據崗位相對價值和對企業的貢獻度,劃分出職位等級,確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。企業應該有一套規范合理的崗位評估體系,以便使各崗位之間的相對價值得到公平體現,從而解決員工薪酬的內部公平問題。
(五)設計出合理的薪酬體系和制度,保證薪酬個人公平
員工的個人公平可以通過采用多樣化的薪酬體系實現,即不同類別的員工采用不同的薪酬體系,因為崗位工資制并不適合所有崗位,為了合理體現按勞分配和按責分配的原則,可以參考幾種不同的薪酬制度。
(六)建立完善的績效考核體系,保證薪酬內部公平
薪酬是企業對員工為企業做出的貢獻所給予的回報,因此薪酬的高低應該與員工對企業的貢獻有直接的正比例關系。建立科學、完善的績效考核體系,定期對員工們進行績效考核,就是為了對員工的實際貢獻進行客觀的評估,并將考核業績與收入掛鉤,這樣才能有利于改善和提高員工對薪酬的公平感與滿意感。
(七)尋找可替代加薪的其他激勵方式
