銷售與管理論文精選(九篇)

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第1篇：銷售與管理論文范文

如何優化銷售業務處理流程，提高銷售信息的透明性、一致性、共享性、可用性以及充分挖掘銷售信息潛在的價值，是現代銷售管理活動中面臨的主要問題。因此，企業要更好地適應市場經濟管理的要求就必須在銷售管理思想上認識到利用現代化的信息技術采集、處理、利用銷售信息的重要性。企業要改變原有的簡單的銷售模式，在銷售信息處理方面必須得付出一定的努力，引進先進的銷售管理理念并采用先進的計算機管理技術，加強對銷售活動的監督與控制，才能提高銷售管理工作的效率和企業的銷售管理水平，使企業可以在動態的市場中隨時利用捕捉到的信息調整自己的銷售方向以適應市場的需要。因此擁有與之相應的銷售信息處理系統就顯得愈發重要了。

二、銷售管理系統在ERP系統中的地位

完整的制造企業ERP系統包括采購管理子系統、生產管理子系統、銷售管理子系統、倉存管理子系統、質量管理子系統、進口管理子系統、出口管理子系統以及存貨核算子系統等模塊。銷售管理系統是ERP系統的核心子系統之一，其功能較為獨立。由于功能獨立，銷售管理子系統與其它各個子系統之間的耦合性就大大減少了，這就意味著企業可以在保留其它子系統功能不變又不用增加太多費用支出的情況下升級需要升級的子系統。針對企業信息化建設有效地做到了量體裁衣，避免因添加或升級某個子系統造成公司業務沖突。又由于銷售管理子系統規模比完整的ERP系統要小得多，所以可以降低最初管理信息系統的引入費用，讓企業盡可能早地使用信息化技術處理銷售管理業務。因此企業可以采取以該模塊為核心，然后根據需要再逐步開發或升級其他功能子系統的原則，逐步完成整個ERP系統的建設工作，從而解決目前一般企業尤其是中小型企業由于經營規模小、資金少、信息基礎設施差不能實施ERP系統的困境。

三、銷售管理系統業務處理流程及功能分析

（一）銷售管理系統的主要業務流程

企業經營活動的中心是銷售，因為企業生產經營過程的實現是靠銷售來完成的，企業依靠銷售來創造利潤實現自己的企業價值。銷售管理系統與其它應用子系統有效無縫鏈接，能提供完整的銷售業務處理功能，包括訂單的接受與處理、收貨處理、發貨處理、退貨處理、發票自動生成與處理及收款結算等。該系統可使銷售部門內部工作變得有條不紊，提高銷售人員的工作效率，同時能及時按客戶訂單發貨，縮短交貨周期，提高交貨的準確性，提升客戶服務質量；并且還可以進行有效的銷售市場分析，進而對新的市場趨勢做出快速響應，為銷售決策及生產決策等提供有力依據。銷售管理系統的一般業務處理流程如圖2所示。一般情況下，銷售管理的業務類型有五種，即現銷、賒銷、直運銷售、分期收款銷售和委托代銷。不同的業務類型所涉及的業務處理的過程和財務收支核算的過程有一定的差異，所以在具體應用中應對應不同的業務處理流程。

（二）銷售管理系統的主要功能

銷售管理系統連接著ERP系統中的其它子系統，為它們提供共享數據，并且通過與財務管理子系統和庫存管理子系統的連接可以將產生的核心單據自動生成財務憑證，直接傳到財務管理子系統中，并可以在財務管理系統中進行及時統計，從而實現銷售物流系統、財務應付系統、財務總賬系統一體化。具體來講，銷售管理子系統要實現的主要功能有以下幾個方面：

1．銷售價格管理。該功能是管理企業的供貨信息和銷售政策，處理關于銷售價格的基本信息和折扣資料，同時控制銷售最低限價并進行預警處理。

2．訂單管理。該功能是對訂單和銷售合同執行情況進行記錄、跟蹤和控制；對訂貨價格、數量進行控制；對訂單的差異進行比較并顯示；對發生的補貨情況自動追加執行訂單并對訂單執行情況以業務分析報表的形式進行反映等。另外，如果企業集團內部存在賒銷業務，那么還應該對集團內部的銷貨或調撥訂單執行情況進行控制和反映。

3．信用管理。該功能可以對客戶的信用標準進行設置，具體包括對信用期限、信用額度和信用數量的設置。以便在銷售業務活動中對銷售人員和客戶進行雙重的信用監督與控制，并通過信用預警機制和信用分析表來對雙方的信用情況及時進行反映。

4．成本估算。系統對指定銷售訂單提供對定制物料的成本估算功能。對于按訂單生產或裝配的企業，其銷售成本及銷售價格確定的依據可以從系統對客戶指定的產品結構進行成本評估來獲得。

5．交貨期查詢。銷售合同簽訂之后，銷售企業就有責任按約定完成所銷產品或服務的配送任務。然而消費者往往對供應商能否準時交貨產生疑慮，為消除這一疑慮，系統能夠提供對交貨期的查詢功能，監督供貨企業按照合同的約定按時交貨，提高其按時交貨率。

6．多級審核管理。多級審核管理是一個授權平臺，通過它可以進行對審核的級別、審核人的資格、審核權限、審核結果等進行設置。該功能模塊采用工作流管理的思路以多角度、多級別的方式對業務單據進行處理并進行順序審核。

7．報表查詢。為了綜合反映企業銷售業務處理方面的信息，系統對用戶已完成的銷售業務進行篩選、分析、處理，并將分析處理的結果以報表的形式顯示出來，供企業有關管理人員查詢使用。它是了解企業銷售業務情況的重要手段。

四、結語

第2篇：銷售與管理論文范文

許多企業沒有設定符合實際的成本和財務目標，結果導致重大虧損和現金流問題。利潤流失不僅僅是經濟滑坡造成的，它還反映出企業未投入必要的時間和精力，開展至關重要的銷售和需求預測活動。

做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術能顯著提高利潤。具體來說，在規則指導下用統計學方法進行預測，并制定更為動態的企業全面規劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優化盈利，而非等事情發生了再去"救火"。據GartnerGroup稱，成功實施統一預測流程的企業至少可望獲得10%的收入增長。

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。

走出預測的誤區

首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。

而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。

有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。

許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。

六種最佳預測實踐

有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。

采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。

根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預測方法

預測頻率

限制偏向

測量績效

采取協作式銷售和運營規劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。

標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率。總的來講，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。

有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。

認可數據而非直覺

許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。

時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。

預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。

最佳做法是限制個人主觀預測。總的來說，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。

要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。

有效實施預測流程

運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。

結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：

為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。

教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。

評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。

重新設計公司規劃流程。準確的預測應該成為公司規劃流程的關鍵驅動力，而這要求大多數企業完全改變其規劃方式。不應該只是每季度運用不同的假定，從各個領域推導出計劃，計劃應該更為動態，可依據預測的變化短期內進行調整。