銷售成本計劃精選(九篇)
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第1篇：銷售成本計劃范文
成本會計是隨著商品經(jīng)濟的形成而產(chǎn)生的。生產(chǎn)成本產(chǎn)生于資本主義的簡單協(xié)作和工場手工業(yè)時期，完善于資本主義大機器工業(yè)生產(chǎn)階段。隨著資本主義簡單協(xié)作的發(fā)展，引起了工場手工業(yè)的產(chǎn)生，這時各種勞動的結(jié)合表現(xiàn)為資本的生產(chǎn)力。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和生產(chǎn)關(guān)系的完善，對生產(chǎn)管理提出了新的要求，資本家為了獲取更多的剩余價值，對生產(chǎn)過程中的消耗和支出更加注意核算，因此生產(chǎn)成本核算提上議事日程。
二、成本會計的發(fā)展狀況
成本會計是隨商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。20世紀初美國和西方國家的許多企業(yè)推行泰勒制度，不僅推動了生產(chǎn)的發(fā)展，也促進了管理和成本會計的發(fā)展，產(chǎn)生了用于成本控制和分析的標準成本法，使成本會計的職能從成本計算進而擴展到成本控制和分析。第二次世界大戰(zhàn)后，科學技術(shù)高速發(fā)展，生產(chǎn)力水平迅速提高，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力高漲，市場競爭日益激烈，促使企業(yè)成本會計不僅要精打細算，還要為降低產(chǎn)品成本而獻計獻策。
三、成本會計發(fā)展的階段
第一階段(1880-1920):原始的成本會計
原始的成本會計，起源于英國，當時認為成本會計就是匯集生產(chǎn)成本的一種制度，主要是用來計算和確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售成本。在這期間，英國會計學家已經(jīng)設(shè)計出定單成本計算和分步成本計算的方法(當時應(yīng)用的范圍只限用工業(yè)企業(yè))，后來傳往美國及其他國家。
第二階段(1921-1950):近代的成本會計
近代的成本會計，主要是美國會計學家提出了標準成本會計制度，在原有的成本積聚的基礎(chǔ)上增加了“管理上的成本控制與分析”的新職能。在這種情況下，成本會計就不僅是計算和確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售成本，還要事先制訂成本標準，并據(jù)以進行日常的成本控制與定期的成本分析。正因為成本會計擴大了管理職能，于是應(yīng)用的范圍也從原來的工業(yè)企業(yè)擴大到商業(yè)企業(yè)、公用事業(yè)、以及其他服務(wù)性行業(yè)。
第三階段(1951年以后):現(xiàn)代成本會計
今天對于成本的定義已不再僅僅局限于產(chǎn)品成本的范疇，例如美國會計學會與標準委員會就如此定義成本:成本是為了一定目的而付出的(或可能付出的)用貨幣測定的價值犧牲。從這一定義看，成本的外延除了產(chǎn)品成本的概念與內(nèi)容，它還可以包括:勞務(wù)成本、工程成本、開發(fā)成本、資產(chǎn)成本、資金成本、質(zhì)量成本、環(huán)保成本等等。
除此之外由于成本管理的不同目的，則形成對成本信息的不同需求，使成本有各種各樣的組合。同時人們對它的認識也是日趨深化的。于是，目標成本、可控成本、責任成本、相關(guān)成本、可避免成本等新的成本概念源源不斷地涌現(xiàn)，形成了多元化的成本概念體系。
四、成本會計的內(nèi)容、特征和職能
1、成本會計的內(nèi)容
現(xiàn)代成本會計拓寬了傳統(tǒng)成本會計的內(nèi)涵和外延，其涉及的內(nèi)容廣泛，以我國會計界目前的共識來看，現(xiàn)代成本會計的基本內(nèi)容是:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查。
2、成本會計的特征
(1)計算產(chǎn)品成本。
第2篇：銷售成本計劃范文
【Keywords】ABC method ； cost controlling； standard cost
【中圖分類號】F406.72 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）17-0003-02
1 引言
目標成本法、ABC成本法是現(xiàn)代企業(yè)背景下應(yīng)運而生的新成本核算方法，這兩種成本核算法彌補了傳統(tǒng)成本法在現(xiàn)代企業(yè)特別是制造企業(yè)中的缺陷。其中，ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本計算法，是基于活動的成本管理。ABC成本法相當于一個濾鏡，它對原來的成本方法做了重新調(diào)整，使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。ABC成本法主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程，加強運作管理，關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本，同時強化基于活動的成本管理。按項目生產(chǎn)的單位，更要注重整個項目的成本管控，從而達到盈利的結(jié)果。
2 背景
某央企下屬單位的某分公司（簡稱“A分公司”）在2010年底實現(xiàn)ERP SAP系統(tǒng)全面上線，為按項目生產(chǎn)型單位。A分公司業(yè)務(wù)涵蓋了A分公司的測控及其自動化、水情水調(diào)、工程安全監(jiān)測及其自動化、環(huán)境工程等諸多專業(yè)領(lǐng)域，項目類型主要有系統(tǒng)集成，工程施工和供貨服務(wù)等。
遵循該央企對項目成本在組織維度、業(yè)務(wù)維度和管理閉環(huán)三個維度的要求。組織維度要求各單位高度重視標準成本管理工作，建立成本管理領(lǐng)導小組，充分認識標準成本管理對強化成本管控、提升市場競爭力的重要作用。業(yè)務(wù)維度方面，要求各單位要結(jié)合業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營情況，做好標準成本體系的優(yōu)化、完善工作，規(guī)范成本管理流程，完成覆蓋各行業(yè)、各級企業(yè)、各項產(chǎn)品和全部費用項目的標準成本體系建設(shè)的目標。管理閉環(huán)，即建立從標準成本核定―預算編制―成本核算―成本分析―考核評價的財務(wù)管理閉環(huán)和標準化設(shè)計―營銷報價―項目成本控制―成本核算―成本分析―成本考核的項目成本管理閉環(huán)。
為了實現(xiàn)A分公司經(jīng)營管理目標，通過精細化管理，提高管理水平，提高盈利水平，提高產(chǎn)品市場競爭力；為了實現(xiàn)該央企的戰(zhàn)略目標，建立世界一流的國際化產(chǎn)業(yè)集團；為了實現(xiàn)央企的集約化管理要求，其中要求作業(yè)成本法在班組展開工作。正是在這樣的背景之下，A分公司作為集團公司試點實施的單位開展成本管控的工作。本文對該項目主要成果進行介紹。
3 A分公司成本管控
通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)目前使用的收入確認方式造成了一些問題：①收入業(yè)績不穩(wěn)定――按項目投運確認收入，如果項目周期較長，則前期無法確認收入，后期投運時確認大量收入，報表反映業(yè)績不穩(wěn)定；②期間利潤不合理――期間接費用在當期投運項目中分攤，完全依賴于當期投運項目的多少和大小，造成項目成本負擔不公平以及期間利潤不合理；③項目成本負擔不公平――間接費用按照項目收入比例分攤，造成費用分攤不合理，項目成本負擔不公平。
在成本控制流程方面，如成本中心（包括管理職能部門和業(yè)務(wù)部門）費用計劃與控制，產(chǎn)品類標準成本的制定程序和程序，項目標準成本的制定程序和程序，項目計劃成本的編制程序（提交、審核、下達），項目實際成本的確認和入賬程序等。我們通常認為，“總會有人去做這件事情，與流程無關(guān)”？不對，一定要設(shè)置好程序中各個環(huán)節(jié)的負責人，這是流程落地的關(guān)鍵。
根據(jù)A分公司實際業(yè)務(wù)情況，我們搭建了項目成本計劃系統(tǒng)和項目人工報告系統(tǒng)，在這兩個系統(tǒng)的支撐下完成項目收入的確認和工時費用的分攤。
3.1 項目成本計劃系統(tǒng)
A分公司收入確認的方式是收入成本配比法，銷售成本=計劃收入/實際收入*計劃成本。可見計劃成本在決定當期利潤的過程中起著至關(guān)重要的作用。雖然SAP系統(tǒng)這種收入確認的方式在項目技術(shù)性關(guān)閉時，按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，和計劃成本沒有聯(lián)系，但在每個期間中，若計劃成本不準確，會造成銷售成本偏高或偏低，不利于企業(yè)準確分析某類項目，某個產(chǎn)品線當期的盈利情況。鑒于SAP系統(tǒng)的運行效率等原因，我們在外圍系統(tǒng)做了成本計劃系統(tǒng)的搭建。
在項目前期，顧問已經(jīng)對A分公司各個產(chǎn)品線的項目各個階段的標準工時做了核定，以此作為計劃的一個標準。SAP系統(tǒng)提供所有物料主數(shù)據(jù)信息以及項目的架構(gòu)等信息，通過接口傳輸至成本計劃系統(tǒng)。成本計劃系統(tǒng)接收信息后，業(yè)務(wù)人員可以在系統(tǒng)中對各個項目的各個階段填制工時、外包服務(wù)等計劃信息。其中，項目的設(shè)備成本計劃在SAP系統(tǒng)中編制。成本計劃系統(tǒng)匯總料工費計劃信息，形成項目總計劃，通過部門經(jīng)理，事業(yè)部總監(jiān)以及成本審核小組審核后，除設(shè)備費之外的計劃成本將會傳輸至SAP系統(tǒng)，這不僅為財務(wù)結(jié)算提供重要依據(jù)，同時有利于A分公司對所有項目的計劃進行宏觀掌握，有利于領(lǐng)導決策層對內(nèi)對外做出最有效的決策。
3.2 項目報工及費用分攤
根據(jù)A分公司的業(yè)務(wù)情況，要求該分公司除職能部門外，七個事業(yè)部的工程人員必須報工。事業(yè)部中也有綜合管理員，鑒于數(shù)量較少，不納入報工的范圍。
根據(jù)A分公司的業(yè)務(wù)情況，按照人工成本、制造費用兩個口徑按照工時進行間接費用的分攤。分攤的規(guī)則：首先，將事業(yè)部的人工成本按照各項目的工時比例進行分攤，分攤得到每個項目的直接人工成本。與此同時，將公共部門的人工成本按照各項目報工的工時進行分攤。至此，所有事業(yè)部（包括公共部門）人工成本分攤到各項目中。制造費用也同樣按照項目工時分攤到項目中。特殊情況下，如果當期沒有項目工時發(fā)生，建議將人工成本、制造費用按照上月的分攤比例進行分??。
當然，這種方法也不盡合理，忽視了非工程人員的工時，因為所有的分攤都以工程人員報工為主。職能部門如辦公室等，并沒有進行報工。間接費用的分類也比較單一，只考慮人工和制造費用，沒有考慮機器工時、場地使用費等。此外，年終獎對人工成本的影響重大，A分公司并沒有實現(xiàn)年終獎在整個會計年度進行分攤，導致年底時，人工工時單價增高，進而項目的人工成本增高，不利于分析整個項目的成本情況，會有所失真。
3.3 雙掛方案與人員等級問題處理
雙掛是一種特殊情況，即人事關(guān)系和實際工作單位并非在一個法人內(nèi)，這樣導致人員進行報工時會涉及公司間的費用結(jié)轉(zhuǎn)。由于雙掛現(xiàn)象在今后不會出現(xiàn)，根據(jù)用戶的需求，通過技術(shù)手段實現(xiàn)同一法人內(nèi)報工。為了完整地表現(xiàn)項目的成本情況，我們在外圍系統(tǒng)通過一定規(guī)則計算，最終在BI報表中展示。
A分公司目前雖對人員有等級之分，但未核算各等級的人工費率，因此，采取平均費率進行計算。然而，為了保證能夠更準確地核算人工成本，需對人員進行分等級處理，不同等級的費率不同，保證人工費率相對準確性。在現(xiàn)有階段，A分公司還無法實現(xiàn)人員分等級分費率，因此，在一定程度上，項目的人工成本是相對不準確的，但已經(jīng)實現(xiàn)了對人工成本的核算，掌握人工成本對項目成本的影響。
第3篇：銷售成本計劃范文
1. 從成本開始，而不是收入。在創(chuàng)業(yè)階段，預測成本比預測收入容易得多。比如固定成本/一般管理費用包括：租金、公共費用支出（水電煤氣費）、電話費/通訊費、會計費、法律/保險/許可費、郵費、技術(shù)、廣告/營銷、工資等；可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應(yīng)、包裝等；還有直接人工成本。
預測成本時你應(yīng)該遵循以下幾條：由于廣告和營銷成本總是超出預期，你應(yīng)該加倍進行預計；由于法律/保險/許可費用沒有經(jīng)驗可參考，而且總是超出預期，可用3倍進行預計；記錄直接銷售和客戶服務(wù)的時間，將它們作為直接人工成本。
2.用保守和積極兩種方式預測收入。如果你像多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，就會常常在保守的現(xiàn)實和積極的理想狀態(tài)間起伏，這會讓你動力十足，也能幫助你鼓舞他人。我把這種理想狀態(tài)稱為“大膽的理想主義”。
我并不建議忽略大膽理想主義、而完全基于保守的考慮來制定預測，相反，我建議你擁抱夢想，至少制定一套在積極假定下的計劃。除非你想做大，否則你永遠都不會做大！通過制定兩套收入計劃（一個積極的，一個保守的），你會迫使自己做出保守的假定，然后根據(jù)積極的計劃再放寬其中一些假定。
例如，你的保守收入計劃可能采取了以下假定：較低的價格點、兩種營銷渠道、沒有銷售人員、前三年每年有一種新產(chǎn)品或服務(wù)推出。而你的積極計劃可能包括以下假定：基礎(chǔ)產(chǎn)品的價格低、高端產(chǎn)品的價格高，三到四種營銷渠道，以傭金制度支付兩名銷售人員的工資，第一年有一種新產(chǎn)品或服務(wù)推出，第二年和第三年可能有五種甚至更多。
釋放“想要做大”的能量，制定一套雄心勃勃的預測，更有可能會產(chǎn)生出突破性的相法。
3.檢查主要比率，確保計劃可靠。在制定了積極的收入預測以后，很容易忘掉成本。許多創(chuàng)業(yè)者會樂觀地專注于達到收入目標上，如果不能實現(xiàn)，就假定成本能被調(diào)整到適應(yīng)現(xiàn)實的基礎(chǔ)上。積極的思維也許會幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本！
平衡收入計劃和成本計劃的最佳辦法是通過一系列的關(guān)鍵比率進行檢查。
■毛利率：
在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能讓你的毛利潤從10%增加到50%的假定條件！如果客戶服務(wù)和直接銷售成本現(xiàn)在很高，那么將來還可能會很高。
■營業(yè)利潤率：
總經(jīng)營成本（即直接成本和一般管理費用加起來，包括財務(wù)成本）除以某一季度或某年的總收入比率是多少？你應(yīng)該采取積極的舉措提高這個比率。隨著收入的增長，一般管理成本應(yīng)該占總成本的一小部分，營業(yè)利潤率應(yīng)該提高。許多企業(yè)家犯的錯誤是太早地預測了收支平衡點，而且認為不需要太多的資金支持就能達到。
■總員工和客戶的比率：
如果你是光桿司令，計劃單槍匹馬地發(fā)展生意，要特別注意這個比率。
第4篇：銷售成本計劃范文
關(guān)鍵詞：效益；成本管理；制度建設(shè)
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、企業(yè)成本管理的特點
企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在市場經(jīng)濟條件下，競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低直接影響著一個企業(yè)的興衰成敗。因而加強成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)就必須重視成本管理中的制度建設(shè)有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質(zhì)量符合生產(chǎn)的要求。
二、藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題
藥品生產(chǎn)中所涉及的原輔材料達百種以上。如果對供應(yīng)商的審計不能及時發(fā)現(xiàn)問題，或者存在舞弊現(xiàn)象，就可能對采購的原輔材料有點質(zhì)量問題，能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，甚至可能殃及生命。所以企業(yè)在降低成本的同時，必須要加強質(zhì)量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對藥品含量品質(zhì)達不到生產(chǎn)要求，或者生產(chǎn)者偷工減料，以致產(chǎn)品質(zhì)量下降。也同樣不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，銷售環(huán)節(jié)的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經(jīng)濟效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。
三、藥品生產(chǎn)企業(yè)采取成本管理的對策和措施
南通百益制藥有限公司根據(jù)實際情況，主要采取以下幾個環(huán)節(jié)加強成本管理模式：
1.采購環(huán)節(jié)的成本管理
由于藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴格把關(guān)，做到不合格的材料堅決不能入庫進入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。采購人員做好供應(yīng)商的招標審計工作，及時了解供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽、生產(chǎn)規(guī)模以及市場行情變化，從中篩選中質(zhì)量好、價格低、信譽高的供應(yīng)商作為長期合作伙伴，并且為各個供應(yīng)商建立誠信檔案，每一種原料質(zhì)量的好壞直接影響到整個產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，所以必須在源頭抓起。保證進貨渠道透明、正規(guī)，以確保原輔材料符合藥品生產(chǎn)規(guī)程要求。
2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理
藥品生產(chǎn)企業(yè)是個特殊行業(yè)。對軟硬件設(shè)施有著特別規(guī)定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產(chǎn)成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。南通百益制藥把市場占有力、經(jīng)濟指標定位在同行業(yè)先進水平，把單位成本降低目標和管理人員的業(yè)績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯(lián)系起來，調(diào)動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業(yè)投入同樣多物質(zhì)成本、可以獲得更多更大量的產(chǎn)出。同時員工的責任心和技術(shù)水平也是提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的重要因素，要嚴格按照規(guī)程進行實施操作，重視每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)報廢品也要加強核算和管理。
3.銷售環(huán)節(jié)的成本管理
第一，南通百益制藥為了控制銷售成本的增長，加強對廣告費的支出控制，強調(diào)業(yè)務(wù)量和廣告業(yè)務(wù)宣傳費用成一定比例關(guān)系，使廣告費用的支出控制在預算范圍之內(nèi)。從而有效控制費用支出的增長。強調(diào)業(yè)務(wù)員的銷售費用同本人的銷售業(yè)績掛鉤，因為銷售額達到一定規(guī)模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴大銷售渠道，適當增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數(shù)量的增加，伴隨著應(yīng)收賬款的風險所帶來的信用風險。從而增加壞賬成本，南通百益制藥為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調(diào)查，對賒銷企業(yè)管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學預測的基礎(chǔ)之上。同時鼓勵客戶現(xiàn)款銷售，擴大現(xiàn)金折扣，降低機會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。
4.成本管理中的制度建設(shè)
(1)樹立完全成本管理理念。
第一，應(yīng)在企業(yè)長期戰(zhàn)略下，應(yīng)該全面分析企業(yè)現(xiàn)狀，全面控制成本支出，對預算編制、執(zhí)行、控制、分析以及調(diào)整等，作出制度規(guī)定，做到目標明確，責任清晰。其次，將所有經(jīng)濟指標匯總歸類，深入研究各個指標之間的關(guān)系，構(gòu)建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進行考核，嚴防超預算的成本支出。
(2)制定周全的成本執(zhí)行計劃
成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質(zhì)量的前提下。如何在市場中利于發(fā)展和盈利。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。
(3)擴大成本控制范圍
市場經(jīng)濟條件下，隨著全球經(jīng)濟一體化的進一步發(fā)展，企業(yè)加強內(nèi)部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產(chǎn)品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。所以說企業(yè)的成本管理不能局限于生產(chǎn)成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產(chǎn)以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業(yè)的整個生命周期考慮，并根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。
(4)引進科學的成本管理方法和手段
首先，企業(yè)負責人要對成本管理的作用必須有充分的認識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業(yè)內(nèi)部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創(chuàng)造成本管理的重要條件；再次，按照企業(yè)的生產(chǎn)特點和要求，選擇科學使用的成本管理方法，結(jié)合專業(yè)分析和群眾智慧，發(fā)揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。南通百益制藥在充分調(diào)查認證的基礎(chǔ)上，利于會計電算化的優(yōu)勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產(chǎn)品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結(jié)合。
當然，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新，管理理念要不斷更新，從企業(yè)實際出發(fā)，積極探索控制成本的新途徑，為企業(yè)取得長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
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第5篇：銷售成本計劃范文
摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經(jīng)濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業(yè)來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業(yè)競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產(chǎn)品設(shè)計、銷售預測、商品價格以及勞務(wù)成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。
1現(xiàn)代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經(jīng)營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經(jīng)營者最關(guān)心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經(jīng)銷獨特產(chǎn)品，一旦類似產(chǎn)品登場后，仍要靠價格決勝負。
2對成本敏銳起來
企業(yè)競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經(jīng)營者最為重要的經(jīng)營感覺。
那么，經(jīng)營者對有關(guān)成本的數(shù)字，應(yīng)當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經(jīng)營者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業(yè)活動所產(chǎn)生的新價值。一般來說，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷售額減去材料費、外協(xié)費），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務(wù)費、外協(xié)費），這些數(shù)字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41～42，建設(shè)業(yè)為27～28，批發(fā)業(yè)為18左右，零售業(yè)為30。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關(guān)人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業(yè)19，建設(shè)業(yè)約14，批發(fā)業(yè)16～17，零售業(yè)約28。超過了這個數(shù)值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關(guān)系到人的經(jīng)費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業(yè)17～18，建設(shè)業(yè)12～13，批發(fā)業(yè)超過6，零售業(yè)超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個提高了多少成果。
以上三個數(shù)字是經(jīng)營者應(yīng)該看的最為重要的數(shù)字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴格地關(guān)注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經(jīng)營者為培養(yǎng)這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產(chǎn)生了多少成果。經(jīng)常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
3有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應(yīng)急措施，一個月內(nèi)可以完畢，分三步。
第一步：分析企業(yè)的組織機構(gòu)。
組織機構(gòu)分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規(guī)則：
（1）控制范圍：一個經(jīng)理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。
第二步：分析經(jīng)營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發(fā)費用，債務(wù)成本和稅前利潤等。了解這些數(shù)字相對于銷售量的百分比，再對這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發(fā)費用和債務(wù)成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發(fā)。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監(jiān)督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應(yīng)該想方設(shè)法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發(fā)生了什么。憑借這些任意觀察結(jié)果，企業(yè)主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養(yǎng)等方面所花的時間以及操作者的工作節(jié)奏。
工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構(gòu)分析以后的那個星期一，經(jīng)營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業(yè)人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數(shù)據(jù)以及向有關(guān)雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
4進行工作抽樣能提供企業(yè)管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構(gòu)分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應(yīng)急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
5管好你的采購部門
在企業(yè)里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準確地預測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
6重視產(chǎn)品重新設(shè)計
利潤提高的一個重大機會在于對現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新設(shè)計。一般來說，認真地重新設(shè)計可以使你的成本降低10～15。在勞務(wù)、材料和制造費方面都能得到大量的節(jié)省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產(chǎn)品需要進行重新設(shè)計，受人喜歡的產(chǎn)品也需要進行重新設(shè)計。對一種受人喜歡的產(chǎn)品，往往只需要對其內(nèi)部的工作部件進行重新設(shè)計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現(xiàn)的都沒有什么變化。對于其它產(chǎn)品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現(xiàn)代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產(chǎn)品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現(xiàn)外部形勢變化，如競爭對手的進步或產(chǎn)品原材料成本突然增漲，這些都使重新設(shè)計成為必要。為取得和保持主要產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，在成本降低計劃中應(yīng)包括為提高利潤而重新設(shè)計產(chǎn)品階段。
7精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應(yīng)該有一個比較準確的預測：其產(chǎn)品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。
特別是在經(jīng)濟或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統(tǒng)帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數(shù)經(jīng)營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內(nèi)是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節(jié)性變化；
（4）不規(guī)則變化。
趨勢是一系列經(jīng)濟數(shù)據(jù)長期的長距的動向，與逐月發(fā)生的變化沒有什么關(guān)系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續(xù)時期，盡管一般不能規(guī)定其長短。它們通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。
季節(jié)性變化發(fā)生在一年中某個時期內(nèi)，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發(fā)生。
不規(guī)則變化是具有經(jīng)濟影響的不可預見或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。例如，在關(guān)鍵性工業(yè)中的罷工會引起不規(guī)則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務(wù)所在幫助其重要零售業(yè)客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節(jié)性產(chǎn)生的因素區(qū)分開來的一種統(tǒng)計方法。
雖然這些分析不能直接應(yīng)用于生產(chǎn)制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節(jié)性影響作出分析，幫助零售商作出有關(guān)短期經(jīng)營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產(chǎn)總值、顧客服務(wù)開支、商品消費價格指數(shù)、服務(wù)消費價格指數(shù)以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產(chǎn)制造經(jīng)營管理，為一個以上的客戶服務(wù)。企業(yè)銷售經(jīng)理向經(jīng)營者提供的銷售預測報告，應(yīng)包含下列幾項內(nèi)容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節(jié)性變化；
（2）行業(yè)預測；
（3）國家經(jīng)濟預測；
（4）可獲得的有關(guān)競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關(guān)經(jīng)濟指標狀態(tài)的研究結(jié)果。
另外，銷售經(jīng)理自己的研究結(jié)果也應(yīng)加入其中，包括：
（1）預測期間內(nèi)銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產(chǎn)品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產(chǎn)品；
（3）競爭最少的產(chǎn)品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產(chǎn)品；
（5）構(gòu)成銷售量大部分的A類產(chǎn)品。
8過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營者應(yīng)努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業(yè)通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應(yīng)認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關(guān)鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結(jié)果的教育。定價應(yīng)成為建立在其他規(guī)范基礎(chǔ)上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災(zāi)難。
9審視勞務(wù)成本
人們往往將勞務(wù)成本的降低放在盡量減少工作人員的數(shù)量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業(yè)來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
第6篇：銷售成本計劃范文
Abstract: With the continuous improvement of enterprise management, ERP has been applied in a growing number of companies, which greatly promoted the process of enterprise management information. However, it is hard to settle the changeable cost management and decision-making in the enterprise. Excel is saw as a famous electronic form, which makes the set omnipotent tabular computation, rich graphics display and convenient data management in the whole. It is not instead during the cost management. In the essay, with analysis of the current management condition, it is aim to give new idea to improve the enterprise cost management by using the excel.
關(guān)鍵詞： 成本管理；Excel；ERP
Key words: cost management；Excel；ERP
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0098-02
0引言
成本管理是企業(yè)管理的一個永恒主題。目前，國內(nèi)主流的用友、金碟、管家婆、速達等ERP軟件尚未完全解決在成本管理方面重核算、輕管理和實施困難等許多問題。筆者通過幾年成本管理理論和方法不斷的探索，發(fā)現(xiàn)普及率高、應(yīng)用廣泛、功能強大、操作簡單、靈活易用、成本低廉的Excel在成本管理方面擁有非常廣闊的前景。
1當前企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
1.1 傳統(tǒng)的成本管理模式與新的經(jīng)濟環(huán)境不相適應(yīng)成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。新的經(jīng)濟環(huán)境下，越來越多的企業(yè)意識到，成本管理不僅要包括生產(chǎn)領(lǐng)域，還要包括研究、開發(fā)和設(shè)計領(lǐng)域；企業(yè)不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術(shù)工作管理成本。我國大部分企業(yè)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、采購、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制，扭曲了重要的成本信息，無法適應(yīng)環(huán)境變化對成本管理的需要。
1.2 部分企業(yè)過分依賴尚未成熟的ERP成本管理系統(tǒng)隨著社會經(jīng)濟和信息管理技術(shù)的飛速發(fā)展，許多企業(yè)開始運用ERP軟件進行成本管理。但是，由于目前我國ERP的實施環(huán)境、軟件功能尚未完全成熟，結(jié)果未能令人滿意。現(xiàn)將主要問題進行剖析。
1.2.1 ERP實施困難，失效率居高不下，使原本希望借助ERP提升成本管理水平的企業(yè)空歡喜一場。“據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)的應(yīng)用中，存在著三種實施結(jié)果：按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的企業(yè)占15%-30%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%-40%；而失效的卻占40%。并且在實施成功的企業(yè)中大多數(shù)為外資企業(yè)。因而有人認為，企業(yè)不實施ERP是等死，實施ERP是找死。”①事實上，ERP首先是是一種管理思想，其次才是一種操作軟件，要想成功實施ERP，企業(yè)必須由內(nèi)而外的進行徹底的管理變革，而我國大多數(shù)企業(yè)并未真正理解ERP的本質(zhì)，只把它當作一種軟件來實施，這是導致失效率居高不下的主要原因。
1.2.2 目前主流ERP成本管理功能存在許多不足。ERP軟件普遍偏向于成本核算功能，成本管理的各個環(huán)節(jié)之間不能無縫的銜接，拼湊痕跡明顯，沒有體現(xiàn)資源規(guī)劃的思想，要想上升到管理層次還存在明顯的不足。例如，在成本預測方面，主流ERP軟件不支持混合成本的分解和預測，只提供按已有的物料清單進行直接材料成本的預測功能。但是這唯一的直接材料成本預測在實際工作中還有一個很大的問題，對于還處在設(shè)計階段的新產(chǎn)品而言，系統(tǒng)中不可能設(shè)置有現(xiàn)成的物料清單，甚至存貨檔案中還沒有新的元器件檔案。因此，在ERP中對新產(chǎn)品做出成本預測基本上不可能；在成本決策方面，主流ERP軟件幾乎是一片空白，既無法對多個方案進行比較分析，也無法利用價值工程等最新理論做出決策；在成本計劃方面，ERP主要功能集中在直接材料計劃上，不能靈活的根據(jù)企業(yè)的需要編制各種其它的零基預算、彈性預算；在成本控制方面，ERP偏向于生產(chǎn)過程的監(jiān)督，而對設(shè)計、采購、銷售環(huán)節(jié)缺乏有效的事前引導和控制；在成本分析方面，廣義的成本分析應(yīng)貫穿于成本管理的全過程，包括成本管理各環(huán)節(jié)的分析工作，ERP的成本分析僅限于對生產(chǎn)過程中的料工費與標準定額之間的差異的事后分析。
1.2.3 ERP軟件成本管理模塊對新理論的更新速度太慢。近幾年國內(nèi)外涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的成本管理新理論，如作業(yè)成本法、成本否決、價值工程、價值鏈分析、最優(yōu)質(zhì)量成本等。這些新理論更加強調(diào)“管理”、“決策”和“事前控制”，但現(xiàn)行的ERP軟件多數(shù)還是基于舊的成本管理模式而設(shè)計的，管理方法明顯落后。
2Excel在企業(yè)成本管理工作中的具體應(yīng)用
Excel作為Microsoft Office辦公軟件的一個重要組件，是一種強大的分析工具，廣泛的應(yīng)用于財務(wù)、金融、行政、統(tǒng)計和審計等眾多領(lǐng)域。它的計算功能、電子表格功能、大量的財務(wù)函數(shù)和統(tǒng)計函數(shù)、數(shù)據(jù)透視表和樣板功能在財務(wù)成本管理中都能發(fā)揮重要作用，可在成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和成本分析等方面解決ERP不好解決的問題。
2.1 Excel在成本預測中的應(yīng)用在實際工作中，很多成本項目往往同時具有變動性和固定性，是變動成本和固定成本的混合體，為了便于分析和預測需要進行分解。由于目前市場上主流ERP軟件成本管理中都沒有提供成本項目分解預測的功能，可以利用Excel強大的函數(shù)功能，以實現(xiàn)自動計算。現(xiàn)以高低點法為例說明運用Excel進行成本預測的基本程序。
高低點法是通過對若干期歷史資料進行分析，從中找出某一時期的最高業(yè)務(wù)量和另一時期的最低業(yè)務(wù)量，用兩期相應(yīng)的成本總額之差，除以最高業(yè)務(wù)量與最低業(yè)務(wù)量之差，計算出單位變動成本，然后據(jù)此計算出成本中的固定成本的一種定量分析方法。
設(shè)y代表一定時期的某項成本的總額，x代表業(yè)務(wù)量，a代表成本中的固定成本部分，b代表成本中的單位變動成本，則成本的組成方程可以表示為：y=a+bx。據(jù)此方程，可以對一定業(yè)務(wù)量下的總成本進行預測。高低點法的計算步驟為：首先確定業(yè)務(wù)量的高低點及其對應(yīng)的成本，然后按下列公式計算變動成本b和固定成本a：
b=
a=最高點業(yè)務(wù)量的成本-單位變動成本b×最高點業(yè)務(wù)量
2.2 Excel在成本決策中的應(yīng)用成本決策是在成本預測（提出若干備選方案）的基礎(chǔ)上，對各個形成成本及效益的方案進行橫向?qū)Ρ龋x擇最優(yōu)方案。正確地進行成本決策，力求以盡可能少的消耗，取得盡可能好的效益，這是從根本上杜絕先天性損失浪費的有效手段。成本決策主要包括目標成本決策、產(chǎn)品設(shè)計成本決策和質(zhì)量成本決策等內(nèi)容。在此主要闡述Excel在最優(yōu)質(zhì)量成本決策方面的應(yīng)用。
進入新世紀以來，企業(yè)所面臨的市場競爭形勢日趨嚴峻，如何在保持卓越質(zhì)量的同時，實現(xiàn)質(zhì)量、成本和時間之間的戰(zhàn)略平衡成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點。美國質(zhì)量專家費根堡姆和朱蘭等人通過對一些企業(yè)的研究分析，提出了最佳質(zhì)量成本模型：
最佳單位質(zhì)量成本=+
其中，F(xiàn)為單位質(zhì)量損失，K為單位合格品負擔的檢驗費用與預防費用，q為最佳質(zhì)量水平時的產(chǎn)品合格率。
2.3 Excel在成本計劃中的應(yīng)用在實際工作中，主要的成本計劃包括：生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務(wù)費用預算、主要產(chǎn)品單位成本計劃等。下面以彈性制造費用預算為例，介紹Excel在成本計劃中的應(yīng)用程序。
彈性預算是企業(yè)在不能準確預測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預算。只要這些數(shù)量關(guān)系不變，彈性預算可以持續(xù)使用較長時間，不必每月重復編制，適用于經(jīng)營活動水平經(jīng)常變動的企業(yè)。編制彈性制造費用預算的基本步驟是：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計算各項預算成本。根據(jù)成本性態(tài)可以把所有成本分為三種：固定成本、變動成本和混合成本。在Excel中，固定成本和變動成本都很容易套用公式自動計算，而混合成本則往往需要采用內(nèi)插法計算求得。
2.4 Excel在成本控制中的應(yīng)用成本控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對影響成本的各項因素加強管理，制定并執(zhí)行各項消耗定額、費用限額和費用預算，使費用限定在計劃標準范圍之內(nèi)。發(fā)現(xiàn)偏差，及時反饋；采取措施，防止超標，以使費用發(fā)生和成本形成過程始終被控制在相對合理狀態(tài)之中。以下將以經(jīng)濟進貨批量控制為例說明Excel在成本控制中的應(yīng)用程序。
由于存貨的進貨成本、儲存成本和缺貨成本它們之間具有此消彼長的關(guān)系，因而需要對其進行分析，以求出成本總額最小的進貨經(jīng)濟批量。
經(jīng)濟訂貨量的基本公式為：Q*=，如果實行數(shù)量折扣，還要分析此經(jīng)濟訂貨量與折扣訂貨量相關(guān)的總成本孰低。
存貨相關(guān)總成本=進貨成本+進貨費用+儲存成本
2.5 Excel在成本分析中的應(yīng)用成本分析，是對成本計劃和成本控制完成情況及其影響因素所進行的事后分析。通過成本分析，可以發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓，采取有效措施，提高管理水平。
2.5.1 成本差異分析成本差異是一定時期生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的實際成本與相關(guān)的標準成本之間的差額。對成本差異進行分析時，需要分別確定其用量差異和價格差異，以便結(jié)合崗位責任制進行業(yè)績考核。
變動成本差異分析的通用公式：
價差=實際數(shù)量×（實際價格-標準價格）
量差=（實際數(shù)量-標準數(shù)量）×標準價格
例：某公司成本差異分析模板如表1。
編制步驟如下：
①新建Excel表，設(shè)置格式并輸入已知數(shù)據(jù)；②設(shè)置分析公式：B14=（E7-C7）?鄢D7?鄢$B$3，C14=（D7-B7）?鄢$B$3?鄢C7，D14=SUM（B14:C14），第15、16行可以直接復制第14行公式，C18=C10/（B2?鄢B9），B21=B23=E10-C10，C21=B3*（D8-B8）?鄢C18，D21=（B2?鄢B9-B3?鄢D9）?鄢C18，E21=SUM（B21:D21），C23=（B2-B3）?鄢B9?鄢C18，E23=SUM（B23:D23）。
從表1中，我們可以很清楚的看到該公司A產(chǎn)品直接材料價格和用量都超出了標準，其中材料價格上升導致材料成本增加880元，采購部門應(yīng)該嚴格控制材料進價；用量超標導致材料成本增加1200元，生產(chǎn)部門應(yīng)該查找材料損耗原因并提出改進措施。
需要注意的是，上表中的直接材料是假定為只耗用一種材料，但在實際工作中，一件產(chǎn)品可能耗用多種材料。一般來說，企業(yè)沒有必要對所有的材料都進行變動分析，可以結(jié)合存貨ABC分析法，只對重點的材料進行分析即可。
2.5.2 成本報表分析成本報表是根據(jù)產(chǎn)品成本和期間費用的核算資料以及其他有關(guān)資料編制的，用以反映和監(jiān)督企業(yè)一定時期產(chǎn)品成本和期間費用水平及其構(gòu)成情況的報告文件。編制和分析成本報表是成本管理工作的一項重要內(nèi)容。
通常，成本費用報表需要利用不同期間、不同部門或不同產(chǎn)品的成本費用數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)橫向和縱向的數(shù)據(jù)對比分析。由于報表中的數(shù)據(jù)多是來源于前期和當期的其它基礎(chǔ)工作，因此在編制和分析時并不十分復雜，但數(shù)據(jù)量通常會比較大。因此，利用Excel做成本費用報表分析重點要解決數(shù)據(jù)自動鏈接的問題，以減少重復錄入和出錯率。
Excel提供了大量的統(tǒng)計查找函數(shù)，為報表分析提供了極大的方便。其中，SUMIF和VLOOKUP函數(shù)特別實用，它們都可以在不同的工作表，甚至在不同的文件中查找或統(tǒng)計所需要的數(shù)據(jù)。即使報表之間數(shù)據(jù)內(nèi)容的順序完全不同，只要表格中的相關(guān)項目內(nèi)容一致，便能自動找到對應(yīng)的值。Excel作為一個優(yōu)秀的電子表格軟件，其在數(shù)據(jù)處理方面的靈活、易用、方便的優(yōu)越性毋庸置疑，它可以直接對正在編輯的數(shù)據(jù)利用各種函數(shù)和公式進行各種統(tǒng)計和分析，這是目前所有的ERP都無法做到的，卻又最符合人們數(shù)據(jù)管理習慣的一大亮點。ERP把成本核算過程計算機化了，但是，成本管理工作的范圍遠不僅于此，還包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和成本分析，而這正是目前主流ERP相對較弱的地方，弱的原因有軟件自身的問題，也有實施和使用過程的問題。不管怎樣，Excel對于上不了ERP的企業(yè)、ERP實施得不成功的企業(yè)和不滿足于ERP成本管理功能的企業(yè)來說，都是一個最佳的選擇。本文對如何利用Excel做好成本管理工作提出了一些拙見，但決不是否定ERP的作用。我相信，ERP的嚴謹和Excel的靈活相結(jié)合，更能促進企業(yè)成本管理的完善和發(fā)展。
注釋：
①姚奇富.企業(yè)實施ERP失效分析與對策[J].企業(yè)經(jīng)濟，2006，（5）：16.
參考文獻：
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第7篇：銷售成本計劃范文
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 成本 成本管理
中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要力量。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國中小企業(yè)越來越重視成本管理，但在成本管理的實際操作中也遇到了各種困難和問題，現(xiàn)有的成本管理模式普遍落后于現(xiàn)實需要。如何在激烈的市場競爭中，不斷通過成本管理創(chuàng)新獲得生存和持續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢，這也是我國中小企業(yè)必須解決的重要課題之一。
1 中小企業(yè)成本管理的內(nèi)涵
成本的概念是中小企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。個人認為：所謂成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品及提供某種服務(wù)所需費用的總和，主要包括生產(chǎn)成本（如直接材料、直接人工和制造費用）、管理費用、銷售費用和服務(wù)費用等。而中小企業(yè)成本管理則是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行為所構(gòu)成的管理活動的總稱，其構(gòu)成情況（見圖1）。可見，成本管理的過程包括以下環(huán)節(jié)：一是通過成本預測對企業(yè)將來的成本狀況及其變化態(tài)勢作出合理估計；二是通過成本決策選擇最優(yōu)成本方案；三是通過制定成本計劃，作為控制與考核成本的依據(jù)；四是通過成本核算為成本管理的各個環(huán)節(jié)提供準確的會計信息；五是通過成本控制對影響成本的因素采取一系列預防和適時調(diào)控措施，保證企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)；六是通過成本分析，確定導致成本目標、計劃與實際執(zhí)行時產(chǎn)生差距的原因以及改良方法；七是通過成本考核來考核、評價目標成本計劃的完成情況，并在此基礎(chǔ)上進行獎懲。
當前中小企業(yè)成本管理的特點主要有：一是使用方法日益多樣化，除傳統(tǒng)的全額成本法外，還包括變動成本法、ABC法、ABM法和標準成本法等；二是一般都采用ERP工具進行自動計算；三是更加關(guān)注事前和事中，實施成本預警，關(guān)注研發(fā)成本；四是關(guān)注戰(zhàn)略層面，強調(diào)與供應(yīng)商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重與客戶溝通，考慮從功能設(shè)計等方面降低成本。
2 中小企業(yè)成本管理的模式分析
中小企業(yè)管理模式主要有傳統(tǒng)成本管理模式、目標成本管理模式、作業(yè)成本管理模式、全生命周期成本管理模式及價值鏈成本管理模式等，這些管理模式各有特點（表1）：
3 當前中小企業(yè)成本管理的誤區(qū)
盡管中小企業(yè)越來越重視成本管理，但部分中小企業(yè)主要實行一種以短期利益為導向、以事后核算為重點、狹義的算賬報賬型成本管理模式，在管理觀念、管理內(nèi)容和實際操作中普遍存在著以下幾個誤區(qū)：一是僅重視事后的成本核算，缺少事前的成本預測和成本決策；二是局限于形式上的成本管理工作，僅強調(diào)生產(chǎn)中的成本節(jié)約與成本降低，忽視領(lǐng)導者決策所導致的失誤成本；三是只關(guān)注投產(chǎn)后的成本節(jié)省，忽略投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計成本和研發(fā)成本；四是只關(guān)注日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的顯性成本管理（如直接材料、直接人工、制造費用等成），忽視了企業(yè)在籌資管理、組織機構(gòu)管理、品牌創(chuàng)立、組織文化建設(shè)等方面的隱性成本管理；五是只關(guān)注成本費用的報賬數(shù)，忽略成本費用的實際發(fā)生數(shù)，導致成本費用真實性的下降；六是只關(guān)注生產(chǎn)領(lǐng)域的成本節(jié)約和產(chǎn)量提高，忽視了流通領(lǐng)域的產(chǎn)品銷售成本；七是缺乏對自身價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等的全面分析，也不能及時根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境變化積極采取競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。
4 中小企業(yè)成本管理創(chuàng)新的意義
毫無疑問，成本高低影響著中小企業(yè)對社會貢獻的大小，決定著中小企業(yè)自身發(fā)展的程度；降低成本是中小企業(yè)增加利潤的重要來源，也是增加社會物質(zhì)財富的重要途徑之一。具體來說，成本管理創(chuàng)新對中小企業(yè)有以下幾個方面的現(xiàn)實意義：一是成本管理創(chuàng)新是保證中小企業(yè)正常運行的需要，有利于中小企業(yè)更加節(jié)約人力物力財力消耗，遏制資源浪費，從而保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；二是成本管理創(chuàng)新是提高中小企業(yè)經(jīng)濟效益的需要，有利于中小企業(yè)更好地控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費，增加企業(yè)利潤，提高其經(jīng)濟效益；三是成本管理創(chuàng)新是提升中小企業(yè)市場競爭力的需要，有利于中小企業(yè)的產(chǎn)品成本和服務(wù)成本等低于其他企業(yè)同類產(chǎn)品及服務(wù)，使其取得更大的價格競爭優(yōu)勢，更為有效地提高其市場競爭力；四是成本管理創(chuàng)新是走出中小企業(yè)成本管理誤區(qū)的需要，有利于廣大中小企業(yè)通過成本管理切實獲得生存和持續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。
5 中小企業(yè)成本管理創(chuàng)新的策略
5.1 更新成本管理觀念，營造成本管理氛圍 一要增強成本管理意識，樹立創(chuàng)新的成本管理理念；二要實施成本管理戰(zhàn)略，根據(jù)自身實際情況和全員的參與對成本管理進行規(guī)劃；三要管理者及全體員工進行教育成本管理的宣傳和培訓力度，向其灌輸生產(chǎn)與管理并重的思想；四是建設(shè)成本管理文化，充分調(diào)動全體員工力量，營造較為良好的成本管理氛圍。
5.2 實施全面成本管理，完善成本管理體系 一要將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，實行全面成本管理，加強過程成本控制；二要采用產(chǎn)品生命周期報告法，關(guān)注產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)（包括設(shè)計、銷售及消費階段的成本控制），從全局上控制企業(yè)成本；三要建立和完善成本管理的相關(guān)規(guī)章制度，明確相關(guān)職責，充分調(diào)動和發(fā)揮全體職工成本管理的積極性；四要構(gòu)建和完善包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等環(huán)節(jié)的成本管理體系。
5.3 優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理降低生產(chǎn)消耗 一要合理配置企業(yè)資源，合理利用共享資源，特別是提高設(shè)備的利用廣度和強度，提高設(shè)備利用的合理性，保證設(shè)備的工作精度；二要堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，嚴格控制材料成本，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率；三要選擇合格的供應(yīng)商集中統(tǒng)一采購，制定科學合理的批生產(chǎn)計劃，嚴格控制不合格品率，保證合理的庫存；四要加強安全生產(chǎn)責任意識，制定合理的工時定額。
5.4 加強科研創(chuàng)新投入，提高勞動生產(chǎn)效率 一要通過改善勞動條件、改進操作規(guī)程、使用新材料、提高員工的文化素質(zhì)和技術(shù)水平等方式，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不斷提高勞動生產(chǎn)率；二要培養(yǎng)企業(yè)的科技隊伍，不斷完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝技術(shù)，提升自主創(chuàng)新能力；三是要加強新產(chǎn)品研制過程中的質(zhì)量控制，降低質(zhì)量風險；四要加強產(chǎn)學研合作，加速科技成果轉(zhuǎn)化。
5.5 提高財務(wù)人員素質(zhì)，提升成本管理水平 一要提高財務(wù)人員的素質(zhì)，特別是加強對成本核算人員的培訓，強化其專業(yè)技能，提高其專業(yè)水平；二要培養(yǎng)財務(wù)人員的職業(yè)道德，強化其法律意識，使其能約束自己的行為；三要加強財務(wù)部門與其他各部門的溝通與交流；四要引進ERP信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，實現(xiàn)成本管理水平的提升。
5.6 優(yōu)化內(nèi)外價值鏈條，發(fā)揮聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng) 一要從消費者的角度來理解價值，把成本降低和價值保持或提高結(jié)合起來，并結(jié)合整個價值鏈來優(yōu)化企業(yè)價值；二要通過優(yōu)勢互補，在上下游的不同企業(yè)間進行產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)；三要在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進行價值鏈聯(lián)盟，通過優(yōu)勢互補、共同管理、共擔風險并最終共獲利益；四要重視和開發(fā)上下游企業(yè)間價值鏈以及利益相關(guān)者資源。
參考文獻：
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第8篇：銷售成本計劃范文
【關(guān)鍵詞】 成本管理； 內(nèi)部控制； 資源節(jié)約
加強成本管理，努力降低成本，無論對提高企業(yè)經(jīng)濟效益，還是提高煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)都是極為重要的。強化成本管理工作和責任考核是提升煤礦企業(yè)競爭力的必然趨勢，也是降低煤礦原煤生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益最重要的手段，同時也是建設(shè)節(jié)約型社會的要求。
一、煤礦成本管理模式簡介
目前煤炭企業(yè)普遍采用“層層分解、逐級考核”的成本管理模式。首先根據(jù)集團公司下達的計劃指標（計劃產(chǎn)量、計劃利潤、計劃噸煤成本），將成本指標層層分解到單位，再按單位進行成本控制與考核。成本管理的主要內(nèi)容包括：目標成本的分解、成本指標的分解、月成本計劃的制定、審批與控制、成本核算、成本考核與控制。
（一）目標成本的分解
目標成本，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)，而設(shè)定的一種預計成本。目標成本分解的歸口單位是財務(wù)科，財務(wù)科根據(jù)集團公司下達的噸煤成本指標、利潤指標和產(chǎn)量指標，結(jié)合歷史成本的構(gòu)成情況，對噸煤成本進行分解，形成材料成本指標、工資成本指標、水電費指標和其他成本指標。會同計劃、企管、機電、勞資等科室進行分解和分配，作為生產(chǎn)過程主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)加以控制，也是職工群眾努力實現(xiàn)的目標。
（二）成本指標的分解
成本指標的分解，是指對各成本項目指標向各單位的進一步分解。以材料為例：材料成本指標分解的歸口單位是企管科，企管科根據(jù)三年的歷史數(shù)據(jù)對財務(wù)科分解的材料成本指標進行進一步分解，并進行一定的調(diào)整，形成各單位材料成本指標和礦廠部成本指標，經(jīng)過調(diào)整后報礦長審批生效后執(zhí)行。材料成本指標包括各單位日常生產(chǎn)耗費的物資，日常占用的大型物資由各單位提出申請，報企管科審核，最終經(jīng)礦長審批后占用礦廠部指標。
（三）成本計劃的制定與審批
各單位月底制定下月用料需求計劃，經(jīng)企管科根據(jù)各單位計劃產(chǎn)量和年度材料成本指標進行審批后生效，占用單位年度材料指標，下發(fā)至內(nèi)部銀行進行成本控制。各單位只能在計劃額度內(nèi)領(lǐng)用物資，材料費超額領(lǐng)用，應(yīng)該先向礦企管科申請追加材料費指標，再到內(nèi)部銀行辦理申請貸款手續(xù)。對于超額領(lǐng)料、臨時用料和大宗材料的領(lǐng)用，必須提交用料計劃，經(jīng)礦企管科審批，再經(jīng)礦長審批后，方可領(lǐng)料。
（四）成本核算
目前的成本核算采用的是以原煤為核心的制造成本法，由于煤礦只生產(chǎn)單一的原煤產(chǎn)品，并且作為集團公司的一個生產(chǎn)性單位，礦級的制造費用和管理費用在成本核算時全部構(gòu)成原煤產(chǎn)品的成本。其成本項目主要包括：材料、工資、福利費、水電費、折舊費、井巷工程費、維簡費、修理費、地面塌陷賠償費和其他支出。其中材料費、工資和修理費為成本的可控項目，其他為不可控項目。
二、煤礦企業(yè)成本管理中存在的問題和不足
為了全面貫徹落實黨的十七大戰(zhàn)略部署，集團結(jié)合自身實際實施企業(yè)“調(diào)整、發(fā)展、創(chuàng)新”的思路，提出“管理年”，但在全面實施成本管理工作動態(tài)考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)礦井成本管理工作仍然存在問題。
（一）成本管理觀念薄弱
企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認識，但在基層區(qū)隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營難以統(tǒng)一，導致產(chǎn)品積壓，資金沉淀。維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，導致資金成本隱性上升，資金周轉(zhuǎn)速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經(jīng)營分析決策功能薄弱。
（二）成本控制的廣度與深度不夠
在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有從成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。
（三）成本核算分析兩級分化嚴重
礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析多，區(qū)隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應(yīng)外部會計要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。
（四）成本管理方法、手段落后
煤炭企業(yè)雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系，卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據(jù)市場信息進行科學的預測、分析和決策。臺賬不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現(xiàn)的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。
三、切實做好煤礦成本管理和考核
第9篇：銷售成本計劃范文
關(guān)鍵詞：大件制造型企業(yè) 成本會計 模式 趨勢
現(xiàn)行成本會計模式
現(xiàn)行成本會計模式中的“現(xiàn)行成本”，是與已入賬的歷史成本相對的，一般是指在結(jié)賬日或編表日反映當時市場價值或公允價值的某種金額。
（一）完全的現(xiàn)行成本會計模式
在這種模式下，不但期末財務(wù)報表要調(diào)整為現(xiàn)行成本，有關(guān)的賬簿也要調(diào)整為現(xiàn)行成本，日常核算要不斷地在新的現(xiàn)行成本的基礎(chǔ)上進行。這種現(xiàn)行成本會計模式的概念往往是與歷史成本會計模式概念對照使用的。
（二）現(xiàn)行成本/歷史幣值會計模式
在這種模式下，只有期末財務(wù)報表要調(diào)整為現(xiàn)行成本，有關(guān)的賬簿仍保留歷史成本，日常核算仍堅持歷史成本原則。這種現(xiàn)行成本會計模式的概念通常是與另一通貨膨脹會計模式—一般購買力會計模式的概念對照使用的。
（三）現(xiàn)行成本/不變幣值會計模式
在這種模式下，期末財務(wù)報表不但要調(diào)整為現(xiàn)行成本，而且有關(guān)項目還要按一般購買力水平進行調(diào)整，日常核算可以堅持歷史成本原則，也可以調(diào)整為現(xiàn)行成本。這種現(xiàn)行成本會計模式的概念是在探索新的通貨膨脹會計模式的過程中提出的，仍屬于理論研究的范圍。在通貨膨脹會計范圍內(nèi)，一般是用上述第二類概念。這類現(xiàn)行成本會計模式的特點是：用現(xiàn)行成本替代歷史成本；只針對非貨幣性資產(chǎn)項目進行調(diào)整；貨幣性項目和投入資本仍保持歷史成本金額；銷售收入、營業(yè)費用（除折舊費外）、所得稅、現(xiàn)金股利等項目的歷史成本與現(xiàn)行成本之間的差異很小或無差異，因此這些項目的歷史成本被視為現(xiàn)行成本；由于銷售成本牽涉到期初、期末存貨，因此需要按現(xiàn)行成本進行調(diào)整；計算已實現(xiàn)持有資產(chǎn)利得和未實現(xiàn)資產(chǎn)持有利得，并在損益表中分別列示。
大件制造型企業(yè)成本計算方法
（一）制造成本法與變動成本法的結(jié)合
根據(jù)馬克思價值理論學說，成本是指商品價值中的物化勞動和活勞動價值的貨幣表現(xiàn)。即W=c+v+m，其中c+v即為補償價值，構(gòu)成產(chǎn)品成本。在制造成本法下，成本中只包含與產(chǎn)品制造直接相關(guān)的物化勞動消耗（C）和活勞動耗費（v），不包括與產(chǎn)品制造過程沒有直接聯(lián)系的期間費用；變動成本法中的產(chǎn)品成本是變動成本，它具有同產(chǎn)品的實際形成和增減變化直接相關(guān)的特征，成本中C和v只是制造成本法成本中的a和v的一部分。從本質(zhì)上講，制造成本法和變動成本法都是以c+v為理論依據(jù)的。現(xiàn)階段企業(yè)外部信息使用者仍要求企業(yè)按制造成本法提供會計信息，編制資產(chǎn)負債表、損益表等，企業(yè)為滿足外部信息者的需求一般是按制造成本法核算成本、利潤，以提供相應(yīng)的信息資料。但企業(yè)內(nèi)部管理又需要運用變動成本法來計算產(chǎn)品的變動成本、固定成本、期間成本等，以提供企業(yè)內(nèi)部管理所需資料，發(fā)揮企業(yè)管理職能作用。因此，將制造成本法和變動成本法結(jié)合起來，日常按變動成本法組織核算，期末利用營業(yè)凈利潤差額簡算法，計算兩種成本計算法下分期營業(yè)凈利潤差額，將按變動成本法確定的成本利潤信息，調(diào)整為制造成本法模式反映的成本利潤信息資料，以滿足企業(yè)內(nèi)外部信息需求。
按變動成本法組織成本的日常核算。首先，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營費用分為變動成本與固定成本兩部分，將直接材料費用、直接人工費用作為變動成本。制造費用包括很多項目，可采用逐項分析的方法，分別將它們確認為固定成本和變動成本，如固定資產(chǎn)折舊費、保險費、大修理費、租金、車間管理人員工資、福利費、辦公費、低值易耗品攤銷等作為固定成本，其他費用如機物料消耗、水電費、廢品損失等作為變動成本。也可采用其他方法將制造費用分解為固定成本和變動成本兩部分。管理費用、財務(wù)費用、銷售費用可不分解為固定部分和變動部分而應(yīng)直接計入當期損益。其次，按照確定的成本計算對象可采用品種法、分步法、分批法等分別成本項目歸集生產(chǎn)費用，再采用約當產(chǎn)量法、定額比例法等將生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間進行分配，計算完工產(chǎn)品的總成本、單位成本、月末在產(chǎn)品成本。
期末，將變動成本法提供的成本資料調(diào)整為按制造成本法提供的成本資料；將日常核算使用變動成本法提供的成本資料調(diào)整為按制造成本法計算的成本。具體的調(diào)整步驟為：
第一步：計算固定制造費用分配率。固定制造費用分配率=（月初在產(chǎn)品分攤的固定制造費用+當月發(fā)生的固定制造費用）/（當月完工產(chǎn)品數(shù)量中當月銷售的部分+當月完工產(chǎn)品數(shù)量中當月未銷售的部分+月末在產(chǎn)品約當產(chǎn)量）。
第二步：分別用當月實現(xiàn)的已銷產(chǎn)品數(shù)量、當月完工產(chǎn)品數(shù)量中當月末銷售的產(chǎn)品數(shù)量、月末在產(chǎn)品約當產(chǎn)量乘以固定制造費用分配率，將固定制造費用分攤到當月已銷售的產(chǎn)品、當月完工產(chǎn)品數(shù)量中當月末銷售部分（形成月末庫存產(chǎn)成品存貨）、月末在產(chǎn)品中去。
第三步：將按變動成本法計算的當月已銷產(chǎn)品成本、當月已銷售的產(chǎn)品分攤的固定制造費用及以前月份完工在本月實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品分攤的固定制造費用（按以前月份的資料計算）求和，計算得出按制造成本法計算的當月已銷產(chǎn)品成本。
第四步：將按變動成本法計算的月末庫存產(chǎn)成品成本、當月完工產(chǎn)品數(shù)量中當月末銷售部分（形成月末庫存產(chǎn)成品存貨）及以前月份完工本月末銷售產(chǎn)品（形成月末庫存產(chǎn)成品存貨）分攤的固定制造費用（按以前月份資料計算）求和，計算得出按制造成本法計算的月末庫存產(chǎn)品成品成本。
第五步：計算按制造成本法計算的月末在產(chǎn)品成本，即將按變動成本法計算的月末在產(chǎn)品成本與月末在產(chǎn)品分攤的固定制造費用求和即可。通過以上兩個方面，就可以把制造成本法和變動成本法有機地結(jié)合起來，使成本核算工作更好地完成其對內(nèi)和對外的職責，滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理和外部市場經(jīng)濟的需求。
（二）制造成本法與責任成本法的結(jié)合
制造成本法是以產(chǎn)品為對象進行成本歸集和分配，其原則是誰受益誰承擔；責任成本法是以成本責任中心為對象進行成本歸集和分配，其原則是誰負責誰承擔。制造成本法側(cè)重于成本的事后核算，而責任成本法則側(cè)重于成本責任中心的成本管理。制造成本法和責任成本法的結(jié)合應(yīng)用，以制造成本計算為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品發(fā)生的生產(chǎn)費用按各責任中心分為可控成本和非可控成本。在將兩種方法結(jié)合使用時，對于制造成本法下的直接費用項目，成本計劃應(yīng)以產(chǎn)品成本計劃為基礎(chǔ)歸集后分解到相關(guān)的責任中心；對于制造成本法下的間接費用項目，成本計劃應(yīng)以各責任中心成本計劃為基礎(chǔ)歸集后分鋸到相關(guān)的產(chǎn)品。而實際發(fā)生的直接費用和間接費用，則同時按產(chǎn)品和責任中心進行核算。
（三）作業(yè)成本法與標準成本法的結(jié)合
作業(yè)成本法是以作業(yè)作為成本計算的對象，以成本動因作為分配標準的一種成本計算方法，該法側(cè)重于成本核算與分析。標準成本法的基本目標則是通過標準成本和實際成本的差異核算和分析進行成本管理，該法側(cè)重于成本控制。作業(yè)成本法和標準成本法結(jié)合應(yīng)用的實質(zhì)是以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，在作業(yè)成本系統(tǒng)中引人標準成本。在將兩種方法結(jié)合使用時，對可以進行成本追蹤的資源耗費項目，如直接材料和直接人工，可以直接采用標準成本法的計算和控制方法；對需要進行成本分配的資源耗費項目，如制造費用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標準成本，同時計算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)量標準，最后根據(jù)各作業(yè)實際成本和實際利用生產(chǎn)能力或服務(wù)量，進行成本差異和生產(chǎn)能力或服務(wù)量差異的分析、控制和考核。
（四）制造成本法、變動成本法、責任成本法與標準成本法的結(jié)合
制造成本法、變動成本法、責任成本法和標準成本法各有自己的應(yīng)用特點，將四種成本計算法相結(jié)合的成本核算模式的總體設(shè)計是：在不違背現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)會計制度的前提下，以標準成本作為控制生產(chǎn)費用發(fā)生的標準，以產(chǎn)品變動成本和固定成本作為核算的基礎(chǔ)，以責任成本作為核算的核心，以產(chǎn)品制造成本作為核算的最終“產(chǎn)品”。具體而言，傳統(tǒng)的成本計算方法把生產(chǎn)費用分為直接費用和間接費用，在四種成本法相結(jié)合的成本核算模式下，在生產(chǎn)費用分為直接費用和間接費用的基礎(chǔ)上，再按成本習性分為變動費用和固定費用。在具體核算過程中，在不改變總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，適當增加總賬科目，調(diào)整明細科目，對所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，均按標準成本記入有關(guān)賬戶。標準成本與實際成本的差異，通過有關(guān)差異賬戶核算。
大件制造型企業(yè)成本計算方法的發(fā)展趨勢
（一）作業(yè)成本法將成為成本計算方法的主流
作業(yè)成本法是一種先把成本分配給作業(yè)，再根據(jù)產(chǎn)品耗用的作業(yè)量分配成本的一種成本計算方法。該方法遵循產(chǎn)品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源的邏輯，按作業(yè)匯集直接人工、制造費用，并按作業(yè)的單位作業(yè)成本，將這些加工成本分配至所有經(jīng)過該作業(yè)的實體單位，直接材料則按批別及個別產(chǎn)品歸于有關(guān)訂單批次。作業(yè)成本法從傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為中心的成本計算模式，轉(zhuǎn)為以“作業(yè)”為中心的成本計算模式，這不僅克服了傳統(tǒng)成本計算方法的許多缺陷，可以提供準確而相關(guān)的成本信息，而且對成本控制提供了方便條件。因為作業(yè)成本法必須按成本產(chǎn)生的動因分配間接制造費用，這就迫使管理人員去尋找間接成本產(chǎn)生的動因，在可能的情況下，盡量剔除那些不增加成本單位價值的成本動因，將增加成本單位價值的成本動因控制在最低水平。傳統(tǒng)的成本計算方法只是為了存貨估價而將已經(jīng)發(fā)生的費用分攤到成本計算對象，而作業(yè)成本法則是為了管理決策，通過對所有作業(yè)進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進行有效控制。作業(yè)成本法實現(xiàn)從數(shù)量基礎(chǔ)到作業(yè)基礎(chǔ)的變革，是成本會計史上的又一次革命。
（二）新的經(jīng)濟環(huán)境將催生新的成本計算方法
在知識經(jīng)濟時代，新的經(jīng)濟環(huán)境使成本核算的內(nèi)容得到創(chuàng)新，成本核算必須要面對現(xiàn)行會計確認范圍之外的人力資源成本、無形資產(chǎn)成本、環(huán)境成本、社會責任成本和時間成本等。與創(chuàng)新的成本核算內(nèi)容相對應(yīng)的新的成本計算方法，將在成本管理實踐中逐步建立起來。不僅如此，為適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境，以作業(yè)成本計算方法為主，產(chǎn)品生命周期成本法、改善成本法和目標成本法等新的成本計算方法將從理論研究逐漸走向成本實踐。
（三）復合成本計算方法將是成本計算方法發(fā)展的重要方面
現(xiàn)代成本管理已經(jīng)從傳統(tǒng)成本管理階段走向戰(zhàn)略成本管理階段，戰(zhàn)略成本管理將成為獲取優(yōu)勢的重要工具。戰(zhàn)略成本管理要求綜合運用多種成本計算方法，綜合財務(wù)指標和非財務(wù)指標，進行全面性長遠性分析。傳統(tǒng)的成本計算方法中，特別強調(diào)采用單一的“制造成本法”計算產(chǎn)品成本，這種成本計算方法確實將管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用等期間費用直接計入當期損益，并在產(chǎn)品成本計算內(nèi)容上刪除與產(chǎn)品沒有直接聯(lián)系的費用，從而簡化產(chǎn)品成本的計算工作，提高產(chǎn)品成本計算的準確性。但是單一的制造成本法在滿足企業(yè)內(nèi)部管理方面，卻存在明顯的不足：一方面，制造成本法是依據(jù)已經(jīng)發(fā)生過的有關(guān)費用憑證來計算成本的，單一的制造成本法所提供的信息不利于企業(yè)進行成本控制和成本考評；另一方面，企業(yè)進行成本預測或成本決策時，多離不開變動成本和固定成本的相關(guān)數(shù)據(jù)。單一的制造成本法生成的信息數(shù)據(jù)難以滿足企業(yè)管理的需要。
因此，綜合運用多種成本計算方法，形成復合成本計算方法或多維成本計算模式，是成本計算方法發(fā)展的一個重要方面。
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