海鮮怎么營銷方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的海鮮怎么營銷方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：海鮮怎么營銷方案范文
河北邯鄲王先生怎么也沒想到，一生中能通過加工牙簽肉，走向致富之路。小學沒畢業的他，不是本人不愿讀書，而是家中貧寒，沒有錢上學。從十幾歲就在農村勞動，沒做過什么生意，打工年復一年，也沒攢下錢，后來得知加工牙簽肉能賺錢。但他自己還是沒有決心去做，認為：一沒文化，二不懂技術，三不會做生意，只好看著別人賺錢，自己繼續打工，猶豫半年后，他不死心，抱著試試看的想法，學習了牙簽肉技術。產品生產出來送到酒店、市場上，令他想不到的是，同樣賣的很快，很受消費者的歡迎。兩三個人做還供不應求，只好又招了幾個人，不到一年賺了近十萬多塊。這時王先生笑了，他說：“牙簽肉技術簡單、好學好做，沒想到大老粗也能賺大錢。”他不僅在家里蓋了五間標準瓦房，還在城里花了幾十萬元買了門市和樓房（此事并非夸大騙人，真人真事）。“人這一輩子要發財，不在文化高低，關鍵是選準一個好項目，拜對一個好師傅。”以表示感謝，并送車明印錦旗一面：創富好項目，致富帶頭人。
加工牙簽肉，簡單易學，原料各地均有，學員按秘方可隨意調出適合全國各地的口味。有清真、大眾兩大類，特、1、2、3四個級別，甜、咸、麻、辣、五香、海鮮、燒烤等近百個品種。既是酒菜佳肴，又是休閑食品。面授函授不限年齡、性別、文化高低，學員通過兩三天的實際操作，就能掌握牙簽肉的工藝流程，完全能學會。有VCD光盤、工藝流程、核心秘方兌料表、營銷方案、授權書、專利證書和名吃證書復印件，一次學會終生受益。因為每縣市限額轉讓，甚至不斷出現同一地方學員為爭名額竟相抬價的現象。
相關鏈接：中國名小吃牙簽肉在國內雖然小有名氣，車明印沒有忘記創新發展新品種。“紅蓋燒餅”是冀南民間地方小吃，配方多年失傳，經他多方努力尋找整理，終于用現代科技與民間傳統工藝相結合，精心制作成獨具特色、風味獨特的“紅蓋肉燒餅”。 現在國內獨一無二，這是新開發的投資小、見效快的又一個創業好項目。
京聯牙簽肉技術推廣服務部
地址：（054001）河北省邢臺市五里鋪路1巷25號 車師傅
第2篇：海鮮怎么營銷方案范文
春節主題活動策劃方案2022
為激發工作熱情，提高工作效率，以更大的動力迎接20xx年的到來，工會小組針對實際情況安排了兩組迎新工會活動，分別設立了以下項目：
一、工會小型室內運動會
1、跳棋比賽，活動規則如下：
（1）分公司20人分5組進行預賽，每組取第一名進行決賽
（2）各人抽簽決定自己的預賽小組
跳棋比賽取一二三等獎各1名。
2、部門踢毽球比賽
（1）分公司分：辦公室、經紀業務部、財務部、財富中心、電腦中心等五個部門，每部門人員均須參加2分鐘踢毽球比賽。
（2）比賽以部門參賽人在2分鐘內完成的踢球次數的平均數計算比賽結果。
踢毽球比賽取一二三等獎各1名。
3、單人跳繩比賽
（1）此項比賽為報名參加。
（2）一人搖繩（單搖），雙腳起跳身體騰空后，跳繩自腳后沿身體額狀軸轉360度為一周期，計為一次，如未完成計為一次失誤。在一分鐘時間內按累計次數多少排列名次，次數多者名次列前；次數相同，以失誤次數少者名次列前，如仍相同，則名次并列。跳繩過程中可以停頓，以一分鐘結束時的總次數為個人最后成績。
單人跳繩比賽取一二三等獎各1名。
4、夾乒乓球比賽
（1）此項比賽為報名參加。
（2）參賽者站立在間隔3米的桌子中間，左右桌上各放一盆。
（3）15個乒乓球擺在右邊的盆中，參賽者手持筷子，將自己右邊桌面上盆里的乒乓球用筷子夾到左邊桌面上的盆內。
（4）比賽以最短時間內完成15個乒乓球的轉移為勝出。
夾乒乓球比賽取一二三等獎各1名。
5、頂氣球比賽
（1）此項比賽兩兩組合（推薦男女搭配）
（2）參賽者抽簽決定對手組進行預賽
（3）以預賽結果抽簽決定決賽對手
（4）比賽選手分站分割線兩端相互頭頂氣球，身體除頭部外任何部位不得接觸氣球，一方未接到氣球使氣球落地著為失敗方。
頂氣球比賽取一二三等獎各1名。
注：各個項目的裁判員將由該項目沒有進行比賽的同事做裁判。
二、卡拉OK大獎賽
1、活動概況
（1）主題：快樂參與我心飛揚
（2）時間：初定為20xx年x月x日
（3）地點：xxxx
（4）參加人員：工會全體員工
2、活動內容
（1）凡是分公司在職員工必須參加。
（2）參賽選手自行選擇好一首比賽歌曲。
（3）參賽選手按抽簽號順序上場演唱；
（4）參賽選手的演唱不受歌曲和戲曲的限制，不受語言種類的限制；
（5）參賽選手演唱時，其余19名同事組成評委會，以10分制進行打分。
（6）將所有評委打分相加后的平均分為最后成績。（去掉分和最低分，取加權平均分為最后成績得分）
3、比賽評分細則
（1）歌詞吐字咬字清晰規范（3分）
（2）在唱歌過程中不跑調、離調（音調標準）（3分）
（3）正確把握歌曲的旋律及歌詞理解，情感投入到位，在處理上有自己的獨到之處（2分）
（4）節奏感、與伴奏帶合拍情況（2分）
（5）演唱結束后評委直接亮分
（6）由工會小組統一計算得分，得分小數點后保留2位小數，報分時報到小數點后2位；
（7）在得分相同的情況下，則取并列名次。
4、獎品設置及經費預算
一等獎：一名
二等獎：三名
三等獎：五名
本次活動機會難得，望各位同事踴躍參加。
春節主題活動策劃方案2022
一、活動目的：
為慶祝元旦，豐富學生的文化生活，激發隊員的興趣，培養隊員的廣泛愛好，發揮隊員的個性特長，提高隊員的整體素質，擬于元旦前舉行全鎮性的文藝匯演活動。
二、活動內容：
以慶祝元旦，紀念改革開放40周年，歌頌祖國、歌頌人民、歌頌中國兒童的美好生活及社會現實生活的新人新事、新風貌等為素材。
三、表演形式：
舞蹈、小品、相聲、歌曲、樂器獨奏、合奏等。
四、參加活動對象：
全鎮各小學文藝匯演代表隊、中心校全體師生。
五、活動地點及時間：
地點：中心小學內校坪。
時間：12月30日上午9：00～12：00。
六、節目的分配及要求：
1、各校節目數；中心小學10個；村小1—2個。
2、各校節目的形式、名稱、演員名單及人數、輔導老師名單于12月12日前交少先隊總輔導員姚蘭處，節目一經上報不作更改，到時未報節目作自動棄權處理。
3、每個節目的表演不少于3分鐘，不超過6分鐘。
4、表演的節目需要播放歌曲的，全部使用vcd或dvd。光碟于12月12日前交少總部，以便做好編排播放工作。
七、人員安排與分工：
1、領導小組：（負責活動的組織工作）
組長：
組員：
2、舞臺、場地組：（負責舞臺布置、場地規劃）
組長：
組員：
3、音響組：（負責安裝音響、收好光碟及編號）
組長：
組員：
4、秘書組：（負責舞臺設計、編寫臺詞、安排節目表、培訓主持人等）
組長：
組員：
5、后勤組：（負責購買獎品、供應茶水、做好接待工作、兼醫務員）
組長：
組員：
6、評委組：
組長：
評委：
統計：（評分去掉最高分、最低分各一個，取平均分）
7、保安組：
組長：
組員：
8、會場組織：中心小學各班主任、村小各校校長
9、錄像與攝影：
八、評比與獎勵：
1、節目評出一等獎3個、二等獎6個、三等獎9個（獎品另定）。
2、各校推薦優秀演員。中心小學8名，村小6個，獎品另定。
3、評分：主題思想占20%，服裝道具占15%，表情、動作等占55%，進出場占10%。
九、其它事宜：
1、節目使用的服裝、道具原則上自行解決。
2、會場布置由舞臺、場地組與六（1）班負責。
3、各校指定領導、老師帶演員到演出地參加活動，安排演員的生活，抓好安全紀律。
4、每個節目提前2個節目到前場候場。
6、教育學生在觀看期間，保證場地衛生及會場紀律。
7、其它未定事項待后通知。
春節主題活動策劃方案2022
一、春節活動背景：
20xx年春節即將到來，在新的一年里，你是否已經準備好了新的目標向前沖刺，回顧20xx年，我們已成立有x年的歷史了，在這段時間我們成功的開出了5家分店，并通過特價讓利促銷、抽獎、贈品贈送活動、及其他促銷活動和公益性的'活動，不斷的建立忠實顧客和開發新顧客、提高公司的銷售業績、樹立品牌形象。屆時！新的一年里，我們將會以大型的促銷活動來回報顧客，使顧客朋友走進人本就有新的感覺，新的實惠、新的收獲！
二、春節活動主題：
1）春節賀歲禮送新春
2）元宵節情緣元宵節
3）情人節感受溫馨浪漫
三、春節活動時間：
20xx年x月x日——20xx年x月x日
四、春節活動布置策劃：
內外已暖色料為主（大紅、橙色、黃色）
1、場外布置：
1）10家門店共制作10條大型巨副放于入口處（主題宣傳和活動宣傳）。
2）外包柱按門店的實際情況統一進行包裝。
3）門口處上方各掛大型燈籠（1250px），要求美觀。
4）10家門店各制作豎副8條，各門店進行費用聯系。
5）各門店門口處統一放置紅地毯一條（6mx2m）。
6）地貼春節專用地帖張貼在出入口，內容可以為拜年圖案或春節活動主題（由營銷科統一制作）。
2、場內布置：
1）門店pop標識用春節專用標識，海報及廣告牌，貨價帖字。
2）門店統一懸掛春節吊旗，燈籠及帖字樣，氣球、彩幅，以及堆裝統一貼滿春節廣告布。
3）促銷場地內統一播放春節碟片，特價信息，活動內容等。
4）一條街制作噴繪一張（材料為KT板）（由營銷科統一制作）。
5）制作吉祥門，按商場的春節陳列方向進行設計。
通道布置：
1）掛春節專用吊旗（由營銷部統一設計制作）。
2）根據促銷場地實際的空間大小，進行在燈管的空隙間燈籠的懸掛。
年貨陳列專區：
1）區上方用彩燈、氣球、楓葉、小燈籠、彩旗、黃色錫紙等裝飾品裝飾，把整個專區的輪廓框出來。
2）貨陳列進行食品專區的陳列，并在上方懸掛“年貨街”字樣的POP，統一使用KT板進行制作到位。
3）專區的陳列主要以地堆的形式為主，地堆必需以POP標注，建議全部用槍紙標價。若專區在主通道或入口處，在專區的正前方用彩燈制作一個拱門，彩燈以閃爍為主要表現形式。
樓道口：
1）可用KT板制春節喜慶拱門或用汽球綁扎成拱形門。
2）樓道墻壁上可噴繪海報張貼（活動內容及喜慶圖案），或用張貼春節喜慶剪花，布置時盡量偏高，以免顧客摘取。
3）有電梯的營銷店進行電梯口氣氛的布置，可以在電梯口懸掛紅燈籠、彩條、氣球、中國結、彩燈等物資進行裝扮。
3、員工布置及服務用語
1）統一制作春節員工帽子，每位員工必須佩帶。
2）春節期間員工服務用語：你好！新年快樂！歡迎光臨！
3）收銀臺的收銀員穿戴唐裝。
五、春節活動陳列及商品的促銷活動
1）特價商品促銷
具體的特價商品類型：以冬季商品年貨、佳節禮品為主。主要包括營養保健品、啤酒、葡萄酒、補酒、南北貨、糧油制品食用油、休閑糖果蜜餞、沖調食品禮盒等。其中增加生鮮、熟食、水果、海鮮干貨等，以上商品均可重點陳列，并可做為一條街來陳列。
2）贈品促銷
聯系30種以上商品進行買贈活動，具體有買贈的商品有：保健品、補酒、糧油制品食用油、休閑糖果蜜餞、沖調食品禮盒、廚房用品等。
贈品由廠商提供贊助。（由門店及營銷科共同執行）
1）廠商大型文藝促銷活動。
2）廠商做大型的文藝活動，進行輪回演出，提高客流量和銷售。
3）聯系廠商做大型的場外活動，需各門店提前準備。
第3篇：海鮮怎么營銷方案范文
一、軟終端論
終端也是一個系統工程，它不僅包括人們談起終端所聯想到的堆頭、招貼畫、店頭POP等狹義上的終端概念，更重要的是軟終端的建設。試想，作為顧客，我們到了酒店，點好菜后服務生會問：“先生，喝什么酒？”80%的消費者會反問一句：“你們有什么酒？”小姐馬上說：“我們有XX、XXX、XX。”一般會說出三種品牌來。試想，我們的酒如果不在這三種品牌之列，懶惰的消費者怎么指名喝我們的酒呢？被服務生推薦，這就是軟終端建設。
在很多終端中，軟終端作用永遠大于硬終端。試想，我們的產品不被服務生所了解、所推薦，在終端中缺少應有的親和氛圍，我們的產品能賣得出去嗎？軟終端建設可通過以下五種途徑來解決。
一是在產品推銷過程中，嚴謹執行企業形象系統中的BI工程，使企業營銷員、促銷人員、商業公司人員言談舉止全都賦予了企業形象的內涵。
二是區域經理們要做好與合作商家的配合工作。經常性地與終端營業人員進行溝通，加深感情。適當時候組織產品知識培訓，讓營業人員熟知產品，能科學、準確地介紹產品特性。
三是調整終端營銷政策。可明政策，也可暗政策操作，以刺激終端營業員或服務生推薦我們產品的積極性。
四是在配促銷生的終端，可根據終端營業員或服務生的情況，實行異性相配原則。即終端營業（或服務）生是女性，一般就配男服務生，是男性，就配女服務生。以便于促銷生與對方營業員或服務生的溝通，避免同性相斥的矛盾。
五是在設計制作產品手冊（或產品樣本）等終端印刷品時，力求設計生動形象，文案活潑耐看，同時又要簡單易懂。
二、終端要注意小城市論
隨著酒類市場競爭的白熱化，廠家都紛紛推出做名牌的口號。做名牌就是上名城、進名店、借名人。于是北京、上海、廣州、重慶……都成了必爭之地，人為地造成了大城市競爭的加劇，帶出了一系列的問題：終端費用加大、進店費提高、打碼費上漲,地攏、堆頭、端架的費用數字日益變化。各種酒店也店大欺客：此店是我開，再好的產品無錢莫進來。于是終端便成了大城市終端的代名詞，大家都把砝碼押在了大城市的市場上了。小城市呢，廠家不重視，商家無意識。其實誰能做到高度認識小城市終端的重要性，誰就能做到馳騁于競爭之外。
終端運作一定要高度看重小城市，現在市場已無好市場、壞市場之分，現在市場已無大市場、小市場之別。一個小小的縣級市場也有四五十萬人口，也是一個龐大的消費群體。再說，大家都在變化，小市場的消費者消費需求也在不斷提高，小市場也能做出大文章。我們用大市場的運作方法去運作小市場，那是什么概念：高射炮打蚊子。肯定行！競爭小，費用低、效果好，是小城市終端運作的最大收益。
三、全面終端運作論
做終端，廠家、商家馬上想到酒店、商場超市。全面終端論還包括所有場所，含夫妻店、廣場店、批發市場。大家知道終端是產品進入消費者手中的最后一個環節，所以全面終端運作就是指所有的“最后一個環節”都要做終端運作，都要注意終端形象。再好的方法做不地道，做不到底，做不出味道都會失去“方法”的意義。很多企業的市場運作手法都是很好的，但就是做不徹底，做不全面，而只有10%~20%的收效。
既然要進入一個市場，那么酒類企業在做終端時，就要結合自己的情況制訂出全面終端運作計劃，就要把終端進行到底，就不僅要兼顧酒店、歌舞廳、酒吧、商場超市，還要兼顧的是更多的小終端。全面終端運作，才能真正在市場中給目標顧客以視覺刺激，才能傳遞出自己產品的更多信息，才能彈出動聽和諧的終端音符。
四、終端力度論
現在談終端談得最多的是貨架（柜）擺放位置等。位置又分三六九等。在酒店或商超，位置可分平視位置、伸手可及位置、彎膝或抬起腳跟可及位置等。有個統計數字表明：產品終端陳列從抬起腳跟的位置調整到平視位置，月銷售額增加50%，從平視位置到伸手可及位置，月銷售下降30%，調整到彎膝的位置下降60%。
可見終端產品陳列位置的重要性。
可現在廠家都已注意到這個問題，而好位置只能給一家企業或一種產品，怎么辦？爭吧，爭到最后是兩敗皆輸。
終端力度就是講，脆不再爭陳列位置，對中小賣場，脆包個貨架，整個貨架全是我的系列產品，那才叫刺激，那才叫有殺傷力呢。對于能溝通好的酒店，我則做個專柜擺放！
在做山東某酒的終端顧問時，我們的策劃是對中小終端，全是上述方法，起到了很好的效果。同時對于批市也有終端說法，那就是批市陳列，這個環節做到力度費用投入很小，總經銷商自有門店陳列，每天不得低于60箱，每個批發市場可設40家分銷門點，門前陳列每天不得低于20箱，不就是每月一箱的陳列費嗎。試想，誰能做到這一步，進了這個批市，你的產品什么概念？做終端，就要有力度。
五、終端創新論
做酒，中國的酒企老總陷進了酒缸里。云深不知處，只緣身在此山中，天天說酒、想酒、論酒，思產品、慮市場、話管理，全是與酒有關的事。您不是掉進酒缸里還是什么？就是最近著名的酒類終端英雄也還是躺在酒缸里論終端呢！
終端創新是指從酒缸里跳出來，站到一定的高度，跨行業思維。
跨行業思維是擺在國內廣大酒企老總面前的一張必須去填的考卷，終端上的創新，到大賣場去看看就行了，看什么？別看酒。
―看腦白金、V26、睡寶……
―看海爾、長虹、TCL……
―看雅戈爾、杉杉……
―看上海通用，看一汽大眾……
―看娃哈哈、健力寶第五季、匯源果汁……
帶著您的問題去看，終端創新自然明白，不明白，再去看就行了。
六、終端標準化論
沒有規矩，不成方圓。做終端同樣如此，終端計劃就應有終端系列產品在同一賣場擺放的位置是有講究的。自己在該賣場想凸顯系列產品中的哪一個產品，價高、包裝好的在前還是在后，在左還是在右，同一貨架擺放幾盒（瓶），同一市場做多少終端建設，按什么標準去考核終端運作，人員的工作效果……都需要做出標準，做到標準。
首先要對自己的產品作出分析，如果是單一產品，那在大終端做什么，小終端做什么，應有個量化的、準確的、能考核的硬性標準，如小糊涂仙每個餐桌的兩個煙缸，金六福的每個大超市的大樣品盒，瀏陽河的每個酒店吧臺前的人物紙塑像，華夏酒的每個貨架放6瓶（盒）等。
如果是系列產品，那就要分析，哪一個是自己的形象產品，哪一個是自己的主推產品，哪些是效高產品（即能帶來更大利潤的產品），哪些是附帶產品，哪些是暢銷產品，然后設計出在同一平面上的位置擺放方法，并嚴格執行，或針對不同的終端不在同一平面擺放的位置。
同樣，在小店，在批市都應該定標準，陳列數目、陳列位置、陳列內容都應做出設計。這樣在終端銷售中，才能讓銷售結果達到廠家的要求。
七、終端生動化論
―西鳳酒的流動終端路演
―坊地攏的隔箱換品陳列
―各大酒店門上的雙輪家酒的大紅燈籠
―酒店包廂墻壁上某酒企文化的設計
……
這都是酒企終端生動化的內容。
終端生動化要求企業在制訂出標準化的同時還要將美學、酒文化、消費者消費心態等設置在終端建設之中，以傳遞出美的、生動的信息，達到加深消費者記憶、刺激消費者購買的最終目的。現在的生動化甚至還包括促銷生的綠色促銷，即能喝四瓶的推三瓶等。
八、終端滿意論
無論是什么樣的終端運作，做到最后都要追求終端滿意，也就是終端結果的滿意度。
酒類企業終端滿意是企業根據自己的財力、人力資源狀況、所做區域市場實際情況而做到應鋪的地方鋪到，讓消費者能買得到；終端推廣有品位、有層次、講推廣技術，讓消費者認為值得買；終端價格定位是消費者樂于承受的價格，做到讓消費者買得起。
九、終端開發論
談起終端，酒類企業馬上會聯想到一系列的終端內容，但是你能想到的，別人也能想到，而競爭力就是比同行多出些內容，比競爭對手多做出新的終端出來。
終端開發有很多方法，誰能開發出新的終端，誰就能成為領頭羊。終端開發本身也是品牌傳播、產品形象提升的有效方法。
有一個紅酒企業老總路上行車時看到了一個孰視無睹的現象―街頭巷尾的電話亭。他下車對老板說，紅酒與報刊、電話的視覺搭配效果如何如何，并從后備箱內拿出幾瓶現場演示，并幫老板分析擺在電話亭里會給亭主經濟回報，一拍即合，于是他就讓營銷部去復制這一做法，試想，一個中大城市的所有電話亭都擺上了他的紅酒，咱們就不說營銷，僅品牌、產品形象展示，就為這個企業帶來多大的收益。
2002年6月18日，《中國商報》報道上海鮮肉品牌之一的申蘭公司，在年初將肉店開進地鐵站，實施其雄心勃勃的“地鐵戰略”，而據統計，一個中等規模的站點，人流量就達3萬人，這是多大的影響。
某啤酒企業聽裝啤酒軟固態化，銷給宇航員，這又是多么大的回報。
某果汁飲料與牛奶搭配，把果汁當做牛奶賣，一訂一個月，這個終端開發又為企業帶來多大的收益。
……
可以看出，終端開發是酒類企業在現在惡性循環劣競爭環境中的制勝法寶。
十、終端管理論
終端計劃和終端方案再好，離開了嚴謹的執行和科學的管理也是紙上談兵，形同花架子。
終端管理應有終端計劃、終端方案執行、終端巡查、終端方案調整、終端運作評估等工作。
第4篇：海鮮怎么營銷方案范文
里子 虛榮心作怪，重排場，輕實質。做企業的實質目的是創造經濟效益和社會價值，至于所謂虛名、褒獎，只是盈利過后的附屬品。
壞評 有人為了面子蓋大樓，有人為了面子耍大牌，有人為了面子買豪車，這說明別人的面子才是自己的生意，但掙了別人的面子卻可能丟了自己的生意，老板沒了生意又何來面子？
人要面子無可厚非，企業家要面子就是災難。似乎洗腳、賣雜貨、賣米線、收廢品的生意上不了臺面，房產、金融、IT行業才光鮮。殊不知賣雜貨也可以賣成沃爾瑪，賣漢堡也可以賣成肯德基，收廢品也可以收成上市公司，而那些光鮮的電商們還一直吃了這頓沒下頓，掙扎在溫飽線上。
很多老板就不信這個邪，一心要找有面子的生意，結果，面子沒找到，連里子也輸光了。比如，再次見到徐總，他已經從身家千萬的老板變成了—個打工仔。
故事得從兩年前說起。
靠園林綠化工程公司淘得第一桶金的徐總，把公司轉給了合伙人。因為他希望有自己的土地、廠房，搞點實業的。
匆忙上項目
在浙江臺州一帶考察，徐總發現這一帶的米線很有市場，而當地的米線加工還很落后，都是手工作坊。如果將米線進行現代化的加工，潔凈衛生，一定很有賣點。徐總的想法得到了朋友們的認可。徐總決定上這個項目。
徐總的人緣相當不錯，因為他出手大方，與他相處，你能感覺到什么是海邊男人的豪氣。而當地的政府銀行都覺得這個米線項目既有地方特色，又有市場，因此很快地徐總有了土地、資金，蓋起了漂亮的廠房，定制的設備也進了工廠。
徐總的效率也挺高，沒出幾個月，工廠已開始批量生產了。徐總在當地招了幾個業務員跑市場。但業務員一圈下來，反映問題真不少。首先是米線的口感不怎么好，容易發糊。另外，機器米線雖然實現了自動化，但成本并不比傳統米線低。按照目前的規模，價格太高。顯然如果要按照市場能接受的價格賣，賣一斤就是賠一斤。徐總一邊引進工程師專題研究米線的口感問題，一邊覺得必須馬上擴大機器米線的市場，而自己原來搞園林綠化，并不懂得米線怎么營銷，還是請外腦幫助自己策劃一下比較好。于是通過自己在讀的清華杭州總裁班中心主任老師的推薦，找到了杭州的一家著名的營銷咨詢公司。
咨詢公司的首席咨詢師彤老師，過去做過許多成功案例。接項目后，立即組織專家團隊就全國范圍內進行抽樣市場調研。但是米線調研還沒有進行幾天，徐總坐不住了。因為業務員天天反饋過來的負面信息讓他開始對米線這個項目的前景產生懷疑。要讓機器米線成為千家萬戶的食品不是自己原來想象的那么簡單。而且最糟糕的是，徐總這段時間常與清華的同學相聚，發現他的企業與同學們相比，實在是不上臺面，規模太小。而政府官員、銀行家們的詢問總是離不了你企業有多少人，多大的產值之類的話題。這些關心的詢問成了徐總心上的結，讓胸懷遠大的他難以呼吸。
他想如何快速搞大是首先必須面對的問題。他有點懷疑自己選擇的米線項目是否正確，因為這塊蛋糕并不大，真正有米線消費習慣的也就是臺州、溫州一帶。可想而知，就是這一帶的人都接受了自己的機器米線，這個市場容量能有多少？
盲目找蛋糕
如果要做大事業，必須找到一個真正的大蛋糕。徐總覺得這個大蛋糕最好與他現在做的米線有一定的關聯，將他現有閑置的工廠空問能充分利用起來。
這個業務是什么呢？
正在搜尋中，電視電臺里曝出的“快活林”姜茶的廣告讓徐總眼睛一亮。對呀，王老吉涼茶那么火，姜茶解決的問題與涼茶正好相反，可謂是地地道道的一個藍海市場。雖然喝姜茶的人沒有喝涼茶的多，但假如全國人民每人每月喝一小罐，那也是不得了的一個市場啊。想到這些，徐總很興奮，他馬上四處去打聽收集關于“快活林”姜茶的信息。他要知道這個姜茶賣得如何，以進一步判斷自己是否可以進入。很幸運的是，徐總居然找到了這個為“快活林”姜茶代加工的金華的一個老板。老板告訴他：他這一年就是單為“快活林”加工，光加工費就收了200萬元。看來姜茶的市場不錯啊，徐總的興趣更濃了，他仿佛已經看到了自己新業務的前景。
徐總等不及彤老師的米線咨詢報告了，他要馬上上姜茶飲料這個項目。聯系彤老師，彤老師說在上海做調研。徐總立馬拎著幾罐“快活林”姜茶找到彤老師。他希望彤老師馬上再接一個課題，將姜茶這個項目的營銷方案一起做了。
熱情的徐總沒有想到他的想法被彤老師潑了一頭冷水。彤老師告訴他，飲料是個規模經濟的行業，現在進入已經太晚，你的資源條件都不適合做……徐總聽不進去，他央求彤老師還是考慮考慮。彤老師最終同意，在進行米線調研時順帶一起做一下這個姜茶項目的研究。
半個月后，徐總再次見到彤老師。他這次又拎上了幾罐“快活林”新出的飲料。他驚奇地告訴彤老師：“快活林”居然這么快地把姜茶換了個名稱，現在市面上賣的叫“快活林”果蔬姜茶飲料，姜的味道淡多了。彤老師分析，可能是姜茶的味道年輕人喝不慣，但“快活林”此舉將使自己的產品失去賣點。因為市場匕并不缺乏果蔬飲料，而且都是些大牌。
于是，彤老師開始與徐總交流自己半個月調研下來的看法。她認為易拉罐包裝的姜茶功能飲料項目有比較多的問題。首先市場需求的性質就有問題。你別看涼茶的市場火就推論姜茶也將如此。涼茶所以能走出廣東，根本原因在于當代人生活方式工作方式的變化，假如不搞改革開放，南北飲食不是這么交融，人們不是那么地追逐功利，一句話，人們還是像過去那樣粗茶淡飯，就沒有這么多的愛上火的問題，也就不會有王老吉的今天。
市場基礎不是哪個人可以策劃出來的，營銷人應該做的是順勢，而不是逆勢。而姜茶所解決的問題與涼茶正好相反。其市場需求量是在縮小而不是擴大。更何況易拉罐姜茶所提供的利益有很多的替代品可以解決。飲料首先是口感第一，假如其口感與飲料選擇的目標市場——年輕人的口味不匹配，那么這個容量就會更小。
功能性食品不同于藥品，其功能的解決不能犧牲口味。另外飲料也非常強調安壘陛和購買的便利性。如此必需要有足夠的品牌拉動和廣泛的渠道匹配。像徐總靠這樣一個單一的品種進入渠道，做傳播，成本很高，飲料毛利空間根本無法支持。恐怕等不到你推出多個品種時，你已經倒下了。即使真的挺過了，也未必能存活下去，因為姜茶飲料這樣一個產品，沒有任何的進入壁壘，拼的就是渠道、規模、品牌，現在飲料行業已是寡頭壟斷，假如你真的開辟了這塊市場，那么娃哈哈姜茶、農夫姜茶你也干不過，其結果你就是一個旭日升的下場……
彤老師講了很多，徐總半懂半不懂。有一點他知道彤老師是為他好。哪有放著錢不賺的道理。所以徐總還是接受了彤老師的意見。但心里這個不甘啊就別提了。而且越是看到電視臺上熱播的“快活林”的廣告，看到其明星代言劉儀偉那張甜蜜蜜的笑臉。還有眾多浙江明星的參與吆喝，徐總的心更是被刺激得癢癢的。
敗走麥城
他開始更加努力地尋找下一個大蛋糕。盡管這半年里，米線業務也發生了許多變化，首先高薪聘請的米線專家解決了米線的口感問題，米線質量也逐漸穩定。同時按照彤老師米線的營銷策略進行了渠道布局，新的營銷總監到位，銷售隊伍也初具規模……但徐總還是對米線產生不了好感。他還是覺得這個米線市場太有限。他希望他的產品是那種全國人民每個人每天都離不了的東西，因此這期間他沒有一天停止思考過找新的產品。海蜇之類的海產品、海鮮小食品都曾經被深度地關注過，每次都是興致勃勃地拎著樣品找彤老師，每次都是被否定。
但在每次被彤老師否定的過程中，徐總也逐漸地聽明白了一些道理，像他這樣的企業找項目還是有一些原則的，譬如說渠道資源共享的問題。因此當徐總在為米線購買原料大米的過程中，發現大米應該是與米線最接近的東西，因為渠道還可以共享，他的神經立馬興奮起來。
第5篇：海鮮怎么營銷方案范文
諸多專家認為：一流企業無不是因一流產品支撐而屹立。而一流產品無不是出自一流工程師的研發成就。誠見：在多年比拼營銷表演的產業環境內，一線品牌欲變身一流企業，如何理順產品研發與企業發展的關系，如何擺正工程師團隊在企業內的角色地位，在自貿區時代到來的今天，是不容回避的現實。
由一只洗手液說開去
飯局中品大閘蟹。餐后朋友洗手，腥味不見祛除。便借題揶揄打趣――你們這些做化妝品的啥時候能做出洗掉異味的產品啊？洗手液香皂沒用的。坊間土法用牙膏云云都不靈。現實生活中往往不經意的一句話，卻能輕易地斷言某種產品功能的業態現實。產品研發不是雜家的專業，但緣于在日化妝業里混了這些年，讓你的思路陷進去許久走不出來。
能用于洗手的日化品，普通的不能再普通。市面上各種洗手產品的“功能”訴求千千萬，可生活在人間煙火之中的人們卻是如此地“認命”。在非專業的外行人看來，祛除接觸性的異味對日化工程師們而言，應不會是技術上的死結。相反應屬基礎知識范疇。
直觀理由如下：
如果將一只蟹從一個盤子拿到另一個盤子中，立馬去洗手，篤定能洗去異味。一次用餐權當1小時（自上蟹開始），洗去腥味就比較難了。于是就會有兩個條件在起作用：是味源體（如蟹、羊肉、臭豆腐等）釋放味的強度各異；二是客體接觸味源體的時間長短使然（如4小時8小時或更長）。這應是構成洗潔產品如何有效祛除異味的前提。
由此聯想到香精供應商們在推銷香精時，會拿出許多試紙逐個地沾上香精讓你聞：然后告訴你這個留香時間長，那個留香時間短。對留香的時間長短，推銷人員會用通俗的語言對外行解釋――噴在你身上，留香長短，是“味”的附著力的強與弱。
香味如此，臭味和異味也應如此。區別在味道，附著力的化學原理是一樣的。附著力強弱的不同，決定了洗潔產品一炷香就能驅趕形形的大小鬼（異味）顯然不可能。知彼知己地針對性去使“法力”，應是研發工程師們的常識。否則吃頓魚蝦洗不去異味，必在意料之中。雜家將上述想法請教業內多位大咖級工程師后，收到的答案卻出乎意料：
關于祛除異味的產品課題，H博士工程師曾在造訪IFF（國際香精香料公司）時專門進行關注。IFF認為：異味的祛除與產生異味物質的化學性質有關（與雜家的判斷相同）。身體的異味（如腋下、足部、）與微生物分解脂肪有關。它們在皮膚上的附著力相對較弱，用清潔加遮蓋大多可以解決。而動物類食物異味（如海鮮）主要是由蛋白質產生的。這些物質與皮膚容易結合，相對難清洗。大多情況下須借助皮膚的老化角質細胞自然脫落后才會完全消除。所以人們在食用過海鮮后，手上的腥味會殘留較長時間。
L工程師指出：人與味道的關系通常有兩類。一是外部接觸；二是自身溢發。由此異味的附著力有物理性接觸和生理性分泌兩種。專業的解決措施，需要對兩類味源體做大量的樣本測試。針對不同釋放力的味源體與客體的附著時間分門別類地做出系統性的測試數值，在此基礎上建成實驗數值模型庫。然后分列出不同數值的異味等級。為研制出強、中、弱的功效性洗潔產品提供參數依據。然而基于“味”的種類幾乎是天文數字的，這項系統性的試驗工作量無疑是龐大的。很難由單個工程師獨立完成。
H博士證實了樓上的觀點。目前IFF采用的是人工配制的各種異味樣本，采用混合、清洗、遮蓋等方法來去除異味。此外，天然奇味類植物和工業化學類（如煤油、硫黃等）味源體，附著力更加頑固和復雜。針對性地祛除需要專項的解決體系應對。
非專業的外行人從略知一二的化學常識中能意會到：IFF采用人工配制異味樣本，顯然是其采用的混合和掩蓋方法提供相應的技術參數（清洗措施除外）。當然也需要對相應的味源體做數據測試，否則混合和掩蓋效果不能達到針對性的平衡，衍生出的味道相反會更加怪異（正如日常生活中人們會遇到患有狐臭的人用香水遮蓋一樣）。況且作為日常用品，蕓蕓眾生的消費者不可能購買到具有相應功效指數的商品去自己混合和掩蓋。企業也不可能生產出因配比概率復雜而需要更多數值品項的產品（就如彩妝的色標）。當然，我們知道IFF的技術方法是為他們的香精香料產品銷售服務的，不是為了洗除異味。
雜家的出乎意料，不在于工程師們討論的專業學術認知，而在于通過專家們的交流獲知了個結論：別小看一只小小的洗手液，要真正做到有效地祛除異味并非輕而易舉。嚴格意義上說，在目前全球性的日用產品市場上，針對性地有效祛除異味，還停留在生化技術理論可以解決的層面上。說白了，該項功能的產品當下還是個未被開墾的消費處女地，而開墾這個處女地自然需要企業的產品研發工程師出場，其他人得先靠邊站站。
一流工程師是怎樣走向前臺的？
從市場契機的角度上審視產業行為：現實中時常會出現不易覺察的交流變形怪象。即當一個企業在探討市場消費需求存在時，資訊的觸角往往因學術范疇的某個屬性而止步。正如這個世界上各種天然和人工合成的味源體是個天文數字，要將“味科學”領域內所有味源體數值全部測試出來，肯定不是一個企業能做到的（這不是專家傳道的本意）。也不是企業要做的事。但甄選日常生活中容易接觸的常態化異味（10種或20種）去做測試，可不可以？如此，工程師能做到，企業也有能力投入開發。職業高管們不乏經歷：在企業決策時常常會發生一種認知被另一種認知帶入假性對立的“死胡同”。其中將學術理論和現實可行性對立起來最為常見。于是讓工程師止步于后臺的常常不是工程師本身。
G工程師贊同上述觀點。許多研發課題往往因此而夭折的不在少數。從市場消費需求的現實性出發，有效祛除異味的洗潔產品是可以定位研發的。所謂“消費需求的現實性”，即有選擇地甄選出日常生活中常態化接觸的味源體作為測試選項，然后篩選出最大數值的類別項目作產品研制參數，這樣可以涵蓋性地解決一個具體范圍內的多類異味問題。
為示意明白，G工程師列出了個簡易模擬表：
G工程師對研發功效性祛除異味的洗潔產品模擬涉題，歸納出如下公式：
（F）測試出選項味源體釋放力的數值（Flavor source body）+（T）同等條件的等長時間（Contact time）的接觸培養=異味附著力的數值（Adhesion）。得出條件：F+T=A。
（E）工程師研發祛異味產品的功效數值（Efficacy），E-A=祛味效力數值。由此，F+T=A-E，是這個方程式的基本體系。
G工程師所模擬的涉題可不可以做得到？在外行看來，現實中就有踐行的案例：
在2015達沃斯論壇上，總理舉例大連家創客公司――10位青年工程師創建工程師網絡平臺，用兩年時間在全國注冊了28萬個工程師。他們對東北地區3萬臺機床進行了數據搜集整理，依靠28萬個工程師的智慧提供解決方案，對老舊機床進行智能升級改造，推出了100多個智能機床。中國總理為讓與會的世界經濟寡頭們相信中國政府調控以制造業為經濟主體的決心，對10位青年工程師的定性是：他們扮演著中國未來經濟發展的新領軍者角色。一流工程師應該是這樣走出來的吧。
在科技界，有關科學家與工程師的區別一直是個熱門話題。其中有個觀點說：二者的區別在于科學與工程兩個概念在現實中的作用。科學家認為任何事物都有存在的可能。他們為此而去求證。工程師則是用被科學證明的原理去設法實踐。就如植物工程師可以將蘋果嫁接在梨書時上一樣。機械工程師和生化工程師雖不是個專業，但著手試驗是體現工程師價值的不二路徑。混在用他人試驗的成果上做臨摹技工，顯然算不得一流。
國妝產業為何難產一流工程師？
何謂一流工程師？工程師如何分“流”？某工程師群內的一則聊天如是說：
[工程師分三流]一流是大神：心無旁騖，匠心獨具，力補空白（跟帖：沒有銀主或老板的支持，也會自己潛心求證。超凡脫俗）；二流是大儒：修殘補缺，中規中矩，孤獨求敗（跟帖：守不住能買房子的實驗室，是空中樓閣）：三流是大廚：東拼西湊，葷素不拒，翠花上酸菜（跟帖：養不了女人和孩子的化學知識，沒理由拒絕調制麻辣燙面膜）……在匠心獨具、中規中矩和葷素不拒之問，工程師們的結論是：一流的老板成就一流的工程師；一流的工程師成就一流的產品；一流的產品成就一流的企業。
反之呢？工程師們沒有說。
生化技術理論上認定可以解決的課題，當然意味著工程師可以攻關解決。國妝產業環境內的工程師群體有沒有攻克課題的能力？對市面上缺乏具有針對性祛除異味的洗潔產品產品，工程師們怎么看？大咖級工程師M給出的態度是：
當然有能力解決。但在商業社會現實中，并非是一個理論上能夠解決的技術問題，就可以解決。誰愿意投入人力和財力和時間去做，是繞不開的現實。對企業而言，成本意識和既得利益決定財富積累，是商業經營的基本屬性。權衡現實生存與未來發展的砝碼，企業作何取向皆無對錯。高大上的都會噴：攻關一個技術成果與企業的規模沒有關系，卻與老板發展企業的境界有關。但是你做老板你會不會果斷地下手？把話說回來，在商業社會里讓一個身披白大褂的贏弱書生去承載一項科研項目的完成，也確實有些異想天開。因此，新時期國妝產業環境內并非出不了一流的工程師精英，而是需要有產生一流工程師的環境。
認同上述觀點，但任何事物都有它的兩面。“商業社會現實”的另一面：通過積極進取搶得市場先機，也是商業固有的屬性。銅板的一面不能把另面給屏蔽了。一個企業成功地攻下了一個技術上突破的項目，它的技術成果不僅填補了產業技術領域的空白，它的所有權經濟價值自然也是企業的無形資產。君不見百年老店無一不是擁有“獨門絕技”而屹立于行業之林。不難聽得出M工程師的潛臺詞：勇于在技術攻關上“吃螃蟹”的老板，無疑是都能成就一流工程師的老板。
看來“商業社會現實”這塊銅板的兩面都會折射到企業當家人的身上。客觀而論，大大小小的企業和眾多的工程師一樣，都要食人問煙火。但是食人間煙火與技術創新絕不是對立的（故意對立常常是蹩腳的營銷專家們賴以攪渾水的謬論）。一支洗不去大閘蟹味道的洗手液不是人類科學之謎。在適者生存的商業生態中，今天不出來明天肯定會出來。不斷推出突破性研發成果的企業，無疑就是一流的。如此，實踐它們的工程師不可能是二流的。
無須回避：新時期本土妝企用工程師，公司規模無論大小，幾乎無例外的現實關系是：做市場上銷售的產品配方（本土妝企30年間銷售的產品，其配方的價值性，都擺在市場上）。于是當市場上流行“賣水”就股腦地做“搬水工”；流行“賣草”就扎堆賣萌當“牧童”。很少有聞哪家企業在搬水賣草之余，潛心“養”一幫工程師去攻關產業創新課題。因此工程師們自我分“流”，幽默中隱含著無奈，值得各家掌門深思。
雜家在《論國妝》的系列文章中多次指出：在產品原創與創新的問題上。中小企業怯步問津情有可原，線品牌陣營不可久無作為。特別是在全球自貿區到來的當下，沉浸在帶頭賣水賣草隊伍的滿足感中，是很難承擔引領產業發展排頭兵角色的。春江水暖鴨先知，近兩年間比拼營銷表演的反應在業界大不如前，寄望于企業突破性發展和可持續發展的砝碼究竟該放在哪里，事實上早已擺在了本土妝業的面前。
年前年后，不斷有聞財大氣粗的說法――去歐美收購一個實驗室。坦率地說，類似的聲音是令人五味雜陳的。你這旁若無人地嗷嗷一嗓子，無異于視數千位從業于國妝研發的工程師群體于無物？很難想象一個對自家人沒有信心的本土妝企，買個歐美實驗室就能轉身變成了流企業。若真是如此容易，中國的房地產老板集體轉行，一夜之間中國市場上豈不是清色的資生堂或歐萊雅？遠的不說，白送你一個歐美實驗室，你會不會變成上海家化？
第6篇：海鮮怎么營銷方案范文
一聲嘆息，曾經被指效仿沃爾瑪山姆會員店的物美尚佳最終還是失敗了。
2015年8月，物美集團醞釀的倉儲會員店在北京管莊開業。戲劇的是，這家原本計劃當年5月份開業，效仿沃爾瑪的物美首家倉儲會員店，直到臨近開業，其倉儲會員店模式的構思與規劃還被物美官方言稱“只是一些初步的探討”。
如今回過頭來看，物美尚佳的很多失敗因素自一開始就已經顯現出來，讓人唏噓的是，那種明顯的硬傷還未得到“有效醫治”，就在短期內被宣告“壽終正寢”。
2016年12月30日，就在一年多時間內，物美試水新領域的第一家全球購精選站――GEC（Global Exposition Center）全球進口商品直營中心，又在原物美尚佳舊址“橫空出世”。
這個號稱要鋪進北京的大街小巷，讓消費者不出國門、甚至足不出戶就能淘到全球進口優質商品店，表面上看勢如破竹，但內核暴露出的，是物美對轉型的急切渴望。
但是，物美尚佳的失敗陣痛還尚在眼前，物美GEC要如何避免重蹈覆轍？
用隨意和冒險詮釋自信
盡管物美一再強調，會員店并不是模仿沃爾瑪，但是開業以后，很多人發覺物美尚佳明顯就是山姆會員店和麥德龍模式的套用。更大的問題是，無論是運作管理倉儲會員店的人才，還是確保商品供應的供應商和品牌，物美尚佳一開始就暴露出捉襟見肘的窘態。
沃爾瑪山姆會員店、麥德龍現購自運商場，這兩家外資零售企業在倉儲式會員制商店領域耕耘多年，管理經及商品品類都已非常成熟。對于不在一個等量級的物美而言，團隊管理和市場經驗均不夠完善，尚佳會員店從店內商品管理到人員服務各方面就自然展示出“手生”和粗淺的缺陷。以人才和團隊為核心的倉儲會員店管理資源的匱乏和契合度頗低，成為物美尚佳最致命的一環。
其實，物美尚佳開業之前，物美官方就曾宣稱開業后的物美尚佳SKU大概有8 000個，其中進口商品占比30%。
但是，這個數據最終并未實現。沃爾瑪山姆會員店SKU有5 000個左右，自有品牌商品占一定比例，目標是20%。按照物美實際規劃，尚佳會員店將精選4 000個SKU，主要集中于國內高端品牌和進口品牌，進口商品占比達到20%左右，計劃半年以后達到30%以上。
但是最終，物美尚佳店內SKU目不足3 000個，并且進口產品體現不出優勢。商品重復鋪貨陳列的情況也很明顯。
出現這種情況，按照物美的說法，是遭遇供貨商下架商品等原因所致。但由此可以看出，物美尚佳尚未建成保障倉儲會員店的獨立自主的商品和品牌供應渠道體系，更沒有意識到自有品牌的研發能力，對于一家零售企業的重要性。因為對于倉儲會員超市來說，只有獨立供應鏈、自有品牌建設規模比例到位才可以形成利潤率優勢、競爭優勢、商品周轉優勢。這也是這些年國內及全球零售店、會員店爭相加大自有品牌開發提升力度的重要原因。
此外，物美還強調，會員制的業態有很多種，不一定和沃爾瑪一樣。會員制業態肯定是要體現會員價值。但是，在會員管理方面，物美給人同樣一種隨意模仿和冒險的印象，而并不像創新管理。
沃爾瑪的山姆倉儲會員店中國模式，是每年花費150元就可以成為山姆店的會員。但是，山姆店的商品是為注重生活品質的目標會員精選出來的，針對性、性價比十分顯著。它的目標群體是中產以上階層，營銷走的是高端路線，會員顧客享受比普通大賣場、零售店明顯的低價位和優越的各種服務體驗等。
物美尚佳會員店在不具備成熟的管理經驗、完善的商品結構、完美的服務價值的前提下，倉促復制了沃爾瑪會員店模式，要求顧客先花150元辦會員卡，導致很多顧客認為物美尚佳會員店與超市商品的價格相比，花150元辦會員卡根本不值。
顧客不買賬，表面上是因為物美尚佳的價格上和樓上的美廉美超市及附近其他超市相比并沒有顯著優勢，實際上，這也折射出物美在選擇此處開辦尚佳會員店的失誤。
同一企業兩種不同業態但商品雷同、價格打架的賣場相鄰出現，本身就有點“拿老張的捶搗老張的眼”“自相殘殺”之嫌，關鍵還在于管莊那個位置，無論是居住密度、良好社區配套服務環境、還是交通條件等，說不上偏遠，并不是開設大型倉儲會員店的理想商圈。物美尚佳在選址上觸及了兩個忌諱，與超市大賣場而且還是物美旗下的超市面對面“搶食”。
GEC的動人描述
條條大路通羅馬？
近年來，得益于網絡購物渠道的“海淘”越來越興盛，在一波波興起的海外購物熱潮背后也存在著諸多問題。到貨周期長、貨品丟失損壞、質量無法保障等痛點讓消費者“又愛又恨”，如何讓消費者放心買到優質進口商品？
作為京城零售老大，物美也難以置身事外。強烈的保地位、求突破的意識比那些尋求生存的中小零售企業背負更大壓力。在這樣的訴求下，物美尚佳淪為試驗品。
此刻，物美GEC應運而生。
已經開業的GEC面積達一萬平方米，一大半的面積用于陳列經營進口商品，同時根據不同國家地區和功能著意劃分為亞洲館、歐洲館、澳美非洲館、孕嬰童專賣館、紅酒啤酒專賣館，還有進口的冷凍面點、果蔬、肉類、海鮮、面包等260余個品類，其中海外商品區域5 000平方米，單品數共計5 000多個。場內另外達5 000平方米為國內精選的3500多個倉儲商品經營區域。但是物美對這些商品的定位則是百姓日常所需的民生類商品，包括傳統的各類新鮮食品、糧油沖調、清潔用品、家居生活用品等倉儲商品。
對于那塊5 000平方米的海外商品區域的經營，物美請來了有40多年的零售經驗的外援Mike Julian，負責物美集團進口業務。
物美試圖為這5 000多種跨境商品打造一種接地氣的、客群規劃延伸覆蓋的經營模式，促使GEC擺脫物美尚佳的陰影，避開這種全球購實體店模式與當前線上跨境購、海淘的競爭，竭力張揚放大全球頂尖流行商品、價格親民、實體實物消費體驗這些海淘缺失的各種概念優勢，強化GEC對目標群體的黏性。
但是，外界對GEC的未來顯得有些不那么樂觀。
“GEC現在看起來更像是個大雜燴，未來物美還需要精確調整它的定位，感覺它像是用來做一個進口商品零售店，但是又兼大眾商品倉儲店，順便有一些休閑娛樂體驗點綴，所以這種會員模式總好像怪怪的，很難把握。”
他們評價當初的物美尚佳“應該說的確很失敗”，而今天的GEC只不過是相當于把物美尚佳倉儲會員店分出來更大一部分做了進口商品，然后增加了一些休閑娛樂功能點綴，再換了招牌，僅此而已。
因此，針對GEC業態模式的定位和組合，就它的未來經營硭擔仍有很多現存的未知和疑問待解。
新模式尚待檢驗
1.不可避免的高成本如何化解？
按照物美的經營規劃，GEC辟有休閑娛樂功能區劃，而且每周店內都會安排不同的國內外風情娛樂以及公關活動，如韓國的烹飪表演、菲律賓舞蹈、圣誕節活動等，試圖把這里打造成為一個內容豐富、涵蓋多客層的購物場所，同時更成為一個親子娛樂、全家互動的樂園。此外，GEC還公開保證進口、國產商品以最低價格優惠消費者。
但問題是，這種互動的投資與成本是店方負擔還是另有其人？這種娛樂的規劃與推動是商業投資行為還是純粹的店內活動？無論是店方自辦還是另有投資方，這種活動的成本能否和倡導的低價經營相平衡？
和當前那些動不動跨界、場景、IP的購物中心不同的是，物美單層一個零售賣場，高低階層，國內海外交叉復雜的定位被一個大眾低價的經營定位左右以后，很難再有太大的經營緩沖。如果大量布局的休閑娛樂空間規劃和體驗活動存在，那么店面的坪效如何保持？
2.商品和經營交叉定位，是優勢還是錯亂的弊端？
物美認為，除了5 000平米海外商品精選直營區域，另外5 000平方米為從國內精選的百姓日常所需的民生類商品，共計3 500多個單品，打造將中西方品質生活帶進尋常百姓家的倉儲一站式購齊的賣場模式。
其實，跨境商品、中高端消費、國產生活用品、倉儲會員模式、普通百姓家庭――對于零售業來說，一家賣場很難將這些因素有效、關聯地整合在一起，或者說是撮合在一起。這種探索的確很大膽。但是，在“高成本與低價”“進口商品與普通消費者”之間怎么找到有機的關聯？如何促使這種試圖覆蓋全客層的經營定位帶來不菲效益而保持經營不衰？這些問題都還要時間來檢驗。
筆者不懷疑互聯網時代經營模式的多變與詭異所帶來的“一切皆有可能”；更不懷疑作為首都地方巨量的人口密集和超越市場常規的群體消費能量，一平方米動輒數萬的房價格向人們展示了這個地區超然的潛力。
但是，在一個區區一萬平方米的賣場里，我們的經營資源、不同的購物體驗甚至我們的服務空間，包括那些時時緊張的停車位，是優先向那些駕車前來、期待品質體驗的中高端顧客開放，還是優先向那些目光緊盯國產低價商品的另一個客群開放？
無疑，這種針對不同圈層顧客的資源交叉配置和消費體驗的良好效果保障，是一個難題，也是一對矛盾。
此外，物美期望將來在GEC中的商品，顧客除了能在朝陽路這家店購買以外，物美各超市全球精選專區及多點全球精選頻道均可下單購買。
其實，馬云提及的新零售模式，行業中早已有先行者在成功運作，那就是“多點+物美”模式。
物美與多點在一年多的合作中，雙方采用線上線下統一供應鏈體系，物美為多點提供供應鏈和門店支撐，多點為物美帶來了互聯網技術和運營手段。在去年的“雙十二”交易上，其揀貨及時率達99.42%，O2O妥投率達99.38%（2小時送達），刷新了全零售平臺紀錄。這種線上線下聯合的商業模式，也實現了雙方在用戶、商品及服務等方面實現互通。
那么，這樣的情況下，一個統一透明的商品價格體系如何形成？因為畢竟會員店消費模式和普通零售消費模式是有區別的。
3.曾經的供應鏈痛點，在進口商品經營中獲得優化方案了嗎？
購買進口商品的痛點體驗，就是看不見摸不著。拋開國內倉儲商品不說，5 000個SKU海外直營商品相對需要一個廣泛、縱深、寬闊、宏大且堅固的跨境商品供應鏈。毋庸諱言，某種程度上，當初的物美尚佳可以說是失落于供應鏈的不給力。
物美GEC是北京規模最大的進口商品銷售超級大賣場，物美的目標是要把全球進口商品鋪進北京大街小巷。“物美128家超市”計劃將很快設置專門的進口商品專區，選擇GEC最暢銷的進口商品成立店中店――全球精選店，負責人承諾消費者也可以通過物美多點全球精選頻道下單消費。不置可否，這樣的規劃無疑需要強大的進口商品供應鏈來維持。
但是，進口商品供應鏈始終是零售企業頭疼的難題。因為進口商品直采直營涉及供應鏈透明、產品溯源、物流海外倉等一系列問題。在跨境貿易領域，不同國家地區政策層面的差異也是一個復雜的問題。像GEC這種數千SKU、終端數量龐大的大規模進口商品銷售經營業務模式，采購與供應鏈環節涉及的問題都十分復雜，是物美傳統的供應鏈所無法理解的。
從GEC公開的經營思路來看，圍繞GEC和物美超市全球精選店，它的供應鏈打造必須兼顧低價和品質因素，這是GEC和全球精選店拉動多重客層的手段。但這勢必要求建設一種強勢的自營直采特點的供應鏈模式。
這樣，大規模的海外采購環節及其分支機構、辦事機構應運而生，用于完成去中間化的對接當地的品牌和工廠的工作，從源頭保障商品品質、享有價格優勢、保障穩定及時供應，以此獲得消費者認同。
或許，只有去除進口商品商、中間商等諸多環節，才能在品質、供應、價格、物流、成本等環節獲得優勢和保障，促成物美進口商品的經營在線上線下渠道產生高流量、高用戶群的優勢。換句話說，才能確保能夠以較低成本經營下去。
第7篇：海鮮怎么營銷方案范文
鏈接：宏圖三胞，2000年由現任董事長袁亞非在南京創建，原是一家單一的IT連鎖零售企業，目前轉型為“IT及消費類電子連鎖零售商與服務供應商”，是國內唯一一家連續多年被評為“中國最大IT零售商”的企業。袁亞非創立的“WDM模式”集沃爾瑪的規模采購平價銷售、戴爾的專業定制生產和直銷，以及麥當勞的標準化生產與服務于一體。2005年70家店銷售收入達67億元，2006年105家店銷售收入達103億元，2010年銷售收入超過200億元。2011年，宏圖三胞榮獲中國連鎖商業協會頒發的“零售創新大獎”，總裁陳斌當選為“2011中國信息產業年度經濟人物”。
本文以IT及消費類電子連鎖零售商和服務提供商宏圖三胞為案例，來分析一下有關零售業本質的兩個觀點。
觀點一：分享原則下的零售創新比效率原則下的零售創新更先進；
觀點二：顧客價值＝（收益＋體驗）/價格，顧客價值即零售的本質。
宏圖三胞的分享原則
人們所談的零售創新，多數是在不打破（無力打破）目前不合理的零售市場環境（比如零售商向供應商收取二三十種之多的通道費、廠家根據零售商業績的不同給予比例不同的年終返點從而導致大小零售商之間競爭不公平）的情況下，即在現有的商業模式不變的基礎上，以提高內部效率為目的的一種零售突破，多數表現為激勵創新、管理創新、流程創新等，這樣的日常創新努力比比皆是，它主要是一種“微創新”，依據的是經濟學中的效率原則。
而分享原則，則要求零售商將自己分工所獲的新增收益，同生產商、消費者進行分享，進行一定程度的讓利，讓二者也獲得新的收益，否則二者有什么積極性讓零售商介入呢？這種新的經營理念，具有明顯的外部性、開放性，以新的“多贏”格局為手段，來吸引更多優勢資源進入，拓展出新的贏利方法和空間（這就是經濟學中所說的“激勵相融”的原理），從而實現價值鏈創新和效率的大幅提升。因此分享原則下的零售創新，多表現為商業模式創新。
分享原則下的創新，往往更科學，更愿意考慮價值鏈各方的實際需求的滿足，也就更符合零售業的本質。“中國連鎖經營協會2011零售創新大獎”的獲得者宏圖三胞，即是如此。
那么，宏圖三胞是怎樣實施分享原則的？
它提出了一個公式：“顧客價值＝（收益＋體驗）/價格”，它認為，顧客價值最大化的做法就是分享原則的做法。
一方面，宏圖三胞通過種種業務模式創新，使分母持續變小，即降低成本、價格，提高商品的性價比；另一方面又通過種種業務和服務模式的創新，使分子持續變大，增加顧客的利益和更舒適的體驗，一大一小兩者相除，顧客就會獲得更大的價值，最終實現多贏。
本文的主要內容，即具體闡述宏圖三胞的分母和分子，是如何變小和變大的。
2005年，宏圖三胞70家店的銷售收入做到67億元，2006年105家店的收入做到103億元，2010年200多家店銷售收入過200億元，成為蘋果、聯想、戴爾、惠普、東芝、索尼、佳能、華碩、宏、三星、海爾等數十家國內外著名IT及消費電子企業的重要戰略合作伙伴。宏圖三胞單店銷售額與國內最大的電器連鎖店接近，但營業面積連對方的一半都遠遠不及，足見宏圖三胞整體業務規模、單店產出、供應鏈效率、產品周轉率、服務等關鍵指標均達到了相當高的水平，難怪連年被評為“中國最大IT零售商”。
那么，宏圖三胞究竟是怎么做的？
“直采”+“自營”=零售優勢
首先，必須弄清楚，誰是宏圖三胞的競爭對手？
2012年1月，在對宏圖三胞的采訪中，總裁陳斌對記者直言，宏圖三胞的直接競爭對手，不是以銷售家電為主的蘇寧、國美，作為一家專業銷售電腦及配件的企業，宏圖三胞的競爭對手，是分布在全國各大城市的IT零售賣場，即電腦城。
為什么宏圖三胞視電腦城為競爭對手？這里有整個零售業的背景原因――
中國有數量龐大的日益優秀的生產商，同時也有數量更加龐大的日益優質的消費者，然而，零售業（第三產業）作為連通二者進行交易的渠道，卻十分落后、弱小。因此，一二十年前中國制造業迅速發展之時，制造業只有依靠自建渠道，層層向下延伸至終端，才能擴大銷量，迅速發展。最終形成了目前制造業將勢力范圍延伸到零售業甚至一定程度上控制了零售業的態勢，而未能按經濟學“分工與效率”的原理，形成“制造的歸制造，零售的歸零售”的科學分工，埋下了零供矛盾突出、零售效率低下等一系列隱患……
那么，電腦城的隱患何在？宏圖三胞的優勢又表現在哪些地方？嚴格來說，國內的連鎖企業大致可以分成四種模式：賣場型、聯營型、自營型和自主品牌型。
其中賣場型的主要代表即為電腦城、大市場等業態，主要經營方式是將眾多彼此獨立的小商戶集中在一個大型建筑體內，沒有也無法建立起統一的零售管理體系，它能提供的只是物業管理，收取的是攤位租金和戶外廣告費用，這本質上是商業地產，并不是零售業。
自營型的主要代表為百思買、宏圖三胞等，其經營宗旨是立足于整個零售鏈條，同時服務于供應商和顧客，遵循分享原則，從協調消費效率和生產效率的角度出發，提供最大的零售價值。只有在這樣的原則下，才能夠在降低價格的情況下，同時提供更好的體驗和服務。
自主品牌型的代表則主要為宜家等，場內大多數是宜家的自主品牌，是目前零售連鎖中最為先進的商業形態之一。此外，絕大多數的連鎖企業如蘇寧、國美選擇了偏聯營型的方式，即由廠家或供應商以交納門店租賃費（銷售額扣點、通道費）等方式，進入零售賣場，自行安排人員銷售產品。
宏圖三胞于2000年創立時就完全獨立于廠家的“自營”零售模式，與全球最大家電零售巨頭美國百思買的做法幾乎完全一樣。
比如，產品由商家直接從廠家“買斷經營”，自行定價，廠家不插手商家的經營；所有的促銷員都是自己的員工，而不是廠家派來的人；促銷員接受全面培訓，精通所有產品的功能，能夠公正無偏心地向顧客推薦不同品牌的產品；不再按廠家品牌陳列產品，而是按品類、功能來集中陳列和銷售，便于顧客進行性能比較和選購……自營型模式的種種表現背后，宏圖三胞展現出了以下幾種符合零售本質的優勢――
①可按二三百家店的銷量直接向廠家大規模集中采購，無中間環節的扁平化渠道，使單位成本大大降低；
②基于與各廠家的多年深度合作，與供應商建立快速、及時的供貨機制，大大降低了大規模存貨的風險；同時按照國際、國內各大廠商的新品計劃，第一時間將新品推向市場，獲取最大的第一輪銷售的撇脂利潤；他們通過消費者研究洞悉市場需求動態，與供應商共同規劃商品，定制差異化產品，大大提高了市場供需關系的反應速度和準確性，大幅度避免了浪費；
③信息化管理使宏圖三胞換代快的商品最快地以每七天周轉一次――“像賣海鮮一樣賣電腦”，這正符合IT等消費電子產品升級換代快的需求特點，大大提高資金利用率，向廠家反饋的市場信息也更加及時準確。這個過程中，ERP等信息化手段為企業實現高速信息集成分析提供了幫助；
④把零售作為事業，而不是短期生意，因此更重視實現長期的價值，正規開店，敢于承諾假一賠十、包退包換，發票、專業維修服務等一應俱全，更受顧客歡迎；
⑤坪效很高，面積一兩千平方米，但產品豐富，品類多層次多樣化，IT產品品類每平方米的產出率甚至遠超國內最強的家電零售商……
以上幾種優勢，看似平行，而在現實運營中，卻體現為一種復合效應，充分印證了“零售競爭力即供應鏈能力乘以店面能力”這一連鎖零售規律。宏圖三胞的銷售收入，從2000年的零起步做到2006年的103億元，只用了6年，而且當時只有105家店。顯然，袁亞非志在“做強”。正是由于他專注于對終端的精耕細作，才能以相當于業界同行30％的品類數量、25％的單店面積，創造出相當于同行70％的單店產出。
這就是接近零售本質所帶來的結果。那么，宏圖三胞是如何讓自己做得更深入的？
顧客價值=（收益+體驗）/價格
降低成本讓分母變小
2005年，宏圖三胞拿下華東和上海市場，又出安徽、上山東、下浙江、入福建，對各地的電腦城發起沖擊，所向披靡。2007年進入北京，2008年高層調整，陳斌出任總裁，整個公司更加重視對零售本質（顧客價值）的研究。
一年之后，越來越理性的宏圖三胞創造性地提出了一個公式：“顧客價值=（收益+體驗）/價格”，并以此為核心思想和方法論，制定了一系列的策略――盡一切可能，讓分母變小，讓分子變大，實現“為顧客創造更大價值”――這才是零售業的終極價值和本質所在。
這是一個很容易就能看懂的公式。
首先是讓分母變小。早已被廣泛采用的方法是價格戰，價格戰能向顧客快速提供更高的“性價比”。因此，宏圖三胞并不排斥在產品換代時發動理性的價格戰（它的進貨單價事實上是較低的）。一方面，如果價格戰是基于規模效應提高、供應鏈效率提高、運營效率提高帶來的成本下降，這樣的價格戰即是理性的；另一方面，“IT行業的價格下降是基于新技術對舊技術的大規模貶值”，這是快速的、剛性的價格變化，任何試圖穩住價格的努力都是徒勞的。
在這兩個前提下發動價格戰，就是企業的一種戰略手段。宏圖三胞在對各地電腦城發起進攻時，特別是新開店或節假日，往往會發動理性的價格戰。不過，宏圖三胞更愿意從降低企業成本、提高運營效率的角度來實現價格的降低。
除了利用規模效應降低采購成本，宏圖三胞還主要采用以下幾種辦法降低運營和管理成本――
第一，在發展策略上，宏圖三胞沒有在店面數量上盲目擴張，但同樣的銷售收入，宏圖三胞用更少更小的店面就可以達到。這意味著單店投入產出比更高，在房租、存貨等方面成本更低，由此產生的利潤率空間，能夠幫助企業實現在終端給予消費者更大的、持續性的讓利。
第二，在組織設計上，宏圖三胞一直致力于打造一個更加精練的組織體系。與一些連鎖企業遍布全國的龐大組織體系不同，宏圖三胞在全國只有九大區域，而且在業內率先取消了分公司；管理層級從總部直接管到店面，區域更多扮演在當地貫徹執行總部指令的角色。通過這種組織設計，宏圖三胞在大幅提高管理效率和終端響應速度的同時，迅速降低了員工數量。這也意味著，做到同樣的規模，宏圖三胞只需用更少的人員，總成本也就更低。
第三，在供應鏈方面，宏圖三胞在2009年初開始實踐直供模式：直接從廠家拿貨，通過壓縮供應鏈長度來提升供應鏈效率，從而大幅度降低整體采購成本。目前，宏圖三胞與方正、聯想、惠普、戴爾、華碩、宏、東芝、蘋果等大部分主流廠商達成了直供協議，廠商和消費者，都可以從中得到更多實惠。而直供模式更長遠的價值是，可以倒逼宏圖三胞在需求預測、銷售計劃、產品規劃、定單節奏、到貨準確率等關鍵指標上不斷優化提升。目前，宏圖三胞直品領先對手近6個月時間，而在一些關鍵指標上，至少領先對手12個月。
通過直供，宏圖三胞修正了一個被顛倒了很久的邏輯：“我們不是通過價格出售產品，而是通過產品出售我們的價格”。這種模式就是“價值競爭”。
第四，在信息化方面，宏圖三胞當年的XP系統實施后，總部能夠對近萬種IT產品的動態變化進行實時統計、分析與管理，從而操縱所有賣場產品的實際庫存量和最低銷售價格。庫存準確率達到99.8%，保證了產品庫存下降30%左右的目標實現，加快了周轉，減少了庫房浪費，成本自然大大下降。
而且，最新上馬的SAP系統，更是全面包括了ERP、人力資源管理系統、供應商庫存管理系統、物流管理系統、商業智能管理系統等關鍵模塊，將大幅度提升宏圖三胞的體系競爭力，最終形成效率的大大提高和成本的下降。
以上四方面降低成本的策略和舉措，事實上表現為一種復合疊加效應：“規模帶來比同行更低的采購成本+快速銷售帶來的單位房租和庫存成本更低+更低的組織和管理成本+更低的物流成本（直供）+更低的人力成本+更低的庫存損耗等”，總之每個店各方面成本的降低，在顧客面前，最后就體現為分解在每個產品上的價格，比同行更低，體現為實實在在的高性價比感受，最終，必然促進銷售。
“販賣舒服”讓分子變大
如果說讓分母變小是“以成本為中心”的話，讓分子變大本質上就是“以顧客為中心”，所有的舉措都要以滿足顧客需求、提升顧客體驗價值為出發點。怎樣實現？宏圖三胞說：“販賣舒服”，顧客購物時和購物之后越滿意越舒服，分子就越大。
第一，培養顧客購物時的安全感和信任感。宏圖三胞從創建開始，就將終端店員的管理100%納入自有員工編制（通過單店高產出和供應鏈資源整合消化增加的人力成本），而非各個廠家派駐的促銷員。他們會公正地向顧客提供導購服務，讓顧客在宏圖三胞購物時產生充分的安全感和信任感，并保持專業水準的持續性。
第二，提供大規模的專業技術服務。宏圖三胞是業內唯一一家在所有店面都設立技術服務專區的企業，每家店內都配備了6~10名專職的技術服務工程師，共有獲得國家資質認證的工程師近3000人，約占員工總數的30%（這一比例是業內最高的）。他們可以為客戶提供從安裝、調試、維護到芯片級維修等一系列專業的解決方案。
宏圖三胞為什么如此重視技術服務？
這背后有一個關鍵問題：“當技術進步的速度大大超越消費者學習進步的速度時，在產品與顧客之間就會出現一個越來越大的‘技術鴻溝’，這是每一個IT零售商都無法回避的現實課題”。宏圖三胞第一時間解決了這一問題，它依托既有的連鎖布局，以“1家IT零售店＋X家IT服務站”的捆綁模式，布設了近500家“紅色快車”服務站，而且正在全面轉型，承接社會化IT服務業務，最終目標是國內最大的“專業IT服務供應商”。
第三，第三代PC Mall體驗消費模式。宏圖三胞自2006年以來新開的店，基本全面采用第三代PCMall體驗消費模式，注重現場體驗氛圍的專業性營造，成功地將當代人日常辦公、娛樂休閑等多種生活元素，與不同的產品及應用相結合，形成一個全新的多功能、全景組合的模擬體驗場所。
在第三代PC Mall店面，所有的IT類消費產品，都采用開放式貨架進行真機展示，產品銷售區域將根據商品的關聯用途進行統一的規劃陳列，消費者可以在一個完全自由的空間，隨意地比對同類產品的性能、價格等信息。
此外，店面產品的極大豐富，不僅加大了各傳統品牌IT產品的直供力度，還特別加大了對智能手機、Pad類平板電腦以及其他新、奇、特IT產品及頂級游戲裝備等新一代高端IT產品的引入力度。同時，充分集合中國電信、中國聯通等國內通信運營商、各類系統集成商、軟件供應商等資源優勢，在現場為客戶搭建各類娛樂體驗專區，大大刺激消費者的購買欲，同時也在無形中降低顧客對價格的敏感度。
第四，深度定制。這在行業內是首創。具體來說，宏圖三胞根據它所掌握的最新市場需求，聯合廠商，直接進行新產品的研發設計！為此，宏圖三胞在北京、深圳設立了兩個“產品研發中心”。這套業務模式，在宏圖三胞內部被稱為“短鏈直供”。
第五，還有強調娛樂消費、體驗營銷為主旨的大型高端“DIY體驗中心”。一方面加快“DIY體驗中心”的全國部署，另一方面全方位提高DIY客戶的體驗質量，將宏圖三胞“DIY體驗中心”打造成DIY市場中檔次最高、品類最全、場景最為逼真的專業化場所。目前，越來越多的高端用戶已構成DIY的主力消費群體。“DIY體驗中心”在全國的建立也向大眾顧客充分展示了宏圖三胞的實力。
另外，宏圖三胞場內近50%的產品都是由廠商提供的專供型號。聯想、惠普、戴爾、宏、蘋果、佳能等IT數碼廠商推出的新品都會第一時間進入宏圖三胞，年輕顧客就更愿意到宏圖三胞購物，而且同樣的產品價格，比傳統賣場更具吸引力。
除此之外，宏圖三胞還推出了升級版的會員2.0計劃，推出了“慧買網”（省略），主推“線上放心購物、線下門店包修包退”的服務以及為中小企業提供消費及辦公電子解決方案……
以上種種，不一而足，每一種都是“收益+體驗”的增值。在顧客看來，則是一種系統的“優質產品+增值服務+意外驚喜”的感受，不同的顧客會被不同的服務內容所吸引，同一個顧客在不同時間也會被不同的服務所吸引，長期下來，就會形成良好的綜合品牌體驗、良好的口碑和品牌美譽度。
零售本質的力量擴張
宏圖三胞的顧客價值，就體現為以上所說的，在分子上不斷做加法，在分母上不斷做減法，顧客價值就會越來越大。當然前提是產品質量和服務質量必須優質。而整個企業的綜合價值，此時則體現為“顧客價值×年均單店顧客總數×店面數量”。
零售業失敗的原因多種多樣，但成功的道理總是基本相同，那就是“照顧好顧客”。顧客是最終付錢的人，他們唯一關心的是，這個企業能為我做什么，做得怎么樣。“照顧好顧客”，就是宏圖三胞做得越來越好的原因。
2011年五一前后，宏圖三胞開始全面擴張：一方面，針對現有的華東、長三角等九大成熟區域，加大了對地市級市場的縱深開發，用最短的時間、最快的速度在鎮江、淮安、昆山、江陰、當涂、上虞、寧波、淄博、曲阜等四六級市場新增數十家專業店面，并對近30家成熟店面進行大規模的升級改造，全面推行第三代PC Mall消費模式；另一方面，加快了對湖南、昆明、重慶、成都等中西部新興市場的進駐速度。繼2011年6月28日成功登陸昆明市場，7月8日亮相成都市場以后，7月23日宏圖三胞正式入駐重慶，7月30日落子長沙，益陽店、株洲店、湘潭店、婁底店，相繼開業……