保險公司全面預(yù)算管理問題及對策
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摘要:自2017年以來，保險業(yè)迎來了強監(jiān)管時代，國家對保險公司的經(jīng)營管理提出了更嚴格的要求，保險行業(yè)的競爭也越來越激烈，中小財產(chǎn)保險公司想生存下來、發(fā)展起來，腳下的路顯得荊棘叢生。引進管理會計理念，運用全面預(yù)算管理工具，以此落實公司戰(zhàn)略、促進提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，其重要性與日俱增。本文以中小財產(chǎn)保險公司為研究對象，調(diào)查和分析中小財產(chǎn)保險公司實施全面預(yù)算管理體系中存在的問題或困難，以此尋求有效的應(yīng)對措施或優(yōu)化方案。
關(guān)鍵詞:財產(chǎn)保險公司;全面預(yù)算管理;問題;對策
當前全國范圍內(nèi)財產(chǎn)險保險公司88家，中小財產(chǎn)保險公司占絕大多數(shù)，在身處產(chǎn)品同質(zhì)化、商業(yè)車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現(xiàn)有市場上立足，并保持平穩(wěn)的盈利能力，在市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)的同時，在內(nèi)部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內(nèi)部管理處理好上戰(zhàn)略、計劃、業(yè)務(wù)模式與全面預(yù)算的關(guān)系、整合財務(wù)與非財務(wù)資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經(jīng)營管理能力。
一、保險公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義
全面預(yù)算管理的概念不再贅述，重點強調(diào)“全面”包括的三層含義:一是預(yù)算理念全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產(chǎn)保險公司下設(shè)機構(gòu)多、人員多，在經(jīng)營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預(yù)算的控制，應(yīng)在市場為導(dǎo)向下，對保險公司經(jīng)營活動實施全方位、全過程、全動態(tài)管控，借此來挖掘企業(yè)發(fā)展的空間。
二、保險公司全面預(yù)算管理中存在的問題
(一)管理者認知有偏差有些財產(chǎn)保險公司對全面預(yù)算管理的認識不明確，認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，經(jīng)營層把主要指標確定后，交由財務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門編制就可以確定年度預(yù)測數(shù)了;還有些公司認為預(yù)算沒必要過于復(fù)雜，預(yù)測年度的數(shù)據(jù)根據(jù)上年或近年實際數(shù)或加權(quán)平均數(shù)乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預(yù)算管理的有效開展。
(二)預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標不一致或脫節(jié)一些財產(chǎn)保險公司在日常運營過程中，在對預(yù)算目標進行制定和具體落實時，過多關(guān)注公司的短期利益，側(cè)重力保利潤目標或保費收入目標，難以實現(xiàn)平衡發(fā)展，這樣往往就會導(dǎo)致預(yù)算目標在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。還有一些財產(chǎn)保險發(fā)展戰(zhàn)略不明確、不清晰，則進一步影響預(yù)算目標的確定和落實。
(三)缺乏科學(xué)的全面預(yù)算編制方法以預(yù)測銷售成本為例，一些財產(chǎn)保險公司總公司在預(yù)測銷售成本時，僅憑歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)和區(qū)域市場平均情況預(yù)估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權(quán)匯總后下發(fā)給機構(gòu)，并沒有深入分析所在地區(qū)的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預(yù)算參考依據(jù)，導(dǎo)致總部銷售費用率投放之后出現(xiàn)資源投入了但未達到預(yù)期規(guī)模，或者是雖然保費收入達成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經(jīng)營結(jié)果。
(四)全面預(yù)算指標體系適用性不強有的財產(chǎn)保險公司雖然設(shè)定了較多預(yù)算控制指標，但由于指標針對性不強，使收入與成本、規(guī)模與利潤、業(yè)績與風控等指標在管理上相互失衡，產(chǎn)生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構(gòu)之間對于管控相互脫離，整個預(yù)算控制體系的作用受到嚴重制約，最終形成企業(yè)愿景與公司各部門及下屬各預(yù)算單位利益訴求差異較大，業(yè)務(wù)管理部門高度重視歸口預(yù)算目標，忽視與整體預(yù)算目標的聯(lián)系，預(yù)算單位重視短期目標的實現(xiàn)，忽視與中長期戰(zhàn)略目標的一致性，犧牲規(guī)模與質(zhì)量間的平衡。
(五)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位在有的財產(chǎn)保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務(wù)部門聯(lián)動歸口管理部門在年度預(yù)算額度內(nèi)嚴格執(zhí)行，但不由財務(wù)部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預(yù)算目標聯(lián)動性不強，直接影響預(yù)算目標的達成。上述現(xiàn)象反映出:公司在下達和宣導(dǎo)預(yù)算管理目標時，通常只傳達到了總公司各部門和分公司負責人，但在其內(nèi)部對預(yù)算宣導(dǎo)力度不夠，往往造成具體執(zhí)行層和基礎(chǔ)員工對預(yù)算目標并不了解，對預(yù)算目標的管控對象從哪些維度進行入手，缺乏基本概念。
(六)全面預(yù)算管理的考核機制不健全有的財產(chǎn)保險公司缺乏科學(xué)的預(yù)算考核激勵機制;有的預(yù)算考核與業(yè)績評價結(jié)合不夠，預(yù)算作用不明顯;有的甚至缺失相關(guān)預(yù)算考核激勵機制，這樣一來，預(yù)算工作在財產(chǎn)險公司內(nèi)部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認為預(yù)算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預(yù)算工作落不了地，預(yù)算相關(guān)制度形同虛設(shè)，預(yù)算成了財務(wù)層面的統(tǒng)計預(yù)算，而無法形成公司層面的管控工具。
(七)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)水平有待加強中小財產(chǎn)保險公司由于資本金、業(yè)務(wù)規(guī)模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現(xiàn)在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預(yù)算管理信息化水平很低，預(yù)算編制過程基本上是以Excel表格手工進行，在預(yù)算控制階段，有的公司上線了預(yù)算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。
三、財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施
(一)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念財產(chǎn)保險公司在應(yīng)用全面預(yù)算管理體系時，必須先要把全面預(yù)算體系的內(nèi)涵及意義從上到下進行深入，即從決策層、經(jīng)營管理層、總公司各部門、下屬各預(yù)算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預(yù)算管理是由財務(wù)部門牽頭負責，其他職能管理部門相互協(xié)調(diào)配合才能完成的有機整體。當思想層面達成了共識和統(tǒng)一，并指導(dǎo)行動積極參與到全面預(yù)算的工作當中，才能為全面預(yù)算管理營造充分的內(nèi)部條件。
(二)保證全面預(yù)算目標與財產(chǎn)保險公司發(fā)展戰(zhàn)略一致預(yù)算是落實戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產(chǎn)保險公司的內(nèi)外部環(huán)境、資源等進行有效分析和結(jié)合，實現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的確定，長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標確定后，接著規(guī)劃出3～5年短期的經(jīng)營計劃目標，再來實現(xiàn)對年度預(yù)算的制定和落實，確保經(jīng)營計劃先行，再有預(yù)算目標，預(yù)算不能代替經(jīng)營計劃，應(yīng)與經(jīng)營計劃保持高度一致。
(三)優(yōu)化財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的編制方法對全面預(yù)算目標的確定建議考慮以下因素:股東對預(yù)算目標的預(yù)期、以前年度實際經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響、公司所處發(fā)展階段特點、同行業(yè)財險公司的平均水平、地域差異、開業(yè)時間差異等。以承保利潤預(yù)算為例:對于承保利潤預(yù)算目標的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定公司及各預(yù)算單位的承保利潤目標;對于原保費收入預(yù)算目標的確定可以采用增量預(yù)算法，以上年的實際數(shù)為起點，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標及行業(yè)平均增速、監(jiān)管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預(yù)算，應(yīng)充分考慮監(jiān)管要求、區(qū)域、渠道、人力、險種及對應(yīng)賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預(yù)算法，對銷售人力成本、業(yè)務(wù)推動費、手續(xù)費項目等進行分解和量化，編入預(yù)算科目后，按匯總金額除以對應(yīng)險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預(yù)算法，考慮與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤來合理確定各項目的預(yù)算;對于賠付成本的預(yù)算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發(fā)展水平等來科學(xué)確定各險種賠付水平，再對賠付成本構(gòu)成項目的預(yù)算金額進行量化。
(四)構(gòu)建適用性強的全面預(yù)算指標體系在確定預(yù)算指標時應(yīng)遵循以下原則:一是預(yù)算指標的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致;二是預(yù)算指標必須在關(guān)注企業(yè)財務(wù)指標與業(yè)績的同時，還應(yīng)重視企業(yè)運營過程的管控，合規(guī)經(jīng)營的管控;三是關(guān)注責任與權(quán)利的平衡;四是注重長短期目標的有機結(jié)合。在操作層面，財產(chǎn)保險公司設(shè)定預(yù)算指標時，充分考慮公司戰(zhàn)略目標分解帶來的差異影響，合理制定預(yù)算指標體系，盡可能全面覆蓋經(jīng)營目標的各個關(guān)鍵點以及管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(五)加強全面預(yù)算的執(zhí)行和控制中小財產(chǎn)保險公司公司應(yīng)加強全面預(yù)算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)化跟蹤和監(jiān)控，進行數(shù)據(jù)匯總，將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)進行對比，對偏差進行分析，找出偏差的原因，并將結(jié)果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經(jīng)營管理的方向，圍繞目標精準施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現(xiàn)金流的預(yù)算目標的管控上，應(yīng)進行月度控制。
(六)全面落實預(yù)算執(zhí)行考評機制預(yù)算考評機制是預(yù)算管理流程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小財產(chǎn)保險公司應(yīng)逐步建立和完善嚴格的全面預(yù)算考評體系，對有關(guān)預(yù)算指標進行不斷細化并明確其清晰的指標釋義及科學(xué)的計算公式。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核標準和考核辦法，有效落實各級預(yù)算管理責任單位及各個責任人的經(jīng)濟目標責任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學(xué)合理的綜合績效考評機制，通過對公司預(yù)算考評的獎優(yōu)罰劣，以促進經(jīng)營目標的達成。
(七)努力搭建預(yù)算管理信息平臺在互聯(lián)網(wǎng)時代，財產(chǎn)保險公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財產(chǎn)保險公司平衡好各個信息化項目支出水平，重視全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，盡早提上日程，盡快實現(xiàn)預(yù)算管理由粗放型向內(nèi)控集約型的轉(zhuǎn)變，助力公司早日實現(xiàn)全面預(yù)算管理，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標保駕護航。
四、結(jié)束語
綜上所述，財產(chǎn)保險公司尤其是中小財產(chǎn)保險公司，想要有效提升其綜合競爭力，必須認識到全面預(yù)算管理在經(jīng)營活動中的重要性。面對全面預(yù)算管理具體落地過程中仍存在的問題或困難，應(yīng)在實踐中結(jié)合實際，從預(yù)算管理框架、預(yù)算執(zhí)行過程、預(yù)算編制、預(yù)算考核、系統(tǒng)建設(shè)等多維度入手，找出問題所在，積極探索解決方案，不斷強化全面預(yù)算管理的建設(shè)，為中小財產(chǎn)保險公司經(jīng)濟效益最大化及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供堅實的保障。
參考文獻:
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作者：魏瓊 單位：長江財產(chǎn)保險股份有限公司