企業(yè)精益成本管理的研究

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一、精益成本管理的基本思路

首先思考如何確保成本降低目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在總結(jié)原有經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不斷完善和創(chuàng)新，通過延伸成本預(yù)算管理，將成本預(yù)算范圍擴(kuò)大到了辦公費(fèi)、會議費(fèi)、招待費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)等非生產(chǎn)性費(fèi)用上，切實(shí)把成本管理提高到了一個新的水平。其次擴(kuò)大了預(yù)算管理覆蓋面，提高了準(zhǔn)確度。在成本管理上實(shí)施了“成本預(yù)算管理、單項(xiàng)成本分析、細(xì)化三級核算”為主要內(nèi)容的精細(xì)化管理方式。形成了一個縱向到底，橫向到邊的成本交互管理網(wǎng)絡(luò)，并且制定了嚴(yán)格的工作流程，細(xì)化了節(jié)點(diǎn)上人員的權(quán)利和責(zé)任。從而達(dá)到了“事先預(yù)算，事中控制，事后分析考核”的閉合管理流程。尤其是發(fā)揮了科室在精益成本管理中的專業(yè)化優(yōu)勢，走出了以技術(shù)創(chuàng)新大幅度降低成本的新路子。

二、具體實(shí)施方法

2.1前期成本策劃是精益成本管理的基礎(chǔ)。精益成本管理的目的是降低成本消耗，所以車集選煤廠在前期進(jìn)行總體成本策劃時，將成本中的洗煤加工成本和期間費(fèi)用都納入控制范圍內(nèi)，采取不同的目標(biāo)和管理方式進(jìn)行控制，將商品煤生產(chǎn)過程中發(fā)生的生產(chǎn)材料、工資、電費(fèi)、修理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用消耗都定義在策劃范圍之內(nèi)。以噸煤工資、噸煤材料、噸煤電費(fèi)的方式將材料、電費(fèi)、工資與生產(chǎn)車間商品煤產(chǎn)量質(zhì)量相掛鉤，通過內(nèi)部市場、績效考核的方式嚴(yán)控成本。

2.2中期的成本目標(biāo)分解是精益成本管理的重點(diǎn)。為保證成本策劃目標(biāo)的完成，制定《洗選加工制造成本管理辦法》、《全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，編制了洗煤加工制造成本控制明細(xì)表、管理及銷售費(fèi)用控制明細(xì)表。其中管理費(fèi)用及銷售費(fèi)用控制計(jì)劃按照上年度消耗總量下降10%編制計(jì)劃。管理制度將可控成本部分與有關(guān)管理科室、生產(chǎn)車間責(zé)任掛鉤，各生產(chǎn)車間按照經(jīng)營部門下達(dá)的材料費(fèi)用、電費(fèi)指標(biāo)，油料消耗分解到班組，并制定相應(yīng)的管理辦法。形成一個橫向控制到邊（指有關(guān)業(yè)務(wù)科室），縱向控制到底（廠-科室-車間-班組）的縱橫交互管理網(wǎng)絡(luò)。

2.3過程中交互管理是精益成本管理的關(guān)鍵。精益成本管理的精髓就是過程中的交互管理，它在各個環(huán)節(jié)中不斷消除不為產(chǎn)品增值的作業(yè)，有效進(jìn)行全過程、全方位的對成本的使用進(jìn)行控制，是降低成本消耗的主要抓手。一是通過及時優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整洗選工藝，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最優(yōu)。強(qiáng)化現(xiàn)場管理，努力搞好各系統(tǒng)間的綜合平衡和協(xié)調(diào)工作，保證煤流系統(tǒng)和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證商品煤質(zhì)量和商品煤綜合回收率，努力實(shí)現(xiàn)安全、生產(chǎn)、效益的最佳結(jié)合。二是通過加強(qiáng)煤質(zhì)管理，把煤質(zhì)目標(biāo)與管理者、職工個人收入掛鉤，并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，將產(chǎn)品質(zhì)量壓力傳遞到職能科室、生產(chǎn)車間和一線員工身上，確保商品煤批批合格，杜絕煤質(zhì)糾紛。三是通過對生產(chǎn)過程控制、最終產(chǎn)品裝運(yùn)等不同階段細(xì)化考核，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量效益的目標(biāo)管理。

2.4三級內(nèi)部市場核算降成本。選煤廠確立了廠、車間、班組三級經(jīng)濟(jì)核算體系，形成了以廠為控制中心、車間（科室）為重要環(huán)節(jié)、班組為核算基礎(chǔ)的全員、全過程、全方位的成本管理架構(gòu)，激活了體制和機(jī)制活力，最大限度地挖掘了成本控制潛力。推行合同成本目標(biāo)管理，在車集選煤廠內(nèi)部指標(biāo)承包中，將材料、電力等可控制的成本按噸煤指標(biāo)考核，按超節(jié)的20%對責(zé)任部門及車間、班組、個人進(jìn)行獎罰。以績效考核進(jìn)行成本管理，根據(jù)廠職能科室、生產(chǎn)車間的工作性質(zhì)，將成本納入考核，按其當(dāng)期完成情況進(jìn)行考核個人工資，獎金按得分進(jìn)行掛鉤，兌現(xiàn)當(dāng)期收入。

三、精益成本管理的實(shí)施效果

通過科學(xué)合理的生產(chǎn)組織、成本超前管理，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均超計(jì)劃完成目標(biāo)。特別是洗煤加工費(fèi)較上年同期降低10%，管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中的非生產(chǎn)性支出較上年同期相比降低11.39%。通過精益成本管理，形成“精于內(nèi)部市場核算”、“運(yùn)用管理精髓”、“掌握技術(shù)精華”、“追求質(zhì)量精品”、“精通營銷之道”、“保持精密關(guān)系”的“六精”、“細(xì)化分解和落實(shí)”、“細(xì)控成本管理”、“細(xì)化制度編制和實(shí)施”、“細(xì)化職能和崗位”的“四細(xì)”精益成本管理思路和方法。

作者：趙亞玲 單位：河南龍宇能源股份有限公司