電子商務企業人力資源管理效能評估
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摘要：本研究以電子商務企業人力資源管理效能為研究對象，通過文獻研究、理論推理、問卷調查、專家訪談等方法，借鑒BSC與OKR理論，構建了基于HR三支柱模型的電商企業人力資源管理效能評估體系。該體系為我國諸多電子商務企業改善并提升其人力資源管理效能提供了新的模式與思路。
關鍵詞：電子商務企業；人力資源管理效能評估；HR三支柱
引言
隨著經濟的快速發展，電子商務企業的經營發展方式也在不斷發展，其HR在企業中角色也在不斷變化。以較為知名的電子商務企業，如亞馬遜、阿里巴巴、唯品會等為例，其均開始在企業內推行人力資源三支柱模型，其人力資源部門不僅承擔著傳統的職能性工作，也開始在各個業務部門承擔關注部門員工管理與組織發展的責任，參與制定企業戰略并促進戰略的實施。雖然還有很多中小型電商企業沒有選擇HR三支柱模型作為HR部門的結構基礎，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE體現了電子商務企業業務發展趨勢下的人力資源部門新角色與職責，以此作為切入點進行評估有利于解決很多企業仍存在的人力資源管理方式粗放、管理效能評估不完善等問題。本文在HR三支柱模型基礎上，根據電子商務企業人力資源發展與評估的實際需求，構建了電子商務企業人力資源管理效能評估指標體系，它的實施不僅有利于企業管理，更會幫助企業確定其戰略目標并為其可持續發展提供支持。
1、人力資源管理效能評估與HR三支柱模型
1.1人力資源管理效能的界定
不同學者對人力資源管理效能的界定不同，主要從兩個角度：一是側重于員工對HRM的主觀感知與評價，另一種則是側重于HR管理活動帶來的實際產出與結果。企業的HRM效能，既包括HRM實踐對組織績效、環境和戰略部署等方面的影響，還包括人力資源服務的接受者，如業務部門主管、員工對HRM活動的滿意度。
1.2HR三支柱模型理論
20世紀80年代，DaveUlrich教授在《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書中，第一次提出了四角色模型，以倡導人力資源角色的轉變，提出人力資源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常職能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力資源業務合作伙伴(HRBP)、人力資源共享服務中心(HRSSC)和人力資源領域專家(HRCOE)三大支柱，三者各司其職，既相互支持、彼此區別又相互聯系。
1.3HR三支柱在電商行業的典型應用
阿里巴巴作為中國最大、最具有代表性與影響力的電商企業，對其人力資源投入了極大的關注。電子商務靈活多變，業務部門不斷增加，組織變革速度不斷加快，其不僅需要組織靈活，更需要保持員工活力，為了更好的適應組織結構、經營模式與范圍的變更，更好地管理人力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴的人力資源管理模式逐漸向三支柱模式轉變。阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是業務線上轉移過來的業務部門的HR通才，其熟悉業務并且能夠比較深入地了解人和事，對事業群進行組織變革推動和服務支撐，并負責組織文化環境的建設。阿里巴巴根據事業群的大小與部門規模進行大政委和小政委的數量分配，每個小政委負責部門內一些二級組織單元的全HR模塊。COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等部分構成，主要對組織的整體人力資源政策的制定與實施方式負責，對組織的發展與組織文化建設負責。其SSC的工作多涉及外包員工，多為基本的職能性人事業務：包括針對員工的服務呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等。
2、基于HR三支柱的電子商務企業HRM效能評估
指標設計三支柱模型較好地解決在電子商務企業在發展過程中所遇到的各類人力資源精細化和專業化問題，如業務部門間薪酬體系的多樣性與公平性、人才快速補充與人才儲備、針對性的人員培訓與開發問題等。構建基于三支柱的HRM效能評估模型，就是根據電子商務企業的實際需求，結合三支柱模式對其進行歸類、整理與展望，進而衡量其各方面人力資源管理活動對企業和其員工的影響及反饋。在此理念下，本文將電子商務企業中有關HRBP的管理活動的需求歸納為客戶管理維度，有關HRSSC的管理活動的需求歸納為運營管理維度，有關HRCOE的管理活動的需求歸納為制度管理維度。
2.1客戶管理維度評估指標劃分
在現階段的電子商務企業，一般基于不同的業務范圍會有較多的業務部門，各個業務部門之間存在績效差異與競爭，其主營業務、工作強度的不同導致其人力資源需求的不同，這就要求特色化的人力資源管理模式，HR應快速與業務部門主管建立聯系、保持溝通并解決電商專業人才缺失與培養的相關問題，進而推動組織績效的進步。根據其具體需求及HRBP下HR的具體職能，結合平衡計分卡與OKR理論，將其維度劃分為：主管滿意度、人才管理、業務貢獻和組織內部環境建設四個二級指標。在此基礎上：(1)將主管滿意度分為：員工關系融洽程度、人力資源部溝通效率、員工突發事件處理能力與員工健康與安全關注度四個三級指標，用于衡量各業務單元管理者或企業各部門主管對人力資源管理部門在業務跟進過程或日常中是否可以有效管理員工關系，解決員工矛盾及心理問題，提升員工工作狀態，及時反饋與溝通問題的滿意程度；(2)將人才管理分為：關鍵崗位上崗率、核心人才儲備率、核心人才離職率、高學歷員工比例與高職稱和技能等級員工比例五個三級指標，衡量人力資源管理者根據組織的發展需要與實時的用人需要，培養和管理核心員工、降低核心員工的離職率，進一步培養內部人才隊伍的能力，是人力資源對組織成長與發展的實際貢獻；(3)將業務貢獻分為：業務增長率、人均營業收入、人均成本與人均利潤四個三級指標，衡量人力資源管理活動對業務團隊或公司所經營的業務的貢獻；(4)將組織內部環境建設分為：企業文化建設、組織內部交流環境與組織工作環境品質三個三級指標，是衡量人力資源工作者營造良好氛圍以促進組織良性、穩定發展，加深個人與組織之間的聯系的能力與實際的效果。
2.2運營管理維度評估指標劃分
電子商務靈活多變，需要快速對出現的問題進行處理與反饋，其快速地工作節奏要求同速度的人力資源管理活動的支持，HR應該全面而快速地應對組織問題，并為員工提供各項基本服務，這與HRSSC的管理理念相符合。HRSSC的實際管理效果在于提升組織運營的有效性，即HR管理活動為組織和員工提供的基礎服務的效果。因此，根據平衡計分卡與OKR理論，將對SSC相關工作的效能評估劃分為響應速度和服務質量兩個二級指標。在此基礎上，結合電子商務企業的實際需求：(1)將響應速度分為：薪酬與福利的計量發放效率、組織招聘效率和組織培訓效率三個三級指標，衡量人力資源管理部門快速而準確地處理組織事務性、輔助性活動的能力；(2)將員工服務質量分為：員工數據管理、外派人員服務、員工投訴率與員工服務效率四個三級指標，即衡量HRSSC提供給員工的基礎服務的質量。
2.3制度管理維度評估指標劃分
HR不僅應服務于業務部門、服務于員工日常需求，同時也肩負著為組織設計人力資源戰略規劃、人力資源制度與政策的職責。電子商務企業面對組織結構的快速變革，應該保證配套的人力資源規劃與政策的支持，保證各項制度的合理性，并加強人性化管理，以避免員工感受到不公和怠慢，進而加劇人才流失。根據實際需求，結合HRCOE的具體職能，我們可以發現，電子商務企業要對HR設計方案的適用性及實際運行效果進行評價，既要評價其工作實際可量化效果，又要注意作為直接承受者的員工的滿意度。該維度的評價應注重與企業的戰略發展相關，緊扣主題。結合平衡計分卡與OKR理論，將其劃分為：戰略規劃、人力資源制度與員工滿意度三個二級指標。在此基礎上：(1)將戰略規劃分為:人力資源規劃匹配性、職位體系合理性與人力資源管理工作流程的順暢程度三個三級指標，衡量人力資源規劃與企業戰略之間的匹配度、契合度，職位體系和工作流程在實際使用中的效用，全面衡量其大方向是否滿足組織發展的戰略需要；(2)將人力資源制度分為：人崗匹配度、薪酬水平的內部一致性、薪酬水平的外部競爭性、培訓效果評價、績效計劃完成率、績效考評制度合理程度與員工職業生涯規劃的合理程度七個三級指標，衡量人力資源管理的各大事務管理模塊的制度與政策的實際運行效果；(3)將員工滿意度分為：員工對薪酬的滿意度、員工對績效考核制度的滿意度、員工對培訓的滿意度與員工對自身職業生涯規劃的滿意度五個三級指標，從員工的角度出發，了解其作為COE所涉及的方案的直接履行者，對各個人力資源制度的實行效果與模塊管理效果的直接評價。
2.4評估指標體系的評估流程
在評估電子商務企業的人力資源管理效能時，評價型指標建議設置為李克特五級量表，企業可以在每級評分上制定適合自己企業的標準，然后進行打分。量化型指標在評價過程中，可以參照同行業的實施標準，一般來說，在行業平均值接近值或平均值以上為佳。
3、結論與不足
3.1研究結論
本研究綜合HR三支柱模型理論，結合電子商務企業的實際情況與需求，在HRBP、HRCOE以及HRSSC三大中心的基礎上，劃分出三個一級指標：客戶管理、運營管理與制度管理，并依據BSC理論與OKR理論在一級指標下，將其劃分為九個二級指標：主管滿意度、人才管理、業務貢獻、組織環境建設、響應速度、服務質量、戰略規劃、人力資源制度與員工滿意度。在此基礎上，結合相關人力資源角色理論，創造性的提出了基于三支柱的HRM效能評估指標體系，并以此為依據設計了問卷進行調查，驗證了該評估指標的體系的科學性和實用性。
3.2研究不足
本研究的主要不足之處在于：沒有對各級指標的重要程度進行區分，沒有針對不同的評價維度設置合理的分值計算公式和各級指標的權重，沒有根據公司的規模與發展階段進行指標分析，不利于衡量公司的HRM效能水平在行業內同階段公司內的排名情況。
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作者：周文成 李宏偉 謝曉茹 高小惠 葉貽森 單位：現就職于南京郵電大學管理學院
