中小國企母子公司財務管理淺議

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摘要：對中小國企母子公司財務中存在的問題進行分析，提出了相關(guān)管理措施，有助于全面落實國有企業(yè)八項規(guī)定，推動國有企業(yè)健康發(fā)展。本文主要對國有企業(yè)特別是創(chuàng)立運營時間較長的中小型國企集團化改革后，在國家對于國有資產(chǎn)管理要求愈加嚴格背景下，如何整改自身存在的歷史遺留問題，建立適應新形勢下的國有集團化企業(yè)財務管理機制進行淺析與探討。

關(guān)鍵詞：中小國企;母子公司;財務管理措施

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，國企作為國家經(jīng)濟建設(shè)的“國家隊”和中堅力量，集團化改革對推動國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整、發(fā)展壯大國有經(jīng)濟具有重大意義。中小型國企在整個國民經(jīng)濟中占比頗重，特別是存續(xù)時間達幾十年的老國企，其財務管理機制探究起來更具意義。進一步強化國企集團內(nèi)部財務管理監(jiān)督，培養(yǎng)樹立現(xiàn)代財務管理理念，充分發(fā)揮財務管理在集團科學管理中的作用，構(gòu)建適應新形勢要求的國有企業(yè)集團財務管理體制愈加重要。

1集團公司與集團財務管理的定義

集團企業(yè)是根據(jù)一定目的結(jié)合起來，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同規(guī)范，由母子公司及其他成員企業(yè)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團財務管理是為了實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，整合和發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。

2國企集團改革后財務管理中存在的主要問題

2.1戰(zhàn)略目標缺乏統(tǒng)一性。隨著國企集團成員企業(yè)數(shù)量的增多，成員公司之間存在的利益沖突也在逐漸加大，這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)相近或相鄰的集團公司中尤為明顯。子公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團整體發(fā)展目標不一致，子公司為了自身利益最大化，加強自身經(jīng)營的能力，各自為政，同業(yè)競爭，搶奪資源，造成集團大而不強。這種現(xiàn)象在集團對子公司的分權(quán)管理中最為明顯，子公司作為獨立法人具有對于籌資、融資、投資、抵押擔保等重大經(jīng)營決策的權(quán)力，這種獨立行為如果未實施集團審批程序，不僅會導致子公司的個體行為失控，還使得集團資源未能得到有效利用，從而造成集團整體財務風險和經(jīng)營風險。2.2財務管理、內(nèi)控機制待完善。國企集團企業(yè)母子公司間具體管理模式存在很大差別，很多集團注重整體戰(zhàn)略，對子公司沒有與之相適應的全面細致的財務目標。子公司財務人員僅限于執(zhí)行集團財務的指令性計劃，財務工作只限于財務核算上，忽視了存在的漏洞和弊端，隨著集團企業(yè)規(guī)模逐漸增大，內(nèi)部機構(gòu)增多，與之相匹配的內(nèi)部控制制度不完善，不能嵌入子公司每個有可能存在的風險點，相應的監(jiān)督意識不強，那么一旦超過企業(yè)的容忍度很可能給整體帶來致命的打擊。2.3預算管理體系不健全。集團公司具有一個管理多層次、經(jīng)營多元化的組織形式，預算管理往往缺乏科學系統(tǒng)性，集團層面的全面預算管理具有全面和宏觀性，子公司相對集團整體具有微觀和局部性，集團站在整體戰(zhàn)略角度對子公司的預算指標存在偏差，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程缺少預算調(diào)整。2.4財務協(xié)同度較低，信息脫節(jié)。集團母子公司之間財務協(xié)同度較低，也由于母子公司行業(yè)差別，導致財務具體遵循的會計核算方法、核算流程不一，財務管理基礎(chǔ)參差不齊，往往存在扭曲會計信息的風險，這主要是因為：子公司在財務核算中，先考慮的是自身利益，其會根據(jù)自身情況制定一套較為合理的核算方式，且由于產(chǎn)業(yè)不同，自然核算方法也會不同，再加上母公司并未制定統(tǒng)一的核算標準，所以在財務控制上會存在諸多問題，進而使得最終結(jié)果存在較大偏差。另外，子公司在提交詳細、完整的財務報表后，母公司只是對其進行表面審查，并未達到深入剖析，這也在一定程度上降低了財務控制的統(tǒng)一性和規(guī)范性。

3協(xié)調(diào)母子公司財務沖突的具體措施

3.1運用預算管理把控經(jīng)營方向。推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能，這是國企改革的戰(zhàn)略目標。中小型國企要實現(xiàn)上述目標，就不能隨意配置資源、盲目擴張投資，必須以母公司為基干，牢牢咬住主營業(yè)務領(lǐng)域，沿主營業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈配置上、下游資源(即設(shè)立子公司)，必須對照要求，堅決從負面清單里撤出資源，上下一致，統(tǒng)一共識，編制行之經(jīng)年，經(jīng)得起推敲，可持續(xù)發(fā)展中長期發(fā)展戰(zhàn)略。在這個大戰(zhàn)略下，企業(yè)財務管理戰(zhàn)略要具有統(tǒng)一性、規(guī)范性、強制性、科學性，財務管理戰(zhàn)略更要先行提速，要圍繞集團公司總體發(fā)展目標，由母公司牽頭，根據(jù)總體預算編制及風險評估工作，采用混合(上下結(jié)合)的預算編制方式，考慮集團公司特別是子公司的各自特點和實際狀況編制年度預算方案。對于子公司，設(shè)立科學合理的預算指標，加強績效考核管理，定期檢查預算執(zhí)行情況，對子公司實施激勵和獎罰措施，充分調(diào)動各子公司的主觀能動性，推行全面預算管理，從而促進集團實現(xiàn)價值最大化。3.2構(gòu)建標準化財務管理體系。標準化管理，是提升企業(yè)管理水平和核心競爭力的手段，財務管理作為企業(yè)核心管理工作之一，借助標準化這個工具，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務管理思路，按照協(xié)調(diào)、優(yōu)選、統(tǒng)一的原則，制定母、子公司統(tǒng)一的財務管理及工作的程序和標準，建立起來的財務管理標準化體系，可以統(tǒng)一組織財務管理的基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)依法理財、依法治企、規(guī)避風險、提高效益。從功效上看，中小型國企在母子公司平臺間實現(xiàn)采取管理標準化，可以有效提高從業(yè)人員專業(yè)水平和責任意識，可以在較短時間內(nèi)更正“傳統(tǒng)管理、傳統(tǒng)方式”帶來的落后思維，可以有效降低企業(yè)資源浪費。個人淺見，中小型國企母子公司標準化的財務管理體系，應該包括以下幾項具體工作：一是崗位設(shè)置標準化。母子公司的財務管理人員崗位設(shè)置應該做到相互呼應、相互對照、相互連接，要有統(tǒng)一的崗位設(shè)置標準和指數(shù)控制要求，要能夠?qū)崿F(xiàn)相互補充。從預防職務犯罪和財務風險控制角度考慮，集團企業(yè)財務管理人員必須按年限實行崗位交流。二是工作流程標準化。母子公司所有財務管理人員按照標準化崗位制定相應的統(tǒng)一崗位職責和工作流程，所有工作人員要按統(tǒng)一的工作標準和流程完成上級交辦工作和同層級間協(xié)作，加強崗位責任，嚴格崗位監(jiān)督，形成上下聯(lián)動、相互牽制，分工明確、責任到人的財務標準化流程，提高財務工作的效率和質(zhì)量。三是數(shù)據(jù)處理標準化。對于所有相關(guān)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)痕跡，要按照管理授權(quán)，分層級按統(tǒng)一標準進行區(qū)分。采用電子方式錄入的賬目數(shù)據(jù)，要有統(tǒng)一的格式和存儲方式，并按照管理層級做好保密工作。四是通用平臺標準化。企業(yè)采用的財務管理軟、硬件設(shè)備要采用同一產(chǎn)品、同一平臺，要相互之間兼容共通，做到一體化、一致化。各類財務數(shù)據(jù)的存儲和抓取，在一個管理層級中要互聯(lián)互通，高一層級必須能夠順暢地向下輻射，形成“縱向到底、橫向到邊”的整體系統(tǒng)。在系統(tǒng)的購置和搭建過程中，要有基于一個基干，子系統(tǒng)即插即用，可持續(xù)拓展的規(guī)劃思路。五是決策執(zhí)行標準化。賬務處理、資金調(diào)度、權(quán)限變更、預算審批等財務管理指令在上下級間、平級間的傳遞、落實、反饋過程、報告內(nèi)容、時限要求、經(jīng)辦責任人要有標準，要做到快速、準確、無誤、責任可倒查。3.3搭建資金統(tǒng)一管理體系。資金是企業(yè)的血液，更是財務管控的關(guān)鍵，資金集中管理可以優(yōu)化集團整體資源配置，增強融資與償債能力，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率，并降低由于子公司獨立對外融資、抵押、擔保帶來的財務風險。現(xiàn)在大型企業(yè)集團普遍設(shè)立集團財務公司，具體可以采用總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，集團企業(yè)成員單位銀行賬戶由集團統(tǒng)一核準。資金收入統(tǒng)一集中到集團范圍內(nèi)形成集團現(xiàn)金池，應根據(jù)實際情況，財務公司經(jīng)授權(quán)后資金統(tǒng)一支付，從而實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，財務公司對子公司收支嚴密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化。另外就是遵循收支兩條線的原則：設(shè)置資金收入和支出賬戶。其中的收入賬戶負責資金收入及業(yè)務資金劃走；而支出賬戶則負責公司各項預算支出以及撥款資金的接收和控制。每日存入到收入賬戶中的資金將會自動劃到母公司的資金賬戶中，而集團下?lián)艿南嚓P(guān)資金款項則會直接打入子公司的支出賬戶內(nèi)，公司可按照每日的撥款金額進行資金預算，以保證子公司各項業(yè)務的運轉(zhuǎn)。3.4加大審計力度，嚴格風險管理。審計作為財務管理中較為重要的一個環(huán)節(jié)，對于集團企業(yè)發(fā)展有著重要意義。審計工作開展的合理性能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中存在的問題，并有針對性地制定合理解決措施，加強管理效果，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益水平。為此，根據(jù)集團治理結(jié)構(gòu)進一步完善監(jiān)督體系，形成公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層相互制約、相互監(jiān)督，對子公司經(jīng)營活動的合法合理性，會計資料真實完整性，以及預算執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督，嚴格控制財務風險，加強風險管控。完善內(nèi)部審計職能，充分保障審計部門的獨立性、權(quán)威性，加大審計力度，開展專項審計和年度審計。同時還可以通過與第三方監(jiān)管平臺的合作，提升財務核算、審計、內(nèi)控工作水平，做好預算及風險評估工作，且對企業(yè)運營中存在的問題進行及時解決和控制，從而促進經(jīng)營活動的順利進行，推動集團的穩(wěn)定發(fā)展。3.5協(xié)同建立科學管理機制。政策層面上，國家財政、國資部門需做好部門間的溝通和協(xié)調(diào)工作，不斷完善業(yè)務指導和財務監(jiān)督工作，從而更好地推動國有企業(yè)監(jiān)管工作的持續(xù)進步。審計部門在日常工作中，要將企業(yè)財務審計監(jiān)督工作作為重要內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)要求完成國有資產(chǎn)經(jīng)營審計等多種專項審計工作，其可確保國有企業(yè)財務監(jiān)督工作的有效落實和執(zhí)行。再者，紀檢監(jiān)督部門需采取有效措施加強國有企業(yè)的反腐倡廉，同時積極開展指導和監(jiān)督工作，全面落實國有企業(yè)八項規(guī)定，推動國有企業(yè)健康發(fā)展。

4結(jié)語

國有企業(yè)，特別是老國有企業(yè)在完成改造邁進集團化發(fā)展的新軌道后，隨之建立的財務管理新機制必須與國有企業(yè)圍繞主營業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈科學合理配置各項資源，由以往的粗放型、指令化管理向精細化、主動型管理的轉(zhuǎn)變相適應。建立較為完善科學的財務管理機制，提高集團管控水平，最大限度地發(fā)揮集團資源的協(xié)同效益，為國企集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供強有力的內(nèi)部支撐，對發(fā)展和壯大國有經(jīng)濟具有重大意義。

參考文獻

[1]蘇美鳳.國有企業(yè)財務管理存在的問題及對策[J].財經(jīng)界,2011(22).

[2]王平.集團企業(yè)財務集中管理的問題研究[J].會計之友,2012(23).

作者:朱麗 單位:承德市廣通燃料投資有限責任公司